SPS管理層培訓2007.6.14動態競爭策略SPS管理層培訓動態競爭策略競爭優勢：當兩個或者更多的企業在同一市場上競爭時，如果其中一個企業能夠持續地獲得高于競爭對手的利潤率或者具有這種潛力，那么這個企業就擁有了競爭優勢。主要指標：盈利能力一、競爭優勢1/3/20232競爭優勢：一、競爭優勢12/27/20222基本原理公司獲得超過資本成本的利潤率的兩個途徑：所在行業有利可圖在本行業內比對手們更有競爭優勢競爭優勢的外部源泉：企業必須滿足顧客的要求才能在市場競爭中生存下去。競爭優勢的內部源泉：充分發揮公司資源和能力的潛力，建立和保持可持續競爭優勢；并且使自己的資源和能力適應行業和市場的要求。1/3/20233基本原理公司獲得超過資本成本的利潤率的兩個途徑：12/27競爭優勢的產生競爭優勢如何出現變化的外部原因：·變化的顧客要求·變化的價格·技術變革變化的內部原因企業間資源的差異性意味著不同的影響某些企業的反應更快更有效某些企業創造和革新的能力更強1/3/20234競爭優勢的產生競爭優勢如何出現變化的外部原因：變化的內部原因靈敏反應產生的競爭優勢對外部環境變化的靈敏反應例：沃爾－瑪特的配送和采購對影響競爭優勢的各種變化的預測先動優勢：最先進入市場并且占據有利位置的企業，在資源和能力使用方面擁有的競爭對手無法企及的優勢。信息的重要性企業對變動的市場環境的反應越靈活，它對預測能力的依賴程度越低。1/3/20235靈敏反應產生的競爭優勢對外部環境變化的靈敏反應12/27/2創新產生的競爭優勢：“新游戲”熊彼特：“創造性毀滅”創新不但可以為自己創造競爭優勢，而且能夠破壞別人的優勢。何謂創新？技術層面、經營方式、競爭戰略“新游戲”戰略V.S.“老游戲”戰略麥肯錫咨詢公司研究表明，二者的主要區別在于對行業價值鏈的重組。1/3/20236創新產生的競爭優勢：“新游戲”熊彼特：“創造性毀滅”12/2可持續競爭優勢模仿的要求辨認 -隱藏——向模仿者發出報復信號激勵-威懾——向模仿者發出報復信號分析 -依賴競爭優勢的多種源泉-制造因果模糊性資源獲取 -將競爭優勢建立在不可移動的難以復制的資源和能力之上分離機制1/3/20237可持續競爭優勢模仿的要求辨認 -隱藏——向模仿模仿的要求辨認：確認競爭對手確實擁有競爭優勢激勵：相信通過戰略模仿，自己也可以獲得超額回報分析：能夠分析對手具有競爭優勢的戰略的基本特征資源獲取：必須有能力通過轉讓或者復制等方式，獲取必備的資源和能力，才能模仿優勢企業的戰略。1/3/20238模仿的要求辨認：確認競爭對手確實擁有競爭優勢12/27/20分離機制（1）定義：可以防止租金在不同公司間事后均衡化的壁壘。分離機制：1.辨認：隱藏優秀績效直接方法：舍棄短期利潤（eg.限價）方法2：保留盈利信息2.競爭的激勵：威懾與搶占威懾：戰略模仿無法保證高額利潤搶占：現有市場和潛在市場（市場容量較小；先行優勢）1/3/20239分離機制（1）定義：可以防止租金在不同公司間事后均衡化的壁壘分離機制（2）3.競爭優勢分析：因果不定性和不確定模仿性因果不定性：對手擁有的競爭優勢的維度越多，每個維度對復雜綜合能力而非單項資源和單項能力的依賴程度越高，競爭對手要分析成功決定因素的難度越大。不確定模仿：只要對成功的原因沒有完全認清，對成功者的任何模仿都面臨不確定結果，成敗難測。4.資源和能力獲取對外購買：取決于資源在不同企業間的可讓渡性內部投資：1/3/202310分離機制（2）3.競爭優勢分析：因果不定性和不確定模仿性12不同市場類型中的競爭優勢市場類型競爭不完全性的源泉競爭優勢的機遇交易市場生產市場·無（有效市場）·信息不完全可得性·交易費用·過度反應·模仿壁壘·創新壁壘·無內部交易·費用最小化·卓越的分析·逆反主義識別模仿壁壘（如，威懾、搶占、因果模糊化、資源不可移動性、資源復制的困難性），并將戰略建立在它們之上難以影響或利用1/3/202311不同市場類型中的競爭優勢市場類型競爭不完全性競爭優勢的機遇交生產市場上的競爭和競爭優勢企業間資源和能力的稟賦差異行業特點1.有利于競爭優勢產生的行業條件·行業受不可預測的外部環境變化的影響很大·行業復雜程度越高，顧客選擇標準的維度越多，價值鏈活動的數目越大，創造“新游戲”戰略的潛力越大。

2.有利于競爭優勢維持的行業條件·信息不完全:難以在行業內辨認優勢企業·威懾和搶占的機遇：現有企業先行搶占有利競爭位置·資源獲取的難度1/3/202312生產市場上的競爭和競爭優勢企業間資源和能力的稟賦差異12/競爭優勢的類型成本化優勢：以更低的價格提供同樣的產品和服務。差異化優勢：提供與眾不同的產品或服務，使顧客愿意為這種差別而支付更高價格。競爭優勢成本優勢差異化優勢同樣產品，更低價格來自獨特產品的溢價收入1/3/202313競爭優勢的類型成本化優勢：以更低的價格提供同樣的產品和服務。成本領先和差異化戰略的特征（p188）GenericstrategyKeystrategyelementsResource&organizationalrequirementsCOST Scale-efficientplants. Accesstocapital.ProcessLEADERSHIP Designformanufacture. engineeringskills.Frequent Controlofoverheads& reports.Tightcostcontrol. R&D.Avoidanceof Specializationofjobsand marginalcustomer functions.Incentivesfor accounts. quantitativetargets.DIFFERENTIATIONEmphasisonbranding Marketing.Product andbrandadvertising, engineering.Creativity. design,service,and ProductR&Dquality. Qualitativemeasurement andincentives.Strong cross-functionalcoordination.1/3/202314成本領先和差異化戰略的特征（p188）Genericstr波特的通用戰略成本領先差異化重點集中低成本差異化整個行業單一細分市場競爭范圍競爭優勢源泉1/3/202315波特的通用戰略成本領先差異化重點集中低成本差異化整個行業單一二、競爭從靜態向動態的轉變1/3/202316二、競爭從靜態向動態的轉變12/27/202216手段現代化市場因素制度因素技術進步加快市場全球化經濟國際化企業外部環境正在從相對靜態向動態的方向變化1、動態競爭的推動力1/3/202317手段現代化市場因素制度因素技術進步加快市場全球化經濟國際化企經濟國際化可以導致資源更加容易地跨國流動；市場全球化正在消除各種市場進入的障礙；技術創新速度的加快大大地提高老企業技術進步的難度和新企業實現超越的容易程度；信息、通信和運輸技術的現代化提高了企業學習、模仿和互動的速度；1/3/202318經濟國際化可以導致資源更加容易地跨國流動；12/27/202市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；動態競爭的好處可以馬上表現出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現出來的；動態競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；動態競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響；1/3/202319市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；12/在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益傳統的進化方式靜態條件下企業競爭的模式1/3/202320在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；時間(年)10攻擊開拓時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久優勢515攻擊開拓遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益1/3/202321時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久10515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢1/3/20232210515企業不斷前進保持攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持三、動態競爭的性質和特點1/3/202323三、動態競爭的性質和特點12/27/202223動態競爭行動和回應塑造了每個企業在經營戰略層面的競爭地位競爭回應又導致原來引發爭端的企業再度行動一間企業的行動會招致競爭對手的回應企業的戰略行為本質上是動態1、競爭本質上就是動態的1/3/202324動態競爭行動和回應塑造了競爭回應又一間企業的企業的戰略行為本2、競爭優勢是難于保持的自動可以過時；模仿和學習；改變游戲規則1/3/2023252、競爭優勢是難于保持的自動可以過時；12/27/202223、戰略定位是一個相對的概念伊甸園死亡谷成本優勢地帶差異優勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低成本高1/3/2023263、戰略定位是一個相對的概念伊甸園死亡谷4、動態競爭的關鍵：“互動”代替“行動”“動態戰略互動”競爭主要是競爭對手之間的互動；競爭對手只能夠在互動中尋求暫時優勢；尋求暫時優勢的辦法包括改變規則和創新；企業的表現不僅取決于對手之間的靜態實力，更重要的競爭的互動（NBA）；1/3/2023274、動態競爭的關鍵：“互動”代替“行動”“動態戰略互動”125、競爭戰略的效果取決于對手的反應企業的規模；反應的速度；反應的質量；反應的創新性；1/3/2023285、競爭戰略的效果取決于對手的反應企業的規模；12/27/2相對的規模速度創新質量攻擊和反擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業之間攻擊&反擊攻擊原創者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續競爭優勢結果短暫優勢演化結果企業家精神以發展為導向或市場權力行動反饋企業間對峙競爭的模型:攻擊和反擊的可能性1/3/202329相對的規模速度創新質量攻擊和反擊結果競爭行為的知曉意識激勵能6、在動態競爭中采用傳統戰略的結果(1)目標的錯誤；因為利潤目標而失去市場分額；錯誤的占據利基，而放棄廣大市場；過分壓低供應商和銷售商的毛利而失去它們；1/3/2023306、在動態競爭中采用傳統戰略的結果(1)目標的錯誤；12/2(2)過于依戀傳統優勢的錯誤：失去了與顧客的接觸；失去了戰略的洞察力；喪失了行動的速度；缺乏意外的行動；缺乏改變規則的能力；不能夠利用信號和利用信號；1/3/202331(2)過于依戀傳統優勢的錯誤：12/27/2022317、改變競爭戰略的定義戰略是一種計劃；戰略是一種模式；戰略是一種定位；戰略是一種愿景；戰略是一種手法；1/3/2023327、改變競爭戰略的定義戰略是一種計劃；12/27/20223新戰略的定義 競爭戰略是企業在一個具體的行業中，為顧客創造更大的價值感受和新的競爭優勢而做出的一系列承諾、決策和行動。戰略管理既保持基本的方向，又需要動態的調整和升級，其基礎還是核心專長和一些基本能力。實施戰略管理要求企業：（1）承諾：能夠洞察和把握一系列市場變化的機會，而這些變化能夠帶來股東的滿意；（2）決策：制定有效的策略去實現變化；（3）行動：具有實現變化的一般能力；1/3/202333新戰略的定義12/27/202233總結：制定競爭戰略的新思維戰略目的應該平衡現在和未來的利益；戰略意圖應該寬窄合適；戰略制定應該是理性與非理性的結合；戰略的重點應該是行業內部競爭互動的質量、速度和行業的健康發展；戰略著眼點不應該是保持優勢，而應該是摧毀優勢，創造連續的先動優勢；企業應該在集中與整合中平衡控制力與應變力1/3/202334總結：制定競爭戰略的新思維戰略目的應該平衡現在和未來的利益；四、動態競爭戰略選擇與升級戰略的目的是創造價值和建立新優勢；優勢是高價值和高利潤的唯一來源；競爭優勢可以分為兩種：暫時與可保持性優勢（核心專長）大多數的優勢是可以被學習、模仿和淘汰的；因此只有先創新的企業才會連續地獲得高于平均水平的利潤1/3/202335四、動態競爭戰略選擇與升級戰略的目的是創造價值和建立新優勢；1、競爭優勢的來源獨特的資產和能力：時機和秘訣建立和鞏固進入障礙：長期獨占行業或者市場部分有效性和效率：高差異和低成本資源和能力上的絕對優勢：大量資源的高度集中；1/3/2023361、競爭優勢的來源獨特的資產和能力：時機和秘訣建立和鞏固進入形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的產生強大的成員或全球聯盟來創造平衡競爭企業建立資本實力以擠跨小企業導致的情況競爭第四領域（資本實力）創新很快得到模仿，或創新的風險太大、代價昂貴企業通過創新而躍入新行業/市場導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）企業在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第一領域（成本/質量）企業試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業建立力量摧毀其它競爭者的要害導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）2、動態競爭的基本規律1/3/202337形成完全競爭，無人擁有產生強大的成員或全企業建立資本實力導致（1）、基本競爭戰略（效率）競爭優勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性1/3/202338（1）、基本競爭戰略（效率）競爭優勢成本聚焦在成本差異聚焦在價格戰價格-質量全覆蓋生產者向價值的極點移動企圖重新定義質量在商品市場上，價格/質量/產品不能夠繼續提供競爭優勢重返價格競爭需要上升到一個競爭的新的層面Niching&Outflanking成本-價格競爭的演變周期1/3/202339價格戰價格-質量全覆蓋生產者向價值的極點移動企圖重新定義質量（2）、創新戰略（技術和時間）First-moverAdvantages先動的優勢獨占市場先入為主為難后人建立規則1/3/202340（2）、創新戰略（技術和時間）First-moverAdv（3）、阻止進入戰略（獨占優勢）降低吸引力制造障礙適度反擊潛在的進入者降低價格和毛利率保持過剩生產能力規模經濟技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等降低價格和毛利率1/3/202341（3）、阻止進入戰略（獨占優勢）降低吸引力制造障礙潛在的進入毛利40%4億直接降低價格15%，即1.5億進行非生產投,1.5億有可能導致行業價格減低,無法恢復,永遠無法回收暴露了吸引力,有無法反擊規模經濟（保持過剩生產能力）技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等1.5億降低了吸引力,增加了障礙,保持了反擊力從企業中撤出，用于其他企業1/3/202342毛利40%直接降低價格進行非生產投,1.5億有可能導致行業價（4）、實力競爭戰略掠奪性定價的撇脂策略；按照質量（性能、渠道、服務和廣告競爭策略）定價的策略制定行業/產品規則建立戰略聯盟以維持規則1/3/202343（4）、實力競爭戰略掠奪性定價的撇脂策略；12/27/202財務實力的形成發動驅趕行動反壟斷法偶然發生作用小企業與大企業競爭，五個策略大企業財務實力的優勢得到有力的削弱和消失通過增加資源、合并和聯盟尋求新的實力優勢顧客和供應商建立反對大企業的聯盟法律行動有效法律行動沒有效1、軟化大企業的資源優勢；2、收購或者兼并；3、圍攻；4、合作戰略；5、避免正面對抗。如何對付有實力的競爭者？1/3/202344財務實力的形成發動驅趕行動反壟斷法偶然發生作用小企業與大企業五、動態競爭中的策略問題聯盟的使用；信號的使用；資源的使用；多點的使用；速度的使用；價值鏈的使用；1/3/202345五、動態競爭中的策略問題聯盟的使用；12/27/2022451、戰略聯盟戰略聯盟的意義；戰略聯盟的性質；戰略聯盟與學習能力；戰略聯盟的分類；1/3/2023461、戰略聯盟戰略聯盟的意義；12/27/202246Business-LevelComplementary聯盟CompetitionReduction聯盟CompetitionResponse聯盟UncertaintyReduction聯盟公司-級別多元化聯盟綜合效益型聯盟授權經營戰略聯盟的類型經營-級別互補型聯盟減少競爭型聯盟響應競爭型聯盟減少不確定型聯盟1/3/202347Business-LevelComplementary聯盟2、信號的管理與使用信號是競爭對手互動的手段和工具；信號與先動的優勢；信號與預測對手的行為；信號與改變對手的行為；信號與減輕對手的打擊；1/3/2023482、信號的管理與使用信號是競爭對手互動的手段和工具；12/2案例

中國郵政總局提前宣布新戰略今后將以網絡技術為基礎，以現代物流手段，通過物流、信息流和資金流的結合，發展中國最大的物流系統；在未來十年中，將投資800個億人民幣，建立覆蓋全國的網絡支持系統、郵政儲蓄和結算系統和物流系統；其中物流系統將包括區際之間的航空運輸系統，城際之間的集裝箱運輸系統和到戶的投遞系統；將全面擴大經營范圍，業務涉及現代物流的所有領域；1/3/202349案例

中國郵政總局提前宣布新戰略今后將以網絡技術為基礎，以現3、利用資源的難轉移性1/3/2023503、利用資源的難轉移性12/27/2022504、多點進攻戰略簡單多點進攻市場模型市場/產品2企業A進攻企業B反擊市場/產品11/3/2023514、多點進攻戰略簡單多點進攻市場模型市場/產品2企業A進攻企多點制衡和進攻圖業務單位競爭企業1234A

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GH1/3/202352多點制衡和進攻圖全球化多點進攻詳細模型市場1市場2核心企業B（HQ）核心企業A（HQ）信息交流所有權信息交流所有權文化差異文化差異多元化文化差異1/3/202353全球化多點進攻詳細模型市場1市場2核心企業B（HQ）核心企業企業A宣布行動意圖企業B宣布反應意圖企業A執行行動企業B進行反應執行行動的速度反應速度執行反應的速度時間5、速度在動態競爭中的作用：1/3/202354企業A宣布行動意圖企業B宣布反應意圖企業A執行行動企業B進行支持活動基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastructure采購管理InboundLogistics市場營銷&銷售MARGIN對內供應制造運營對外發貨服務市場營銷&銷售技術開發人力資源管理采購管理MARGIN企業經常將部分價值鏈活動或內部職能

委托外部專業單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活動fromoutsidesuppliers6、通過資源在價值鏈上的調整改變游戲規則1/3/202355支持基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastruc五、動態競爭戰略的實施1/3/202356五、動態競爭戰略的實施12/27/2022561、McKinsey`S的七個SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkill1/3/2023571、McKinsey`S的七個SStrategyStr

McKinsey`S的七個S集中于戰略與各種相關因素

的匹配，而新的七S則是集中于主動地改變：

高度的股東滿意；戰略預測能力；改變競爭規則；表明戰略意圖藝術；同時和連續的戰略進攻；高速度定位的能力；突然出擊的能力；1、發現變化的機會2、制定實現變化策略3、具有實現變化的一般能力2、動態競爭的新規則：新7S

1/3/202358

McKinsey`S的七個S集中于戰略與各種相關因素

的新7S的目的改變現狀或者現有的規則；創造暫時的優勢；實現連續先動；保持一個競爭的平臺；1/3/202359新7S的目的改變現狀或者現有的規則；12/27/2022593、動態競爭能力的主要特點前兩個S與公司的遠見有關：以變化或者創新為目的；第三、第四和第五個S與企業的決策和策略有關；最后兩個S與實現行動的能力有關；高度的股東滿意；戰略預測能力；改變競爭規則；表明戰略意圖藝術；同時和連續的戰略進攻；高速度定位的能力；突然出擊的能力1/3/2023603、動態競爭能力的主要特點前兩個S與公司的遠見有關：以變化或預測變化通過了解股東要求和戰略趨勢而發現和創造新的方式或者新的顧客的機會，獲得暫時優勢。實現變化的能力通過開發應變力增加速度和突然性，從而獲得一系列暫時的優勢實現改變的策略通過各種方法實現先動或者通過信號或者策略改變競爭者的行為競爭戰略1/3/202361預測變化實現變化的能力實現改變的策略競爭戰略12/27/20謝謝大家！1/3/202362謝謝大家！12/27/202262SPS管理層培訓2007.6.14動態競爭策略SPS管理層培訓動態競爭策略競爭優勢：當兩個或者更多的企業在同一市場上競爭時，如果其中一個企業能夠持續地獲得高于競爭對手的利潤率或者具有這種潛力，那么這個企業就擁有了競爭優勢。主要指標：盈利能力一、競爭優勢1/3/202364競爭優勢：一、競爭優勢12/27/20222基本原理公司獲得超過資本成本的利潤率的兩個途徑：所在行業有利可圖在本行業內比對手們更有競爭優勢競爭優勢的外部源泉：企業必須滿足顧客的要求才能在市場競爭中生存下去。競爭優勢的內部源泉：充分發揮公司資源和能力的潛力，建立和保持可持續競爭優勢；并且使自己的資源和能力適應行業和市場的要求。1/3/202365基本原理公司獲得超過資本成本的利潤率的兩個途徑：12/27競爭優勢的產生競爭優勢如何出現變化的外部原因：·變化的顧客要求·變化的價格·技術變革變化的內部原因企業間資源的差異性意味著不同的影響某些企業的反應更快更有效某些企業創造和革新的能力更強1/3/202366競爭優勢的產生競爭優勢如何出現變化的外部原因：變化的內部原因靈敏反應產生的競爭優勢對外部環境變化的靈敏反應例：沃爾－瑪特的配送和采購對影響競爭優勢的各種變化的預測先動優勢：最先進入市場并且占據有利位置的企業，在資源和能力使用方面擁有的競爭對手無法企及的優勢。信息的重要性企業對變動的市場環境的反應越靈活，它對預測能力的依賴程度越低。1/3/202367靈敏反應產生的競爭優勢對外部環境變化的靈敏反應12/27/2創新產生的競爭優勢：“新游戲”熊彼特：“創造性毀滅”創新不但可以為自己創造競爭優勢，而且能夠破壞別人的優勢。何謂創新？技術層面、經營方式、競爭戰略“新游戲”戰略V.S.“老游戲”戰略麥肯錫咨詢公司研究表明，二者的主要區別在于對行業價值鏈的重組。1/3/202368創新產生的競爭優勢：“新游戲”熊彼特：“創造性毀滅”12/2可持續競爭優勢模仿的要求辨認 -隱藏——向模仿者發出報復信號激勵-威懾——向模仿者發出報復信號分析 -依賴競爭優勢的多種源泉-制造因果模糊性資源獲取 -將競爭優勢建立在不可移動的難以復制的資源和能力之上分離機制1/3/202369可持續競爭優勢模仿的要求辨認 -隱藏——向模仿模仿的要求辨認：確認競爭對手確實擁有競爭優勢激勵：相信通過戰略模仿，自己也可以獲得超額回報分析：能夠分析對手具有競爭優勢的戰略的基本特征資源獲?。罕仨氂心芰νㄟ^轉讓或者復制等方式，獲取必備的資源和能力，才能模仿優勢企業的戰略。1/3/202370模仿的要求辨認：確認競爭對手確實擁有競爭優勢12/27/20分離機制（1）定義：可以防止租金在不同公司間事后均衡化的壁壘。分離機制：1.辨認：隱藏優秀績效直接方法：舍棄短期利潤（eg.限價）方法2：保留盈利信息2.競爭的激勵：威懾與搶占威懾：戰略模仿無法保證高額利潤搶占：現有市場和潛在市場（市場容量較?。幌刃袃瀯荩?/3/202371分離機制（1）定義：可以防止租金在不同公司間事后均衡化的壁壘分離機制（2）3.競爭優勢分析：因果不定性和不確定模仿性因果不定性：對手擁有的競爭優勢的維度越多，每個維度對復雜綜合能力而非單項資源和單項能力的依賴程度越高，競爭對手要分析成功決定因素的難度越大。不確定模仿：只要對成功的原因沒有完全認清，對成功者的任何模仿都面臨不確定結果，成敗難測。4.資源和能力獲取對外購買：取決于資源在不同企業間的可讓渡性內部投資：1/3/202372分離機制（2）3.競爭優勢分析：因果不定性和不確定模仿性12不同市場類型中的競爭優勢市場類型競爭不完全性的源泉競爭優勢的機遇交易市場生產市場·無（有效市場）·信息不完全可得性·交易費用·過度反應·模仿壁壘·創新壁壘·無內部交易·費用最小化·卓越的分析·逆反主義識別模仿壁壘（如，威懾、搶占、因果模糊化、資源不可移動性、資源復制的困難性），并將戰略建立在它們之上難以影響或利用1/3/202373不同市場類型中的競爭優勢市場類型競爭不完全性競爭優勢的機遇交生產市場上的競爭和競爭優勢企業間資源和能力的稟賦差異行業特點1.有利于競爭優勢產生的行業條件·行業受不可預測的外部環境變化的影響很大·行業復雜程度越高，顧客選擇標準的維度越多，價值鏈活動的數目越大，創造“新游戲”戰略的潛力越大。

2.有利于競爭優勢維持的行業條件·信息不完全:難以在行業內辨認優勢企業·威懾和搶占的機遇：現有企業先行搶占有利競爭位置·資源獲取的難度1/3/202374生產市場上的競爭和競爭優勢企業間資源和能力的稟賦差異12/競爭優勢的類型成本化優勢：以更低的價格提供同樣的產品和服務。差異化優勢：提供與眾不同的產品或服務，使顧客愿意為這種差別而支付更高價格。競爭優勢成本優勢差異化優勢同樣產品，更低價格來自獨特產品的溢價收入1/3/202375競爭優勢的類型成本化優勢：以更低的價格提供同樣的產品和服務。成本領先和差異化戰略的特征（p188）GenericstrategyKeystrategyelementsResource&organizationalrequirementsCOST Scale-efficientplants. Accesstocapital.ProcessLEADERSHIP Designformanufacture. engineeringskills.Frequent Controlofoverheads& reports.Tightcostcontrol. R&D.Avoidanceof Specializationofjobsand marginalcustomer functions.Incentivesfor accounts. quantitativetargets.DIFFERENTIATIONEmphasisonbranding Marketing.Product andbrandadvertising, engineering.Creativity. design,service,and ProductR&Dquality. Qualitativemeasurement andincentives.Strong cross-functionalcoordination.1/3/202376成本領先和差異化戰略的特征（p188）Genericstr波特的通用戰略成本領先差異化重點集中低成本差異化整個行業單一細分市場競爭范圍競爭優勢源泉1/3/202377波特的通用戰略成本領先差異化重點集中低成本差異化整個行業單一二、競爭從靜態向動態的轉變1/3/202378二、競爭從靜態向動態的轉變12/27/202216手段現代化市場因素制度因素技術進步加快市場全球化經濟國際化企業外部環境正在從相對靜態向動態的方向變化1、動態競爭的推動力1/3/202379手段現代化市場因素制度因素技術進步加快市場全球化經濟國際化企經濟國際化可以導致資源更加容易地跨國流動；市場全球化正在消除各種市場進入的障礙；技術創新速度的加快大大地提高老企業技術進步的難度和新企業實現超越的容易程度；信息、通信和運輸技術的現代化提高了企業學習、模仿和互動的速度；1/3/202380經濟國際化可以導致資源更加容易地跨國流動；12/27/202市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；動態競爭的好處可以馬上表現出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現出來的；動態競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；動態競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響；1/3/202381市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；12/在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益傳統的進化方式靜態條件下企業競爭的模式1/3/202382在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；時間(年)10攻擊開拓時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久優勢515攻擊開拓遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益1/3/202383時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久10515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢1/3/20238410515企業不斷前進保持攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持三、動態競爭的性質和特點1/3/202385三、動態競爭的性質和特點12/27/202223動態競爭行動和回應塑造了每個企業在經營戰略層面的競爭地位競爭回應又導致原來引發爭端的企業再度行動一間企業的行動會招致競爭對手的回應企業的戰略行為本質上是動態1、競爭本質上就是動態的1/3/202386動態競爭行動和回應塑造了競爭回應又一間企業的企業的戰略行為本2、競爭優勢是難于保持的自動可以過時；模仿和學習；改變游戲規則1/3/2023872、競爭優勢是難于保持的自動可以過時；12/27/202223、戰略定位是一個相對的概念伊甸園死亡谷成本優勢地帶差異優勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低成本高1/3/2023883、戰略定位是一個相對的概念伊甸園死亡谷4、動態競爭的關鍵：“互動”代替“行動”“動態戰略互動”競爭主要是競爭對手之間的互動；競爭對手只能夠在互動中尋求暫時優勢；尋求暫時優勢的辦法包括改變規則和創新；企業的表現不僅取決于對手之間的靜態實力，更重要的競爭的互動（NBA）；1/3/2023894、動態競爭的關鍵：“互動”代替“行動”“動態戰略互動”125、競爭戰略的效果取決于對手的反應企業的規模；反應的速度；反應的質量；反應的創新性；1/3/2023905、競爭戰略的效果取決于對手的反應企業的規模；12/27/2相對的規模速度創新質量攻擊和反擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業之間攻擊&反擊攻擊原創者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續競爭優勢結果短暫優勢演化結果企業家精神以發展為導向或市場權力行動反饋企業間對峙競爭的模型:攻擊和反擊的可能性1/3/202391相對的規模速度創新質量攻擊和反擊結果競爭行為的知曉意識激勵能6、在動態競爭中采用傳統戰略的結果(1)目標的錯誤；因為利潤目標而失去市場分額；錯誤的占據利基，而放棄廣大市場；過分壓低供應商和銷售商的毛利而失去它們；1/3/2023926、在動態競爭中采用傳統戰略的結果(1)目標的錯誤；12/2(2)過于依戀傳統優勢的錯誤：失去了與顧客的接觸；失去了戰略的洞察力；喪失了行動的速度；缺乏意外的行動；缺乏改變規則的能力；不能夠利用信號和利用信號；1/3/202393(2)過于依戀傳統優勢的錯誤：12/27/2022317、改變競爭戰略的定義戰略是一種計劃；戰略是一種模式；戰略是一種定位；戰略是一種愿景；戰略是一種手法；1/3/2023947、改變競爭戰略的定義戰略是一種計劃；12/27/20223新戰略的定義 競爭戰略是企業在一個具體的行業中，為顧客創造更大的價值感受和新的競爭優勢而做出的一系列承諾、決策和行動。戰略管理既保持基本的方向，又需要動態的調整和升級，其基礎還是核心專長和一些基本能力。實施戰略管理要求企業：（1）承諾：能夠洞察和把握一系列市場變化的機會，而這些變化能夠帶來股東的滿意；（2）決策：制定有效的策略去實現變化；（3）行動：具有實現變化的一般能力；1/3/202395新戰略的定義12/27/202233總結：制定競爭戰略的新思維戰略目的應該平衡現在和未來的利益；戰略意圖應該寬窄合適；戰略制定應該是理性與非理性的結合；戰略的重點應該是行業內部競爭互動的質量、速度和行業的健康發展；戰略著眼點不應該是保持優勢，而應該是摧毀優勢，創造連續的先動優勢；企業應該在集中與整合中平衡控制力與應變力1/3/202396總結：制定競爭戰略的新思維戰略目的應該平衡現在和未來的利益；四、動態競爭戰略選擇與升級戰略的目的是創造價值和建立新優勢；優勢是高價值和高利潤的唯一來源；競爭優勢可以分為兩種：暫時與可保持性優勢（核心專長）大多數的優勢是可以被學習、模仿和淘汰的；因此只有先創新的企業才會連續地獲得高于平均水平的利潤1/3/202397四、動態競爭戰略選擇與升級戰略的目的是創造價值和建立新優勢；1、競爭優勢的來源獨特的資產和能力：時機和秘訣建立和鞏固進入障礙：長期獨占行業或者市場部分有效性和效率：高差異和低成本資源和能力上的絕對優勢：大量資源的高度集中；1/3/2023981、競爭優勢的來源獨特的資產和能力：時機和秘訣建立和鞏固進入形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的產生強大的成員或全球聯盟來創造平衡競爭企業建立資本實力以擠跨小企業導致的情況競爭第四領域（資本實力）創新很快得到模仿，或創新的風險太大、代價昂貴企業通過創新而躍入新行業/市場導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）企業在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第一領域（成本/質量）企業試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業建立力量摧毀其它競爭者的要害導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）2、動態競爭的基本規律1/3/202399形成完全競爭，無人擁有產生強大的成員或全企業建立資本實力導致（1）、基本競爭戰略（效率）競爭優勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性1/3/2023100（1）、基本競爭戰略（效率）競爭優勢成本聚焦在成本差異聚焦在價格戰價格-質量全覆蓋生產者向價值的極點移動企圖重新定義質量在商品市場上，價格/質量/產品不能夠繼續提供競爭優勢重返價格競爭需要上升到一個競爭的新的層面Niching&Outflanking成本-價格競爭的演變周期1/3/2023101價格戰價格-質量全覆蓋生產者向價值的極點移動企圖重新定義質量（2）、創新戰略（技術和時間）First-moverAdvantages先動的優勢獨占市場先入為主為難后人建立規則1/3/2023102（2）、創新戰略（技術和時間）First-moverAdv（3）、阻止進入戰略（獨占優勢）降低吸引力制造障礙適度反擊潛在的進入者降低價格和毛利率保持過剩生產能力規模經濟技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等降低價格和毛利率1/3/2023103（3）、阻止進入戰略（獨占優勢）降低吸引力制造障礙潛在的進入毛利40%4億直接降低價格15%，即1.5億進行非生產投,1.5億有可能導致行業價格減低,無法恢復,永遠無法回收暴露了吸引力,有無法反擊規模經濟（保持過剩生產能力）技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等1.5億降低了吸引力,增加了障礙,保持了反擊力從企業中撤出，用于其他企業1/3/2023104毛利40%直接降低價格進行非生產投,1.5億有可能導致行業價（4）、實力競爭戰略掠奪性定價的撇脂策略；按照質量（性能、渠道、服務和廣告競爭策略）定價的策略制定行業/產品規則建立戰略聯盟以維持規則1/3/2023105（4）、實力競爭戰略掠奪性定價的撇脂策略；12/27/202財務實力的形成發動驅趕行動反壟斷法偶然發生作用小企業與大企業競爭，五個策略大企業財務實力的優勢得到有力的削弱和消失通過增加資源、合并和聯盟尋求新的實力優勢顧客和供應商建立反對大企業的聯盟法律行動有效法律行動沒有效1、軟化大企業的資源優勢；2、收購或者兼并；3、圍攻；4、合作戰略；5、避免正面對抗。如何對付有實力的競爭者？1/3/2023106財務實力的形成發動驅趕行動反壟斷法偶然發生作用小企業與大企業五、動態競爭中的策略問題聯盟的使用；信號的使用；資源的使用；多點的使用；速度的使用；價值鏈的使用；1/3/2023107五、動態競爭中的策略問題聯盟的使用；12/27/2022451、戰略聯盟戰略聯盟的意義；戰略聯盟的性質；戰略聯盟與學習能力；戰略聯盟的分類；1/3/20231081、戰略聯盟戰略聯盟的意義；12/27/202246Business-LevelComplementary聯盟CompetitionReduction聯盟CompetitionResponse聯盟UncertaintyReduction聯盟公司-級別多元化聯盟綜合效益型聯盟授權經營戰略聯盟的類型經營-級別互補型聯盟減少競爭型聯盟響應競爭型聯盟減少不確定型聯盟1/3/2023109Business-LevelComplementary聯盟2、信號的管理與使用信號是競爭對手互動的手段和工具；信號與先動的優勢；信號與預測對手的行為；信號與改變對手的行為；信號與減輕對手的打擊；1/3/20231102、信號的管理與使用信號是競爭對手互動的手段和工具；12/2案例

中國郵政總局提前宣布新戰略今后將以網絡技術為基礎，以現代物流手段，通過物流、信息流和資金流的結合，發展中國最大的物流系統；在未來十年中，將投資800個億人民幣，建立覆蓋全國的網絡支持系統、郵政儲蓄和結算系統和物流系統；其中物流系統將包括區際之間的航空運輸系統，城際之間的集裝箱運輸系統和到戶的投遞系統；將全面擴大經營范圍，業務涉及現代物流的所有領域；1/3/2023111案例

中國郵政總局提前宣布新戰略今后將以網絡技術為基礎，以現3、利用資源的難轉移性1/3/20231123、利用資源的難轉移性12/27/2022504、多點進攻戰略簡單多點進攻市場模型市場/產品2企業A進攻企業B反擊市場/產品11/3/20231134、多點進攻戰略簡單多點進攻市場模型市場/產品2企業A進攻企多點制衡和進攻圖業務單位競爭企業