（核心課程）全程績效管理（一）（核心課程）全程績效管理

績效評價與管理是企業人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業的績效評價與管理問題要有系統思維，要基于企業人力資源戰略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構建評價的技術平臺。前言績效評價與管理是企業人力資源管理的核心，也一、系統思考績效與績效管理一、系統思考績效與績效管理系統思考績效與績效管理績效是一個系統過程，績效的三個橫向內容是：

1.決定績效的內在潛能（素質）——以素質為基礎的績效管理competency—basedperformance要點：-依據戰略確定組織的核心專長和技能-尋找產生高績效的員工，組建高績效工作團隊-持續不斷的開發員工的內在潛能適應性：-工作有很高的自主性、工作結果很難被量化（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、健康照顧工作者）-沒有確定的工作任務、流動性工作-自我管理的工作，工作行為不受到監督、觀察-潛在態度被視為和績效結果同等重要，如服務部門工作和感性工作系統思考績效與績效管理績效是一個系統過程，績效的三個橫向內容系統思考績效與績效管理2.實現績效的方式方法（行為）——以行為為基礎的績效管理behavioural—basedperformance要點：-正確做事的方式方法（達成目標/結果的方法）——職業化行為（職業化行為標準、職業化工作程序、有效率的工作方法）-團隊合作——團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織-個體、團隊與組織行為的契合——企業文化（共同愿景）-如何“做”以及表現——態度、工作熱情、投入程度適應性：-與結果相比，行為可以更有效、更精確的被度量-工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩定的行為方式-正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的行為程序-有持續的機會去觀測個體的行為（如持續的監管行為）系統思考績效與績效管理2.實現績效的方式方法（行為）——以行系統思考績效與績效管理3.績效結果——以結果為基礎的績效管理result—basedperformance要點：-戰略、目標與結果-關鍵結果領域-結果的測試維度-結果的價值（對組織的貢獻度）適應性：-與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量-工作的個體化、工作的最小監督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結果-影響個人績效產生的因素具有穩定性和確定性-企業的理性化管理程度高，結果可度量系統思考績效與績效管理3.績效結果——以結果為基礎的績效管理系統思考績效與績效管理績效的三個縱向內容是：1.個體績效要點：-個人的職責與任務-個體在團隊及組織中的角色與定位-個人績效的決定因素

系統思考績效與績效管理績效的三個縱向內容是：系統思考績效與績效管理

2.團隊績效要點：-團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力）-團隊的合作（組織內部的人際與合作能力）3.組織績效要點：-基于戰略的核心專長與技能-戰略實施的工具-組織績效的表達（長期、短期績效的協調）-組織目標與績效-組織績效評價的多維度

系統思考績效與績效管理2.團隊績效什么是績效

什么是績效1.1績效的定義“績效”概念的沿革與發展完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么”+“能做什么”1.1績效的定義“績效”概念的沿革與發展“績效”=“完成了的工作任務”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執行任務上有什么障礙應該被排除？“績效”=“完成了的工作任務”體力工作者：完成了分配的工作任表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；“績效”=“結果”或“產出”表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）結果（做什么）+行為素質（如何做）=優秀績效考核結果和行為的比較考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創新性的工作“績效”=“做了什么”+“能做什么”

實際收益&預期收益“績效”=“做了什么”+“能做什么”1.2績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。1.2績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度

績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程?？冃Ч芾淼亩x績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題組織為什么需要績效管理組織的使命組織發展戰略組織的目標業務單元的目標資金人員技術信息支持每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理1.3為什么要實行績效管理組織為什么需要績效管理組織的使命組織發展戰略組織的目標業務單組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業務單元和各個員工。組織需要監控目標達成的各個環節上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業務單元和各管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。及時發現問題并糾正績效偏差管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達?？冃Ч芾碇械慕巧冃Ч芾淼膶嵤ㄓ媱?、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標的建立HR及人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）二、潛在績效管理-素質與素質模型二、潛在績效管理-素質與素質模型企業遇到的問題對企業來講，是選人重要還是培養人重要？在員工的價值創造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業的人力資源管理中得到應用？企業遇到的問題蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。蓋洛普的觀點：選對人比培養人重要微軟的素質觀：迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應微軟的素質觀：聯想需要三種人才：

能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，能定戰略的人。聯想高層關于人才的討論

認同公司的價值觀，能創造利潤，怎么辦？認同公司的價值觀，不創造利潤，怎么辦？不認同公司的價值觀，能創造利潤，怎么辦？不認同公司的價值觀，不創造利潤，怎么辦？聯想需要三種人才：聯想人的素質觀：

①良好的道德素養②出色的專業修養③敬業的職業態度④危機意識⑤競爭意識⑥合作意識⑦善于學習、善于總結聯想人的素質觀：1、核心競爭力與素質二、潛在績效管理1、核心競爭力與素質二、潛在績效管理呼喚核心競爭力的時代來臨核心競爭力——

是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。是一個過程，即在這個過程中企業評價自身的優劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。呼喚核心競爭力的時代來臨核心競爭力——是組織具備的應對變核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業進行的交易中獲得價值時，競爭優勢才能體現出來。然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發生明顯變化。來源于創造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業進行的交傳統獲取核心競爭力的方法已然失效傳統方法與邏輯1-提供更好的產品與服務，以及比對手更低的價格。2-將技術革新應用到組織的研發與生產過程中。

對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現，必須構建能夠持續提供“更好的產品與服務、比對手更低的價格、應用技術創新”的組織能力。IT技術的廣泛應用傳統獲取核心競爭力的方法已然失效傳統方法與邏輯1-提供更好何謂組織能力人力資源開發與管理、資源共享的流程與機制、業務模式、核心價值觀等市場拓展能力技術創新能力財務獲利能力共同根基局部環節的能力組織能力系統能力企業能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務；企業擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本；企業能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系。何謂組織能力人力資源開發與管理、資源共享的流程與機制、業務模人力資源管理與核心競爭力可以看到，在整個企業價值實現的路徑中，人力資源管理成為聯系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。財務收益增值實現企業可持續發展吸引更多的人才贏得核心競爭優勢5678......培養與保留忠誠顧客人力資源開發與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加價值的產品與服務1234...人力資源管理與核心競爭力可以看到，在整個企業價值實傳統人力資源管理實踐實踐白描：大多數公司根據員工所具備的技能、經驗背景選拔與任用員工，因為人力資源管理工作的目的之一是“控制風險”，因此更關注“哪些壞毛病我們不能要”，而不是“根據高標準強調我們要什么”。大多數公司將多數時間與資金花在糾錯補缺上，效能低下，而不是在一開始就把人選好。員工績效改進的關鍵在于依據職責要求，遵循工作規范，按規則辦事。干一行就要愛一行。

......傳統人力資源管理實踐實踐白描：傳統人力資源管理面臨的挑戰大多數企業都構建并開展著包括績效考核、薪酬管理、培訓開發、人員規劃等環節在內的人力資源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，職能切割，同質化明顯。“人的作用”、“人的潛能”等課題雖然在理論上不無意義，但在實踐中與企業的財務業績并無必然聯系。長此以往，企業并沒有關于此方面的突破性實踐。大多數企業還沒有建立一種系統的程序或者找到一個很好的切入點來有效地管理其人力資源，并有效地評價人力資源管理對于企業財務價值的貢獻度。傳統人力資源管理面臨的挑戰大多數企業都構建并開展著包括素質的由來“素質”（Competency）這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）發表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優秀業績。最后通過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質。素質的由來“素質”（Competency）這一概念最早出素質構成要素舉例素質構成要素舉例1-動機具有成就動機的人常常為自己設定一些具有挑戰性的目標，并盡最大努力去實現它，同時積極聽取反饋以便做得更好。

2-個性反應敏銳與靈活性是對一個飛行員的基本個性要求。3-自我形象與價值觀自信就是一個人堅信在任何情況下自己都可有效應付各種事情，它是一個對自我形象認知的一部分。4-社會角色令客戶滿意是任何一名推銷員必須堅持并遵循的行為準則。5-態度尊敬師長是對學生的基本要求。6-知識、技能操作工必須了解機器設備的運轉知識與操作規程以及停機維修保養的時間與周期；能夠在措作規程下提高勞動生產率。

素質構成要素舉例素質構成要素舉例1-動機具有成就動機的人素質構成要素的特點相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養，花費較高，且效果不佳。因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯結部分“觸突”）在經歷先天塑造與后天培養后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：素質構成要素的特點相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難素質如何有效驅動績效的實現素質是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業成功極其重要。素質是企業用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統。素質如何有效驅動績效的實現素質是用行為方式描述出來的能力的集等式的重新修正合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎么做）=高績效（做了什么），其中：合適的素質（適合做什么）

=強動機+合適的個性與價值觀+……+必備知識與技能高能力=高績效高學歷=高績效經驗多=高績效等式的重新修正合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應素質的分類其中，專業素質的分類基于有效支撐組織戰略與相對穩定的原則進行，涉及企業營銷、技術、生產作業、財務、人力資源、戰略IT等多個環節。素質的分類其中，專業素質的分類基于有效支撐組織戰略與相素質的分級可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性；員工可以根據自身所具備的素質坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業發展路徑。素質分級的意義在于：素質的分級可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及素質模型素質模型（CompetencyModel）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質模型可以判斷并發現導致績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與提高績效的基點。素質模型素質模型（CompetencyModel）就是為完戰略實現與員工職業生涯發展戰略實現與員工職業生涯發展基于素質的人力資源管理系統使命與追求組織績效要求員工發展要求核心價值觀人力資源戰略人力資源管理機制、制度、

流程、技術戰略目標1245367810組織績效實現職業生涯發展9客戶忠誠員工富有競爭力素質模型人才規劃績效管理薪酬管理培訓開發基于素質的人力資源管理系統使命與追求組織績效要求員工發展要求與傳統人力資源管理之比較假設前提管理實踐傳統人力資源管理每個人都能學會做好幾乎任何事；改進短板，實現個人職業生涯發展。根據員工具備的技能、經驗背景進行選拔、任免，甚至晉升與調配；基于組織與崗位對人的要求，開展員工知識、技能培訓；通過培訓彌補技能差距以及遵循有效的行為標準等方式實現績效改進；員工的職業生涯設計與發展建立在改進短板基礎之上。基于素質的人力資源管理每個人的潛能都是與眾不同且不易改變的；揚長避短，激發自己的潛能，構建核心專長與技能。

基于素質（適合做什么）開展員工的選拔、任用、培訓以及績效改進等人力資源管理實踐活動，實現人與工作（組織）的相互適應；基于戰略以及構建組織的核心能力的要求，培養員工的核心專長與技能；員工的職業生涯規劃與發展建立在有效開發與利用個人的優勢與潛能基礎之上。與傳統人力資源管理之比較假設前提管理實踐傳統人力資源管理每2、素質模型建立的流程與方法二、潛在績效管理2、素質模型建立的流程與方法二、潛在績效管理建立素質模型的目的找出保證企業各類員工出色勝任工作或取得較好工作業績的素質。為企業的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。建立素質模型的目的找出保證企業各類員工出色勝任工作或取得較好素質模型究竟是什么成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養人才誠實正直領導能力監控能力人際理解能力親和力素質模型究竟是什么成就導向靈活性成就導向的含義迎接困難的挑戰。希望自己的表現超過他人，有地表現自己能力的強烈愿望。力爭達到優異的標準。不斷追求進步。關注后果和效率，注重代價和獎賞分析。素質示例：成就導向成就導向的含義迎接困難的挑戰。素質示例：成就導向成就動機：追求卓越的動力整個社會的成就動機與該社會的進步和生產力呈正相關。古代希臘社會的成就動機水平的變化與希臘文明的興衰過程一致。美國社會的成就動機意向與其發明創造活動(專利指數)具有高度一致性。成就動機：追求卓越的動力整個社會的成就動機與該社會的進步和生成就導向的分級0、安于現狀，不追求個人技術或專業修養方面的進步；或在產品開發中不盡力達到優質標準。1、努力將工作做得更好，或達到某個優秀標準。2、想法設法提高產品性能或工作效率；為自己設立富有挑戰性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。3、在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出決策，為了獲得較大利益敢于冒險。成就導向的分級0、安于現狀，不追求個人技術或專業修養方面的進素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發人員創新、打破常規、挑戰標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業人員管理者領導者研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖成就導向親和力影響力成就各職類產生高績效素質的組合就是素質模型

示例：優秀的生產經理具備的八大素質優秀的生產業績結果導向關注環境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質量管理并關注顧客各職類產生高績效素質的組合就是素質模型

示例：優秀的生產經理示例：研發人員素質模型優秀的研發人員思維能力(TA)：60成就導向（ACH）：37團隊合作(TW)：36學習能力(LA)：35堅韌性(TNC)：32主動性(INT)：20指導(DIR)：10尋求信息(INF)：08示例：研發人員素質模型優秀的研發人員思維能力(TA)：60成建立素質模型的前提：職類職種的劃分素質模型組織目標部門/團隊目標個人績效目標組織素質部門/團隊素質個人素質轉化轉化轉化職類職種依據績效對于組織戰略目標實現的價值貢獻度，確立素質模型的基本框架，即對職位進行職類職種劃分，尋找聯系員工、部門、團隊的績效與戰略目標實現之間的接口與落腳點建立素質模型的前提：職類職種的劃分素質模型組織目標部門/團隊用語涵義職位需要由一位任職者完成，具備一定素質要求的工作項目的集合。職種將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。職類將工作流關系以及組織結構相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。職類職種及相關概念釋義用語涵義職位需要由一位任職者完成，具備一定素質要求的工作企業戰略目標實現企業全員通用素質該職類通用素質該職類通用素質該職類通用素質技術類作業類市場類知識技能潛能知識技能潛能知識技能潛能企業素質模型的框架職類職種成為思考和實踐員工素質模型乃至整個人力資源管理系統的起點企業戰略目標實現企業全員通用素質該職類通用素質該職類通用素質建立素質模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質的發掘和歸納，形成素質模型。歸納法中運用的主要工具是“行為事件訪談（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—簡稱BEI）”；2）演繹法：成立專家組，依據問卷、頭腦風暴等多種手段集中開發，通過從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質；3）限定選項法：由專家顧問根據對組織的初步了解，提出一組相當數量的素質項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調整，最終確定一套素質項目作為素質模型；建立素質模型的方法素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究與開發1選定職位選擇績優人員行為事件訪談收集數據、信息歸類與編碼提煉素質項目描述素質特征建立素質模型對素質模型進行評估與驗證選擇標桿企業進行比較確認素質模型戰略性人才規劃人員甄選調配績效管理薪酬管理培訓開發核心人才管理繼任者計劃并購中的HRM戰略素質模型建立的一般流程素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究1選定職位對如何尋找素質？

關鍵事件訪談法（BEI）目的：通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法?！瓣P鍵事件”的意義在于通過訪談者對其職業生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：這項工作是什么？誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？為什么？結果怎樣？如何尋找素質？

關鍵事件訪談法（B行為事件發生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果一個行為事件能表現出幾個相關的素質行為事件發生的情景一個行為事件能表現出幾個相關的素質要求被訪談者描述最近發生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如被訪談者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節如被訪談者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話，避免被訪談者理解為引導性問題行為事件訪談要點要求被訪談者描述最近發生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以關鍵事件訪談法（BEI）

訪談者的角色定位不要作情況調查員（afactfinder）：避免問

你在大學的成績如何？學過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（atherapist）：避免問

你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強；關鍵事件訪談法（BEI）

訪談者的角色定位不要作情況調查員（訪談者的角色定位（續）不要作理論專家（atheorist）：避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（asalesman）：避免問諸如“你不認為…？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與被訪談者的動機、能力相關的信息反映出來。訪談者的角色定位（續）不要作理論專家（atheorist）BEI訪談問題舉例可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經面試過的最好的和最差的人的經過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？BEI訪談問題舉例可以問不要問行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發的資料。該資料的大致內容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務？當時工作或產品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優點？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務完成后，你的合作者如何評價你？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解BEI訪談方法的優點主要表現在：

1）BEI觀察識別素質的能力及效度優于其他資料收集方法。2）BEI方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態度等潛在方面的特征。因此采用BEI方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。3）BEI方法可以準確詳細地反映被訪者處理具體工作任務與問題的過程，對于如何實現與獲得高績效具有指引作用。4）BEI方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發展成為企業實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。

BEI訪談方法的優點主要表現在：BEI訪談方法的缺點主要表現在：1）一次有效的BEI訪談需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；2）訪談人員必須經過相關的專業培訓，必要時要在專家指導下才能通過訪談獲得有價值的信息。3）BEI方法通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。4）時間、成本及必要的專家支持使BEI方法無法大規模進行，只能限定職位小范圍展開。BEI訪談方法的缺點主要表現在：行為事件訪談步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件；步驟四：結束。行為事件訪談步驟步驟一：介紹和解釋；步驟一：介紹和解釋：與被訪人建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使被訪人感到輕松；激勵被訪人參與；強調訪問資料的保密性；如果錄音則需取得被訪者的許可。

步驟一：步驟二：讓被訪人描敘自己的工作和職責。所問問題包括：“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務和職責是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。步驟二：步驟三：具體的行為事件訪問。讓被訪人講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：事件發生的情景；事件中所涉及的人；被訪人在該情景中的思想、感受和愿望；被訪人在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結果是什么步驟三：步驟四：結束在訪談即將結束時，要向被訪人致以誠摯的謝意，對被訪人的配合表示衷心的感謝。步驟四：行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓被訪人先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。在被訪人詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。引導被訪人按事件發生的時間順序來報告。一旦發現被訪人的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓被訪人講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果被訪人講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節、刨根問底。訪問人使用非常簡單的問話引導被訪人講出事件的細節，而且要讓被訪人講過去而非現在的看法或行為。如果被訪人在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解被訪人在當時的情景中做了什么。讓被訪人講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如追問被訪人行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果被訪人在報告中變得很情緒化，就暫時停止發問直到其平靜下來為止。如果被訪人不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。追問被訪人行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或不要過多地重復被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被訪人理解為一種引導性的問題。不要給被訪人過多地限定報告的范圍。不要給被訪人提供過多建議。如果被訪人向你咨詢意見，可順勢將問題返還。不要過多地重復被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被小練習：請各位小組成員互相訪談，挖掘出對方的一個典型事例（成功或失?。⑦M行初步判斷。小練習：訪談資料分析和素質界定績優人員與一般人員所談論的話題、所關注的重點有何異同？目的：可以發現一個人的自我認知能力，即對工作的評價。例如：銷售人員優秀的銷售人員關注的是銷售以及與銷售相關的各種信息（客情關系等）：我把年終匯報會看成是能夠帶來下一階段銷售更多產品的機會。一般的銷售人員則關注于行政協助性事務（書面信函往來等）：我關心的是年終匯報會是否準備就緒。訪談資料分析和素質界定績優人員與一般人員所談論的話題、所關注訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？例如：計算機程序員優秀的程序員關注的是客戶的需要（顧客導向）。（我聽說他希望把所有的資料用某種簡單的格式保存在一張磁盤上。）一般的程序員關注的則是硬件本身。（這種編譯程序太復雜了，所以我直接采用了某種機器能識別的語言，盡管它更慢一些。）訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員對待工訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復雜問題的理解、記憶等方面有何不同？例如：咨詢師優秀的咨詢師擅長進行歸納演繹。（我們有40份左右的掛圖，大約500份的觀察資料，我們把它歸納成五個關鍵問題交給工作組研究。）一般的咨詢師則通常無法從紛繁復雜的資料中理清頭緒。（研究資料有6英尺之厚，統計數據上百頁，我一點也不明白，只好把它扔在一邊。）訪談資料分析和素質界定（續）績優人員與一般人員在思維訪談資料分析和素質界定（續）

主題分析示例閱讀下面關于比爾一生中的五個關鍵性行為事件孩提時代，比爾就喜歡對機械產品拆拆裝裝。比爾是他所在高中的棒球隊隊長。由于他厭倦了學校的生活，所以他退學加入海軍。比爾被認為是工作團隊中最棒的機械工，同事們經常向他尋求幫助與指導。避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術學校，可他不喜歡讀書。這五個事件告訴我們什么信息了呢？訪談資料分析和素質界定（續）

主題分析示例閱讀下面關于比爾主題分析（續）上述五個關鍵事件說明了以下三個主題：事件支持資料說明的主題1比爾總是喜歡把東西拆拆裝裝比爾喜歡而且也擅長手工工作4比而被視為最棒的機械工2比爾是他所在的棒球隊的隊長比爾是個頭兒4同事們都喜歡向他尋求幫助與指導3比爾輟學，因為他“對學校感到厭倦”比爾不喜歡正規教育5比爾不想進指定的學校讀書主題分析（續）上述五個關鍵事件說明了以下三個主題：事白沙集團素質模型XX公司研發人員素質模型XX公司市場人員素質模型白沙集團素質模型XX公司研發人員素質模型XX公司市場人員素質3、員工素質的測評二、潛在績效管理3、員工素質的測評二、潛在績效管理素質評價技術及其應用建立素質模型開發潛能評價的工具與方法實施潛能評價歸納整理被評者的素質分析結果；將結果應用于以有效開發與利用核心人才為目標的人力資源管理各環節。選擇與使用合適的工具與方法；發育并培養精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。界定企業戰略與核心能力，進而素質定義。依據特定的流程開發并構建各職類職種的素質模型。從企業層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業愿景與戰略的實現，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目標驅動人力資源管理各業務板塊的有序聯動與協同，共同聚焦企業面向核心人才的管理與開發。素質評價技術及其應用建立素質模型開發潛能評價的工具與方法實施測評員工素質的重要性發現員工的優點和不足找出員工的需要培訓的方面為人員選拔提供參考開發人力資源系統測評員工素質的重要性發現員工的優點和不足素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我總結中容易夸大自己的優點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。素質判斷的難度素質比工作業績抽象，更不容易把握。怎樣了解素質通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解員工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓員工詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結。怎樣了解素質通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人非行為描述式報告理論性意見：應該、會、我想、可能含糊而不精確的回答：經常、有時、我作工作時一直很主動。在我們部門，每個人都盡量努力將工作做好。我相信工作人員應當意識到每個人應當作好幾件事。如果在某種情況下，我發現自己能夠幫助所在的小組更好地完成任務，或能為小組承擔更多的責任。即使沒有人指示我去做，我也絕對會主動去幫助。非行為描述式報告理論性意見：應該、會、我想、可能我作工作時一5種問話方式1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設式問題—假設一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清—用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實—從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。例如："談一談你同時處理多個復雜問題的經驗?""你如何安排時間上的沖突？""你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？"提問的技巧5種問話方式提問的技巧團隊合作你會如何處理那些比較難于合作的人？(理論性問題)你擅長處理與他人之間的沖突嗎？(引導性問題)作為項目主管，請告訴我一件你教導項目組中某位難于同別人合作的人的事情？(行為描述式問題)團隊合作你會如何處理那些比較難于合作的人？(理論性問題)解決問題你如何解決編寫程序中出現的XX問題？(理論性問題)你能夠準確地找到編寫程序過程中出現的問題嗎？(引導性問題)請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題。你是如何解決這個問題的？(行為性問題)解決問題你如何解決編寫程序中出現的XX問題？(理論性問題)適應性當你不得不改變自己的日程安排去適應已經變化的條件時，你會有什么感覺？(理論性問題)啊，你在過去半年內先后從事了三個項目。這種頻繁的工作變換是不是讓你感到很頭疼？(引導性問題)請講一件你在工作中調整自己去適應工作的變化的事情。事情發生的背景是什么？最后的結果怎么樣？(行為性問題)適應性當你不得不改變自己的日程安排去適應已經變化的條件時，你通過聆聽搜集信息的原則—STAR原則STAR原則S—SituationT—TaskA—ActionR—Result聆聽的技巧聆聽的技巧信息完整性的判斷1）完整的STAR包括情景、任務、行為和結果2）部分的STARSTAR信息存在部分欠缺，需要繼續挖掘3）假的STAR反映被訪者的情感和意見，或反映模糊的理論信息完整性的判斷分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。”2、“去杭電做一個技術交流，講座，從膠片內容的組織上做了較多準備，下午實際上講的時候，幾個同事對我說，膠片內容還可以，但效果上，因為語速比較快，聲音比較小，后排的人沒有聽清楚，而且處長就坐在后面?！?、“進入電源招標階段。主要競爭廠家就是西門子、中達、535，就這幾個廠家。當時我們針對不同的廠家提出不同的策略,后來基本上也就定了是我們?！狈治鱿铝行畔儆谀囊活惖腟TAR？素質的分析根據公司員工的表現，逐步完善和豐富素質辭典。選擇可以體現個人素質的材料。這些材料必須是具體的、導致某種結果的、屬于個人親自作出的、已經發生過的行為或想法。參照素質辭典對員工的素質類別進行判斷，然后再對其等級作評定。有兩人以上作評定會增加客觀性。素質的分析根據公司員工的表現，逐步完善和豐富素質辭典。4、素質模型的應用二、潛在績效管理4、素質模型的應用二、潛在績效管理素質模型的應用甄選調配績效管理薪酬管理培訓開發建立聯系組織能力與人才需求的平臺提供測評手段與參考依據明確績效改進的目標與方向界定薪酬支付的標準戰略性人才規劃核心人才管理繼任者計劃并購中的HRM提供培訓內容與投入選擇的指導發現并培養高素質人才的基礎選拔與培養繼任人選的依據保留并選拔企業關鍵人才的依據素質模型的應用甄選調配績效管理薪酬管理培訓開發建立聯系組素質模型應用于人事決策主要體現在：招聘甄選內部競聘選拔員工發展素質模型應用于人事決策主要體現在：人事決策中常遇到的問題人員穩定性不佳，離職率高 從技術到管理的角色轉化不到位：發展太快 人員和任務難以達到均衡工作滿意度下降管理團隊不和諧 人際沖突：團隊中優點和缺點一樣突出的人 發展困惑：哪一個更有潛力？提拔誰？冒怎樣的風險培訓問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓？…...人事決策中常遇到的問題人員穩定性不佳，離職率高 全程績效講義課件全程績效講義課件全程績效講義課件降低人事決策的風險和成本提高員工培訓效果具有一致的選拔標準避免決策難題提升人力資源使用效率更高的效率，更好的效益，更強的競爭力提高員工滿意度降低離職率增強團隊合作效能人才測評的核心價值降低人事決策的提高員工培訓效果具有一致的選拔標準提升人力資源人才測評技術既有獨特性，又有局限性；測評活動本身要求“中立”的立場；運用這些測評方法時，要認真分析，充分準備；注意公平性、適當性、個人權利和倫理道德方面的問題。運用人才測評技術，需要注意的問題：人才測評技術既有獨特性，又有局限性；運用人才測評技術，需要注騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單純的性格分析給人貼標簽萬能鑰匙或決策的唯一依據有科學基礎的專業工作系統的方法和技術體系對人整體素質的評估和綜合分析評估發展潛力，預測工作表現能夠幫助企業解決實際問題人才測評的是與不是是不是騙人的相面或算命有科學基礎的專業工作人才測評的是與不是是不是人才測評的核心價值在于預測的有效性預測好預測不好實際好實際不好正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕人才測評的核心價值在于預測的有效性預測好預測不好實際好實際不除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化?；谒刭|的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。傳統的招聘甄選特點素質模型應用于招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據圖6-5基于素質的招聘甄選實施步驟確定招聘甄選需求界定所需的素質要求選擇招聘渠道依據戰略性人才規劃確定人員與職位變化因調配與臨時項目/特殊任務帶來的人員需求明確關鍵的專業技能素質與通用素質要求界定特定職位的素質等級選擇合適的媒體或招募中介機構內部發布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換實施招聘甄選計劃并執行面試使用適當的評價工具做出甄選決策目標讓合適的人做合適的事；

明確招聘甄選對素質的要求；建立基于素質的招聘甄選決策流程，進人力資源管理系統。而在選對人的基礎上為構建基于素質的基于素質測評的招聘甄選步驟圖6-5基于素質的招聘甄選實施步驟確定招聘甄選需求界定素質模型應用于自我發展與推動員工發展公司戰略的變化變化的員工角色與職責在能力素質模型中的差距修正能力素質模型闡明所要求的能力衡量表現確認差距設計員工發展計劃員工參與完善培訓計劃期望的表現與侯選員工進行匹配繼任計劃確認適合的能力評估現有能力素質素質模型應用于自我發展與推動員工發展公司戰略的變化變化的員工領導素質模型的12個特質

321內驅力推動力78910

1112

凝聚力判斷力654CMCCLeadership3協作性2進取心

1責任感6學習創新5理性決策4把握大局

7創造客戶價值8系統組織9促成結果10引導激勵11建設團隊12指導培養

領導素質模型的12個特質3特質含義內驅力領導者追求組織成功的內在動力1責任感深刻領會并實踐“三個代表”；對組織的長遠發展負責任；使組織和個人行為符合黨和國家的政策法規及商業道德的要求；為人正直，處事公正，信守承諾。2進取心在工作中追求卓越；面臨棘手問題敢于決策；壓力下不退縮；不斷提升自身的能力。3協作性把全局利益放在地區/部門/個人的利益之上；以主動的、建設性的態度追求更高的合作效益。判斷力領導者思考判斷把握工作方向的能力4把握大局有全局性、長遠的戰略眼光，準確把握關鍵性的重點問題；根據集團的整體戰略，結合本地區/部門情況，制定有與環境相適應、并具有前瞻性的服務與業務發展策略。5理性決策關注企業的核心競爭力，綜合考慮組織的短期和長期的收益；基于事實和數據作出決策，評估風險，抓緊時機作出合理的決策。6學習創新主動適應和引導變革；在工作中積極吸收新的觀念、方法和知識；倡導和鼓勵下屬提出新的思路、改進工作效能并積極推進管理創新和業務創新。推動力領導者整合資源促成目標的能力7創造服務價值以服務對象（包括內、外部客戶）的需求為中心組織工作；理解并把握服務對象的需求及其變化，采取有針對性的經營管理措施。8系統組織針對工作目標，合理地分解任務、調配資源；分析問題，總結經驗，持續改進流程、組織、和管理機制。9促成結果追求資源投入的實際效益；促成對企業利益有明確作用的行為；推動下屬工作，克服阻力和障礙，達成結果。凝聚力領導者凝聚團隊發展他人的能力10引導激勵用組織的發展遠景激勵員工；鼓勵下屬將自身發展與企業發展緊密結合；倡導追求高績效的企業文化。11建設團隊以大局為重，善于發現并使用他人所長；在團隊中以坦誠、直接、深入的溝通尋求共識；促成團隊成員的相互理解和支持。12指導培養給下屬的工作結果以清晰的反饋，提出改進建議；幫助下屬制定和實現發展計劃；在工作中有計劃有步驟地發現、培養后備干部隊伍。特質含義內驅力領導者追求組織成功的內在動力1責任感深刻領典型行為示例協作性——把全局利益放在地區/部門/個人的利益之上；以主動的、建設性的態度追求更高的合作效益。典型行為：根據更高一級的組織目標考慮自己負責的工作，在任務和資源的分配上從企業的全局利益出發與合作對象達成共識，不搞本位主義；深入理解和發現合作對象的需求，對合作對象的要求作出及時的反應；合作中遇到沖突時，冷靜反省自身工作中可改進的方面，并采取相應措施。在合作中，理解自己的工作要求對他人產生的壓力，并提供有建設性的幫助；及時表達對他人工作的價值的認可；樂于協助他人更好地完成工作，經常和他人分享信息、經驗及工作資源；樂于從不同的人身上學習他們的長處。典型行為示例協作性——把全局利益放在地區/部門/個人的利益之在關鍵事件基礎上歸納典型行為窗口服務，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了?，F在做機關的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產一線，買車費用600萬一半劃給職工，私車公用，優先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產單位，明年改市地州，改革想好后一步步走。在關鍵事件基礎上歸納典型行為窗口服務，我們抓得很緊，去年全國在關鍵事件基礎上歸納典型行為我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多準確把握影響決策的關鍵因素，闡明問題的實質理性決策在作出高風險的重大決策之前，通過試點摸索經驗今年年底改生產單位，明年改市地州，改革想好后一步步走理解和關注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施讓臨時工做全國勞模引導激勵倡導對結果負責、追求高績效的文化氛圍在關鍵事件基礎上歸納典型行為我們首先解決1860混崗，這是最領導素質模型領導素質模型的應用發展計劃選拔性評估發展性評估領導力提升升任領導崗位領導素質領導素質模型的應用發選拔性評估發展性評估領導力提升升發展性評估領導素質模型的作用之一，是對現任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優勢和不足，提出改進和提升的目標。發展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進行回顧與反思（工作回顧）；其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現的勝任力進行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關系的人對其工作行為的觀察和評估（360管理反饋）。這些評估所依據的框架，都應當與領導素質模型是一致的。發展性評估領導素質模型的作用之一，是對現任高級管理人員的勝任領導素質模型發展性評估的過程設計自我回顧360管理反饋綜合評估發展計劃反饋與討論委員會評估領導素質發展性評估的過程設計自我回顧360管理反饋綜發反饋與發展性評價結果示例內驅力判斷力推動力凝聚力123456789101112---------------------------------------------------------------------------發展建議發展性評價結果示例內驅力1------發展建議選拔性評估在外部競爭日趨激烈和內部變化日趨頻繁的形勢下，為領導崗位建立接班人隊伍已經成為企業發展的HR戰略之一。企業為建立和維護后備管理人才庫，應當定期進行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎，是上級領導和HR部門對被評價者的當前工作表現進行評估（績效評估），產生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候選人的領導潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當前從事的工作離領導崗位的要求是有距離的，潛能評估是預測性的。在為空缺的領導崗位進行招聘時，也可以運用選拔性評價的主要方法。選拔性評估在外部競爭日趨激烈和內部變化日趨頻繁的形勢下，為領領導素質模型選拔性評估的過程設計潛能評估績效評估發展計劃反饋與討論領導素質選拔性評估的過程設計潛能評估績效評估發反饋與討論工作評估與潛能評估的結合業績表現發展潛力高低職位不適(強弩之末)發揮困難(可造之才)潛力有限(可用之才)適合提升(明日之星)低高工作評估與潛能評估的結合業績表現發展潛力高低職位不適發揮困難各種評價方法側重考察的素質特質維度特質個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動結構化面談內驅力1責任感2進取心3協作性判斷力4把握大局5理性決策6學習創新推動力7創造服務價值8系統組織9促成結果凝聚力10引導激勵11建設團隊12指導培養注：的數量表示該種評價方法適用于評價該特質的程度，最多3顆。各種評價方法側重考察的素質特質維度特質個性測驗文件筐測驗角色潛能評價結果示例內驅力推動力凝聚力判斷力潛能評價結果示例推動力判斷力潛能評價結果示例內驅力--------------------------判斷力--------------------------推動力------------------------凝聚力--------------------------發展建議潛能評價結果示例內驅力判斷力推動力凝聚力發展建議全程績效講義課件A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和責任；將大的戰略性目標清晰化、具體化；將各種資源與組織整合起來實現戰略性的工作重心。信任——行為和其信仰、承諾保持一致；保持正直做人的高標準；為組織的成功表現出強烈的責任心。成熟度——現實的評價自己的優點和缺點；能夠給別人機會和榮譽；為自己的錯誤承擔責任。企業行為——理解關鍵性的經濟或其他商業指標的涵義與意義；呈現行業、市場、客戶以及競爭環境詳盡的信息；支持變化；鼓勵革新與冒險?？蛻魧颉ぷ髦匦摹⑷肆?、物力、資源都圍繞著尋找創造性的解決方案去滿足顧客的需求；預期客戶的需求以及能知道如何去增加由此帶來的商業價值；尋求客戶的反饋追求成效——追求對商業行為和利潤有清晰、積極影響的行為；追求新的商業機會；在困難面前堅忍不拔。A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型策略性&方向性——具A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型遠景思考——促進共同目標的形成；對本行業有一個全局性的、長遠的眼光；能預見可能會有的障礙和機遇；能夠產生新的觀點和突破性想法。理性判斷——及時的采取合理決策；必要時采取強硬和務實的決定；了解如何在多元文化的組織環境中完成任務。適應性——愿意并且能夠適應多元化的要求、工作重心的轉移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現出彈性和靈活性。指導和發展他人——給予具體、有建設性的反饋；讓人知道何時的工作結果不符合期望；為關鍵性職位準備接替者和智囊團。團隊協作——建設為實現組織目標而奮斗的有效的團隊；將自己視為團隊帶頭人；將組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。鼓勵開放式的溝通——促進組織內部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達；積極傾聽并給予反饋。A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型遠景思考——促進共同A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型遠景思考促進共同目標的形成；對本行業有一個全局性的、長遠的眼光；能預見可能會有的障礙和機遇；能夠產生新的觀點和突破性想法。產生突破性觀念為組織的發展或商業機會增加巨大價值。能就組織的遠景目標與他人進行清晰的交流，并能將其與組織的成功和組織目標聯系起來。能克服障礙來有效了解他人對組織遠景目標的理解。能夠意識到指向成功的戰略性機會，并能采取行動。能將團隊的力量集中在高回報的戰略性目標上。能夠利用與組織長期遠景目標相一致，并具有戰略性意義的機遇。A公司（通信業著名跨國公司）勝任特質模型遠景思考促進共同目標S公司（通信業著名跨國公司）勝任力特質情景敏感性自信心學習能力分析能力創造性激勵團隊技能關系技能決策能力組織與質量導向結果導向客戶導向溝通技能變革導向主動性指導與監控戰略導向S公司（通信業著名跨國公司）勝任力特質情景敏感性自信心學習能M公司（通信業著名跨國公司）勝任力特質遠景：關注未來關注商業發展關注外部執行力：達成商業結果信守承諾開拓市場創造價值適應變革緊迫感：激勵式的領導及時決策掌控復雜性瞄準全球性標準倫理：符合商業道德尊重他人精力：溝通清晰有力團隊工作有效建立互相信賴的合作發展出色的員工M公司（通信業著名跨國公司）勝任力特質遠景：執行力：緊迫感：H公司（服務業著名跨國公司）勝任力特質領導問題解決贏得他人領導他人態度國際商業愿景與策略管理復雜性建立關系關心他人追求卓越全球性視野顧客中心概念思考直率談話用目標領導自信和勇氣本地化利潤導向目標導向&系統探索影響和建立廣泛聯系發展員工倫理和正直

誠信直覺&創造力跨文化能力領導合資單位壓力承受

風險決策

影響

自我改進

變革管理

管理沖突

H公司（服務業著名跨國公司）勝任力特質領導問題解決贏得他人領著名跨國公司的勝任特質模型評述所包含的共同要素遠景方向——對商業系統的認識、指向未來、客戶導向、戰略導向、關注外部……思維——基于概念的思考、理性判斷、管理復雜性、推動變革、創新、學習能力……領導＆關系＆團隊——建立和協調關系、愿景溝通、指導監控、激勵、資源調配、團隊建設……執行——結果導向、快速反應、追求投資回報最大化、設立標準、變革組織程序和框架、持續改善……個人心理特質與態度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、倫理和正直、壓力承受、自我認知……國際化、全球化、跨文化能力著名跨國公司的勝任特質模型評述所包含的共同要素著名跨國公司的勝任特質模型評述共同特征以典型行為體現特質；來自于對行為的總結，而不是預先的理論架構；基于企業戰略和核心價值理念，在特質層面不區分管理層次，具有統一適用性；不同管理層次的差別主要表現在典型行為層面。著名跨國公司的勝任特質模型評述共同特征謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看?。ê诵恼n程）全程績效管理（一）（核心課程）全程績效管理

績效評價與管理是企業人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業的績效評價與管理問題要有系統思維，要基于企業人力資源戰略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構建評價的技術平臺。前言績效評價與管理是企業人力資源管理的核心，也一、系統思考績效與績效管理一、系統思考績效與績效管理系統思考績效與績效管理績效是一個系統過程，績效的三個橫向內容是：

1.決定績效的內在潛能（素質）——以素質為基礎的績效管理competency—basedperformance要點：-依據戰略確定組織的核心專長和技能-尋找產生高績效的員工，組建高績效工作團隊-持續不斷的開發員工的內在潛能適應性：-工作有很高的自主性、工作結果很難被量化（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、健康照顧工作者）-沒有確定的工作任務、流動性工作-自我管理的工