第2章戰略規劃與營銷計劃第2章戰略規劃與營銷計劃學習目標了解戰略的概念、戰略規劃過程和內容；掌握波士頓咨詢公司模型和通用電氣公司模型；了解營銷管理過程。學習目標IBM的戰略轉變:技術的IBM到服務的IBM公司戰略：幾十年來：IBM專注電腦行業的硬件方面：大型機、個人電腦1990年代中期：互聯網---服務器和其他相關設備目標市場：更多是大公司客戶，對個人和小企業依靠獨立零售商和增值零售商來接觸IBM的戰略轉變:技術的IBM到服務的IBM公司戰略：競爭戰略：質量差異戰略，提供高級的產品并輔以完善的技術服務，同時也指定昂貴的價格。競爭戰略的實施：大量的資源用于研發和產品更新開放架構：允許使用它的DOS操作系統競爭戰略：營銷戰略：堅持采用大量的廣告和促銷預算來保持潛在顧客對公司持續創新產品的了解和對IBM品牌的認知。銷售隊伍的招募，培訓和激勵營銷戰略：1990年代中期IBM的傳統業務陷入困境：PC大幅度虧損服務器僅占有很少的份額大型機價格下降，需求減少，利潤萎縮1990年代中期IBM的傳統業務陷入困境：多種因素使得IBM的公司、競爭和營銷戰略不再象以前那么有效：宏觀環境中主導技術的變化，PC的快速增長，互聯網的出現、內部網的發明降低了對大型機和中央數據處理系統的需求顧客的購買標準發生轉變：競爭品牌技術和性能差異很少了，很多顧客對技術不精通，比較關注價格，高價格定位處于劣勢。競爭者通過定制、網站交易、友善的服務、低價，為顧客提供了更多的利益。IBM專注大公司，也為競爭者留下了空間。多種因素使得IBM的公司、競爭和營銷戰略不再象以前那么有效新戰略

互聯網改變了一切新的使命：不再強調高科技硬件開發和制造，著重強調給顧客提供電子商務、設計和外包服務電子商務隨需應變新的戰略：以電子商務作為通向未來增長的重要途徑新競爭戰略：高質量高價格、服務差異化營銷戰略：加強與潛在顧客的溝通新戰略互聯網改變了一切啟示：組織不同戰略層次的相互關聯及時準確地洞察顧客需求、環境趨向和競爭者行為對形成每個層次的成功戰略是非常重要的。啟示：組織不同戰略層次的相互關聯第1節戰略規劃1。什么是戰略？戰略思想的淵源：“戰略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。第1節戰略規劃1。什么是戰略？

《簡明不列顛百科全書》稱戰略是“在戰爭中運用軍事手段達到戰爭目的的科學與藝術”。

著名軍事戰略家克勞塞維茨（Clausewitz）在其理論巨著《戰爭論》中指出，“戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。戰略必須為整個軍事行動規定適應戰爭目的的目標。”中國古代《孫子兵法》也構建了軍事戰略思想體系，上兵伐謀,謀就是戰略.

戰略：對（戰爭）全局的籌劃和謀略。

《簡明不列顛百科全書》稱戰略是“在戰爭中運用軍事手段達軍事戰略理論生物進化論企業戰略理論的兩個來源軍事戰略理論企業戰略理論的兩個來源20世紀60年代戰略被引入到商業領域,并按逐漸運用到各個領域和層面.20世紀60年代戰略被引入到商業領域,并按逐漸運用到各個領域戰略大師安德魯斯論戰略戰略是由目標，意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。戰略(方向)包括四個要素，是四者的契合：市場機遇（能做什么），公司能力（能夠做什么），個人激情（想做什么），社會責任（應該做什么）

戰略大師安德魯斯論戰略戰略是由目標，意圖或目的以及為達到這些戰略大師波特論戰略戰略就是怎樣定位，使你有特色，有優勢。

強調選擇高贏利的行業并在該行業中取得有利的位置。

戰略的本質在于活動—選擇與眾不同的方式，或從事與眾不同的經營活動。戰略大師波特論戰略戰略就是怎樣定位，使你有特色，有優勢。戰略規劃與營銷計劃課件戰略規劃與營銷計劃課件戰略可以是有意識有計劃的過程，也可以是企業無預先計劃的對環境的反應行為。明茨伯格的戰略模式概念準備實現的戰略未實現的戰略應急的戰略實現了的戰略設計的戰略戰略可以是有意識有計劃的過程，也可以是企業無預先計劃的對環境安索夫的戰略構成一個設計充分的戰略包含5個要素：范圍：行業、產品線、細分市場的數量和類型總目標和具體目標：如銷售量增長率，投資回報率等資源配置：資源在不同部門和領域的分配持續競爭優勢的識別：定位、差異化優勢，獨特的能力和優勢協同作用：互相補充促進

安索夫的戰略構成一個設計充分的戰略包含5個要素：我們對企業戰略概念的理解：企業戰略:

企業為了獲得持續競爭優勢，謀求長期生存和發展，在外部環境與資源分析的基礎上，對企業的主要發展方向、目標以及實現的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。我們對企業戰略概念的理解：DOTHERIGHTTHINGDOTHETHINGRIGHTDOTHERIGHTTHING2。戰略的目的戰略的目的是使組織產生和保持卓越的績效，即競爭優勢和持續競爭優勢。卓越績效通常是用本公司相對于同行業或相似行業中其他公司的贏利能力來考核的衡量贏利能力的指標：投資回報率=稅前利潤/全部投資持續競爭優勢：多年保持高于行業平均的贏利能力。2。戰略的目的戰略的目的是使組織產生和保持卓越的績效，即競爭持續競爭優勢以公司的資源為基礎：別的公司沒有的，經過很長時間形成的，并且很難獲得。與營銷相關的：信息系統，市場研究運作，與顧客的合作關系，識別顧客需求的能力，品牌信譽，合作聯盟，忠誠。營銷方案將獨一無二的資源轉化為對顧客有價值的東西。持續競爭優勢以公司的資源為基礎：別的公司沒有的，經過很長時間3。企業戰略的層次公司層面戰略：又稱總戰略是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。強調兩個方面：我們應該做什么業務（業務組合），我們怎樣去管理這些業務（資源配置和成長方向）如：專業化／多元化，一體化化等ＳＢＵ的維持，擴展，放棄3。企業戰略的層次公司層面戰略：又稱總戰略IBM的公司戰略：電子商務服務的提供者，主要通過電子商務、軟件和咨詢服務的發展來尋求未來的增長。包含了使命，應該經營的業務類型和公司增長策略。IBM的公司戰略：電子商務服務的提供者，主要通過電子商務、軟

競爭戰略：又稱ＳＢＵ（業務）戰略

是在公司戰略指導下，各個業務單位制定的戰略。考慮企業在特定的行業產品市場如何獲取競爭優勢。如：成本領先，差異化戰略等。競爭戰略：又稱ＳＢＵ（業務）戰略IBM的業務戰略：試圖通過提供以顧問團隊的專業經驗和顧客知識為基礎的高質量的產品尋求差異化，以避免瘋狂的價格競爭。---業務如何競爭IBM的業務戰略：試圖通過提供以顧問團隊的專業經驗和顧客知職能戰略（策略）：為貫徹實施和支持公司戰略、業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略研發戰略人力資源戰略營銷戰略生產戰略財務戰略．．．．．．職能戰略（策略）：營銷戰略：目標市場，產品和服務，促銷工具和訴求，價格等。---每個產品/市場單元營銷戰略：目標市場，產品和服務，促銷工具和訴求，價格等。4。營銷在戰略規劃中的作用

營銷經理工作的主要部分是監控和分析潛在顧客的需求、競爭對手的挑戰和外部環境的趨勢帶來的機會和威脅，因此，營銷經理通常在影響公司高層戰略制定中扮演至關重要的角色。但同時營銷經理的行動最終也受到高層次戰略的限制。4。營銷在戰略規劃中的作用營銷經理工作的主要部分是市場營銷部門對戰略計劃的貢獻1。獲得有關新產品和市場機會2。評估機會市場營銷部門對戰略計劃的貢獻1。獲得有關新產品和市場機會5。戰略管理和戰略管理過程戰略管理：是對企業戰略的一種管理，指企業戰略的分析與制定，評價與選擇，以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。戰略分析戰略制定、評價與選擇戰略實施與控制5。戰略管理和戰略管理過程戰略管理：是對企業戰略的一種管理，戰略管理過程企業外部環境分析企業內部條件分析使命愿景戰略目標戰略方案方案評價選擇職能部門策略戰略實施控制戰略管理過程企業外部企業內部使命戰略戰略方案職能戰略這是一個理想化的邏輯過程。在實踐中并不完全機械地依此順序，要根據企業的具體情況，抓住關鍵的步驟進行及時有效的論證和決策。這是一個理想化的邏輯過程。在實踐中并不完全機械地依此順序，要戰略管理是一個創造性思維的過程，企業的一項戰略決策往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰略管理者的經驗，直覺，創造力和價值觀等因素都會對戰略產生影響。戰略管理過程并不完全是一個理性的過程。戰略管理是一個創造性思維的過程，企業的一項戰略決策往往不能單6。企業戰略要符合

三個前提1。使命前提2。環境前提3。能力前提使命前提中的使命，愿景，企業經營哲學等相對穩定，對企業的發展起長期指導作用，也影響和支配了企業對環境的看法和認識。戰略管理是從確定或反思并調整企業使命開始的。6。企業戰略要符合

三個前提1。使命前提7。使命MISSION使命：企業存在的理由，企業的任務是什么，如何為顧客創造價值。什么—滿足顧客什么需求誰---顧客群采取什么樣的方式---如何為顧客創造和提供價值為組織確定了自己的身份，業務重點和發展道路7。使命MISSION使命：企業存在的理由，企業的任務是一個公司的使命應該符合它的內部特征和外部環境的機會和威脅，應該與它的資源和獨特的能力相一致;也應該將公司的努力集中到那些資源和能力能給顧客產生價值、能對競爭者形成優勢，并能在產品間形成協同作用的市場上。一個公司的使命應該符合它的內部特征和外部環境的機會和威脅，應使命的內容與表述企業的目的企業的價值觀和信念企業的用戶企業的產品和服務企業的目標市場企業技術企業的自我意識對企業員工的關心企業的公眾形象和社會責任在具體表述中只要選取其中2-3項要素即可使命的內容與表述企業的目的在具體表述中只要選取其中2-3項要編制企業（使命）任務報告書

一旦確定了企業使命，企業應編寫正式的企業任務報告書，以將企業任務以書面的形式明確界定下來。企業任務報告的一般編制要求有：

(1)要以消費者的需求為依據，市場導向。

(2)要明確界定、切實可行。

(3)具有鼓舞性和激勵性。

(4)要根據社會條件變化及企業發展階段及時調整。編制企業（使命）任務報告書一旦確定了企業使命，企定義使命時避免營銷近視癥營銷近視癥：以產品而不是以消費者的需要來定義公司的經營范圍公司短視的描述營銷導向的描述電信公司我們是電話公司通信服務航空航空業務運輸業務游戲機電子游戲業務娛樂業定義使命時避免營銷近視癥營銷近視癥：以產品而不是以消費者的需8。目標目標是一些具體的可以對企業希望達到的業績予以度量的標準。目標代表著一種對特定的時間達到某一具體的績效的管理者承諾確定目標，可以使企業細化他所希望達到的結果，并跟蹤他實現使命和遠景的全過程8。目標目標是一些具體的可以對企業希望達到的業績予以度量的每個目標都包含四個要素：目標的性質:一個績效標準或屬性（利潤）評估進度的方法或指標（利潤額）可以實現的目標（數量）實現目標的時間框架（時間）每個目標都包含四個要素：企業目標的特點(1)層次化(2)數量化(3)現實性(4)一致性企業目標的特點(1)層次化目標體系企業目標體系戰略目標：改善企業長期市場地位和競爭力的目標市場份額，質量，成本，產品線，品牌，服務，地理覆蓋、技術，顧客滿意度等（相對競爭者）財務目標：收入，收益，股東紅利，投資回報率，EVA（經濟附加值），信用評級、現金流量，等目標體系企業目標體系戰略目標：改善企業長期市場地位和競爭力的顧客導向的目標滿意度維系和忠誠度…顧客導向的目標滿意度9。戰略業務單位的涵義

“戰略業務單位”（StrategicBusinessUnits,SBU）必須具有如下特征：它是一項單獨的業務或一組相關的業務它有不同的任務，可以獨立計劃或在使命上可以區別于公司的其他業務它有自己的競爭力它有自己的專職經理負責戰略規劃擁有一定的資源支配權可以獨立計劃其他業務9。戰略業務單位的涵義“戰略業務單位”（Stra10。投資組合模型：波士頓矩陣分析了在不同的業務單元投資資源對公司未來的贏利和現金流的影響。假定：公司必須能從在成熟市場中處于強有力的競爭地位的業務單元中產生現金，然后才能尋求在未來具有吸引力的行業中投資。多元化的公司在開發戰略時必須對現有的業務進行評價。10。投資組合模型：波士頓矩陣波士頓矩陣圖波士頓矩陣圖對各戰略業務單位采取四項基本戰略之一：(1)發展戰略，適用于“問號”類及“明星”類。(2)維持戰略，適用于“現金牛”類。(3)收割戰略，適用于“金牛”類、“瘦狗”類及無前景的“問號”類。(4)撤退戰略，適用于那些沒有發展前途又不能給企業創造利潤的“瘦狗”類及某些無前景的“問號”類。對各戰略業務單位采取四項基本戰略之一：(1)發展戰略，適用于局限性市場增長不足以描述行業的吸引力：市場增長并不總是與利潤或現金流直接相關（比如較低的進入壁壘，價格競爭）相對的市場份額不足以描述整體的競爭優勢：市場份額更多地被看成過去努力的結果而不是持續競爭優勢的表現（如環境變化，或改變戰略份額可能發生大的變化）。。。局限性市場增長不足以描述行業的吸引力：

GE產業吸引力與企業地位矩陣

GE產業吸引力與企業地位矩陣GE產業吸引力與企業地位矩陣通用電器法基本要素評分表戰略規劃與營銷計劃課件通用電器法基本要素評分表戰略規劃與營銷計劃課件11、企業成長戰略

企業成長戰略是在現有戰略起點的基礎上，向高一級目標發展的一種總體戰略類型，它一般是在企業處于良好的經營條件下，可供企業選擇的一種總體戰略方案。

專業化/一體化/多元化11、企業成長戰略企業成長戰略是在現有戰略起點的基（1）、密集性成長戰略

(專業化)

密集性成長戰略就是集中生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一或較窄的市場，或采用單一的專業技術，不開發或很少開發新產品或新服務。企業的發展主要通過市場滲透和市場開拓，努力提高市場占有率或拓展市場需求，來實現生產規模的擴大和利潤的增長。（1）、密集性成長戰略

(專業化)密現有市場新市場現有產品新產品市場滲透策略產品開發策略市場開發策略（多角化戰略）現有市場新市場現有產品新產品市場滲透策略產品開發策略市場開發（1）.市場滲透

指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的營銷措施，如增加銷售網點、短期調低價格、加強廣告宣傳等促銷活動，努力在現有市場上擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務增長。增加市場份額（改進產品和服務/降低成本和價格/廣告和促銷力度）增加產品使用（使用頻率/使用數量/新用途）（1）.市場滲透指通過采取更加積極有效的、更富進取(2).市場開發

指通過努力開拓新市場來擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務的增長。實施這種策略的關鍵是開辟新的銷售渠道，并配合大規模的廣告宣傳等促銷活動。企業通過在新地區或國外設立新的商業網點，或開拓新的分銷渠道，加強廣告、促銷等措施，在新的市場上擴大現有產品的銷售。為從不使用的細分制定營銷方案(2).市場開發指通過努力開拓新市場來擴大現有產(3).產品開發

指通過向現有市場提供多種改型變異產品，如增加花色品種、增加規格檔次、改進包裝、增加服務等，以滿足不同顧客的需要，從而擴大銷售、實現企業業務的增長。實施這種策略的重點是改進產品設計，同時也要大力開展以產品特征為主要內容的宣傳促銷活動。(3).產品開發指通過向現有市場提供多種改型變異2.一體化成長戰略

一體化市場機會，是指一個企業把自己的營銷活動伸展到供、產、銷構成的企業價值鏈的不同環節而使自身得到發展的市場機會。企業往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經營，縱向增強自身生產和銷售的整體能力，從而提高效率，擴大規模，增加盈利。風險：資源集中在一個行業2.一體化成長戰略一體化市場機會，是指一個企業競爭者本企業供應商分銷商顧客后向一體化前向一體化水平一體化競爭者本企業供應商分銷商顧客后向一體化前向一體化水平一體化(1).后向一體化

企業向自己所處價值鏈的上游方向、也就是原料供應方向發展，例如自行組織生產本身需要的原材料、能源、包裝器材等而不再向外采購，稱為后向一體化戰略。企業可以通過自建、兼并、契約等形式，取得對上游產業的控制權，實現供產一體化、產銷一體化或者批零一體化。獲得稀缺或不穩定的供應來源(1).后向一體化企業向自己所處價值鏈的上游方向、(2)．前向一體化

企業向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發展，例如組建自行銷售產品或服務的網點直接面向用戶，或者將產品進行深加工后再銷售等，稱為前向一體化戰略。企業可以通過對其產品的加工或銷售單位取得了控制權甚至直接擁有，以便自己更好地控制銷售渠道、貫徹營銷目標、獲取更多利益。更嚴格地控制產品的營銷，分銷、服務(2)．前向一體化企業向自己所處價值鏈的下游方向，(3).水平一體化

水平一體化戰略即企業通過接辦或兼并同行業企業來尋求成長的機會。由于購并的是與本企業存在競爭關系的企業，企業在現有市場上的營銷規模和優勢得以擴大，擁有的產品品種和品牌增多，在體現規模效益的同時又減少了競爭對手的數目。(3).水平一體化水平一體化戰略即企業通過接辦或兼并3、多元化成長策略

企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一集中經營的風險，往往會選擇進入新的業務或市場領域，這一戰略就是多元化（也有翻譯成多角化）經營戰略。多元化戰略已成為當今大型企業，特別是跨國公司普遍采用的戰略模式。3、多元化成長策略企業為了更多地占領市場和開拓新市(1).同心多元化

同心多元化戰略，是指企業利用現有物質技術力量開發新產品，增加產品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的成長。分享生產設備/品牌名稱/研發技術/營銷工具(1).同心多元化同心多元化戰略，是指企業利用現有(2)．水平多元化

水平多元化戰略，即企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量開發新產品，以擴大業務經營范圍，尋求新的成長。(2)．水平多元化水平多元化戰略，即企業針對現有相關多元化：分享生產設備/品牌名稱/研發技術/營銷工具相關多元化：分享生產設備/品牌名稱/研發技術/營銷工具(3)．集團多元化（不相關多元化）

集團多元化戰略，是指企業通過投資或兼并等形式，把經營范圍擴展到多個新興部門或其他部門，組成混合型企業集團，開展與現有技術、現有產品、現有市場無聯系的多元化經營活動，以尋求新的成長機會。

(3)．集團多元化（不相關多元化）集團多元化戰略，第2節、營銷管理過程與營銷計劃營銷管理：是選擇目標市場、通過創造、傳遞和溝通更高的顧客價值而獲得、維系和發展顧客的藝術和科學。營銷管理是為了實現目標，創造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系，而對營銷方案進行分析、計劃、執行和控制。營銷管理的實質是需求管理：調節需求的時機，水平和性質。第2節、營銷管理過程與營銷計劃1。營銷管理的8個任務負需求---改變需求無需求---刺激需求潛伏需求---開發營銷下降需求---重振需求不規則需求---調節需求充分需求---維持需求過量需求---降低需求有害需求---減少需求1。營銷管理的8個任務負需求---改變需求市場營銷的類型：適應需求/創造需求響應性營銷：市場驅動型創造性營銷：驅動市場型市場營銷的類型：適應需求/創造需求響應性營銷：市場驅動型2。營銷管理過程1。分析市場機會：市場研究信息收集，分析產品矩陣，細分；機會的評價：吸引力，能力，比較優勢2。（戰略性）細分、選擇目標市場并進行定位3。（戰術性）設計營銷組合4P4。管理營銷活動：執行和控制分析---計劃---執行---控制

2。營銷管理過程1。分析市場機會：市場研究3。營銷戰略(方案)規劃的基本程序1。企業內外部環境分析。機會/威脅優勢和劣勢2。SWOT分析3。提出營銷目標。4。市場細分、目標市場選擇與市場定位5。確定市場營銷策略組合。6。營銷計劃3。營銷戰略(方案)規劃的基本程序1。企業內外部環境分析。R---STP---4P---I。C選擇價值—提供價值---傳遞和溝通價值R---STP---4P---I。C營銷計劃的內容1。摘要2。當前市場營銷狀況：環境數據分析3。機會和問題分析SWOT4。目標5。市場營銷戰略6。行動方案7。預計的損益表8。控制營銷計劃的內容1。摘要二、營銷組合營銷組合4P：產品，價格，渠道，促銷6P：4P+POWER（權力），PUBLICRELATION（公共關系）4C

C—CUSTOMER（顧客的需求和欲望）C---COST（成本）C---CONWENIENCE（便利）C---COMMUNICATION（溝通）二、營銷組合營銷組合4P：產品，價格，渠道，促銷4C營銷觀念 1)不要賣你所能制造的產品,而是賣那些顧客想購買的產品,真正重視消費者(Consumer) 2)暫不考慮定價策略，而去了解消費者為滿足其需要與欲求而會出的成本(Cost) 3)暫不考慮渠道策略，應當思考如何給消費者方便(Convenience)以購得商品

4)暫不考慮怎樣促銷，而應當考慮怎樣溝通(Communications)4C營銷觀念 1)不要賣你所能制造的產品,而是賣那些顧客想服務營銷組合7P產品價格渠道促銷人員：PEOPLE有形展示：PHYSICALEVIDENCE過程：PROCESS服務營銷組合7P產品人：服務提供者和服務接受者。企業員工的著裝、儀表、態度和行為等因素都會影響到顧客對服務的感知；顧客和服務環境中的其他人員的行為和參與程度也會影響服務感知。有形展示：包括環境，裝備等。服務的不確定性增加了風險和交易的難度，通過實物和外觀的展示在不同程度上表現出服務質量和某些其他特征。過程：服務交付的流程和運營系統。服務過程是顧客對服務質量產生感知的關鍵所在。人：服務提供者和服務接受者。企業員工的著裝、儀表、態度和行為市場營銷是用可控的6P適應和改造不可控的環境政治文化技術自然經濟法律政府合作伙伴競爭對手社區新聞傳媒顧客1P2P3P4P5P6P間接環境直接環境PEST市場營銷是用可控的6P適應和改造不可控的環境政治文化技術自第2章戰略規劃與營銷計劃第2章戰略規劃與營銷計劃學習目標了解戰略的概念、戰略規劃過程和內容；掌握波士頓咨詢公司模型和通用電氣公司模型；了解營銷管理過程。學習目標IBM的戰略轉變:技術的IBM到服務的IBM公司戰略：幾十年來：IBM專注電腦行業的硬件方面：大型機、個人電腦1990年代中期：互聯網---服務器和其他相關設備目標市場：更多是大公司客戶，對個人和小企業依靠獨立零售商和增值零售商來接觸IBM的戰略轉變:技術的IBM到服務的IBM公司戰略：競爭戰略：質量差異戰略，提供高級的產品并輔以完善的技術服務，同時也指定昂貴的價格。競爭戰略的實施：大量的資源用于研發和產品更新開放架構：允許使用它的DOS操作系統競爭戰略：營銷戰略：堅持采用大量的廣告和促銷預算來保持潛在顧客對公司持續創新產品的了解和對IBM品牌的認知。銷售隊伍的招募，培訓和激勵營銷戰略：1990年代中期IBM的傳統業務陷入困境：PC大幅度虧損服務器僅占有很少的份額大型機價格下降，需求減少，利潤萎縮1990年代中期IBM的傳統業務陷入困境：多種因素使得IBM的公司、競爭和營銷戰略不再象以前那么有效：宏觀環境中主導技術的變化，PC的快速增長，互聯網的出現、內部網的發明降低了對大型機和中央數據處理系統的需求顧客的購買標準發生轉變：競爭品牌技術和性能差異很少了，很多顧客對技術不精通，比較關注價格，高價格定位處于劣勢。競爭者通過定制、網站交易、友善的服務、低價，為顧客提供了更多的利益。IBM專注大公司，也為競爭者留下了空間。多種因素使得IBM的公司、競爭和營銷戰略不再象以前那么有效新戰略

互聯網改變了一切新的使命：不再強調高科技硬件開發和制造，著重強調給顧客提供電子商務、設計和外包服務電子商務隨需應變新的戰略：以電子商務作為通向未來增長的重要途徑新競爭戰略：高質量高價格、服務差異化營銷戰略：加強與潛在顧客的溝通新戰略互聯網改變了一切啟示：組織不同戰略層次的相互關聯及時準確地洞察顧客需求、環境趨向和競爭者行為對形成每個層次的成功戰略是非常重要的。啟示：組織不同戰略層次的相互關聯第1節戰略規劃1。什么是戰略？戰略思想的淵源：“戰略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。第1節戰略規劃1。什么是戰略？

《簡明不列顛百科全書》稱戰略是“在戰爭中運用軍事手段達到戰爭目的的科學與藝術”。

著名軍事戰略家克勞塞維茨（Clausewitz）在其理論巨著《戰爭論》中指出，“戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。戰略必須為整個軍事行動規定適應戰爭目的的目標。”中國古代《孫子兵法》也構建了軍事戰略思想體系，上兵伐謀,謀就是戰略.

戰略：對（戰爭）全局的籌劃和謀略。

《簡明不列顛百科全書》稱戰略是“在戰爭中運用軍事手段達軍事戰略理論生物進化論企業戰略理論的兩個來源軍事戰略理論企業戰略理論的兩個來源20世紀60年代戰略被引入到商業領域,并按逐漸運用到各個領域和層面.20世紀60年代戰略被引入到商業領域,并按逐漸運用到各個領域戰略大師安德魯斯論戰略戰略是由目標，意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。戰略(方向)包括四個要素，是四者的契合：市場機遇（能做什么），公司能力（能夠做什么），個人激情（想做什么），社會責任（應該做什么）

戰略大師安德魯斯論戰略戰略是由目標，意圖或目的以及為達到這些戰略大師波特論戰略戰略就是怎樣定位，使你有特色，有優勢。

強調選擇高贏利的行業并在該行業中取得有利的位置。

戰略的本質在于活動—選擇與眾不同的方式，或從事與眾不同的經營活動。戰略大師波特論戰略戰略就是怎樣定位，使你有特色，有優勢。戰略規劃與營銷計劃課件戰略規劃與營銷計劃課件戰略可以是有意識有計劃的過程，也可以是企業無預先計劃的對環境的反應行為。明茨伯格的戰略模式概念準備實現的戰略未實現的戰略應急的戰略實現了的戰略設計的戰略戰略可以是有意識有計劃的過程，也可以是企業無預先計劃的對環境安索夫的戰略構成一個設計充分的戰略包含5個要素：范圍：行業、產品線、細分市場的數量和類型總目標和具體目標：如銷售量增長率，投資回報率等資源配置：資源在不同部門和領域的分配持續競爭優勢的識別：定位、差異化優勢，獨特的能力和優勢協同作用：互相補充促進

安索夫的戰略構成一個設計充分的戰略包含5個要素：我們對企業戰略概念的理解：企業戰略:

企業為了獲得持續競爭優勢，謀求長期生存和發展，在外部環境與資源分析的基礎上，對企業的主要發展方向、目標以及實現的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。我們對企業戰略概念的理解：DOTHERIGHTTHINGDOTHETHINGRIGHTDOTHERIGHTTHING2。戰略的目的戰略的目的是使組織產生和保持卓越的績效，即競爭優勢和持續競爭優勢。卓越績效通常是用本公司相對于同行業或相似行業中其他公司的贏利能力來考核的衡量贏利能力的指標：投資回報率=稅前利潤/全部投資持續競爭優勢：多年保持高于行業平均的贏利能力。2。戰略的目的戰略的目的是使組織產生和保持卓越的績效，即競爭持續競爭優勢以公司的資源為基礎：別的公司沒有的，經過很長時間形成的，并且很難獲得。與營銷相關的：信息系統，市場研究運作，與顧客的合作關系，識別顧客需求的能力，品牌信譽，合作聯盟，忠誠。營銷方案將獨一無二的資源轉化為對顧客有價值的東西。持續競爭優勢以公司的資源為基礎：別的公司沒有的，經過很長時間3。企業戰略的層次公司層面戰略：又稱總戰略是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。強調兩個方面：我們應該做什么業務（業務組合），我們怎樣去管理這些業務（資源配置和成長方向）如：專業化／多元化，一體化化等ＳＢＵ的維持，擴展，放棄3。企業戰略的層次公司層面戰略：又稱總戰略IBM的公司戰略：電子商務服務的提供者，主要通過電子商務、軟件和咨詢服務的發展來尋求未來的增長。包含了使命，應該經營的業務類型和公司增長策略。IBM的公司戰略：電子商務服務的提供者，主要通過電子商務、軟

競爭戰略：又稱ＳＢＵ（業務）戰略

是在公司戰略指導下，各個業務單位制定的戰略。考慮企業在特定的行業產品市場如何獲取競爭優勢。如：成本領先，差異化戰略等。競爭戰略：又稱ＳＢＵ（業務）戰略IBM的業務戰略：試圖通過提供以顧問團隊的專業經驗和顧客知識為基礎的高質量的產品尋求差異化，以避免瘋狂的價格競爭。---業務如何競爭IBM的業務戰略：試圖通過提供以顧問團隊的專業經驗和顧客知職能戰略（策略）：為貫徹實施和支持公司戰略、業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略研發戰略人力資源戰略營銷戰略生產戰略財務戰略．．．．．．職能戰略（策略）：營銷戰略：目標市場，產品和服務，促銷工具和訴求，價格等。---每個產品/市場單元營銷戰略：目標市場，產品和服務，促銷工具和訴求，價格等。4。營銷在戰略規劃中的作用

營銷經理工作的主要部分是監控和分析潛在顧客的需求、競爭對手的挑戰和外部環境的趨勢帶來的機會和威脅，因此，營銷經理通常在影響公司高層戰略制定中扮演至關重要的角色。但同時營銷經理的行動最終也受到高層次戰略的限制。4。營銷在戰略規劃中的作用營銷經理工作的主要部分是市場營銷部門對戰略計劃的貢獻1。獲得有關新產品和市場機會2。評估機會市場營銷部門對戰略計劃的貢獻1。獲得有關新產品和市場機會5。戰略管理和戰略管理過程戰略管理：是對企業戰略的一種管理，指企業戰略的分析與制定，評價與選擇，以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。戰略分析戰略制定、評價與選擇戰略實施與控制5。戰略管理和戰略管理過程戰略管理：是對企業戰略的一種管理，戰略管理過程企業外部環境分析企業內部條件分析使命愿景戰略目標戰略方案方案評價選擇職能部門策略戰略實施控制戰略管理過程企業外部企業內部使命戰略戰略方案職能戰略這是一個理想化的邏輯過程。在實踐中并不完全機械地依此順序，要根據企業的具體情況，抓住關鍵的步驟進行及時有效的論證和決策。這是一個理想化的邏輯過程。在實踐中并不完全機械地依此順序，要戰略管理是一個創造性思維的過程，企業的一項戰略決策往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰略管理者的經驗，直覺，創造力和價值觀等因素都會對戰略產生影響。戰略管理過程并不完全是一個理性的過程。戰略管理是一個創造性思維的過程，企業的一項戰略決策往往不能單6。企業戰略要符合

三個前提1。使命前提2。環境前提3。能力前提使命前提中的使命，愿景，企業經營哲學等相對穩定，對企業的發展起長期指導作用，也影響和支配了企業對環境的看法和認識。戰略管理是從確定或反思并調整企業使命開始的。6。企業戰略要符合

三個前提1。使命前提7。使命MISSION使命：企業存在的理由，企業的任務是什么，如何為顧客創造價值。什么—滿足顧客什么需求誰---顧客群采取什么樣的方式---如何為顧客創造和提供價值為組織確定了自己的身份，業務重點和發展道路7。使命MISSION使命：企業存在的理由，企業的任務是一個公司的使命應該符合它的內部特征和外部環境的機會和威脅，應該與它的資源和獨特的能力相一致;也應該將公司的努力集中到那些資源和能力能給顧客產生價值、能對競爭者形成優勢，并能在產品間形成協同作用的市場上。一個公司的使命應該符合它的內部特征和外部環境的機會和威脅，應使命的內容與表述企業的目的企業的價值觀和信念企業的用戶企業的產品和服務企業的目標市場企業技術企業的自我意識對企業員工的關心企業的公眾形象和社會責任在具體表述中只要選取其中2-3項要素即可使命的內容與表述企業的目的在具體表述中只要選取其中2-3項要編制企業（使命）任務報告書

一旦確定了企業使命，企業應編寫正式的企業任務報告書，以將企業任務以書面的形式明確界定下來。企業任務報告的一般編制要求有：

(1)要以消費者的需求為依據，市場導向。

(2)要明確界定、切實可行。

(3)具有鼓舞性和激勵性。

(4)要根據社會條件變化及企業發展階段及時調整。編制企業（使命）任務報告書一旦確定了企業使命，企定義使命時避免營銷近視癥營銷近視癥：以產品而不是以消費者的需要來定義公司的經營范圍公司短視的描述營銷導向的描述電信公司我們是電話公司通信服務航空航空業務運輸業務游戲機電子游戲業務娛樂業定義使命時避免營銷近視癥營銷近視癥：以產品而不是以消費者的需8。目標目標是一些具體的可以對企業希望達到的業績予以度量的標準。目標代表著一種對特定的時間達到某一具體的績效的管理者承諾確定目標，可以使企業細化他所希望達到的結果，并跟蹤他實現使命和遠景的全過程8。目標目標是一些具體的可以對企業希望達到的業績予以度量的每個目標都包含四個要素：目標的性質:一個績效標準或屬性（利潤）評估進度的方法或指標（利潤額）可以實現的目標（數量）實現目標的時間框架（時間）每個目標都包含四個要素：企業目標的特點(1)層次化(2)數量化(3)現實性(4)一致性企業目標的特點(1)層次化目標體系企業目標體系戰略目標：改善企業長期市場地位和競爭力的目標市場份額，質量，成本，產品線，品牌，服務，地理覆蓋、技術，顧客滿意度等（相對競爭者）財務目標：收入，收益，股東紅利，投資回報率，EVA（經濟附加值），信用評級、現金流量，等目標體系企業目標體系戰略目標：改善企業長期市場地位和競爭力的顧客導向的目標滿意度維系和忠誠度…顧客導向的目標滿意度9。戰略業務單位的涵義

“戰略業務單位”（StrategicBusinessUnits,SBU）必須具有如下特征：它是一項單獨的業務或一組相關的業務它有不同的任務，可以獨立計劃或在使命上可以區別于公司的其他業務它有自己的競爭力它有自己的專職經理負責戰略規劃擁有一定的資源支配權可以獨立計劃其他業務9。戰略業務單位的涵義“戰略業務單位”（Stra10。投資組合模型：波士頓矩陣分析了在不同的業務單元投資資源對公司未來的贏利和現金流的影響。假定：公司必須能從在成熟市場中處于強有力的競爭地位的業務單元中產生現金，然后才能尋求在未來具有吸引力的行業中投資。多元化的公司在開發戰略時必須對現有的業務進行評價。10。投資組合模型：波士頓矩陣波士頓矩陣圖波士頓矩陣圖對各戰略業務單位采取四項基本戰略之一：(1)發展戰略，適用于“問號”類及“明星”類。(2)維持戰略，適用于“現金牛”類。(3)收割戰略，適用于“金牛”類、“瘦狗”類及無前景的“問號”類。(4)撤退戰略，適用于那些沒有發展前途又不能給企業創造利潤的“瘦狗”類及某些無前景的“問號”類。對各戰略業務單位采取四項基本戰略之一：(1)發展戰略，適用于局限性市場增長不足以描述行業的吸引力：市場增長并不總是與利潤或現金流直接相關（比如較低的進入壁壘，價格競爭）相對的市場份額不足以描述整體的競爭優勢：市場份額更多地被看成過去努力的結果而不是持續競爭優勢的表現（如環境變化，或改變戰略份額可能發生大的變化）。。。局限性市場增長不足以描述行業的吸引力：

GE產業吸引力與企業地位矩陣

GE產業吸引力與企業地位矩陣GE產業吸引力與企業地位矩陣通用電器法基本要素評分表戰略規劃與營銷計劃課件通用電器法基本要素評分表戰略規劃與營銷計劃課件11、企業成長戰略

企業成長戰略是在現有戰略起點的基礎上，向高一級目標發展的一種總體戰略類型，它一般是在企業處于良好的經營條件下，可供企業選擇的一種總體戰略方案。

專業化/一體化/多元化11、企業成長戰略企業成長戰略是在現有戰略起點的基（1）、密集性成長戰略

(專業化)

密集性成長戰略就是集中生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一或較窄的市場，或采用單一的專業技術，不開發或很少開發新產品或新服務。企業的發展主要通過市場滲透和市場開拓，努力提高市場占有率或拓展市場需求，來實現生產規模的擴大和利潤的增長。（1）、密集性成長戰略

(專業化)密現有市場新市場現有產品新產品市場滲透策略產品開發策略市場開發策略（多角化戰略）現有市場新市場現有產品新產品市場滲透策略產品開發策略市場開發（1）.市場滲透

指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的營銷措施，如增加銷售網點、短期調低價格、加強廣告宣傳等促銷活動，努力在現有市場上擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務增長。增加市場份額（改進產品和服務/降低成本和價格/廣告和促銷力度）增加產品使用（使用頻率/使用數量/新用途）（1）.市場滲透指通過采取更加積極有效的、更富進取(2).市場開發

指通過努力開拓新市場來擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務的增長。實施這種策略的關鍵是開辟新的銷售渠道，并配合大規模的廣告宣傳等促銷活動。企業通過在新地區或國外設立新的商業網點，或開拓新的分銷渠道，加強廣告、促銷等措施，在新的市場上擴大現有產品的銷售。為從不使用的細分制定營銷方案(2).市場開發指通過努力開拓新市場來擴大現有產(3).產品開發

指通過向現有市場提供多種改型變異產品，如增加花色品種、增加規格檔次、改進包裝、增加服務等，以滿足不同顧客的需要，從而擴大銷售、實現企業業務的增長。實施這種策略的重點是改進產品設計，同時也要大力開展以產品特征為主要內容的宣傳促銷活動。(3).產品開發指通過向現有市場提供多種改型變異2.一體化成長戰略

一體化市場機會，是指一個企業把自己的營銷活動伸展到供、產、銷構成的企業價值鏈的不同環節而使自身得到發展的市場機會。企業往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經營，縱向增強自身生產和銷售的整體能力，從而提高效率，擴大規模，增加盈利。風險：資源集中在一個行業2.一體化成長戰略一體化市場機會，是指一個企業競爭者本企業供應商分銷商顧客后向一體化前向一體化水平一體化競爭者本企業供應商分銷商顧客后向一體化前向一體化水平一體化(1).后向一體化

企業向自己所處價值鏈的上游方向、也就是原料供應方向發展，例如自行組織生產本身需要的原材料、能源、包裝器材等而不再向外采購，稱為后向一體化戰略。企業可以通過自建、兼并、契約等形式，取得對上游產業的控制權，實現供產一體化、產銷一體化或者批零一體化。獲得稀缺或不穩定的供應來源(1).后向一體化企業向自己所處價值鏈的上游方向、(2)．前向一體化

企業向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發展，例如組建自行銷售產品或服務的網點直接面向用戶，或者將產品進行深加工后再銷售等，稱為前向一體化戰略。企業可以通過對其產品的加工或銷售單位取得了控制權甚至直接擁有，以便自己更好地控制銷售渠道、貫徹營銷目標、獲取更多利益。更嚴格地控制產品的營銷，分銷、服務(2)．前向一體化企業向自己所處價值鏈的下游方向，(3).水平一體化

水平一體化戰略即企業通過接辦或兼并同行業企業來尋求成長的機會。由于購并的是與本企業存在競爭關系的企業，企業在現有市場上的營銷規模和優勢得以擴大，擁有的產品品種和品牌增多，在體現規模效益的同時又減少了競爭對手的數目。(3).水平一體化水平一體化戰略即企業通過接辦或兼并3、多元化成長策略

企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一集中經營的風險，往往會選擇進入新的業務或市場領域，這一戰略就是多元化（也有翻譯成多角化）經營戰略。多元化戰略已成為當今大型企業，特別是跨國公司普遍采用的戰略模式。3、多元化成長策略企業為了更多地占領市場和開拓新市(1).同心多元化

同心多元化戰略，是指企業利用現有物質技術力量開發新產品，增加產品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的成長。分享生產設備/品牌名稱/研發技術/營銷工具(1).同心多元化同心多元化戰略，是指企業