低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析成員：蔡楊灝、曾銳潔、張嘉寶李娟麗、陳丹純秦藝瑋、馬映秀低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析成員：目錄成本控制——沃爾瑪與邯鋼

作業(yè)成本法——沃爾瑪與邯鋼責(zé)任會(huì)計(jì)——沃爾瑪目標(biāo)成本——邯鋼總結(jié)目錄成本控制——沃爾瑪與邯鋼作業(yè)成本法——沃爾瑪與邯鋼責(zé)任沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1992年排名第一位的西爾斯，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1邯鋼是1958年建廠投產(chǎn)并逐步發(fā)展起來的河北省屬特大型鋼鐵企業(yè)。經(jīng)過40多年的不斷發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)擁有總資產(chǎn)245億元，凈資產(chǎn)121億元，已形成了450萬噸鐵、500萬噸鋼、500萬噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力。主要生產(chǎn)薄板、中厚板、圓鋼、螺紋鋼、角鋼、槽鋼、線材等系列產(chǎn)品以及冶金焦炭、尿素、復(fù)合肥、煤化工等副產(chǎn)品，產(chǎn)品行銷全國(guó)并出口20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

邯鋼是1958年建廠投產(chǎn)并逐步發(fā)展起來的河北省屬特大型鋼鐵企成本控制

——沃爾瑪成本控制

——沃爾瑪沃爾瑪?shù)某杀究刂婆e措價(jià)值工程采購(gòu)成本控制生命周期成本沃爾瑪?shù)某杀究刂婆e措價(jià)值工程采購(gòu)成本控制生命周期成本

1、提高產(chǎn)品功能，同時(shí)盡量最大程度滿足顧客所需，在達(dá)到顧客需求的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取最低成本。2、關(guān)注產(chǎn)品的壽命周期成本，主要有兩部分：生產(chǎn)成本和使用成本。價(jià)值=功能/成本價(jià)值工程

1、提高產(chǎn)品功能，同時(shí)盡量最大程度滿足顧客所需，在達(dá)到顧客3提高功能，降低成本4適當(dāng)減少功能，較大程度降低成本5較大幅度提高功能，成本適當(dāng)提高價(jià)值工程——沃爾瑪采取的價(jià)值工程措施3提高功能，成本不變121功能不變，降低成本13提高功能，降低成本4適當(dāng)減少功能，較大程度降低成本5較大幅基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法

采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法：就是把采購(gòu)商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購(gòu)決策，是降低采購(gòu)成本的一個(gè)基本前提，將采購(gòu)部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉(cāng)儲(chǔ)部門的庫(kù)存管理、運(yùn)輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，這也有利于部門之間的通力合作，提高效率。采購(gòu)成本控制基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法采購(gòu)成本控制沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的是把現(xiàn)代化大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)活動(dòng)中，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的。這也正是沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想。沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的是把完善物流管理系統(tǒng)降低物流成本。（高效的配送中心和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)）1建立嚴(yán)格的供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，通過全球招標(biāo)方式降低采購(gòu)成本2沃爾瑪將采購(gòu)商品分為不同的類型，采取不同的采購(gòu)方法，降低采購(gòu)成本，下面是沃爾瑪進(jìn)行采購(gòu)成本控制的主要途徑。完善物流管理系統(tǒng)降低物流成本。（高效的配送中心和先進(jìn)的信息管生命周期成本產(chǎn)品生命周期成本生產(chǎn)者成本消費(fèi)者成本設(shè)計(jì)成本開發(fā)成本制造成本非制造成本生命周期成本產(chǎn)品生命周期成本生產(chǎn)者成本消費(fèi)者成本設(shè)計(jì)成本開發(fā)沃爾瑪在產(chǎn)品生命周期控制下，著重控制生產(chǎn)者成本部分，如設(shè)計(jì)開發(fā)階段的成本，同時(shí)也控制消費(fèi)者成本，如維修成本和保養(yǎng)成本。設(shè)計(jì)開發(fā)成本制造成本顧客使用成本沃爾瑪致力于打造物美價(jià)廉產(chǎn)品減少制造費(fèi)用支出，嚴(yán)格控制員工的差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水電辦公費(fèi)。提倡勤儉節(jié)約保證產(chǎn)品質(zhì)量，為顧客提供物美價(jià)廉的商品，減少顧客的產(chǎn)品退回率，增加顧客滿意度。減少維修成本，保養(yǎng)成本。與顧客保持密切聯(lián)系，增強(qiáng)顧客的信賴沃爾瑪在產(chǎn)品生命周期控制下，著重控制生產(chǎn)者成本部分，如設(shè)計(jì)開成本控制——邯鋼成本控制——邯鋼事前控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)事中控制執(zhí)行階段事后控制必不可少成本控制的分類成本控制是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)影響成本的各種因素進(jìn)行事前規(guī)劃、事中指導(dǎo)、限制和監(jiān)督、事后進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。事前控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)事中控制執(zhí)行階段事后控制必不可少成本控制的分成本控制的原則例外管理責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性經(jīng)濟(jì)效益成本形成的全過程、成本的全部及全員減低成本、提高效益有則有權(quán)、有責(zé)有利對(duì)脫離標(biāo)準(zhǔn)的成本進(jìn)行特殊控制成本控制的原則例外管理責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性經(jīng)濟(jì)效益成本形成的全邯鋼成本控制方法“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”廠內(nèi)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位,包括輔助單位和管理部門,都要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù),對(duì)組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較,找出潛在的效益,將使用的原材料和出廠產(chǎn)品均以市場(chǎng)價(jià)為核算參數(shù),進(jìn)而核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn),然后層層分解落實(shí),實(shí)行成本否決。邯鋼成本控制方法“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本預(yù)測(cè)從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始,一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在的效益,從后向前核定,直至原材料采購(gòu)。用計(jì)算公式表示:

目標(biāo)成本=預(yù)計(jì)銷售收入-稅金-目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本預(yù)測(cè)從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能目標(biāo)成本可行性分析經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本可行性分析針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

目標(biāo)成本可行性分析經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本可行性針對(duì)產(chǎn)品的不同情目標(biāo)成本的分解責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性事前控制事中控制成本分解·將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。·通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。·將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。·總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)

目標(biāo)成本的分解責(zé)權(quán)利相結(jié)合事前控制成本分解·將產(chǎn)品目標(biāo)成本中為實(shí)現(xiàn)成本控制，抓住四方面效嚴(yán)優(yōu)責(zé)4.層層分解指標(biāo),形成責(zé)任共同體1.反復(fù)進(jìn)行測(cè)算,確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本2.嚴(yán)格獎(jiǎng)懲考核,強(qiáng)化對(duì)新機(jī)制的操作與管理3.優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置,促進(jìn)新機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

為實(shí)現(xiàn)成本控制，抓住四方面效嚴(yán)優(yōu)責(zé)4.層層分解指標(biāo),形1.價(jià)值鏈控制環(huán)節(jié)成本計(jì)算作業(yè)優(yōu)化作業(yè)成本法——沃爾瑪價(jià)值鏈控制環(huán)節(jié)成本計(jì)算作業(yè)優(yōu)化作業(yè)成本法——沃爾瑪沃爾瑪?shù)膬r(jià)值鏈作業(yè)鏈作業(yè)鏈?zhǔn)菫轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的一系列作業(yè)。分銷體系內(nèi)部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)作業(yè)價(jià)值鏈沃爾瑪內(nèi)部后勤：采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏

生產(chǎn)作業(yè)：營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)

市場(chǎng)營(yíng)銷：廣告、服務(wù)

分銷體系作業(yè)作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中相互聯(lián)系，各自獨(dú)立的活動(dòng)。沃爾瑪?shù)膬r(jià)值鏈作業(yè)鏈分銷體系內(nèi)部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)作業(yè)價(jià)值鏈沃在價(jià)值鏈條的各個(gè)點(diǎn)上的作業(yè)成本管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)

運(yùn)輸環(huán)節(jié)

日常管理營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)

4、沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷的要求是接近零成本促銷，節(jié)約廣告開支5.保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外培養(yǎng)員工勤儉節(jié)約的風(fēng)氣和加強(qiáng)責(zé)任感。在細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。1、沃爾瑪采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購(gòu)貨成本

2、沃爾瑪采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨3、沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，建立主要由配送中心、運(yùn)輸系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)，有效地降低了運(yùn)輸成本。存貨環(huán)節(jié)

庫(kù)存管理6、沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣?kù)存進(jìn)行管理控制。在價(jià)值鏈條的各個(gè)點(diǎn)上的作業(yè)成本管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)運(yùn)輸環(huán)節(jié)日常作業(yè)成本法的計(jì)算原理成本動(dòng)因被看作是作業(yè)。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因，是費(fèi)用匯集和分配的依據(jù)。作業(yè)成本法進(jìn)行成本計(jì)算的基本思路是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，生產(chǎn)費(fèi)用根據(jù)其產(chǎn)生的原因匯集到作業(yè)，計(jì)算出作業(yè)成本，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的作業(yè)，將作業(yè)成本計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本。作業(yè)成本法原理如右圖所示。作業(yè)成本法工作原理圖作業(yè)成本法的計(jì)算原理成本動(dòng)因被看作是作業(yè)。成本動(dòng)因是引起成本作業(yè)成本法的計(jì)算總訂貨量相同物流服務(wù)差距采用ABC方法計(jì)算物流作業(yè)成本顧客內(nèi)容零售店A零售店B訂貨數(shù)量100個(gè)/月100個(gè)/月訂貨頻率5次/月20次/月訂貨數(shù)/次20個(gè)/次5個(gè)/次作業(yè)內(nèi)容單價(jià)（10個(gè)/箱）作業(yè)內(nèi)容單價(jià)分揀散件0.08元/個(gè)捆包散件1.2元/包箱0.12元/箱廠家原箱0.37元/包次數(shù)0.50元/次貼標(biāo)簽0.07元/個(gè)檢驗(yàn)散件0.07元/個(gè)說明：分揀與捆包、檢驗(yàn)成本都有散件和整箱之分；每次分揀都有準(zhǔn)備成本；散件5個(gè)捆一包，原箱2箱捆一包。捆包后每包貼一個(gè)標(biāo)簽。箱0.15元/箱→作業(yè)成本法的計(jì)算原理

由下表的簡(jiǎn)單事例可以看出，物流成本與顧客提出的物流服務(wù)要求直接相關(guān)。不同水準(zhǔn)下的物流服務(wù)成本是存在差異的。

A零售店（每次2箱，訂購(gòu)5次）B零售店（每次5個(gè)，訂購(gòu)20次）分揀成本1.2元（0.12元×2×5箱）8元（0.08元×5×20個(gè)）分揀次數(shù)成本2.5元（0.5元×5次）10元（0.5元×20次）檢驗(yàn)成本捆包成本貼標(biāo)簽1.5元（0.15元×2×5箱）1.85元(0.37元×5包)0.35元(0.07元×5包)7元（0.07元×5×20個(gè)）24元（1.2元×20包）1.4元（(0.07元×20包)）合計(jì)7.4元50.4元同樣訂貨量，物流成本有很大差異作業(yè)成本法的計(jì)算總訂貨量相同物流服務(wù)差距采用ABC方法計(jì)算物作業(yè)成本法的在物流成本計(jì)算中的應(yīng)用

下面結(jié)合圖具體說明如何導(dǎo)入作業(yè)成本法及其計(jì)算程序。物流的ABC的計(jì)算程序（按顧客類別計(jì)算）作業(yè)成本法的在物流成本計(jì)算中的應(yīng)用

下面結(jié)合圖具體說明（1）明確導(dǎo)入ABC的目的及對(duì)象的認(rèn)定。（2）調(diào)查作業(yè)流程和物流中心（3）界定作業(yè)環(huán)節(jié)（4）計(jì)算各作業(yè)環(huán)節(jié)的單價(jià)作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序沃爾瑪（5）確定費(fèi)用分擔(dān)比例（6）掌握按計(jì)算對(duì)象(顧客類別等)類別劃分的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量（7）用各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量乘以單價(jià)得出作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本（8）合計(jì)各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本得出計(jì)算對(duì)象類別成本沃爾瑪具體步驟（1）明確導(dǎo)入ABC的目的及對(duì)象的認(rèn)定。作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序29作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序示意圖29作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序示意圖作業(yè)成本管理優(yōu)化供應(yīng)鏈管理沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，為實(shí)施嫵媚價(jià)廉的銷售策略提供保證，擴(kuò)大了銷售額，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。精簡(jiǎn)人員沃爾瑪推出了一項(xiàng)組織構(gòu)架優(yōu)化計(jì)劃，降低人力成本。同時(shí)優(yōu)化門店組織構(gòu)架、提升管理效率，從而能快速反應(yīng)市場(chǎng)。最佳組合存貨效益和存貨成本實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合,是存貨量在滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的同時(shí),達(dá)到最低，.供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用正在實(shí)現(xiàn)趨于零存貨的理想.人員優(yōu)化存貨管理優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化作業(yè)成本管理優(yōu)化供應(yīng)鏈管理沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整與寶潔合作與寶潔合作啟示二全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施全員參與啟示三及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏

啟示四做到成本領(lǐng)先，對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”

消費(fèi)者高度信任沃爾瑪啟示找準(zhǔn)適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正確實(shí)施啟示一啟示二全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施全員參與啟示三及時(shí)與

作業(yè)成本

——邯鋼作業(yè)成本

邯鋼實(shí)施低成本管理戰(zhàn)略背景宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策企業(yè)原材料.運(yùn)輸大幅漲價(jià)負(fù)債負(fù)擔(dān)加重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)十分困難市場(chǎng)疲軟競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈鋼材價(jià)格下跌勞動(dòng)力漲價(jià)壓縮基建規(guī)模1990年3月，全國(guó)全面開展治理整頓，壓縮基本建設(shè)，鋼材市場(chǎng)疲軟，售價(jià)一跌再跌，使得邯鋼出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，企業(yè)到了難以生存的地步。邯鋼推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，運(yùn)用“市場(chǎng)—倒推—否決—全員”為成本管理模式的邯鋼成本法。運(yùn)用了作業(yè)成本法對(duì)公司產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)成本進(jìn)行科學(xué)管理并且不斷進(jìn)行資源重新合理配置，改善作業(yè)流程，優(yōu)化作業(yè)，最終形成較完善完整的作業(yè)鏈。邯鋼實(shí)施低成本管理戰(zhàn)略背景宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策企業(yè)原什么是作業(yè)成本法？資源作業(yè)產(chǎn)品作業(yè)成本法以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基本依據(jù)，認(rèn)為：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。所以將成本分配分為兩個(gè)過程，首先通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，把資源費(fèi)用歸集到各種作業(yè)上，然后再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，把作業(yè)成本歸集到成本對(duì)象，即產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上去。資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因什么是作業(yè)成本法？資源作業(yè)產(chǎn)品作業(yè)成本法以“成什么是作業(yè)鏈？作業(yè)鏈?zhǔn)侵笧轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的一系列作業(yè)。因?yàn)樵跒轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的作業(yè)鏈中，從顧客角度講，每完成一項(xiàng)作業(yè)，就要增加一定的價(jià)值，所以作業(yè)鏈也被叫做價(jià)值鏈。企業(yè)是由一系列作業(yè)構(gòu)成的價(jià)值鏈。一個(gè)價(jià)值鏈中的作業(yè)可分為四大類：如下圖:4.管理作業(yè)認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)、研發(fā)1.投入作業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、驗(yàn)收、招聘、培訓(xùn)2.生產(chǎn)作業(yè)加工、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、檢查3.產(chǎn)出作業(yè)銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)什么是作業(yè)鏈？作業(yè)鏈?zhǔn)侵笧轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售邯鋼價(jià)值鏈從價(jià)值鏈角度，分析邯鋼如何運(yùn)用作業(yè)成本管理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，獲取更大的利潤(rùn)。管理活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售邯鋼價(jià)值鏈從價(jià)值鏈角度，分析內(nèi)部后勤在采購(gòu)上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降低成本，采購(gòu)供應(yīng)部門下達(dá)最高采購(gòu)限價(jià)（經(jīng)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格），只準(zhǔn)低買不許高進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)，堵住管理上的漏洞，與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，降低采購(gòu)成本給予嘉獎(jiǎng)，超支懲罰，把進(jìn)貨成本壓到最低。

指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)的活動(dòng)，如原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。內(nèi)部后勤在采購(gòu)上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力（使主體設(shè)備從燒結(jié)機(jī)、高爐、到煉鋼轉(zhuǎn)爐、連鑄機(jī)、軋鋼機(jī)等的利用效率都達(dá)到和超過設(shè)計(jì)能力）技術(shù)改造（投資對(duì)線材生產(chǎn)線、主體設(shè)備、輔助設(shè)備改造，保證質(zhì)量又不影響生產(chǎn)效率）工序環(huán)節(jié)的投入（把燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機(jī)型號(hào)分類，以全國(guó)同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前三名為目標(biāo)進(jìn)行追趕并取得了較好的成功）全面節(jié)約、杜絕浪費(fèi)（從節(jié)約一度電、一升油、一個(gè)螺絲釘做起，在生產(chǎn)工藝上保證低成本）Addyourtextinhere指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式有關(guān)的各種活動(dòng)。生產(chǎn)作業(yè)充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力Addyourtextinher

外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)。邯鋼通過加強(qiáng)庫(kù)存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低產(chǎn)品成本。市場(chǎng)銷售是指與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)，如報(bào)價(jià)、定價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍、促銷等

邯鋼在這方面嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格，任何人無權(quán)降價(jià)，鼓勵(lì)在不降低市場(chǎng)占有率的前提下盡可能以較高的價(jià)格出售，從而使低成本的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。外部后勤市場(chǎng)銷售外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

管理作業(yè)內(nèi)部后勤ProductProduct1.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.2.充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。3.實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法

一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置管理作業(yè)內(nèi)部后勤Produc責(zé)任會(huì)計(jì)——邯鋼責(zé)任會(huì)計(jì)——邯鋼責(zé)任會(huì)計(jì)分廠車間班組崗位個(gè)人全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢。成本中心責(zé)任會(huì)計(jì)分廠車間班組崗位個(gè)人全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分2006個(gè)人的全部獎(jiǎng)金目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況20072008將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2006個(gè)人的全目標(biāo)成本20072008將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目1有利于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的正確貫徹2有利于保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性3有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性責(zé)任會(huì)計(jì)的作用個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。1有利于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的正確貫徹2有利于保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性3有責(zé)任會(huì)計(jì)的作用權(quán)責(zé)利層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任會(huì)計(jì)的作用權(quán)責(zé)利層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益邯鋼——目標(biāo)成本邯鋼——目標(biāo)成本邯鋼目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容：模擬市場(chǎng)核算

確定目標(biāo)成本和分解目標(biāo)成本

實(shí)行成本否決邯鋼目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容：模擬市場(chǎng)核算確定目標(biāo)成本和分解"模擬市場(chǎng)核算"的作法：1.確定目標(biāo)成本，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等指標(biāo)。2.對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益3.針對(duì)產(chǎn)品不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)；對(duì)成本降不下的產(chǎn)品，堅(jiān)決停產(chǎn)4.目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀因素"模擬市場(chǎng)核算"的作法：1.確定目標(biāo)成本，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品定出科"成本否決"的作法：1.將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任（倒算法）2.通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把各環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合3.將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，成本指標(biāo)沒有完成，別的工作干得再好，也否決全部獎(jiǎng)金（核心思想）4.總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以確保成本的真實(shí)可靠"成本否決"的作法：1.將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解邯鋼目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn)：改變了核算方式實(shí)行模擬市場(chǎng)核算將原材料和出廠產(chǎn)品價(jià)格以市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)核算為實(shí)施成本否決制度提供了基礎(chǔ)條件引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使目標(biāo)成本等指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。單位目標(biāo)成本=市場(chǎng)價(jià)格-單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的期間費(fèi)用-單位目標(biāo)利潤(rùn)單位目標(biāo)利潤(rùn)=上年單位利潤(rùn)*（1+本年計(jì)劃利潤(rùn)增長(zhǎng)率）邯鋼目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn)：改變了核算方式實(shí)行模擬市場(chǎng)核算引改變了目標(biāo)成本確定方式加大了成本考核力度

通過“倒推法”，從虧損產(chǎn)品入手確定目標(biāo)成本，找出產(chǎn)品成本項(xiàng)目的差異以生產(chǎn)流程的逆方向推算出產(chǎn)成品及半成品的目標(biāo)成本、目標(biāo)采購(gòu)成本、輔助生產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)成本保證所有出廠產(chǎn)品成本、各項(xiàng)費(fèi)用與市場(chǎng)價(jià)格的相對(duì)一致性，決不虧損實(shí)行成本管理責(zé)任制，從而建立較為完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系改變了目標(biāo)成本確定方式加大了成本考核力度通過“倒推法”，從總結(jié)：經(jīng)營(yíng)法則1．控制成本。2．利潤(rùn)分享計(jì)劃。3．激勵(lì)你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。9．控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。10．逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)總結(jié)：經(jīng)營(yíng)法則低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析成員：蔡楊灝、曾銳潔、張嘉寶李娟麗、陳丹純秦藝瑋、馬映秀低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析成員：目錄成本控制——沃爾瑪與邯鋼

作業(yè)成本法——沃爾瑪與邯鋼責(zé)任會(huì)計(jì)——沃爾瑪目標(biāo)成本——邯鋼總結(jié)目錄成本控制——沃爾瑪與邯鋼作業(yè)成本法——沃爾瑪與邯鋼責(zé)任沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1992年排名第一位的西爾斯，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1邯鋼是1958年建廠投產(chǎn)并逐步發(fā)展起來的河北省屬特大型鋼鐵企業(yè)。經(jīng)過40多年的不斷發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)擁有總資產(chǎn)245億元，凈資產(chǎn)121億元，已形成了450萬噸鐵、500萬噸鋼、500萬噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力。主要生產(chǎn)薄板、中厚板、圓鋼、螺紋鋼、角鋼、槽鋼、線材等系列產(chǎn)品以及冶金焦炭、尿素、復(fù)合肥、煤化工等副產(chǎn)品，產(chǎn)品行銷全國(guó)并出口20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

邯鋼是1958年建廠投產(chǎn)并逐步發(fā)展起來的河北省屬特大型鋼鐵企成本控制

——沃爾瑪成本控制

——沃爾瑪沃爾瑪?shù)某杀究刂婆e措價(jià)值工程采購(gòu)成本控制生命周期成本沃爾瑪?shù)某杀究刂婆e措價(jià)值工程采購(gòu)成本控制生命周期成本

1、提高產(chǎn)品功能，同時(shí)盡量最大程度滿足顧客所需，在達(dá)到顧客需求的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取最低成本。2、關(guān)注產(chǎn)品的壽命周期成本，主要有兩部分：生產(chǎn)成本和使用成本。價(jià)值=功能/成本價(jià)值工程

1、提高產(chǎn)品功能，同時(shí)盡量最大程度滿足顧客所需，在達(dá)到顧客3提高功能，降低成本4適當(dāng)減少功能，較大程度降低成本5較大幅度提高功能，成本適當(dāng)提高價(jià)值工程——沃爾瑪采取的價(jià)值工程措施3提高功能，成本不變121功能不變，降低成本13提高功能，降低成本4適當(dāng)減少功能，較大程度降低成本5較大幅基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法

采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法：就是把采購(gòu)商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購(gòu)決策，是降低采購(gòu)成本的一個(gè)基本前提，將采購(gòu)部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉(cāng)儲(chǔ)部門的庫(kù)存管理、運(yùn)輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，這也有利于部門之間的通力合作，提高效率。采購(gòu)成本控制基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法采購(gòu)成本控制沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的是把現(xiàn)代化大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)活動(dòng)中，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的。這也正是沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想。沃爾瑪采購(gòu)成本控制的核心思想沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的是把完善物流管理系統(tǒng)降低物流成本。（高效的配送中心和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)）1建立嚴(yán)格的供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，通過全球招標(biāo)方式降低采購(gòu)成本2沃爾瑪將采購(gòu)商品分為不同的類型，采取不同的采購(gòu)方法，降低采購(gòu)成本，下面是沃爾瑪進(jìn)行采購(gòu)成本控制的主要途徑。完善物流管理系統(tǒng)降低物流成本。（高效的配送中心和先進(jìn)的信息管生命周期成本產(chǎn)品生命周期成本生產(chǎn)者成本消費(fèi)者成本設(shè)計(jì)成本開發(fā)成本制造成本非制造成本生命周期成本產(chǎn)品生命周期成本生產(chǎn)者成本消費(fèi)者成本設(shè)計(jì)成本開發(fā)沃爾瑪在產(chǎn)品生命周期控制下，著重控制生產(chǎn)者成本部分，如設(shè)計(jì)開發(fā)階段的成本，同時(shí)也控制消費(fèi)者成本，如維修成本和保養(yǎng)成本。設(shè)計(jì)開發(fā)成本制造成本顧客使用成本沃爾瑪致力于打造物美價(jià)廉產(chǎn)品減少制造費(fèi)用支出，嚴(yán)格控制員工的差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水電辦公費(fèi)。提倡勤儉節(jié)約保證產(chǎn)品質(zhì)量，為顧客提供物美價(jià)廉的商品，減少顧客的產(chǎn)品退回率，增加顧客滿意度。減少維修成本，保養(yǎng)成本。與顧客保持密切聯(lián)系，增強(qiáng)顧客的信賴沃爾瑪在產(chǎn)品生命周期控制下，著重控制生產(chǎn)者成本部分，如設(shè)計(jì)開成本控制——邯鋼成本控制——邯鋼事前控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)事中控制執(zhí)行階段事后控制必不可少成本控制的分類成本控制是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)影響成本的各種因素進(jìn)行事前規(guī)劃、事中指導(dǎo)、限制和監(jiān)督、事后進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。事前控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)事中控制執(zhí)行階段事后控制必不可少成本控制的分成本控制的原則例外管理責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性經(jīng)濟(jì)效益成本形成的全過程、成本的全部及全員減低成本、提高效益有則有權(quán)、有責(zé)有利對(duì)脫離標(biāo)準(zhǔn)的成本進(jìn)行特殊控制成本控制的原則例外管理責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性經(jīng)濟(jì)效益成本形成的全邯鋼成本控制方法“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”廠內(nèi)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位,包括輔助單位和管理部門,都要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù),對(duì)組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較,找出潛在的效益,將使用的原材料和出廠產(chǎn)品均以市場(chǎng)價(jià)為核算參數(shù),進(jìn)而核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn),然后層層分解落實(shí),實(shí)行成本否決。邯鋼成本控制方法“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本預(yù)測(cè)從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始,一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在的效益,從后向前核定,直至原材料采購(gòu)。用計(jì)算公式表示:

目標(biāo)成本=預(yù)計(jì)銷售收入-稅金-目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本預(yù)測(cè)從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能目標(biāo)成本可行性分析經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本可行性分析針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

目標(biāo)成本可行性分析經(jīng)濟(jì)效益事前控制成本可行性針對(duì)產(chǎn)品的不同情目標(biāo)成本的分解責(zé)權(quán)利相結(jié)合全面性事前控制事中控制成本分解·將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。·通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來。·將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金。·總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)

目標(biāo)成本的分解責(zé)權(quán)利相結(jié)合事前控制成本分解·將產(chǎn)品目標(biāo)成本中為實(shí)現(xiàn)成本控制，抓住四方面效嚴(yán)優(yōu)責(zé)4.層層分解指標(biāo),形成責(zé)任共同體1.反復(fù)進(jìn)行測(cè)算,確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本2.嚴(yán)格獎(jiǎng)懲考核,強(qiáng)化對(duì)新機(jī)制的操作與管理3.優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置,促進(jìn)新機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

為實(shí)現(xiàn)成本控制，抓住四方面效嚴(yán)優(yōu)責(zé)4.層層分解指標(biāo),形1.價(jià)值鏈控制環(huán)節(jié)成本計(jì)算作業(yè)優(yōu)化作業(yè)成本法——沃爾瑪價(jià)值鏈控制環(huán)節(jié)成本計(jì)算作業(yè)優(yōu)化作業(yè)成本法——沃爾瑪沃爾瑪?shù)膬r(jià)值鏈作業(yè)鏈作業(yè)鏈?zhǔn)菫轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的一系列作業(yè)。分銷體系內(nèi)部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)作業(yè)價(jià)值鏈沃爾瑪內(nèi)部后勤：采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏

生產(chǎn)作業(yè)：營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)

市場(chǎng)營(yíng)銷：廣告、服務(wù)

分銷體系作業(yè)作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中相互聯(lián)系，各自獨(dú)立的活動(dòng)。沃爾瑪?shù)膬r(jià)值鏈作業(yè)鏈分銷體系內(nèi)部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)作業(yè)價(jià)值鏈沃在價(jià)值鏈條的各個(gè)點(diǎn)上的作業(yè)成本管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)

運(yùn)輸環(huán)節(jié)

日常管理營(yíng)業(yè)經(jīng)營(yíng)

4、沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷的要求是接近零成本促銷，節(jié)約廣告開支5.保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外培養(yǎng)員工勤儉節(jié)約的風(fēng)氣和加強(qiáng)責(zé)任感。在細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。1、沃爾瑪采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購(gòu)貨成本

2、沃爾瑪采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨3、沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，建立主要由配送中心、運(yùn)輸系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)，有效地降低了運(yùn)輸成本。存貨環(huán)節(jié)

庫(kù)存管理6、沃爾瑪把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由供應(yīng)方對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣?kù)存進(jìn)行管理控制。在價(jià)值鏈條的各個(gè)點(diǎn)上的作業(yè)成本管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)運(yùn)輸環(huán)節(jié)日常作業(yè)成本法的計(jì)算原理成本動(dòng)因被看作是作業(yè)。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因，是費(fèi)用匯集和分配的依據(jù)。作業(yè)成本法進(jìn)行成本計(jì)算的基本思路是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，生產(chǎn)費(fèi)用根據(jù)其產(chǎn)生的原因匯集到作業(yè)，計(jì)算出作業(yè)成本，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的作業(yè)，將作業(yè)成本計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本。作業(yè)成本法原理如右圖所示。作業(yè)成本法工作原理圖作業(yè)成本法的計(jì)算原理成本動(dòng)因被看作是作業(yè)。成本動(dòng)因是引起成本作業(yè)成本法的計(jì)算總訂貨量相同物流服務(wù)差距采用ABC方法計(jì)算物流作業(yè)成本顧客內(nèi)容零售店A零售店B訂貨數(shù)量100個(gè)/月100個(gè)/月訂貨頻率5次/月20次/月訂貨數(shù)/次20個(gè)/次5個(gè)/次作業(yè)內(nèi)容單價(jià)（10個(gè)/箱）作業(yè)內(nèi)容單價(jià)分揀散件0.08元/個(gè)捆包散件1.2元/包箱0.12元/箱廠家原箱0.37元/包次數(shù)0.50元/次貼標(biāo)簽0.07元/個(gè)檢驗(yàn)散件0.07元/個(gè)說明：分揀與捆包、檢驗(yàn)成本都有散件和整箱之分；每次分揀都有準(zhǔn)備成本；散件5個(gè)捆一包，原箱2箱捆一包。捆包后每包貼一個(gè)標(biāo)簽。箱0.15元/箱→作業(yè)成本法的計(jì)算原理

由下表的簡(jiǎn)單事例可以看出，物流成本與顧客提出的物流服務(wù)要求直接相關(guān)。不同水準(zhǔn)下的物流服務(wù)成本是存在差異的。

A零售店（每次2箱，訂購(gòu)5次）B零售店（每次5個(gè)，訂購(gòu)20次）分揀成本1.2元（0.12元×2×5箱）8元（0.08元×5×20個(gè)）分揀次數(shù)成本2.5元（0.5元×5次）10元（0.5元×20次）檢驗(yàn)成本捆包成本貼標(biāo)簽1.5元（0.15元×2×5箱）1.85元(0.37元×5包)0.35元(0.07元×5包)7元（0.07元×5×20個(gè)）24元（1.2元×20包）1.4元（(0.07元×20包)）合計(jì)7.4元50.4元同樣訂貨量，物流成本有很大差異作業(yè)成本法的計(jì)算總訂貨量相同物流服務(wù)差距采用ABC方法計(jì)算物作業(yè)成本法的在物流成本計(jì)算中的應(yīng)用

下面結(jié)合圖具體說明如何導(dǎo)入作業(yè)成本法及其計(jì)算程序。物流的ABC的計(jì)算程序（按顧客類別計(jì)算）作業(yè)成本法的在物流成本計(jì)算中的應(yīng)用

下面結(jié)合圖具體說明（1）明確導(dǎo)入ABC的目的及對(duì)象的認(rèn)定。（2）調(diào)查作業(yè)流程和物流中心（3）界定作業(yè)環(huán)節(jié)（4）計(jì)算各作業(yè)環(huán)節(jié)的單價(jià)作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序沃爾瑪（5）確定費(fèi)用分擔(dān)比例（6）掌握按計(jì)算對(duì)象(顧客類別等)類別劃分的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量（7）用各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)處理量乘以單價(jià)得出作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本（8）合計(jì)各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)類別成本得出計(jì)算對(duì)象類別成本沃爾瑪具體步驟（1）明確導(dǎo)入ABC的目的及對(duì)象的認(rèn)定。作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序82作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序示意圖29作業(yè)成本法的導(dǎo)入程序示意圖作業(yè)成本管理優(yōu)化供應(yīng)鏈管理沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，為實(shí)施嫵媚價(jià)廉的銷售策略提供保證，擴(kuò)大了銷售額，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。精簡(jiǎn)人員沃爾瑪推出了一項(xiàng)組織構(gòu)架優(yōu)化計(jì)劃，降低人力成本。同時(shí)優(yōu)化門店組織構(gòu)架、提升管理效率，從而能快速反應(yīng)市場(chǎng)。最佳組合存貨效益和存貨成本實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合,是存貨量在滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的同時(shí),達(dá)到最低，.供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用正在實(shí)現(xiàn)趨于零存貨的理想.人員優(yōu)化存貨管理優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化作業(yè)成本管理優(yōu)化供應(yīng)鏈管理沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，降低了企業(yè)整與寶潔合作與寶潔合作啟示二全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施全員參與啟示三及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏

啟示四做到成本領(lǐng)先，對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”

消費(fèi)者高度信任沃爾瑪啟示找準(zhǔn)適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正確實(shí)施啟示一啟示二全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施全員參與啟示三及時(shí)與

作業(yè)成本

——邯鋼作業(yè)成本

邯鋼實(shí)施低成本管理戰(zhàn)略背景宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策企業(yè)原材料.運(yùn)輸大幅漲價(jià)負(fù)債負(fù)擔(dān)加重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)十分困難市場(chǎng)疲軟競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈鋼材價(jià)格下跌勞動(dòng)力漲價(jià)壓縮基建規(guī)模1990年3月，全國(guó)全面開展治理整頓，壓縮基本建設(shè)，鋼材市場(chǎng)疲軟，售價(jià)一跌再跌，使得邯鋼出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，企業(yè)到了難以生存的地步。邯鋼推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，運(yùn)用“市場(chǎng)—倒推—否決—全員”為成本管理模式的邯鋼成本法。運(yùn)用了作業(yè)成本法對(duì)公司產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)成本進(jìn)行科學(xué)管理并且不斷進(jìn)行資源重新合理配置，改善作業(yè)流程，優(yōu)化作業(yè)，最終形成較完善完整的作業(yè)鏈。邯鋼實(shí)施低成本管理戰(zhàn)略背景宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策企業(yè)原什么是作業(yè)成本法？資源作業(yè)產(chǎn)品作業(yè)成本法以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基本依據(jù)，認(rèn)為：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。所以將成本分配分為兩個(gè)過程，首先通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，把資源費(fèi)用歸集到各種作業(yè)上，然后再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，把作業(yè)成本歸集到成本對(duì)象，即產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上去。資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因什么是作業(yè)成本法？資源作業(yè)產(chǎn)品作業(yè)成本法以“成什么是作業(yè)鏈？作業(yè)鏈?zhǔn)侵笧轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的一系列作業(yè)。因?yàn)樵跒轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的作業(yè)鏈中，從顧客角度講，每完成一項(xiàng)作業(yè)，就要增加一定的價(jià)值，所以作業(yè)鏈也被叫做價(jià)值鏈。企業(yè)是由一系列作業(yè)構(gòu)成的價(jià)值鏈。一個(gè)價(jià)值鏈中的作業(yè)可分為四大類：如下圖:4.管理作業(yè)認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)、研發(fā)1.投入作業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、驗(yàn)收、招聘、培訓(xùn)2.生產(chǎn)作業(yè)加工、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、檢查3.產(chǎn)出作業(yè)銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)什么是作業(yè)鏈？作業(yè)鏈?zhǔn)侵笧轭櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售邯鋼價(jià)值鏈從價(jià)值鏈角度，分析邯鋼如何運(yùn)用作業(yè)成本管理來降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，獲取更大的利潤(rùn)。管理活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)銷售邯鋼價(jià)值鏈從價(jià)值鏈角度，分析內(nèi)部后勤在采購(gòu)上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降低成本，采購(gòu)供應(yīng)部門下達(dá)最高采購(gòu)限價(jià)（經(jīng)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格），只準(zhǔn)低買不許高進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)，堵住管理上的漏洞，與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，降低采購(gòu)成本給予嘉獎(jiǎng)，超支懲罰，把進(jìn)貨成本壓到最低。

指與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)的活動(dòng)，如原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。內(nèi)部后勤在采購(gòu)上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力（使主體設(shè)備從燒結(jié)機(jī)、高爐、到煉鋼轉(zhuǎn)爐、連鑄機(jī)、軋鋼機(jī)等的利用效率都達(dá)到和超過設(shè)計(jì)能力）技術(shù)改造（投資對(duì)線材生產(chǎn)線、主體設(shè)備、輔助設(shè)備改造，保證質(zhì)量又不影響生產(chǎn)效率）工序環(huán)節(jié)的投入（把燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機(jī)型號(hào)分類，以全國(guó)同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前三名為目標(biāo)進(jìn)行追趕并取得了較好的成功）全面節(jié)約、杜絕浪費(fèi)（從節(jié)約一度電、一升油、一個(gè)螺絲釘做起，在生產(chǎn)工藝上保證低成本）Addyourtextinhere指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式有關(guān)的各種活動(dòng)。生產(chǎn)作業(yè)充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力Addyourtextinher

外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)。邯鋼通過加強(qiáng)庫(kù)存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低產(chǎn)品成本。市場(chǎng)銷售是指與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)，如報(bào)價(jià)、定價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍、促銷等

邯鋼在這方面嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格，任何人無權(quán)降價(jià)，鼓勵(lì)在不降低市場(chǎng)占有率的前提下盡可能以較高的價(jià)格出售，從而使低成本的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。外部后勤市場(chǎng)銷售外部后勤是指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置保證低成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

管理作業(yè)內(nèi)部后勤ProductProduct1.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)1990—1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.2.充