現代化企業管理趨勢一、經驗管理階段1769—1、所有權與經營權統一，決策沒有程序2、缺乏合理的規章制度3、缺乏合理的分工，面對面管理4、缺乏科學決策5、人制，沒有法制6、一換領導就換制度7、管理效果二、科學管理階段1911—1、所有權與經營權分開2、管理科學化3、依法治廠、制度完善、非常嚴格4、控制方法：依靠外部監督5、人性假設前提——經濟人形成6、管理關鍵不講情面，冷酷無情7、管理效果三、文化管理階段1981—1、管理中心發生變化2、理性管理變為非理化管理3、管理重點不同，由直接管理人的行為，變為管理人的思想、理念4、由經濟人變為自我實現觀念的人5、控制方法6、管理方法7、管理效果

二十一世紀管理趨勢溫飽問題解決了，精神需求上升；腦力勞動比例上升；服務制勝的信息時代到來；企業哲學經營之道的戰略管理興起;集團管理、跨國管理的分權管理趨勢明顯。

人力資源是一種特殊的資源人力資源是一種活的資源；人力資源是創造利潤的主要來源；人力資源是一種戰略性資源；人力資源是可以無限開發的資源；人力資源管理必須樹立大人力資源的觀念。

唯一真正的資源是人企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。

——托馬斯·彼得斯

從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是管理領域中一個劃時代的進步。而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機和特殊資源來刻意地挖掘，科學地管理已成為當代先進管理思想的重要組成部分。在企業管理領域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發揮蘊藏在職工當中的極大干勁和能力，產生以一當十，以百當千的乘數效應。完善的秩序還要求位置適合于人，人也適合于位置。正如一句英國格言所說：“合適的人在合適的位置上。”企業中人的的軌跡———定位位和演變經濟人———受經濟利利益驅動（（泰羅）社會人———不僅僅追追求金錢（（馬斯洛））復雜人———x---r理論論（麥格雷雷戈）眾人人——強強調眾人重重要性（威威廉·大內內）組織人———強調在組組織中人的的特性（戴戴維斯）文化人———知識化、、人性化人事管理與與人力資源源管理比較較從管理視角角而言從管理活動動而言從部門性質質而言從管理地位位而言從管理焦點點而言從管理深度度而言人事管理工工作的調整整、轉變：：“調整”計劃經濟體體制→→市場場經濟體制制；傳統人事管管理→→整體體性人力資資源開發。“轉變”政策性職能能式→→自由由式、規范范化模式；；監督、控制制型→→激激發活力、、開發潛能能型。現代企業人人力資源管管理的主要要特點已經成為總總經理的最最重要課題題之一重視員工作作為有“尊尊嚴”個體體的存在重視用工作作目標引發發員工的積積極性重視工作表表現和挑戰戰性工作重視用職業業生涯設計計激發員工工的潛能注重“傳、、幫、帶””的現代導導師制度注重在工作作中培養員員工的成就就感注重了解員員工的士氣氣，傾聽員員工的呼聲聲注重對員工工的培訓投投入，逐步步地引入人人力資源會會計制度注意團隊精精神的培養養注意溝通技技巧的培訓訓使用注意團隊氣氣氛的融洽洽，營造““學習型組組織”現代企業人人力資源管管理的主要要特點（續續）職業化標志志以此為生，，精于此道道以理性心態態對待工作作以最小成本本追求最大大效益細微之處做做得專業他人不可輕輕易替代職業經理隊隊伍一支以經營營管理為生生的經理隊隊伍；管理規范是是高速公路路，職業經經理則是沿沿高速公路路運行的汽汽車；職業專職經經理隊伍是是二次創業業的重要保保障；空降兵解決決不了職業業經理隊伍伍問題；職業經理隊隊伍建設要要加強內部部培訓。投入企業文化發展戰略營銷管理生產管理財務管理研發管理人力資源管理行政管理物資管理技術管理質量管理組織機構平臺員工素質平臺產出管理平臺模模式規范化人力力資源管理理模式解析析規范化人力力資源管理理模式由八八個模塊系系統組成□1—3模模塊：組織織設計項目目這3項模塊塊是現代企企業的機構構、職能、、崗位的設設計，將由由企業的經經營方針、、目標、規規模決定。。□4—8模模塊：運作作設計項目目這5項模塊塊是人力資資源管理的的項目和程程序的設計計，將由人人力資源管管理者策劃劃決定。規范化人力力資源管理理模式組織機構職能設計職位設置職位描述職位評價目標考核薪酬政策人力資源開開發一個適應中中國的完整整模式完整的人力力資源管理理模式系統統科學的人力力資源管理理指標體系系單個模塊編編設程序獨獨立操作八個模塊互互為條件配配合運作塊塊獨立（（職能體系系化）環環相扣（（職能流程程化）節節配套（（操作程序序化）專業運作（（評估數據據化）規范化人力力資源管理理模式由由8個模塊塊系統組成成模式的運作作功能具有現代企企業管理效效應和可操操作性（1）組織織機構：根據企業的的目標和特特點，確定定組織設計計的方針、、原則和主主要參數，，確定組織織機構設設計框架。。（2）職能能設計：確定管理職職能及其結結構，層層層分析到各各項管理業業務和工作作中，進行行管理業務務的總體設設計。（3）職位位設置：設置各個管管理部門、、崗位類別別及層次示示意圖。（4）職位位描述：對各個職位位的職責范范圍、責任任目標、管管理層次、、相互溝通通關系以及及任職條件件等給以定定義性的說說明。定性性的標明該該職位對企企業的作用用力、影響響力，即在在企業中所所處的地位位和價值，，是實施職職位靜態評評估的依據據。（5）職位位評價：按照職位描描述內容，，根據職位位對企業的的作用力、、內在的組組織影響力力、監督管管理、責任任領域、溝溝通技巧、、任職條件件、解決問問題難度、、環境條件件等多個主主因素和若若干個子因因素，采用用點數分析析法，運用用點值權數數分析進行行靜態評估估，評價出出每個職位位在企業中中所處的位位置——即即職位的等等級排列次次序，定量量的標明其其重要程度度。（6）目標標考核：根據企業年年度經營總總目標，層層層分解到到各部門、、職位任職職人。所確確定的目標標是職位任任職人的考考核依據，，運用各職職位確定的的量化標準準或相關行行為的定性性目標，以以目標協議議形式進行行業績評估估考核的動動態管理。。（7）薪酬酬政策：薪酬政策的的指導思想想是“對內內具有公平平性，對外外具有競爭爭力”。在在職位描述述、職位評評價、目標標管理及考考核的基礎礎上，確定定職位的價價值——職職位工資；；效益的價價值——績績效工資；；人的價值值——專項項津貼工資資，對全體體員工起到到激勵作用用和人力資資源的保護護作用。（8）人力力開發：對現有人力力/員工，，實施短、、中、長期期的培訓/教育，使使員工的技技術/業務務技巧不斷斷提高，以以滿足企業業經營的需需要；滿足足職位職能能的需要，，從而開發發人力資源源，使其得得到充分利利用。輔之之吸納（招招聘、錄用用）、使用用（維護、、發展）、、激勵、開