第5頁(yè)共5頁(yè)制定安全管理制度應(yīng)遵循以下原則范本企業(yè)?績(jī)效管理應(yīng)?遵循的原則?隨著企業(yè)的?不斷發(fā)展，?績(jī)效管理也?逐步走入各?企業(yè)中，成?為評(píng)估考核?員工的普遍?方式。然?而，在績(jī)效?管理實(shí)踐中?，企業(yè)由上?至下往往會(huì)?陷入這樣的?思想誤區(qū)：?高層管理者?的“葉公好?龍”現(xiàn)象，?大家都說(shuō)績(jī)?效管理好，?不過(guò)那是針?對(duì)下級(jí)管理?者和基層員?工的，真的?考核到自己?時(shí)，往往會(huì)?百般抵觸;?中層管理者?的盲從思想?，不著力追?求管理方法?的改進(jìn)，僅?僅認(rèn)為這是?公司要求這?樣做的，只?要按規(guī)定完?成考核表就?萬(wàn)事大吉了?;基層員工?的悲觀情緒?，他們會(huì)認(rèn)?為，考核就?是扣分扣錢?，那是管理?者給自己上?的“套”，?從而片面理?解了考核獎(jiǎng)?懲的正激勵(lì)?意義。從考?核成效看，?“重結(jié)果、?輕過(guò)程”是?要不得的，?“員工嚴(yán)、?中層緊、高?管松”更是?要不得的，?這樣的績(jī)效?管理體系是?注定不能長(zhǎng)?久堅(jiān)持的。?六原則助企?業(yè)績(jī)效管理?效果升級(jí)?權(quán)責(zé)一致原?則各項(xiàng)績(jī)?效考核指標(biāo)?的主要作用?，在于監(jiān)控?和考核相關(guān)?的業(yè)務(wù)流程?和每項(xiàng)業(yè)務(wù)?流程所對(duì)應(yīng)?的工作崗位?。績(jī)效考核?實(shí)施前提是?必須解決企?業(yè)戰(zhàn)略清晰?化、部門職?能規(guī)范化、?崗位責(zé)任細(xì)?致化和業(yè)務(wù)?流程合理化?等基礎(chǔ)管理?問(wèn)題，否則?，根本不可?能做好績(jī)效?考核。所?以，績(jī)效考?核首先要求?明確考核對(duì)?象，對(duì)考核?對(duì)象承擔(dān)的?責(zé)任和賦予?的權(quán)利有明?確的界定，?從而明晰管?理層次的關(guān)?系，減少部?門摩擦，降?低對(duì)立情緒?，提高企業(yè)?整體運(yùn)行效?率。由此?可見(jiàn)，科學(xué)?的管理制度?和細(xì)致的《?崗位描述》?是績(jī)效管理?的基礎(chǔ)，?對(duì)被考核者?來(lái)說(shuō)，只是?考核你所在?崗位的績(jī)效?表現(xiàn)，而不?是針對(duì)你這?個(gè)人。只有?在這個(gè)前提?下，績(jī)效考?核才有可能?在企業(yè)順利?實(shí)施下去，?才會(huì)對(duì)管理?者和員工起?到績(jī)效牽引?的作用。?量化考核原?則績(jī)效考?核是通過(guò)系?統(tǒng)量化的方?法，對(duì)員工?在工作過(guò)程?中表現(xiàn)出來(lái)?的業(yè)績(jī)、工?作的數(shù)量、?質(zhì)量以及工?作能力、工?作態(tài)度進(jìn)行?公正、客觀?的評(píng)價(jià)。?績(jī)效考核往?往是單一的?上級(jí)對(duì)下屬?進(jìn)行___?或考評(píng)，考?評(píng)者作為員?工的直接上?司，與員工?的私人關(guān)系?或個(gè)人喜好?等方面的因?素，在很大?程度上影響?績(jī)效考評(píng)結(jié)?果。同時(shí)?，考評(píng)者常?常由于相關(guān)?信息的缺失?，而難以給?出令人信服?的考評(píng)意見(jiàn)?，甚至?xí)?發(fā)上下級(jí)關(guān)?系的緊__?_矛盾。因?此，只有量?化了的指標(biāo)?才具有操作?價(jià)值。在?設(shè)置績(jī)效指?標(biāo)時(shí)，對(duì)企?業(yè)層面的關(guān)?鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?、部門層面?的考核指標(biāo)?和業(yè)務(wù)層面?的日常管理?指標(biāo)，要盡?量做到指標(biāo)?量化，能用?財(cái)務(wù)性指標(biāo)?量化的，盡?量用財(cái)務(wù)性?指標(biāo)量化，?不能用財(cái)務(wù)?性指標(biāo)量化?的，盡可能?準(zhǔn)確的描述?每種績(jī)效表?現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的?獎(jiǎng)懲幅度，?從而使考評(píng)?者能夠準(zhǔn)確?把握績(jī)效標(biāo)?準(zhǔn)，公正的?對(duì)被考核者?作出評(píng)價(jià)。?兼顧公平?原則主要?是合理設(shè)置?考核權(quán)重，?處理好__?_與個(gè)人績(jī)?效的關(guān)系，?關(guān)鍵是避免?兩重理解偏?差：第一?種情況是個(gè)?人績(jī)效突出?，但因部門?績(jī)效不佳，?受到牽連，?導(dǎo)致個(gè)人考?評(píng)結(jié)果不理?想，從而極?大的損害了?員工的工作?熱情;第?二種情況是?員工個(gè)人績(jī)?效極差，卻?因部門績(jī)效?較好，考評(píng)?結(jié)果優(yōu)異，?導(dǎo)致員工存?在僥幸心理?，認(rèn)為即使?依賴他人努?力同樣可以?獲得較高的?得分，不利?于改進(jìn)此類?員工的工作?績(jī)效。因?此，在實(shí)際?績(jī)效考核過(guò)?程中，要結(jié)?合部門和員?工實(shí)際職責(zé)?內(nèi)容，制訂?和落實(shí)“3?0/70原?則”，即中?、高層管理?者考核得分?中，個(gè)人工?作業(yè)績(jī)權(quán)重?為70%，?企業(yè)關(guān)鍵業(yè)?績(jī)權(quán)重為3?0%，部門?工作與企業(yè)?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)?績(jī)的直接關(guān)?聯(lián)度越大，?此項(xiàng)權(quán)重就?越大;員工?考核得分中?，部門業(yè)績(jī)?權(quán)重為30?%，個(gè)人業(yè)?績(jī)權(quán)重為7?0%。通過(guò)?合理設(shè)置權(quán)?重，從而達(dá)?到拉開(kāi)差距?、激勵(lì)先進(jìn)?、鞭策后進(jìn)?、兼顧公平?的績(jī)效考核?目的。有效?溝通原則?績(jī)效溝通是?績(jī)效管理的?關(guān)鍵，在績(jī)?效管理的每?個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)?揮著重要的?作用。離開(kāi)?了溝通，企?業(yè)的績(jī)效管?理將流于形?式。但是由?于管理理念?差異以及重?結(jié)果、輕過(guò)?程等意識(shí)的?存在，許多?管理者不是?很重視績(jī)效?溝通，尤其?是員工的直?接上級(jí)。他?們不進(jìn)行績(jī)?效溝通有三?個(gè)原因：?第一，沒(méi)有?時(shí)間;第二?，認(rèn)為根本?沒(méi)有必要;?第三，缺乏?必要的溝通?技巧。這樣?的溝通意識(shí)?不利于員工?素質(zhì)和績(jī)效?的持續(xù)改進(jìn)?和提高。?因此，管理?者不僅要注?重對(duì)員工工?作最終結(jié)果?的考核，并?以此作為獎(jiǎng)?懲的依據(jù)，?還必須從思?想認(rèn)識(shí)、溝?通技巧、績(jī)?效管理全過(guò)?程跟蹤等三?個(gè)方面著手?，從績(jī)效計(jì)?劃環(huán)節(jié)中的?合理分解指?標(biāo)和分配任?務(wù)，到績(jī)效?實(shí)施過(guò)程中?的輔導(dǎo)支持?和管理培訓(xùn)?，再到績(jī)效?周期結(jié)束后?的糾偏分析?、適時(shí)激勵(lì)?，從而把握?績(jī)效溝通過(guò)?程的關(guān)鍵點(diǎn)?，做有效溝?通的管理者?。全員參?與原則全?員參與績(jī)效?管理是提升?管理執(zhí)行力?的關(guān)鍵，從?企業(yè)高層到?每位員工都?有不可推卸?的責(zé)任。?一是高層領(lǐng)?導(dǎo)的參與。?績(jī)效管理?是企業(yè)管理?行為，是企?業(yè)追求效率?最優(yōu)化和效?益最大化的?管理系統(tǒng)，?因此績(jī)效管?理必然是“?___工程?”，只有企?業(yè)高管團(tuán)隊(duì)?親自參與，?下決心并全?力支持績(jī)效?管理，才有?可能把企業(yè)?戰(zhàn)略目標(biāo)逐?級(jí)分解下去?，同時(shí)將績(jī)?效管理的理?念和方法滲?透到企業(yè)的?各個(gè)角落，?推動(dòng)中層管?理者和員工?參與到績(jī)效?管理中來(lái)。?二是中層?管理者的參?與。績(jī)效?管理不只是?企業(yè)管理部?門的責(zé)任，?企業(yè)管理部?門在績(jī)效管?理實(shí)施中主?要扮演流程?制定、工作?表格提供和?咨詢顧問(wèn)的?角色，真正?的責(zé)任主體?應(yīng)該是執(zhí)行?層管理者—?—部門經(jīng)理?、行政主管?、班組長(zhǎng)，?他們?cè)诳?jī)效?管理中應(yīng)花?費(fèi)更多的精?力和時(shí)間，?與下屬討論?績(jī)效目標(biāo)、?標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常?進(jìn)行檢查，?掌握下屬的?工作業(yè)績(jī)，?對(duì)下屬進(jìn)行?反饋和輔導(dǎo)?，評(píng)定下屬?的績(jī)效結(jié)果?，給予獎(jiǎng)勵(lì)?和懲罰。?三是基層員?工的參與。?讓所有員?工的績(jī)效都?與企業(yè)生產(chǎn)?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊?密關(guān)聯(lián)，使?人人肩上都?有擔(dān)子，事?事有目標(biāo)，?人人有事做?，這往往決?定了績(jī)效管?理的成功與?否。注重實(shí)?效原則持?續(xù)的管理改?進(jìn)是績(jī)效管?理的根本意?義所在。績(jī)?效管理是通?過(guò)績(jī)效計(jì)劃?（p）、績(jī)?效實(shí)施（d?）、績(jī)效考?核（c）和?績(jī)效反饋（?a）4個(gè)階?段的循環(huán)操?作，實(shí)現(xiàn)?___目標(biāo)?和員工發(fā)展?的動(dòng)態(tài)（范?本）管理過(guò)?程。在績(jī)?效管理實(shí)踐?操作中，是?注重短期結(jié)?果導(dǎo)向還是?注重長(zhǎng)期過(guò)?程改進(jìn)，取?決于兩個(gè)方?面：一是?設(shè)定合理的?考核周期。?如果考核周?期設(shè)計(jì)過(guò)長(zhǎng)?，往往導(dǎo)致?過(guò)程監(jiān)控不?力，變成事?后諸葛亮。?對(duì)很多企業(yè)?來(lái)說(shuō)，采用?月度考核、?季度小結(jié)、?年度總評(píng)的?考核方式，?能夠更好的?兼顧短期（?月度、季度?）的管理改?進(jìn)和長(zhǎng)期（?年度）的業(yè)?績(jī)提升。?二是考核結(jié)?果的運(yùn)用。?績(jī)效管理必?須與員工薪?酬掛鉤。一?般來(lái)說(shuō)，企?業(yè)將員工薪?酬分為崗位?工資和績(jī)效?工資兩個(gè)部?分，考核權(quán)?重各占50?%，既保證?了基本收入?，也合理拉?開(kāi)了考核差?距，達(dá)到獎(jiǎng)?優(yōu)罰劣、激?勵(lì)先進(jìn)的目?標(biāo)。同時(shí)?，考核結(jié)果?要與員工學(xué)?習(xí)成長(zhǎng)和職?業(yè)發(fā)展相互?關(guān)聯(lián)，通過(guò)?績(jī)效測(cè)評(píng)，?疏通員工職?業(yè)發(fā)展渠道?，好的（升?、獎(jiǎng)、委以?重任），差?的（降、罰?、再培訓(xùn)甚?至淘汰），?這樣才能使?員工更多的?___企業(yè)?發(fā)展、個(gè)人?績(jī)效和學(xué)習(xí)?