現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練績效管理水平自測績效管理水平自測績效管理水平自測答案（略）1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5績效管理水平自測答案（略）1、A10/B5/C06、A10/績效管理水平自測分析（略）80-100分你深知績效評估的策略和方法，能夠公正地評估下屬的成績與不足，讓人心悅誠服。50-75分你真誠求實，只要再稍加注意些方式、方法，便能使評估工作更有效，建議你參加一個現(xiàn)代績效管理培訓(xùn)班，補充一些專業(yè)技巧。45分以下你有多處不足，必須立即改進，以免再犯錯誤。最好系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績效管理方面的知識。績效管理水平自測分析（略）80-100分你深知績效評估的課程目標(biāo)1、績效管理概論2、績效管理程序3、績效管理分工4、績效管理實踐5、績效管理制度6、績效管理發(fā)展趨勢課程目標(biāo)1、績效管理概論1、績效管理概論1.1績效管理的含義1.2績效考核的含義1.3績效管理的作用1.4績效考核的目的1、績效管理概論1.1績效管理的含義1.1績效管理的含義績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動。績效管理是一個管理循環(huán)（PDCA）績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理≠績效考核1.1績效管理的含義績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的1.2績效考核的含義績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標(biāo)達成情況進行定性的或者定量的評價過程。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核針對的是目標(biāo)的達成情況績效考核不是終點，而是手段1.2績效考核的含義績效考核指的是組織的管理者通過某種手段案例分析：A辦事處的績效管理案例分析：A辦事處的績效管理1.3績效管理的作用對公司“企業(yè)”的含義對主管幫助建立績效伙伴關(guān)系對員工加強了解自己的職責(zé)和目標(biāo)1.3績效管理的作用對公司PerformanceManagement：AProgressReport，HarvardBusinessReview

Juan博士研究顯示，使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有：更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強的股票表現(xiàn)更高的股票價值PerformanceManagement：AProgrHEWITT1994調(diào)查HEWITT1994調(diào)查1.4績效考核的目的直接目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)組織對員工的績效考評的反饋對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；為員工的薪酬決策提供依據(jù)對招聘選擇和工作分配的決策進行評估了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息

——美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其1.4績效考核的目的直接目的：1.4績效考核的目的有效溝通路線清楚對變化態(tài)度教練文化合作精神責(zé)任感企業(yè)特點最終目的:建立高績效文化建立高績效文化的七個「C」1.4績效考核的目的有效溝通路線清楚對變化態(tài)度教練文化合2、績效管理程序2.1績效管理的橫向程序2.2績效管理的縱向程序2、績效管理程序2.1績效管理的橫向程序2.1績效管理的橫向程序（PDCA）制訂績效計劃分解公司目標(biāo)P執(zhí)行績效計劃監(jiān)控/輔導(dǎo)/糾偏D執(zhí)行情況評估績效考核/反饋C總結(jié)與運用總結(jié)/運用/改進A2.1績效管理的橫向程序（PDCA）制訂績效計劃分解公司目績效管理的PDCA循環(huán)PDCAPDCA績效管理的PDCA循環(huán)PDCAPDCA2.2績效管理的縱向程序自上而下分解績效目標(biāo)公司總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)公司總業(yè)績分公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績自下而上進行績效考核2.2績效管理的縱向程序自上而下分解績效目標(biāo)公司總目標(biāo)分公3、績效管理分工3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.3HR部門的責(zé)任3、績效管理分工3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.3HR部門的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并向直線部門推廣；在自己部門認真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題、批評和建議，記錄、積累資料，提出改進措施和方案；根據(jù)考績結(jié)果，進行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。3.3HR部門的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并向4、績效管理實踐

—PDCA循環(huán)展開4.1

Plan：制訂績效目標(biāo)4.2

Do：執(zhí)行績效計劃4.3

Check：績效考核4.4

Action：總結(jié)與運用4.5

員工績效管理模型4、績效管理實踐

—PDCA循環(huán)展開44.1

Plan：制訂績效目標(biāo)4.1.1績效目標(biāo)的來源4.1.2績效目標(biāo)的要求4.1.3績效目標(biāo)的種類4.1.4績效目標(biāo)衡量4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.6績效目標(biāo)設(shè)定4.1.7制訂目標(biāo)步驟4.1Plan：制訂績效目標(biāo)4.1.1績效目標(biāo)的來源4.1.1績效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)客戶的意見同事的意見下屬的意見職位說明書上期未完成的目標(biāo)特定問題的改善市場/同行/對手4.1.1績效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)職位說明書要素公司或部門職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績效指標(biāo)職位說明書要素公司或部門職位說明書范例范例一：（超級鏈接：500強職位說明書）范例二：（超級鏈接：PS職位說明書）職位說明書范例范例一：（超級鏈接：500強職位說明書）4.1.2績效目標(biāo)的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound4.1.2績效目標(biāo)的要求SMARTSpecific4.1.3績效目標(biāo)的種類短期目標(biāo)與長期目標(biāo)老產(chǎn)品毛利額/新產(chǎn)品銷售額結(jié)果性目標(biāo)與未來性目標(biāo)市場占有率/客戶滿意度財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)銷售增長率/ISO內(nèi)審未達標(biāo)項外部目標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)客戶滿意度/員工滿意度必須達成目標(biāo)與期望達成目標(biāo)4.1.3績效目標(biāo)的種類短期目標(biāo)與長期目標(biāo)4.1.4績效目標(biāo)衡量定量衡量定性衡量4.1.4績效目標(biāo)衡量定量衡量定量衡量數(shù)量質(zhì)量成本時間可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、故障率等相對指標(biāo)定量衡量數(shù)量可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、故障定性衡量客戶接受——權(quán)威主管批準(zhǔn)——權(quán)威同事/客戶反饋——他人專家/委員會認可——權(quán)威定性衡量客戶接受——權(quán)威衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時，要堅決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級主管介入、委員會）衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時間用※※費用※※任務(wù)4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時間用※※費用※※任務(wù)4.1.7制訂目標(biāo)步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BSC）逐層溝通、分解KPI找出每個崗位的KRA補充每個KRA對應(yīng)的KPI（應(yīng)與戰(zhàn)略一致）補充內(nèi)、外部的客戶意見補充上期績效改進目標(biāo)主管與員工溝通、修改、定稿、簽字業(yè)務(wù)部門存檔，HR部門備案4.1.7制訂目標(biāo)步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BS什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是職位說明書中所定義的主要職責(zé)。KPI（KeyPerformanceIndex）關(guān)鍵績效指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreasKRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍KRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域職責(zé)彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)市場地位工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者實作演練：找出KRA/KPI根據(jù)你目前所在的部門及職位，找出自己的KRA以及KPI（超級鏈接）實作演練：找出KRA/KPI根據(jù)你目前所在的部門及職位確定公司KPI舉例確定公司KPI舉例分解公司的KPI到部門分解公司的KPI到部門分解部門KPI到崗位分解部門KPI到崗位確定KPI的簡單方法訪談法問卷法確定KPI的簡單方法訪談法現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練講義課件KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)別核心職能部門別核心職能崗位別核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別開發(fā)核心職能依職位別開發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位說明部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)專案管控因素職責(zé)調(diào)查績效調(diào)查KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組4.2

Do：執(zhí)行績效計劃監(jiān)控指導(dǎo)糾偏4.2Do：執(zhí)行績效計劃監(jiān)控4.3

Check：績效考核4.3.1績效考核內(nèi)容（考什么）4.3.2績效考核方法（用什么方法考）4.3.3績效考核周期（多長時間考）4.3.4績效考核維度（誰來考）4.3.5績效考核等級4.3.6績效考核結(jié)果分布4.3.7固定工資與浮動工資的比例4.3.8績效考核量表設(shè)計4.3.9績效考核步驟4.3.10績效考核應(yīng)注意的問題4.3.11績效考核的信度和效度4.3Check：績效考核4.3.1績效考核內(nèi)容（考考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素工作業(yè)績（5-6個）注意團隊績效與個人績效的關(guān)系工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用獎金——工作業(yè)績獎罰——工作態(tài)度（收銀員長短款）調(diào)薪/晉升——工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用獎金——工作業(yè)績彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）書面報告法評定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目標(biāo)管理法（MBO：ManagementByObjective）行為觀察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為錨定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）關(guān)鍵事件法（CI：CriticalIncidents）考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）主要方法介紹分級法簡單分級法（IndividualRanking）交替分級法（GrouporderRanking）配對分級法（PairedCaparison）書面報告法評定量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)主要方法介紹分級法目標(biāo)管理法（MBO）舉例目標(biāo)管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級的設(shè)定最好為5級（Forexample：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級（Forexample：

CocaCola）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）考核等級的設(shè)定最好為5級（Forexample：PHLIP考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊固定工資與浮動工資的比率4：63：72：81：9固定工資與浮動工資的比率4：6考核量表范例范例一：范例二：考核量表范例范例一：考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板銷售部門考核量表設(shè)計模板一般員工考核表模板（見資料）主管員工考核表模板（見資料）核表考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）負責(zé)軟件的概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼和內(nèi)部測試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點是什么？（找到KRA）（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時完成任務(wù)，就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么軟件工程師考核量表設(shè)計模板

2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計算機出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責(zé)一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質(zhì)等也對整個團隊的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個關(guān)鍵點的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）軟件工程師考核量表設(shè)計模板2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關(guān)鍵點如何進行細化？（提煉KPI）（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問卷法確定）1、重要任務(wù)（按時完成任務(wù)）50%

工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時工作（10%）軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占軟件工程師考核量表設(shè)計模板

2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計劃、備份源程序、技術(shù)保密六項平均分配3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配軟件工程師考核量表設(shè)計模板2、崗位工作（工作習(xí)慣）25軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化（見附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù)-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態(tài)度-----員工互評（相關(guān)模板見資料）軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù)-----直接上級軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能開發(fā)語言工具數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)開發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計詳細設(shè)計測試設(shè)計編碼設(shè)計軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）工程進度是否達到預(yù)期進度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績工程進度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的K銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI

（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率工作能力對行業(yè)知識、競爭對手的了解對公司產(chǎn)品或方案、營銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測能力銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KP考核的維度直接上級同級同事被考評者自身直接下級外界客戶外界專家360度考核的維度直接上級360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國電報電話公司等何時使用通常在一定層次以上；適合團隊式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評估的角度不同：業(yè)績（上級/客戶）、行為（上級/同事）、能力（上級/客戶）、管理（下級）。360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì)如何選擇維度公司的企業(yè)文化評估的步驟評估前的培訓(xùn)收集客戶意見收集同事、下屬意見員工自評主管評估與員工約好面談時間員工閱讀評估結(jié)果面談簽字歸檔評估的步驟評估前的培訓(xùn)考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門）強制分布考核結(jié)果分布自然分布為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性不利于各層級間的溝通；不利于績效改進；失去激勵作用；沒達到培訓(xùn)的目的。考績面談的藝術(shù)考績面談注意的七種人考績面談反思為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來，落實績效改進計劃。考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級進步不大的下級年長、資格老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內(nèi)向的下級脾氣暴躁的下級鼓勵上進，不要許愿開誠布公，商討換崗尊重，肯定過去，謀劃出路分析原因，對癥下藥，忌一棍子打死耐心開導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策不斷啟發(fā)，征詢意見，促進溝通多傾聽，少反駁，齊分析，找辦法考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對方的談話，將心比心。傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱考績面談反思是否說明面談的目的？是否較好地傾聽？是否較好地（開放式、封閉式）提問？是否認可員工的優(yōu)點？員工是否感覺到被認可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺到有不足？員工是否主動提出改進方法？是否表示支持員工的改進？有沒有給員工承諾？考績面談反思是否說明面談的目的？績效考核應(yīng)注意哪些問題？寬嚴錯誤暈輪效應(yīng)相似性錯誤近期錯誤趨中誤差壓力誤差偏見誤差馬太效應(yīng)績效考核應(yīng)注意哪些問題？寬嚴錯誤如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：①不因所用考核方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；②一定時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同。方法：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對考核的重視程度；②對各級考評者進行教育與培訓(xùn)；③整個考核程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；④指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項目、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任明確公開；⑥把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系。如何保證考核的信度和效度？考核的信度如何保證考核的信度和效度？考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關(guān)程度。方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設(shè)計正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標(biāo)；④加強對考核者的培訓(xùn)。如何保證考核的信度和效度？考核的效度4.4

Action：總結(jié)與運用考核結(jié)果應(yīng)用員工績效影響因素模型員工績效問題的主要原因員工績效問題的解決方案員工績效改進計劃4.4Action：總結(jié)與運用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎金績效工資薪資調(diào)整人事任免（晉升、輪崗）績效反饋培訓(xùn)??????考核結(jié)果如何應(yīng)用？一次性獎金權(quán)威機構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查權(quán)威機構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查員工績效影響因素模型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）員工績效影響因素模型P=F（SOME）員工績效問題的主要原因組織問題：缺乏計劃或責(zé)任對行為的懲罰障礙能力不足結(jié)果的缺乏信息缺乏缺乏動力或不愿意工作沒有工具知識/技能缺乏缺乏激勵/獎勵員工績效問題的主要原因組織問題：缺乏計劃或責(zé)任信息缺乏員工績效問題的解決方案提供履行職責(zé)的信息培訓(xùn)提供清晰的反饋為執(zhí)行者提高反饋的時效性工作輔助/工作支持明確工作職責(zé)提供實踐機會提供相應(yīng)的工具員工績效問題的解決方案提供履行職責(zé)的信息反思：貴公司員工績效問題診斷反思：貴公司員工績效問題診斷績效改進計劃（PIP：PerformanceImprovementPlan）對象針對一段時間業(yè)績突然滑坡的正式員工實施30-60天有明確的書面計劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動及加薪結(jié)果回歸正常辭退、換崗、降級績效改進計劃（PIP：PerformanceImprovTheEconomicsandSocialCostsofLow—PerformanceCultureTheEconomicsandSocialCosts4.5員工績效管理模型組織/部門當(dāng)年目標(biāo)員工職位說明書上年度員工考評信息員工當(dāng)年度績效規(guī)劃持續(xù)的員工績效跟蹤即時反饋中期績效考評工作指導(dǎo)員工當(dāng)年度績效考評員工日常工作表現(xiàn)記錄員工當(dāng)年目標(biāo)達成狀況

內(nèi)外部客戶反饋信息下年度績效再規(guī)劃人事決策：薪資福利業(yè)績獎懲、升遷/輪調(diào)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等組織下年度業(yè)務(wù)目標(biāo)員工下年度發(fā)展計劃4.5員工績效管理模型組織/部門員工職位上年度員工考評信息5、績效管理制度5.1制訂績效考核制度的要點5.2績效考核制度范例5、績效管理制度5.1制訂績效考核制度的要點5.1制訂績效考核制度的要點5.1制訂績效考核制度的要點5.2績效考核制度范例范例一：（超級鏈接）范例二：（超級鏈接）5.2績效考核制度范例范例一：（超級鏈接）6、績效管理發(fā)展趨勢6.1現(xiàn)代績效管理將取代傳統(tǒng)績效管理6.2平衡計分卡（BSC）思想成為主導(dǎo)6、績效管理發(fā)展趨勢6.1現(xiàn)代績效管理將取代傳統(tǒng)績6.1現(xiàn)代績效管理/傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別6.1現(xiàn)代績效管理/傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別6.2平衡計分卡（BSC）的主要思想起源BalanceScoredCard90年代由哈佛商學(xué)院羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立。含義是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，將財務(wù)測評指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進展的管理體系。實質(zhì)是一套財務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、程序?qū)虻木C合管理體系。6.2平衡計分卡（BSC）的主要思想起源小節(jié)：績效管理成功六大關(guān)鍵必須把績效管理作為企業(yè)管理的核心必須與戰(zhàn)略緊密結(jié)合必須兼顧短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部等各項目標(biāo)的達成必須重視溝通在整個過程中的作用必須以改進績效建立高績效文化為目的必須從始至終讓員工參與小節(jié)：績效管理成功六大關(guān)鍵必須把績效管理作為企業(yè)管理的核心謝謝大家！歡迎提問謝謝大家！歡迎提問謝謝1月-2310:59:0110:5910:591月-231月-2310:5910:5910:59:011月-231月-2310:59:012023/1/610:59:01謝謝12月-2216:18:1716:1816:1812演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練績效管理水平自測績效管理水平自測績效管理水平自測答案（略）1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5績效管理水平自測答案（略）1、A10/B5/C06、A10/績效管理水平自測分析（略）80-100分你深知績效評估的策略和方法，能夠公正地評估下屬的成績與不足，讓人心悅誠服。50-75分你真誠求實，只要再稍加注意些方式、方法，便能使評估工作更有效，建議你參加一個現(xiàn)代績效管理培訓(xùn)班，補充一些專業(yè)技巧。45分以下你有多處不足，必須立即改進，以免再犯錯誤。最好系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績效管理方面的知識。績效管理水平自測分析（略）80-100分你深知績效評估的課程目標(biāo)1、績效管理概論2、績效管理程序3、績效管理分工4、績效管理實踐5、績效管理制度6、績效管理發(fā)展趨勢課程目標(biāo)1、績效管理概論1、績效管理概論1.1績效管理的含義1.2績效考核的含義1.3績效管理的作用1.4績效考核的目的1、績效管理概論1.1績效管理的含義1.1績效管理的含義績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動。績效管理是一個管理循環(huán)（PDCA）績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理≠績效考核1.1績效管理的含義績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的1.2績效考核的含義績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標(biāo)達成情況進行定性的或者定量的評價過程。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核針對的是目標(biāo)的達成情況績效考核不是終點，而是手段1.2績效考核的含義績效考核指的是組織的管理者通過某種手段案例分析：A辦事處的績效管理案例分析：A辦事處的績效管理1.3績效管理的作用對公司“企業(yè)”的含義對主管幫助建立績效伙伴關(guān)系對員工加強了解自己的職責(zé)和目標(biāo)1.3績效管理的作用對公司PerformanceManagement：AProgressReport，HarvardBusinessReview

Juan博士研究顯示，使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有：更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強的股票表現(xiàn)更高的股票價值PerformanceManagement：AProgrHEWITT1994調(diào)查HEWITT1994調(diào)查1.4績效考核的目的直接目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)組織對員工的績效考評的反饋對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；為員工的薪酬決策提供依據(jù)對招聘選擇和工作分配的決策進行評估了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息

——美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其1.4績效考核的目的直接目的：1.4績效考核的目的有效溝通路線清楚對變化態(tài)度教練文化合作精神責(zé)任感企業(yè)特點最終目的:建立高績效文化建立高績效文化的七個「C」1.4績效考核的目的有效溝通路線清楚對變化態(tài)度教練文化合2、績效管理程序2.1績效管理的橫向程序2.2績效管理的縱向程序2、績效管理程序2.1績效管理的橫向程序2.1績效管理的橫向程序（PDCA）制訂績效計劃分解公司目標(biāo)P執(zhí)行績效計劃監(jiān)控/輔導(dǎo)/糾偏D執(zhí)行情況評估績效考核/反饋C總結(jié)與運用總結(jié)/運用/改進A2.1績效管理的橫向程序（PDCA）制訂績效計劃分解公司目績效管理的PDCA循環(huán)PDCAPDCA績效管理的PDCA循環(huán)PDCAPDCA2.2績效管理的縱向程序自上而下分解績效目標(biāo)公司總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)公司總業(yè)績分公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績自下而上進行績效考核2.2績效管理的縱向程序自上而下分解績效目標(biāo)公司總目標(biāo)分公3、績效管理分工3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.3HR部門的責(zé)任3、績效管理分工3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.1領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.2主管的責(zé)任3.3HR部門的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并向直線部門推廣；在自己部門認真執(zhí)行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題、批評和建議，記錄、積累資料，提出改進措施和方案；根據(jù)考績結(jié)果，進行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。3.3HR部門的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善考核制度，并向4、績效管理實踐

—PDCA循環(huán)展開4.1

Plan：制訂績效目標(biāo)4.2

Do：執(zhí)行績效計劃4.3

Check：績效考核4.4

Action：總結(jié)與運用4.5

員工績效管理模型4、績效管理實踐

—PDCA循環(huán)展開44.1

Plan：制訂績效目標(biāo)4.1.1績效目標(biāo)的來源4.1.2績效目標(biāo)的要求4.1.3績效目標(biāo)的種類4.1.4績效目標(biāo)衡量4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.6績效目標(biāo)設(shè)定4.1.7制訂目標(biāo)步驟4.1Plan：制訂績效目標(biāo)4.1.1績效目標(biāo)的來源4.1.1績效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)客戶的意見同事的意見下屬的意見職位說明書上期未完成的目標(biāo)特定問題的改善市場/同行/對手4.1.1績效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)職位說明書要素公司或部門職位任職資格（最底、期望）溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績效指標(biāo)職位說明書要素公司或部門職位說明書范例范例一：（超級鏈接：500強職位說明書）范例二：（超級鏈接：PS職位說明書）職位說明書范例范例一：（超級鏈接：500強職位說明書）4.1.2績效目標(biāo)的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound4.1.2績效目標(biāo)的要求SMARTSpecific4.1.3績效目標(biāo)的種類短期目標(biāo)與長期目標(biāo)老產(chǎn)品毛利額/新產(chǎn)品銷售額結(jié)果性目標(biāo)與未來性目標(biāo)市場占有率/客戶滿意度財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)銷售增長率/ISO內(nèi)審未達標(biāo)項外部目標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)客戶滿意度/員工滿意度必須達成目標(biāo)與期望達成目標(biāo)4.1.3績效目標(biāo)的種類短期目標(biāo)與長期目標(biāo)4.1.4績效目標(biāo)衡量定量衡量定性衡量4.1.4績效目標(biāo)衡量定量衡量定量衡量數(shù)量質(zhì)量成本時間可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、故障率等相對指標(biāo)定量衡量數(shù)量可以是收入、利潤等絕對指標(biāo)，也可以是增長率、故障定性衡量客戶接受——權(quán)威主管批準(zhǔn)——權(quán)威同事/客戶反饋——他人專家/委員會認可——權(quán)威定性衡量客戶接受——權(quán)威衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時，要堅決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級主管介入、委員會）衡量指標(biāo)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.5績效目標(biāo)周期4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時間用※※費用※※任務(wù)4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式完成花※※時間用※※費用※※任務(wù)4.1.7制訂目標(biāo)步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BSC）逐層溝通、分解KPI找出每個崗位的KRA補充每個KRA對應(yīng)的KPI（應(yīng)與戰(zhàn)略一致）補充內(nèi)、外部的客戶意見補充上期績效改進目標(biāo)主管與員工溝通、修改、定稿、簽字業(yè)務(wù)部門存檔，HR部門備案4.1.7制訂目標(biāo)步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BS什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）關(guān)鍵成果區(qū)域?qū)M織績效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是職位說明書中所定義的主要職責(zé)。KPI（KeyPerformanceIndex）關(guān)鍵績效指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)；也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreasKRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA職責(zé)范圍KRA與KPI的關(guān)系圖總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域職責(zé)彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)市場地位工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感KRA彼得?德魯克的KRA定位架構(gòu)創(chuàng)新生產(chǎn)率利潤實物金融資產(chǎn)管理者實作演練：找出KRA/KPI根據(jù)你目前所在的部門及職位，找出自己的KRA以及KPI（超級鏈接）實作演練：找出KRA/KPI根據(jù)你目前所在的部門及職位確定公司KPI舉例確定公司KPI舉例分解公司的KPI到部門分解公司的KPI到部門分解部門KPI到崗位分解部門KPI到崗位確定KPI的簡單方法訪談法問卷法確定KPI的簡單方法訪談法現(xiàn)代績效管理實務(wù)操練講義課件KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)別核心職能部門別核心職能崗位別核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門別開發(fā)核心職能依職位別開發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職位目的職位內(nèi)容職位規(guī)范職位環(huán)境職位說明部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)專案管控因素職責(zé)調(diào)查績效調(diào)查KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖公司使命愿景目標(biāo)策略組4.2

Do：執(zhí)行績效計劃監(jiān)控指導(dǎo)糾偏4.2Do：執(zhí)行績效計劃監(jiān)控4.3

Check：績效考核4.3.1績效考核內(nèi)容（考什么）4.3.2績效考核方法（用什么方法考）4.3.3績效考核周期（多長時間考）4.3.4績效考核維度（誰來考）4.3.5績效考核等級4.3.6績效考核結(jié)果分布4.3.7固定工資與浮動工資的比例4.3.8績效考核量表設(shè)計4.3.9績效考核步驟4.3.10績效考核應(yīng)注意的問題4.3.11績效考核的信度和效度4.3Check：績效考核4.3.1績效考核內(nèi)容（考考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素工作業(yè)績（5-6個）注意團隊績效與個人績效的關(guān)系工作態(tài)度工作能力要素權(quán)重考慮在組織中所處的位置考慮結(jié)果的應(yīng)用考一些什么內(nèi)容？內(nèi)容要素考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用獎金——工作業(yè)績獎罰——工作態(tài)度（收銀員長短款）調(diào)薪/晉升——工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用獎金——工作業(yè)績彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）書面報告法評定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目標(biāo)管理法（MBO：ManagementByObjective）行為觀察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為錨定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）關(guān)鍵事件法（CI：CriticalIncidents）考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）主要方法介紹分級法簡單分級法（IndividualRanking）交替分級法（GrouporderRanking）配對分級法（PairedCaparison）書面報告法評定量表法（GRS）關(guān)鍵事件法（CI）適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)主要方法介紹分級法目標(biāo)管理法（MBO）舉例目標(biāo)管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級的設(shè)定最好為5級（Forexample：PHLIPS）優(yōu)（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級（Forexample：

CocaCola）優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）考核等級的設(shè)定最好為5級（Forexample：PHLIP考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核考核周期的設(shè)定考核周期長短的利弊固定工資與浮動工資的比率4：63：72：81：9固定工資與浮動工資的比率4：6考核量表范例范例一：范例二：考核量表范例范例一：考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板銷售部門考核量表設(shè)計模板一般員工考核表模板（見資料）主管員工考核表模板（見資料）核表考核量表的設(shè)計模板舉例軟件工程師考核量表設(shè)計模板軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）負責(zé)軟件的概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼和內(nèi)部測試工作。第2步：工作的關(guān)鍵點是什么？（找到KRA）（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）1、按時完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時完成任務(wù)，就會造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么軟件工程師考核量表設(shè)計模板

2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計算機出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責(zé)一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質(zhì)等也對整個團隊的協(xié)調(diào)有很大的影響。第3步：每個關(guān)鍵點的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）軟件工程師考核量表設(shè)計模板2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關(guān)鍵點如何進行細化？（提煉KPI）（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問卷法確定）1、重要任務(wù)（按時完成任務(wù)）50%

工作量及完成情況（50%）、技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時工作（10%）軟件工程師考核量表設(shè)計模板第1項占50%，第2項和第3項各占軟件工程師考核量表設(shè)計模板

2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計劃、備份源程序、技術(shù)保密六項平均分配3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配軟件工程師考核量表設(shè)計模板2、崗位工作（工作習(xí)慣）25軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化（見附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。軟件工程師考核量表設(shè)計模板第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù)-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態(tài)度-----員工互評（相關(guān)模板見資料）軟件工程師考核量表設(shè)計模板重要任務(wù)-----直接上級軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能開發(fā)語言工具數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)開發(fā)能力需求調(diào)研產(chǎn)品策劃開發(fā)策劃系統(tǒng)設(shè)計詳細設(shè)計測試設(shè)計編碼設(shè)計軟件工程師工作能力KPI專業(yè)技能網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）工程進度是否達到預(yù)期進度要求工作質(zhì)量工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護客戶關(guān)系客戶是否滿意工作規(guī)劃是否具有計劃、組織能力協(xié)調(diào)溝通在施工過程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績工程進度工程質(zhì)量工程成本客戶滿意度工作能力專業(yè)能力計劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力溝通能力網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的K銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）銷量是否完成了公司的銷售任務(wù)效益回款情況、利潤情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關(guān)系是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力銷售部門考核量表設(shè)計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI

（工作態(tài)度方面的KPI略）工作業(yè)績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率工作能力對行業(yè)知識、競爭對手的了解對公司產(chǎn)品或方案、營銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動、技巧的策劃力談判能力內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力銷售預(yù)測能力銷售部門考核量表設(shè)計模板2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KP考核的維度直接上級同級同事被考評者自身直接下級外界客戶外界專家360度考核的維度直接上級360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國電報電話公司等何時使用通常在一定層次以上；適合團隊式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；評估的角度不同：業(yè)績（上級/客戶）、行為（上級/同事）、能力（上級/客戶）、管理（下級）。360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹如何選擇維度公司的企業(yè)文化公司的規(guī)模公司的管理模式員工的素質(zhì)如何選擇維度公司的企業(yè)文化評估的步驟評估前的培訓(xùn)收集客戶意見收集同事、下屬意見員工自評主管評估與員工約好面談時間員工閱讀評估結(jié)果面談簽字歸檔評估的步驟評估前的培訓(xùn)考核結(jié)果分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布（小部門）強制分布考核結(jié)果分布自然分布為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性不利于各層級間的溝通；不利于績效改進；失去激勵作用；沒達到培訓(xùn)的目的。考績面談的藝術(shù)考績面談注意的七種人考績面談反思為什么一定要將考核結(jié)果反饋？結(jié)果反饋的必要性考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點；反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來，落實績效改進計劃。考績面談的藝術(shù)側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級進步不大的下級年長、資格老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內(nèi)向的下級脾氣暴躁的下級鼓勵上進，不要許愿開誠布公，商討換崗尊重，肯定過去，謀劃出路分析原因，對癥下藥，忌一棍子打死耐心開導(dǎo)，不潑冷水，闡明政策不斷啟發(fā)，征詢意見，促進溝通多傾聽，少反駁，齊分析，找辦法考績面談注意的七種人優(yōu)秀的下級傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對方的談話，將心比心。傾聽的藝術(shù)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱考績面談反思是否說明面談的目的？是否較好地傾聽？是否較好地（開放式、封閉式）提問？是否認可員工的優(yōu)點？員工是否感覺到被認可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺到有不足？員工是否主動提出改進方法？是否表示支持員工的改進？有沒有給員工承諾？考績面談反思是否說明面談的目的？績效考核應(yīng)注意哪些問題？寬嚴錯誤暈輪效應(yīng)相似性錯誤近期錯誤趨中誤差壓力誤差偏見誤差馬太效應(yīng)績效