畢業(yè)論文PAGEPAGE16畢業(yè)論文作者：學(xué)號：系部：專業(yè)：人力資源管理題目：大中型企業(yè)中人職不匹配問題的研究指導(dǎo)者：評閱者：年月目錄TOC\o"1-2"\h\z\u畢業(yè)論文中文摘要 1畢業(yè)論文外文摘要 2一、人職匹配 3（一）人職匹配的定義 3（二）人職匹配的原則 4（三）人職匹配的意義 6（四）人職匹配的相關(guān)理論 6二、大中型企業(yè)中的人職不匹配問題及原因分析 8（一）大中型企業(yè)中的人職不匹配問題 8（二）大中型企業(yè)中的人職不匹配問題的原因分析 11三、大中型企業(yè)中人職不匹配問題的對策 12（一）從企業(yè)方面分析 12（二）從員工個人方面分析 13四、論文總結(jié)與展望 14參考文獻 15致謝 16畢業(yè)論文中文摘要隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，而企業(yè)中的職位數(shù)量隨著企業(yè)規(guī)模的擴大也在不斷的增長之中。但在我們的現(xiàn)實社會中，由于各種各樣原因的存在，企業(yè)中人職不匹配的現(xiàn)象也越來越嚴(yán)重。尤其在大中型企業(yè)中，因為職位本身的價值比較大，如果不能為其招聘到合適的人才，那么這個職位就失去了它存在的意義，職位的價值得不到發(fā)揮，因此而產(chǎn)生的企業(yè)的損失就可能比較大。綜上所述，如何做到人職匹配使職位發(fā)揮出它本身的價值進而為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益是擺在所有企業(yè)管理人員尤其是大中型企業(yè)管理人員面前的一道難題。本文從人職匹配的含義、原則、意義和相關(guān)理論部分出發(fā)，并在總結(jié)歸納出大中型企業(yè)中人職不匹配現(xiàn)象的基礎(chǔ)上，有針對性地分析了產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因，并且針對這些原因提出了相應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵詞：人職匹配；職位價值；任職要求分析；畢業(yè)論文外文摘要 Title:AresearchonpeoplemismatchthejobsinlargeandmediumenterprisesAbstract:Witheconomicdevelopment,enterprisesaregettingbigger,whilethenumberofpositionsinbusinessexpansionasthebusinessisconstantlygrowing.Butinourreality,becauseoftheexistenceofavarietyofreasons,thephenomenonthatpeoplemismatchthejobsbecomesmoreandmoreseriousintheenterprises.Especiallyinlargeandmediumenterprises,becauseofthebigvalueoftheirpositions,ifcan’trecruittherightpeopleforthepositions,thenthesepositionswilllosttheirmeaningofexistenceandthelossofbusinessmayberelativelylarge.Tosumup,howtorecruittherightpeopleforthepositionsisaproblemthatplacesinthemanagersofallenterprises,especiallyinlargeandmedium-sizedenterprises.Thisarticlefromthemeaningofpeople-jobmatching,theprinciples,thesignificanceandrelevancetheorypartofpeople-jobmatchingandanalyzethereasonsofphenomenonthatinlargeandmedium-sizedenterprisesandatlastweputforwardcorrespondingcountermeasuresforthesereasonsbasedonthethesereasons.Keywords:peoplejobmatching；valueofthejobs；jobrequirementsanalysis；隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大，企業(yè)中的職位也越來越多，為了發(fā)揮出每個職位的價值，企業(yè)的人事部門就需要為每個職位招聘合適的人才。但由于現(xiàn)實中各種各樣原因的存在，人事部門并不能為每個職位都找到與其要求匹配的人才，于是就產(chǎn)生了人職不匹配的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的常見表現(xiàn)是：一方面,部門負責(zé)人抱怨下屬能力太差、不符合職位的要求,有些職位在部門內(nèi)甚至在整個組織內(nèi)都找不到合適的人,連續(xù)換了幾個人都不能勝任;另一方面,員工也常常抱怨自己的能力和水平在所任職的職位上得不到有效發(fā)揮,悲嘆英雄無用武之地,以至于漸漸失去工作動力、消極怠工。人職不匹配通常會給企業(yè)帶來諸如人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重、組織效率低下、關(guān)鍵職位的員工離職率高等一系列的問題。因此,提高企業(yè)人力資源管理中人職匹配的效率已經(jīng)成為迫切需要解決的問題。尤其在大中型企業(yè)中，因為職位本身的價值比較大，如果不能為其招聘到合適的人才，那么這個職位就失去了它存在的意義，從而產(chǎn)生的對企業(yè)的損失就可能比較大。因此，如何做好人職匹配從而使職位發(fā)揮出它本身的價值就成了擺在所有企業(yè)管理人員尤其是大中型企業(yè)管理人員面前的一道難題。一、人職匹配（一）人職匹配的定義人職匹配有兩層含義:一是指某個人的能力完全能勝任該職位的要求，即所謂人得其職；二是指職位所要求的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。人職匹配的核心是使人和職位的匹配達到最合理的狀態(tài)，即人在此職位上能發(fā)揮最大的作用，與此同時,職位也能給人以最大的滿足王立華.企業(yè)人崗匹配問題探析[J].王立華.企業(yè)人崗匹配問題探析[J].\t"result2"中國電力教育，2009（6）任職要求分析組織職位設(shè)計任職要求分析組織職位設(shè)計調(diào)配輪換等動態(tài)匹配效益產(chǎn)出招聘與人職匹配人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配輪換等動態(tài)匹配效益產(chǎn)出招聘與人職匹配人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃員工素質(zhì)測評 員工素質(zhì)測評由上圖可知,考慮到人職匹配的動態(tài)變化性，企業(yè)管理者必須在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其人力資源規(guī)劃的前提下不斷進行任職要求分析與員工素質(zhì)測評活動,對職位責(zé)任、任職資格及現(xiàn)有員工的技能素質(zhì)狀況等進行仔細的重新評估,使企業(yè)人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源能否持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)員工能否持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造良好效益的前提。（二）人職匹配的原則王立華.企業(yè)人崗匹配問題探析[J].\t"result2"中國電力教育，2009（6）王立華.企業(yè)人崗匹配問題探析[J].\t"result2"中國電力教育，2009（6）1.要素有用原則要素有用是指任何要素（人員）都是有用的，關(guān)鍵能否為其創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換句話說，沒有無用之人，只有沒用好之人。對于那些沒有用好的人，問題之一在于沒有深入全面地認(rèn)識他們，發(fā)現(xiàn)他們身上的可用之處。問題之二是沒有為他們的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。只有同時解決這兩個問題，員工的能力才能得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的經(jīng)濟效益也才能得到保證。2.能位對應(yīng)原則影響人職匹配效率的因素是多方面的,不同的職位有不同的能力、素質(zhì)要求,只要就職者能夠達到該職位所要求的核心能力或素質(zhì),這種匹配就是有效的。而從個體的性格上來說，有的人善于理論分析,但實際動手操作能力較差,這樣的人就適合從事研究性的工作;有的人獨立工作能力很強,但不善于與他人協(xié)調(diào)共處,這樣的人應(yīng)該盡量安排到與人打交道少的職位,如技術(shù)性的職位等。總之,只要我們在選拔和使用人才時,堅持揚長避短、用人所長的原則,使每個人的優(yōu)勢能力都得到充分發(fā)揮,同時通過一定的幫助和輔導(dǎo)讓員工逐漸彌補其他方面的不足,就能夠更好地實現(xiàn)人職匹配。3.互補增值原則這個原則強調(diào)的是每個人都各有所長也各有所短，如果每個人都能以己之長補他人之短，使每個人的長處都得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，并以此形成整體優(yōu)勢來實現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化。在我們的現(xiàn)實生活中，工作往往需要企業(yè)中的很多人通力協(xié)作才能完成,而企業(yè)員工的能力素質(zhì)差別很大,優(yōu)缺點迥異,因此企業(yè)管理者就必須協(xié)調(diào)內(nèi)部的每個成員,通過各自之間的取長補短,提升整體優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。互補的內(nèi)容包括知識、技能、素質(zhì)、性格等方面。4.動態(tài)變化原則從企業(yè)組織內(nèi)部來看，員工與工作職位之間的匹配不是永恒不變的，而是處在不斷變化之中。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、產(chǎn)品領(lǐng)域的調(diào)整,會使得職位本身和職位的任職要求隨之發(fā)生改變,于是符合要求的人的素質(zhì)及技能也會隨之變化,即人職匹配是動態(tài)變化的。作為企業(yè)管理者，必須不斷進行企業(yè)職位的任職要求分析和員工素質(zhì)技能測評，使企業(yè)人力資源的配置在動態(tài)適應(yīng)中趨近合理。5.整體匹配優(yōu)先原則一般來說,在企業(yè)中應(yīng)首先滿足高層次職位的匹配,按照從上到下的順序來為職位配備人才。這是因為,人力資源本身是一種稀缺資源,把最好的資源放到最重要的位置才能產(chǎn)生最大的效用。正所謂火車跑得快,全靠車頭帶。無數(shù)的管理實踐已經(jīng)充分證明，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo),對企業(yè)的發(fā)展所起的作用是決定性的。在堅持按從高到低進行職位匹配的同時,我們也應(yīng)看到一個人往往適合很多職位,最終究竟安排到哪一個職位,還得服從企業(yè)的整體效益。尤其在企業(yè)人力資源有限,外部無法招聘到滿意的員工時,更應(yīng)突出整體匹配優(yōu)先的原則。比如一個公司的技術(shù)部急需人才,而最適合這一職位的人在市場方面的能力比在技術(shù)方面的能力更強,按照一般理論，這個人應(yīng)該被安排在市場方面的職位上。但如果企業(yè)中市場方面有其他人可替代,技術(shù)方面卻無人可替代,這時就應(yīng)該從企業(yè)人力資源整體匹配的角度來考慮安排這個人到技術(shù)部門工作,而不能單純考慮這個人的特點，此即為整體匹配優(yōu)先原則的體現(xiàn)。（三）人職匹配的意義人職匹配，字面上不難理解，就是把合適的人放到他適合的職位上去。但是，它為什么值得那么多企業(yè)組織花費大量的人力物力財力來進行這樣一個活動呢，它的意義究竟何在呢？首先，從企業(yè)組織的角度來說，把員工放在適合他的職位上，員工工作的積極性相對就高，他就能以更加飽滿的熱情投入到工作中去，也就能更好地完成組織交予的任務(wù)，這樣自然而然就能夠促進企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。與此同時，因為員工的工作積極性高，每個人都是從心里喜歡自己的工作，抱怨就相應(yīng)較少，這就有利于整個企業(yè)良好工作氛圍的建立與維持。在這樣的工作氛圍中，員工之間的溝通交流就會增多，這就會推動企業(yè)中員工相互了解、相互學(xué)習(xí),提高知識的共享程度,從而增強企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)新能力和競爭能力。其次，從員工的角度來說，從事于一個適合的自己心里喜歡的職位有利于減輕他們的工作壓力使其全身心地投入到工作中,激發(fā)他們的潛能及特長,在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時員工也實現(xiàn)了他們的社會價值和個人價值。（四）人職匹配的相關(guān)理論人職匹配理論是以個性心理學(xué)和差異心理學(xué)為理論基礎(chǔ),其理論前提是承認(rèn)人的個性特點存在著差異,這些個性差異適合不同的職業(yè),人們根據(jù)自己的個性特點可以找到合適的職業(yè)，在達到人職匹配的目的的同時以獲得個人興趣及心理上的滿足,最大限度地發(fā)揮自己的潛力和特長李庶泉.職業(yè)指導(dǎo)人職匹配理論評述[J].職業(yè)指導(dǎo)，2002（8）李庶泉.職業(yè)指導(dǎo)人職匹配理論評述[J].職業(yè)指導(dǎo)，2002（8）自20世紀(jì)初美國的職業(yè)輔導(dǎo)活動開始以來，國內(nèi)外職業(yè)生涯規(guī)劃的研究者們建立起了一系列的匹配理論模型。其中最具影響的是“特性—因素論”和“人格類型論”李庶泉.職業(yè)指導(dǎo)人職匹配理論評述[J].職業(yè)指導(dǎo)，2002（8）李庶泉.職業(yè)指導(dǎo)人職匹配理論評述[J].職業(yè)指導(dǎo)，2002（8）1.特性—因素論特性—因素論可追溯到19世紀(jì)心理學(xué)的研究上，它是建立在被譽為“職業(yè)輔導(dǎo)之父”的帕森斯在其1909年出版的《選擇職業(yè)》一書中首次提出的特質(zhì)因素論的基礎(chǔ)上，由美國職業(yè)心理學(xué)家威廉斯發(fā)展而形成的。他認(rèn)為：每個人都有自己獨特而穩(wěn)定的人格特質(zhì)并且這是可以客觀測量出來的；而每個職業(yè)因為其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、方式的不同也有自己獨特而穩(wěn)定的因素要求。一旦測量出的某個人的人格特質(zhì)符合某個職業(yè)的因素要求，那么這個人和這個職業(yè)的匹配就是有效的，合適的。帕森斯提出職業(yè)指導(dǎo)由三步(要素)組成。第一步是評價求職者的特性。通過心理測量及其它測評手段，獲得有關(guān)求職者的身體狀況、能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)與性格等方面的個人資料，并通過其他方法獲得有關(guān)求職者的家庭背景、學(xué)業(yè)成績、工作經(jīng)歷等情況，并對這些資料進行匯總評價。第二步是分析職業(yè)對人的要求，并向求職者提供有關(guān)的職業(yè)信息。包括：①職業(yè)的性質(zhì)、薪資待遇、工作條件、組織架構(gòu)及未來的發(fā)展方向；②求職的要求，諸如學(xué)歷、專業(yè)背景、身體要求、年齡、各種能力以及其他方面的要求；③和該職業(yè)有關(guān)的教育培訓(xùn)計劃以及其他方面的相關(guān)信息。第三步是人—職匹配的過程。在了解了求職者的人格特性和職業(yè)各方面要求的基礎(chǔ)上，幫助求職者比較分析，以便選擇一種適合其個人特性又有發(fā)展前途的職業(yè)。不難發(fā)現(xiàn)，特性—因素論特別重視人才測評的作用，可以說，特性—因素論進行職業(yè)指導(dǎo)時是以對人格特性的測評為基本前提的。一旦在第一步測評人格特性時出現(xiàn)重大錯誤，后面的兩步做得再完美也是無濟于事。這一理論首先提出了人—職匹配的思想，奠定了人才測評的理論基礎(chǔ)，推動了人才測評在職業(yè)選拔與指導(dǎo)中的運用和發(fā)展。2.人格類型論在前面學(xué)者理論的基礎(chǔ)上，美國著名職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德提出了人格類型論。他認(rèn)為：不同的人格特質(zhì)適合不同的職業(yè)，大多數(shù)人的人格特質(zhì)可以歸納為6種類型：實際型(R型)、研究型(I型)、藝術(shù)型(A型)、社會型(S型)、企業(yè)型(E型)和傳統(tǒng)型(C型)。一般來說，R型的人比較喜歡動手的、實務(wù)性的工作，而不喜歡在辦公室工作，如工程師；I型的人比較喜歡思考，喜歡探索和研究事物，善于抽象思維，如科研工作者；A型的人求新求變，喜歡創(chuàng)造和自我表達，如藝術(shù)工作者；S型的人對管理人的工作比較感興趣，有比較好的人際溝通技能，如教師；E型的人比較喜歡追尋領(lǐng)導(dǎo)與社會影響，善于說服別人，如企業(yè)家、政治家；C型的人喜歡固定、有秩序和規(guī)范性的工作，如會計。不管是自己屬于哪種人格類型的人，人們都毫無例外地愿意追求自己最適合的工作環(huán)境，追求人格類型和環(huán)境相互作用的統(tǒng)一。霍蘭德的這個個性類型理論是職業(yè)生涯規(guī)劃理論中研究最多、應(yīng)用最廣的理論，它為企業(yè)組織中的人職匹配提供了有力的理論支持和依據(jù)。除了這兩個理論外，羅圭斯特和戴維斯、舒伯、克朗伯茲以及臨床心理學(xué)家安妮·羅歐都提出了他們自己在人職匹配理論上的研究看法，他們從不同的角度詮釋了人職匹配和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的相關(guān)問題，為現(xiàn)代人研究人職匹配問題提供了理論基礎(chǔ)。二、大中型企業(yè)中的人職不匹配問題及原因分析（一）大中型企業(yè)中的人職不匹配問題人職不匹配，通俗地說就是沒有為職位找到一個合適的人，這種現(xiàn)象由來已久。通讀《三國演義》，我們很容易就能發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象的體現(xiàn)。拿關(guān)羽和馬謖來說，前者“大意失荊州”，自己被孫權(quán)所殺；后者“失街亭”，之后被諸葛亮“揮淚斬殺”。其實，不得不說，關(guān)羽和馬謖都是劉備手下的得力助手，兩人都是不可多得的人才，也都為蜀國的建立和繁榮做出了巨大的貢獻。關(guān)羽鎮(zhèn)荊州的時候年齡在48歲左右，而失荊州的時候已經(jīng)是白發(fā)蒼蒼的60歲老人了。但關(guān)羽依然對他的兒子說“豈憂江東群鼠乎”，顯然他沒有意識到自己的衰老，自己漸漸的力不從心。加上多年的無往不勝助長了關(guān)羽驕傲自滿的情緒，此時的他已經(jīng)不能勝任鎮(zhèn)守荊州這一重要“職位”了。于是，劉備好不容易“借來”的荊州又重新落入敵手。對于馬謖，我們知道其“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，先是在平定南中一役中定下和諸葛亮戰(zhàn)略思想相一致的攻心之計，榮任參軍；之后又在七擒孟獲中屢屢出謀劃策，并常于諸葛亮的思想不謀而合；在諸葛亮擔(dān)憂北魏威脅的時候，馬謖又獻策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅。到此時為止一次次表現(xiàn)出軍事才能的馬謖已經(jīng)深得諸葛亮的喜歡，并在諸葛亮北征的時候順利戴上了安遠將軍的帽子。盡管劉備臨死前“馬謖言過其實，不可大用，君其察之”的話音仍在耳邊，但當(dāng)馬謖自告奮勇要為先鋒鎮(zhèn)守街亭的時候，諸葛亮還是毫不猶豫地答應(yīng)了。他沒有意識到馬謖的能力和這個“職位”要求之間的差距，也沒有進行必要的、有針對性的“培訓(xùn)”就讓馬謖“走馬上任”，最終釀成大錯。這是三國中兩個典型的人職不匹配的例子。而在我們身邊，很多大中型企業(yè)的老板或是部門負責(zé)人經(jīng)常抱怨下屬能力太差、不符合職位的要求，又或說“缺少得力的助手”、“員工執(zhí)行能力差”、“找不到合適的人”等等，這一系列言語都在說明一個問題：現(xiàn)代大中型企業(yè)中人職不匹配問題同樣很嚴(yán)重。這兒同樣有兩個例子。A是一所知名高校計算機應(yīng)用專業(yè)的畢業(yè)生。畢業(yè)時，因為沒有明確自己真正的就業(yè)意愿，A只能盲目地隨大流，別人到哪應(yīng)聘，他也不例外地跟著嘗試。雖然投遞簡歷時漫無目的，但憑著學(xué)校名氣和在校期間的優(yōu)異表現(xiàn)他還是最終成功地進入了一家讓很多人都羨慕的事業(yè)單位。但是，兩年過去了，他越發(fā)感覺自己不能適應(yīng)單位松散的工作狀態(tài)，不僅缺乏激情，而且工資待遇也低于在外辛苦打拼的同學(xué)。過了一段沒有目標(biāo)的日子后，A的情緒逐漸消沉，工作積極性也逐漸喪失，最終還是選擇了離開。和A應(yīng)屆生的身份不一樣，B大學(xué)畢業(yè)后憑借自己在校期間的優(yōu)異表現(xiàn)和良好的英語水平被一家臺資的電子企業(yè)錄用做質(zhì)量工程師，負責(zé)生產(chǎn)線上產(chǎn)品的質(zhì)量控制。工作5年后的某日，一獵頭公司給其打來電話介紹另一家世界500強歐美公司的質(zhì)量工程師職位。經(jīng)過對公司背景、薪資狀況、職位的發(fā)展空間等各個方面的綜合考慮，B同意獵頭公司幫其推薦。三輪嚴(yán)格的面試下來，B憑借其在之前公司的優(yōu)異表現(xiàn)和自身較強的工作能力被公司錄用，一份按照雙方最終商量結(jié)果的offer很快送到了B的手上。正當(dāng)B準(zhǔn)備去新公司報道上班時，“幺蛾子”出現(xiàn)了。原來，B有一女朋友，兩人一直在同一個城市工作并準(zhǔn)備再過幾年就結(jié)婚。當(dāng)新公司offer出現(xiàn)在兩人面前時，B的女朋友心里急了，她考慮到B要去另一個大城市工作，擔(dān)心兩人的感情因為異地原因變淡。于是，她想盡一切辦法阻止B去新公司報道，甚至以死相威脅。無奈，看到女朋友態(tài)度如此強硬，最終B只好說抱歉，表示放棄新公司的工作，所有人之前的努力都白費了。不難看出，因為一些來自各個方面的因素，A和B都不適合擺在他們面前的職位。如果硬要把他們安排在這兩個職位上，那只有一個結(jié)果：人職不匹配。簡單歸納一下，大中型企業(yè)中人職不匹配的現(xiàn)象一般可以從兩個方面來說，一是從企業(yè)角度：企業(yè)的背景文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的管理體系、組織架構(gòu)、企業(yè)的薪資狀況、企業(yè)所處的地域等不能滿足員工的要求。例如:某國有大型企業(yè)因為規(guī)模的擴大現(xiàn)有一個質(zhì)量部工程師職位的空缺需要招到合適的人才，而企業(yè)人力資源部負責(zé)招聘的員工沒有能很好地理解這個職位的要求及薪資預(yù)算等情況找來了一個工作年限十幾年并且一直在世界500強的外資企業(yè)工作的人來“匹配”這幾個職位。很顯然，這是人職不匹配的，因為這個國有企業(yè)的背景很明顯不能跟這個人現(xiàn)在的公司背景相比，企業(yè)文化也相差很大，并且和這個人現(xiàn)有職位相比，這個質(zhì)量部工程師職位的薪資預(yù)算因為工作年限等各方面要求的降低是肯定達不到這個人心里對薪資的要求的。二是從員工角度：員工的年齡、性別、學(xué)歷專業(yè)、工作年限、能力及行業(yè)知識、性格特點、家庭情況、求職意愿等與企業(yè)所希望的大相徑庭。舉例來說，一個學(xué)英語專業(yè)且之前沒有從事過機械設(shè)計相關(guān)職位的人去從事機械設(shè)計的相關(guān)工作，一個工作僅三四年的人去從事經(jīng)理的職位，一個一直在國有或民營企業(yè)中平時工作幾乎不用英語的人去從事一家以英語為工作語言的外資企業(yè)的職位等等，這些都是企業(yè)中典型的人職不匹配的現(xiàn)象。（二）大中型企業(yè)中的人職不匹配問題的原因分析通過上面兩個例子，我們可以看出，影響人職匹配的原因有很多，針對上面概括出的大中型企業(yè)中人職匹配存在的兩方面現(xiàn)象，我們同樣可以從企業(yè)和員工個人兩個方面來分析概括。1.從企業(yè)方面分析：企業(yè)人職不匹配的原因一部分是由于員工對企業(yè)的狀況具體包括企業(yè)背景、企業(yè)文化、企業(yè)管理體系、企業(yè)職位組織架構(gòu)、企業(yè)薪資狀況、企業(yè)目標(biāo)等等這些不滿意，在企業(yè)中這些信息都會直接或間接地影響人職匹配的有效程度。就企業(yè)目標(biāo)來說，如果員工個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與其所在的企業(yè)目標(biāo)一致性越高，個人和企業(yè)雙方目標(biāo)共同的實現(xiàn)程度也越高；反之，就會越低。但如果企業(yè)只注重企業(yè)本身目標(biāo)的實現(xiàn)而不顧員工個人的利益與職業(yè)發(fā)展，這樣也很難實現(xiàn)個人與企業(yè)職位的有效匹配。另外，企業(yè)人力資源開發(fā)不到位以及企業(yè)內(nèi)部管理考核機制的不合理也是員工產(chǎn)生對企業(yè)不滿的原因所在。在企業(yè)人力資源開發(fā)方面，因為企業(yè)職位的任職要求的動態(tài)變化性，就要求企業(yè)的管理者不斷給員工提供學(xué)習(xí)和充電的機會,如各種技能的培訓(xùn)等，這樣才能滿足職位的要求，才能使員工的能力和職位的要求之間達到較高的匹配程度；企業(yè)內(nèi)部的管理考核機制，主要指企業(yè)內(nèi)管理原則、管理機構(gòu)、考核評估制度等。因為任職要求的動態(tài)性，企業(yè)的管理考核機制如果不能因人員和工作的變化及時做出適度的調(diào)整,同樣也會影響企業(yè)人職匹配的有效程度。2．從員工個人方面分析：在員工進入企業(yè)之后，如果發(fā)現(xiàn)其不能勝任企業(yè)職位的要求，那么這種人職不匹配現(xiàn)象產(chǎn)生的原因大部分來自于員工個人，員工個人的很多原因都會影響其與職位之間的匹配程度，主要有以下三點李鵬李鵬，朱先奇，史彥虎.企業(yè)中員工匹配問題的研究[J].中國論文下載中心，2010（5）（1）員工的個人價值觀。個人價值觀是個人對某件事的個人判定標(biāo)準(zhǔn),即個人是怎樣評判和認(rèn)識這件事情的。它代表了一個人的思想行為準(zhǔn)則,個人價值觀與企業(yè)中職位的要求應(yīng)盡量保持一致。（2）員工的個人能力。這里的能力包括學(xué)習(xí)能力、實際操作能力、語言表達和溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等。因為每一個人的能力都是有限的,如果讓員工從事超越他自己能力的工作,會讓其感到無法應(yīng)付和駕馭不了此項工作；而讓員工從事低于自己能力的工作,又會讓其會感覺大材小用并造成人力資源的嚴(yán)重浪費,這樣很可能會導(dǎo)致企業(yè)人才的大量流失。這兩種情況都會無一例外地導(dǎo)致企業(yè)人職不匹配現(xiàn)象的產(chǎn)生。（3）員工的個性特質(zhì)。霍蘭德的人格類型論清晰地向我們說明了一般情況下各種不同性格類型的人所喜歡從事的工作職位的類型。這就要求企業(yè)在招聘員工時,必須將員工個人的個性特質(zhì)考慮在內(nèi),盡量合理匹配職位和員工。除了這三點，員工的學(xué)歷專業(yè)、性別、年齡、工作年限、特定行業(yè)的知識和技能、長短期的職業(yè)生涯規(guī)劃、求職意愿的強弱以及家庭情況等信息都會影響其與企業(yè)職位之間的匹配程度。三、大中型企業(yè)中人職不匹配問題的對策（一）從企業(yè)方面分析若企業(yè)中人職不匹配的原因是員工對企業(yè)背景文化、企業(yè)管理體系、職位組織架構(gòu)、企業(yè)薪資狀況、企業(yè)目標(biāo)等等這些不滿意，那么企業(yè)管理者應(yīng)努力做好以下幾點：1.完善企業(yè)的機制建設(shè),革新不合理的機制。企業(yè)應(yīng)注重績效考核機制和競爭流動機制的雙向并軌,同時建立尊重和信任員工的企業(yè)文化,將企業(yè)文化滲透在績效考核與競爭流動中,充分體現(xiàn)企業(yè)對人的尊重和信任,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度,促進企業(yè)內(nèi)部知識共享和企業(yè)業(yè)績的提升。2.構(gòu)建溝通平臺,找出矛盾所在。企業(yè)應(yīng)積極地與員工進行溝通,切實掌握企業(yè)內(nèi)部的問題所在和優(yōu)勢,尤其是找出員工與職位之間矛盾的原因并盡快解決。人職的不合理匹配會引起一系列的連鎖反應(yīng),最終將會反映在企業(yè)不斷下滑的業(yè)績上。企業(yè)構(gòu)建溝通平臺應(yīng)該是雙向，多角度，全方面且經(jīng)常的。營造一個互信,共贏,溝通，尊重的工作環(huán)境是那些能不斷朝前發(fā)展的企業(yè)的制勝法寶。3.保證招聘信息的真實可靠。在人才招聘的時候，招聘人員應(yīng)就本企業(yè)的背景文化、發(fā)展現(xiàn)狀、組織架構(gòu)及本職位的發(fā)展前景和相應(yīng)的薪資福利情況向其介紹說明清楚，且務(wù)必要保證情況屬實，切不可夸大這些信息，以免人才進入企業(yè)之后發(fā)現(xiàn)情況與之前獲知的不一樣從而對企業(yè)留下不好的印象甚至產(chǎn)生對企業(yè)的不滿，這樣也會大大影響企業(yè)人職匹配的有效程度。4.切實履行企業(yè)承諾。在人才進入企業(yè)成為企業(yè)的員工之后，企業(yè)管理者應(yīng)切實履行之前對其在工作環(huán)境、薪資福利和職業(yè)發(fā)展等方面的承諾，使其對企業(yè)滿意，這樣員工就能更加努力地投入到工作中去，員工沒有了對企業(yè)的不滿，企業(yè)人職匹配的有效程度就會大大提高。（二）從員工個人方面分析若企業(yè)中人職不匹配的原因是發(fā)現(xiàn)員工不能勝任企業(yè)職位的要求，那么又該做些什么呢？1.企業(yè)招聘人員應(yīng)把好招聘關(guān)，保證招聘質(zhì)量。高績效的企業(yè)非常注重員工的招聘,人才是企業(yè)成功的第一要務(wù)。為了保證招聘質(zhì)量，招聘應(yīng)從單純注重學(xué)歷走向注重素質(zhì)、潛能和員工個人價值觀，努力為企業(yè)打造一支高素質(zhì)的員工隊伍。另外，積極組織培訓(xùn),實施動態(tài)管理。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源的管理工作都應(yīng)該與市場緊密相符合。注重市場變化,及時對企業(yè)中工作職位的職責(zé)做出新的定義,并通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)彌補員工個人能力和職位要求之間的差距，提高兩者之間的匹配程度。2.而員工，首先，關(guān)鍵的是自己要能實事求是地評價出自身的職業(yè)興趣、愛好和能力。正確的自我評定，可以幫助員工明確自己的職業(yè)興趣、價值觀、能力及行為傾向等。例如測試一下自己的個性特質(zhì)，看看自己究竟適合從事什么職業(yè)。在這基礎(chǔ)上再結(jié)合自己的興趣愛好及相應(yīng)的能力做出的職業(yè)決策一定更加符合自己的真實情況；其次，在積極參加企業(yè)組織的培訓(xùn)之外，員工還應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)給自己充電，掌握最新的理論知識和技術(shù)能力，這樣才能符合不斷變化的職位要求。只有當(dāng)員工個人知道了企業(yè)能夠提供什么職位，自己適合從事什么職位，自己又有足夠的能力去勝任這個職位時，才能作出比較正確的職業(yè)決策，此時與職位的匹配程度才會較高，因為知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。四、論文總結(jié)與展望本文從人職匹配的含義、原則、意義及相關(guān)理論出發(fā)，舉例描述了現(xiàn)代大中型企業(yè)中人職不匹配的現(xiàn)象，著重從企業(yè)和員工兩個方面分析了出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因并提出了相應(yīng)的解決對策，旨在研究現(xiàn)代大中型企業(yè)中人職不匹配的問題，就此問題給大中型企業(yè)的管理者一個小小的建議。如果被問道“21世紀(jì)什么最重要”，相信很多人都會說“人才最重要”。是的，人才是我們這個社會最最重要的資源，是我們現(xiàn)代每一個企業(yè)效益的創(chuàng)造者。而我們企業(yè)提供的每一個職位就是人才發(fā)揮他們的能力為企業(yè)創(chuàng)造效益的平臺。如果企業(yè)的管理者尤其是人力資源管理工作人員能夠為企業(yè)中的每一個職位找到適合它的人才，讓這個職位的價值得以充分發(fā)揮出來，那么企業(yè)更大效益的創(chuàng)造便指日可待。一句話，人職匹配是企業(yè)管理工作的重要組成部分，成功的人職匹配是企業(yè)效益的源泉。相信，在不久的將來，在眾多管理大師理論的有力支持下，在企業(yè)管理者的努力實踐下，企業(yè)中的人職匹配問題一定能夠得到較好的解決。參考文獻[1]吳瀚飛.何謂人職匹配原理[N].學(xué)習(xí)時報，2005(7)[2]沈文海.人崗匹配的理論研究與實證分析[D].\t"result2"廈門大學(xué)，2002（1）[3]張珺珺.崗位管理中的人崗匹配研究[D].\t"result2"河海大學(xué)，2006（3）[4]張海麗.我國港口企業(yè)人崗匹配研究[D].\t"result2"武漢理工大學(xué)，2006（10）[5]郭濱洋.企業(yè)人崗匹配評分模型及應(yīng)用研究[D]，\t"result2"哈爾濱理工大學(xué).2009（3）[6]袁有明.人力資源管理中的人崗匹配問題[J].市場周刊，2008（9）[7]李萬錦.關(guān)于人職匹配的思考[J].渭南師范學(xué)院學(xué)報，2004（1）[8]周承群.人崗匹配影響因素及其提升對策研究[J].中國商界，2010（12）[9]程建崗.戰(zhàn)略視野下的人崗匹配問題[J].\t"result2"人力資源，2009（8）[10]馮雪峰.電力企業(yè)人崗匹配管理研究[J].\t"result2"中國電力教育，2009（1）[11]孫艷艷，彭倩.人崗匹配問題初探[J].\t"result2"商場現(xiàn)代化，2008（4）[12]彭波.實現(xiàn)人職匹配ABC[J].\t"result2"人才開發(fā)，1995（11）[13]杜清玲.工作分析：人崗匹配管理之基石[J].HYPERLINK"/grid2008/brief/SourceJump.aspx?dbCatalog=%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%ad%a6%e6%9c%af%e6%96%87%e7%8c%ae%e7%bd%91%e7%bb%9c%e5%87%ba%e7%89%88%e6%80%bb%e5%ba%93&showtitle=%e6%9d%a5%e8%87%aa%22%e5%8e%a6%e9%97%a8%e5%a4%a7%e5%ad%a6%22%e7%9a%84%e6%96%87%e7%8c%ae&dbprefix=SCDB&expertvalue=%e6%96%87%e7%8c%ae%e6%9d%a5%e6%ba%90%3d%27%e5%8e%a6%e9%97%a8%e5%a4%a7%e5%ad%a6%27&stab=result&value=GGGM&UnitCode=GXMDU&source=%e7