PAGEPAGE17現代企業管理啟示第6期目錄民企管控模式的迷津 2日本企業的管理模式 4品牌命名中的借勢 5把戰略落實到一線 7被忽略的機會成本 8管理要靠人還是靠制度 9執行關鍵是用對人 10漠視員工問題，才會產生問題員工 11如何打造強大的人才隊伍？ 115種方式重建你的新團隊文化 13員工抱怨工資太少怎么辦 14模糊法銷售技巧客戶就吃這一套 15

民企管控模式的迷津民營企業能否在形成大規模營收的同時保持快速成長是很多企業家、管理學家和職業經理人所研究的課題，這也對企業的能力提出了新的要求。而往往因為能力的缺失，使許多民營企業在提升規模、能級時力不從心。企業的愿景和戰略息息相關。企業的戰略發展和實施應當實現愿景、戰略和管控模式間的彼此良性互動，形成“一致性”。愿景必須明確，戰略選擇必須清晰、具有前瞻性。決策缺乏前瞻性，可能造成市場地位的停滯不前，甚至可能給企業的發展帶來致命的影響。在中國汽車業內，對于奧迪的好評往往從其具有前瞻性的“中國戰略”開始。上世紀80年代，在轎車對于普通人還十分稀罕的情況下，奧迪把高檔轎車理念引入了中國。而當時的奔馳、寶馬，甚至還沒有在中國大陸設立辦事機構。奧迪能夠取得在華累計銷售百萬輛的成績，靠的是“長線投資”的勝利。同樣重要的是，企業必須具有與愿景和戰略相對應的“落地”能力，中國的民營企業就越來越多地面臨管控模式方面的挑戰。這些挑戰在企業發展的不同時期可能有不同的表現。改革開放催生了大批家族性質民營企業。這些大型民營企業在推進職業化管理之路上，還難以完全避開家族制的影響。而隨著市場競爭日趨激烈，推進職業化管理、沖破家族制“圍城”，就成為這些企業改造治理模式的重要考驗。\o"用友軟件600588"用友軟件股份有限公司掌門人王文京在不惜得罪創業元老的情況下，曾以高額年薪聘請了富有國際營銷和管理經驗的職業經理人出任總裁，然而經理人只待了兩年半就離開了。如何在家族模式中真正實現職業化管理，是中國民企需要面對的發展難題。快速發展的民營企業需要有一個全面的、與時俱進的管控模式作以支撐。這既是企業自身業務拓展的需求，也是來自外部資本市場的要求。管控模式是個老話題，因為這是一個企業系統化推進戰略實施的一整套能力，其中包括四個環環相扣的要素：公司治理模式、組織架構的設計、關鍵流程的梳理及激勵機制的設計。這是一套動態的系統，隨著企業的發展而調整。例如海爾集團在規模由小變大，從單一產品開拓為多元化經營，從國內經營延伸出國際化戰略，在這個過程中海爾集團在組織結構不斷創新的同時也對管控模式進行了多次調整與變革。具有一致性的管控模式能夠代表著企業內部核心能力以及相對于競爭市場的核心競爭力。在此我不想再贅述如何去制定管控模式的細節，而是想把多年來服務中國企業過程中發現的一些管控模式中的問題拿出來和大家分享。第一，公司治理方面，董事會職能缺位和缺乏合理、充分的授權機制是突出的問題。由于許多民營企業的初期發展動力主要來自于少數(許多情況下是單個)企業家高度的企業家精神，企業的所有權與經營權、控制權往往高度集中于這些企業家手中。然而，在進入高速發展，業務需要進行跨地域、跨產業拓展的時候，尤其是成為公眾企業之后，企業越來越需要在擁有現代化管理團隊和架構的同時，擁有高素質的董事會。實際上，這是企業所有權和經營權進行分離的一個具體要求。在企業所有權和經營權進行分離的過程中，如何對經營者進行人、財、物的合理授權以及授權的程度，是眾多民營企業面臨的重大挑戰之一。在現代化治理、管理體系尚未建立時，基于“信任”的授權或者不授權在民營企業內并不罕見。在一些企業中，作為企業創始人的董事長、總裁事無巨細，對任何業務和管理決策大包大攬。看似(代理人)風險被完全地控制，然而，所付出的代價是決策效率的極其低下、關鍵決策缺乏科學論證，并最終拖累企業向發展目標快速前行的步伐。第二，民營企業在組織架構方面的問題主要表現于：高層管理責權利不清晰、管控關系未恰當定義以及組織結構如何與時俱進等。隨著企業職能分工越來越細化，專業部門也越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經驗和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責并未經過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會直接造成管理效率低下，個人、部門和企業發展的目標往往不能形成一致性，最終可能造成企業、部門目標難以實現，眾多骨干成員流失。民營企業隨著商業模式在客戶、地域、產品、服務等維度上的不斷拓展，企業的層級也從簡單、扁平化向多層級、集團和事業部、子公司架構演變。因此，合理定義集團與事業部、子公司之間的管控關系變得十分必要。在現實商業世界里，許多民企領袖事必躬親，深度介入企業運營。然而當領袖的管理寬度和企業規模不能夠適當匹配時，管理效率低下的問題就會出現。民營企業的組織結構要與企業的發展戰略結合起來。應該說，不存在一成不變的組織結構，也沒有“最好”的組織結構。最合適的企業組織結構脫胎于企業戰略，需要能夠彌補組織能力的差距，實現資源配置集約化，最終幫助實現企業的戰略目標。近期，中國的民營企業內逐漸出現了一些“流程性”組織架構，即集團、核心的組織架構圍繞最關鍵的管理流程來設計。這也是“與時俱進”的具體表現。第三，在規范化、體系化過程中，民營企業會在戰略、運營、財務、人力管理的管理流程方面遇到相當多具體問題。在很多民營企業中，在戰略目標制定和分解上往往簡單地在歷史數據上加以修訂，這樣的戰略目標制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機制；在財務上，由于所有權以及經營權并未明顯分離，很多企業家“以企為家”，隨意地將資金在公用及私用之間調動，有時會造成很嚴重的后果；在人事上，成長中的中國民營企業往往有家族企業的影子，缺乏管理大型企業的能力，同時又成為企業招納高層人力資源的障礙。有意思的是，很多民營企業并不存在一套完整的管理流程，當然也沒有對關鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業往往沿用粗放型的方法來進行管理，他們由于缺失對于關鍵流程的梳理和定義，成功無法進行復制，企業也無法取得可持續的競爭優勢。第四，民營企業在激勵機制方面比較常見的挑戰是缺乏建立良好業績評估體系的能力。事實上，許多高速發展的民營企業，高層對于戰略和經營指標的設定往往是“拍腦袋”的結果。必須堅持薪酬激勵與績效掛鉤的機制。許多民營企業都認為自己已經做到，但是其中仍可能存在一些問題：企業在市場中的總體定位是否清晰定義？總體薪酬體系與企業在市場的定位是否合拍？總體薪酬和激勵的設計是否突出了行業特征？是否有效地針對具體員工的崗位職能的特點進行了定制？這些都可能實實在在地影響到評估體系的公平、合理性，并進而影響到員工的情緒和積極性。沒有最好，只有最合適。管控模式的重要組成部分，如治理、組織、流程和激勵等都因時、因勢而發生調整，以更好地適應企業的戰略。民營企業必須審時度勢，設計、建立與時俱進的管控模式，真正形成內部能力的“一致性”，才能助力企業完成戰略的實施，并形成獨特的核心競爭能力。

日本企業的管理模式時間控制下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態；在生產現場，上司隨時處于保障狀態。在日本企業中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執行上司的每一個命令。只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。大家不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。而生產現場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內生產出滿足客戶要求的優質產品。這些產品的真正生產者是員工。而且，無論多么優秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協作和協調來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現場，當天的任務就有可能完不成。舉個例子：日本某企業完成汽車軸承工作。生產看板會這樣寫：工作內容：軸承100個。工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。完成工作者：……因此，下班時間滯后不僅是日本企業最普通的做法，同時也反映了日本企業管理中的一個最基本法則：報告——聯絡——相談（商量）。準時生產交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式。在日本，下級不是用合同規定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業方式。理想方式合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。豐田方式豐田方式被企業界譽為最節約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是JIT生產。其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態下進行的。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉資金，經常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網絡迅速地將材料清單發往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產。因此，豐田實現了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。中小企業方式在日本，一般的中小企業，從合同生效到材料入手并開始生產，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產，到產品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。不合格的控制“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產程序，創造性地、優質地完成每一個動作。許多企業管理者都知道，影響產品質量的往往并不出在設計或關鍵內容上，而是出在諸如很小的細節上。日本企業解決這些問題的做法很簡單：一是嚴守操作程序和注重操作技巧。二是動腦筋，改造工具，實現優質高效。多做JIG忠實地執行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。在日本企業，幾乎所有的測量都會有一種很簡單，很直觀的工具所代替，其實道理很簡單：讓員工很容易的接受。做到控制產品不良，做到零缺陷不斷改善同時這些小設計，小發明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。模仿與編制精干日本中小企業人員素質并不高，工作環境和軟硬件設施也不比國內同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢？很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。提倡模仿，學習和繼承的最簡單方法就是模仿。中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。一個新項目下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個項目做下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。品牌命名中的借勢品牌命名至關重要，好的名字本身就是一個大創意，能延伸出一系列后續的商業創意，如果加上相匹配的商業經營，可以使新品牌成為強勢品牌水到渠成、甚至具有轟動效應。美國營銷專家阿爾?里斯明確指出：“從長遠觀點來看，對于一個品牌來說，最重要的就是名字！”品牌命名中，也可以用“借勢”方法。這種商業品牌命名方法的最大優勢是：在開拓市場時，用草船即可借箭，大大減小了品牌推廣阻力、節省大量廣告費用、降低品牌推廣成本。這種例子在我們身邊不勝枚舉。福建七匹狼品牌命名就是借用了一部臺灣電影《七匹狼》的名字，巧借其名，并且深入地進行品牌文化挖掘，將狼的勇敢、自強、桀驁不馴等特征與目標人群風格緊密聯結，再往前“借”一步，聘請臺灣知名歌手齊秦做品牌形象代言人，使此狼與彼狼相互映襯、大紅大紫、當行其道。七匹狼商業品牌的視覺化處理也非常具有特色和個性化，一只奔跑前行的狼的剪影，再通過電視廣告讓齊秦去演繹具有狼的精神的都市故事，積極把握時事熱點、一路跟蹤最熱門的焦點，進一步深入借勢造勢進行品牌經營，打造商業品牌的成功神話！同樣是借勢，如果不知勢、不會借、或者沒借好，這種東施效顰、邯鄲學步的商業品牌也確實不在少數。早先有個著名的洗滌用品品牌白貓(洗潔精)，在白貓黑貓論年代，市場上突然竄出個“黑貓”來，而且與白貓是同一類洗滌用品。貓本身是很溫順可愛的小動物，冠以白字可以讓人感到純凈、溫和，加個黑字則顯得似乎有點面目可憎了，不但沒有與洗滌類產品的屬性相匹配，而且整一個南轅北轍，這種商業品牌命名能讓大眾接受嗎？換句話說，這個黑貓洗潔精你會買嗎？是什么原因呢？按理說，大家都看到這種以卵擊石的后果了，可是市場上就是有那健忘的。前幾年有個比較走紅的副食品牌：老干媽(豆醬制品)，隔了不久，又冒出個“老干爹”來！其實這種品牌命名簡直就是在跟咱中國老百姓千年的傳統較勁，大多數家庭都是婦女主內務、持廚房，而且很多時候，老太太的感覺總要比老頭慈祥、溫順一些，俗話說“嚴父慈母”就是這個道理。所以“老干媽”只要產品質量好，這個品牌大家還是比較容易接受的，但是同樣做豆醬制品的“老干爹”不僅讓人們在情感上接受起來很困難、而且名字感覺確實俗不可耐。利用已經建立在大眾文化和商業傳播基礎上的詞語、以及巧妙變通的已存在的優質品牌名稱，來命名自己的商業品牌，道理上是沒錯的，但是切不能為了標新立異而刻意去嘩眾取寵。在品牌名稱最終確定之前，一定要注意避免土氣、俗氣，或者難讀、難記的品牌命名大忌，否則，非但不能讓人們有美好的感覺和自然的聯想，而且，即使后期投入再多的品牌傳播推廣費用、用于品牌形象的建立和品牌信息的傳遞，都是于事無補的，正所謂“根不紅”、苗自然難正，強勢品牌的有些成功基因是先天的。品牌名稱、這種與生俱來的品牌資源，必須賦予它好的傳播基因，這點對于商業品牌的未來之路，確實是太重要了！品牌命名借勢的三個方式：1、向公司品牌借勢對于一個新生產品品牌來說，是非常弱小的。但是如果這個產品的背后有一家實力雄厚的公司作背書，那么該品牌的品牌資產就可能大大升值。例如“海爾”牌電視機，在推出電視機之前，海爾一直是一家白色家電生產商，借用海爾的公司品牌，其電視機品牌很快獲得消費者認可，取得了非常良好的業績。在借勢公司的時候，要考慮該產品與公司品牌的一致性。海爾電視機借勢公司品牌的成功，并不意味道海爾電腦、海爾手機也能夠成功的從公司品牌借勢。這些產品可以使用海爾品牌，但品牌資產并不能當然的轉移過去，使用公司名字甚至于對該產品的品牌起到負面作用。試想：有誰愿意使用一只“真誠到永遠”服務的手機呢？2、向原產地借勢某些地區在某些產品方面具有獨特的優勢，大家一想到某些地區，自然會想到某些產品。如：紹興黃酒、鄂爾多斯羊絨、廣東涼茶、北京烤鴨、緬甸翡翠、象山海鮮、法國香水等等。這些可以說是一個取之不盡，用之不竭的寶庫。在創建品牌資產的過程中，采用這些地域標志將收到事半功倍的效果。當然，在借力地域的過程中，需要注意兩點，一是地域產品的公認性，要求這個地域形象在受眾群體中有著較大影響力，切不可自以為是的生拉硬扯，比如自己創造出個山東絲綢的概念，并且試圖推廣，這就不是借勢了，是造勢。二是要建立公司產品與產地之間牢固的聯想，并設法形成獨占性的聯想，比如一想到廣東涼茶就想到王老吉(微博)，一想到王老吉就想到廣東涼茶。3、向熱點時事借勢某些事件具有持續性，且會持續帶來正面的社會影響，如果品牌通過命名直接與此事件掛上鉤，那么每次事件發生時所帶來的社會影響，在一定程度上也是為品牌做推廣。如神舟電腦與神舟飛船。神舟飛船的每次發射，都是中國航天事業每次的技術進步和挑戰，吸引著主流媒體紛紛關注，甚至吸引了國外關注。“神舟”二字由此廣為人知，也由此被賦予了技術先進、國產、自強等內涵與精神意義。而神舟電腦自2001年8月第一臺自產的整機下線，到2002年全年“神舟”電腦銷量達20萬套，進入全國臺式機銷量排名前五位，一年走完了別的廠商通常需要六年才能走過的路。在臺式電腦市場上取得成功后，2003年神舟電腦正式進軍筆記本電腦，至2005年神舟筆記本電腦單月出貨量超過3萬臺，以13.7%的市場份額僅次于IBM、聯想位列第三位。平價策略加上借“神舟”大名的勢，讓神舟電腦獲得了市場的爆炸性增長。

把戰略落實到一線亞當·拉申斯基在書中披露了蘋果公司的成功秘訣，總結了蘋果公司的與眾不同之處：堅持以產品為中心、執行的文化，以及卓越的營銷引擎，向消費者傳遞蘋果產品的獨特魅力。但是，書中還指出：“許多管理者都聲稱他們也擁有相同或類似的目標，而他們與喬布斯的蘋果公司不同之處在于，蘋果公司似乎真正做到了這些。”并不只有蘋果公司做到了。宜家（IKEA）是有史以來最成功的家具商店之一。大多數管理團隊都了解宜家的模式，而且許多家具公司也在設法仿效宜家，但到目前為止，誰都沒有成功。宜家的不同之處在哪里？宜家致力于執行，并堅持自己的模式。雖然我們一再聽到世界各地的管理團隊描述自己的志向和挑戰，但這個課題——每天真正落實自己的戰略——仍是我們當前面臨的最重要的商業挑戰。戰略并不是要創造新的事物，而是真正實現既定目標。企業必須將成功的戰略轉化為一線活動，并且每天在各個地方做好這些活動。簡而言之，戰略就是日常活動的變革能力。“日常活動”是指每天都會發生的普通工作。但是如果公司的日常活動能夠反映公司的戰略，你就能改變公司。因此，我在與公司合作時，總是關注管理者是否將戰略轉化為一線日常活動。成功的秘訣其實很簡單。卓越公司的管理層會著重關注幾個方面使自己區別于競爭對手，把這些方面轉化為一線日常活動，確保公司支持這些日常活動，并且收集大量客戶反饋，不斷改進日常活動。通常，優秀公司也擁有和卓越公司相同的理念和競爭意圖。但是，它們并不是在任何地方、任何時間都堅持這些理念。它們啟動重大計劃，在一些地方大獲成功，但在其他地方卻以失敗告終。于是，它們提出新的更好計劃，但這些計劃同樣沒有得到徹底執行。我們研究發現，80%的管理團隊確信自己傳遞了一個卓越的價值主張，而只有在8%的情況下，他們的客戶認為自己收到了一個與眾不同的價值主張。造成這個問題的原因之一，就是公司沒有能夠堅持落實自己的理念。我們從中能夠得到什么啟示呢？要獲得可持續成功，公司不一定要提出新的重大理念，而是應該支持并踐行少數幾個簡單的理念，并且公司管理層應該在多年時間里堅持把這些理念放在首要位置。被忽略的機會成本學過經濟學的人都知道，決策之前需要考慮機會成本—因放棄了另一個選擇所帶來的最大效用的損失。無論是在教科書還是在實際的廣告促銷中，假設消費者已經充分考慮了購買決策中的機會成本已經是一條不成文的法則。機會成本的研究專家Becker，Ronen和Sorter曾在書中寫道：“購買魚子醬的客戶都會思考一磅魚子醬能買多少漢堡包？人們憑直覺都會把機會成本考慮在內。”巨無霸指數就是這樣的產物，似乎顧客心里都明白一張故宮的門票或一份意大利面可以換多少個巨無霸漢堡。消費者總是會演算價格差異所帶來的機會成本，然后做出最理性的決策。事實真是如此嗎？人們在購買決策前，真的已經提醒過自己機會成本嗎？我們最近對促銷中“被忽視的機會成本”做了研究，結果發現，機會成本往往需要別人來提示才會真的影響到購買決定。我們要求隨機分組的亞利桑那州立大學的150位學生想象他們可以用14.99美元買一張DVD。第一組學生面臨的選項是：A）購買這個DVD；B）不購買這個DVD。給第二組學生的選擇是：A）購買這個DVD；B）不購買這個DVD，而把14.99美元留下來買別的東西。結果發現，在第一組中愿意購買的人數比例是75%，在第二組中卻降為55%。我們也許會認為消費者不購買這張DVD或那個音箱是因為他們想省錢。但是你看，如果不提醒他們價格背后的機會成本—省下來的錢可以買別的東西，人們的購買意愿是不受影響的。一系列對照實驗還告訴我們，向消費者訴說300美元的價格差別，遠沒有提示這300美元可以用來買別的具體什么東西更有說服力。低價訴求不是最靈的廣告主們對這個結果一定感到很吃驚，這意味著他們通常所用的“低價訴求”，例如“為您節約了100美元”、“比我們的主要競爭對手便宜20%”或“使用本產品的消費者可以節省額外的幾萬元開支”并不是最有效的。那些更愿意打價格戰的品牌應該改換一種促銷策略，取而代之的應是強調這些金錢所能購買到的具體物品。例如，一個更有效的汽車廣告應是這樣的：大眾汽車應當強調購買了它的汽車，車主就可以用省下的錢購入一套時髦的高檔套裝，廣告片呈現出車主衣著翩翩的形象，他那部嶄新的甲殼蟲汽車邊是另一位與之相對的衣裝過時的朋友。同樣運用這一理論，宜家家居的促銷圖片應當是這樣的：左圖中，一個生氣的女人站在僅裝了一雙鞋子的櫥柜邊，配有文字說明“定制櫥柜（1670美元）+一雙鞋子（30美元的）=1700美元”。與此相對應，右圖中，一個女人和她的女兒一塊兒站在裝滿了她們鞋子的宜家櫥柜前，文案是：“櫥柜（245美元）+48雙鞋子（1440美元）=1685美元”。除了在促銷廣告中提醒消費者300美元還可以買很多唱片，我們的另一個實驗還證明：將SONY音箱和一個價值300美元的VCR綁定在一起銷售，比單賣700美元的SONY音箱（完全不提醒消費者與Pioneer的300美元價格差還可以買這買那）更有吸引力。經濟學家一般主張將省下來的錢交由消費者支配，認為300美元的VCR對于消費者來說顯然不是“最大的效用”，300美元現金卻可以省下來購買任何其他物品，但我們的實驗反駁了這個論點，為企業實施更有效的促銷帶來了啟示。機會成本策略的兩點注意羅列出“被忽視的機會成本”供消費者考量，可以有效地影響他們最終的購買決策。然而需要記住的是，使用這一策略要謹慎注意兩點：讓消費者思考多少機會成本才合適。消費者退而求其次選擇了你的產品，也就同樣有可能會選擇更便宜的產品，你需要把握好“度”，將這樣的思考限制在合理的范圍中。我在這里舉一個反例供讀者參考。我們的研究員在完成實驗后，出門就買了3美元的白蘭地巧克力，很快狼吞虎咽了下去。我把還沒來得及問的問題拋給了他：“這塊巧克力值這些錢嗎？”他二話不說就開始了實驗中對“機會成本”的思考：3美元可以買6塊士力架，或一份《體育新聞》，或一杯更好的紅酒……或者還可以把錢存起來，積少成多，明年就可以買套更大的房子了。他說他還想起了他的衛星電視每個月要收費49美元，但他卻很少在晚上看電視，如果他每月省下49美元，就可以買好多白蘭地巧克力了……千萬要注意，這樣的思考有可能是沒有止境的，到那時候你就什么都賣不出去了。讓消費者思考他們真正重視的機會成本。一個反戰網站曾經這樣表述伊拉克戰爭給美國帶來的損失（他們估算的總額是3000億美元）：“可以在一年里讓每個美國人每天吃9個蒸松蛋糕”再說一遍？蒸松蛋糕？聽到這樣的描述，我只能說這場戰爭可真便宜。同樣也是呼吁和平，艾森豪威爾在1953年的演說中表示：“一架現代重型轟炸機相當于在超過30個城市中分別建設一所現代化的堅固的學校，相當于兩座可以供應6萬人使用的電力廠，相當于兩所設施完備的一流醫院，相當于50英里的混凝土公路……”后者所提及的，才是真正為人所重視的“機會成本”，它有極強的心理上的推動作用—即便它不能制止一場戰爭，推動你的銷售還是綽綽有余了。奢侈品或者價格稍高的品牌可以從中掌握應對策略，以抵御基于機會成本的促銷攻勢—那就是盡可能地不提起或者輕描淡寫機會成本。DeBeers鉆石有過一句成功的廣告語：“明年再裝修廚房也不遲”，背景圖片是兩顆碩大的鉆戒。兩顆鉆戒的機會成本被說成（應該說是誤導成）只是推遲一年來裝修廚房。這樣的說辭確實很有說服力，很多家庭都正在或曾經為裝修存錢，看了廣告之后，也許有許多人會覺得再從頭開始存錢似乎也不難（完全忘了實際并非如此）。再比如很多慈善組織經常說“省下一杯咖啡的錢，你所捐的錢就可以……”這種將機會成本說得無足輕重的方式，也非常適合小額項目的促銷。管理要靠人還是靠制度所謂管理應該靠人還是制度，可能會因為企業的不同發展狀況而有所側重，但在“和”的管理理念下，靠人和靠制度是不能分開的。人治和法治不能被割裂，而應該是辯證統一、相互支持、相互促進的。人治需要在科學法治的前提下進行，法治也需要有效地人治來推行。

一、人治是走鋼絲的藝術

從企業的角度講，管理本無定式，也沒有好壞之分，重點在于其是否適合企業自身。對待管理有一種爭論，即“管理是科學的”還是“管理是藝術”，這和法治和人治之爭有相似之處。制度制定應該是科學，制度不科學等于沒有制度，甚至會危害更大；管理的藝術論相當于人治吧，以人管人是要有藝術性和技巧性的，激勵員工、安撫團隊、籠絡人心也是需要藝術性和技巧性的。

但“人治”就像是走鋼絲的藝術，特點是非常“險”，技巧沒掌握好敢上嗎？天氣惡劣敢上嗎？那么，“法治”就成了企業管理中的一條“保險繩”。

沒有法治，或者制度不科學，僅僅依靠人治是一件十分危險的事情。企業的管理和經營行為完全建立在管理者個人好惡基礎上，工作盲目、政策朝令夕改，都讓員工會感到無所適從。老板依靠親情、人情、義氣管理員工，可能員工也會跟著干，但是會亂干、瞎干，心情好就干，心情不好就不干。舉一個最簡單的例子，老板和員工平時挺好，可萬一有一天心情不好怎么辦？喝醉了酒不能控制自己怎么辦？聽天由命也許會是個好辦法。

二、法治要“松緊適度”

管理本身就是一門人與人“打交道”的學問，沒有“人”這個實體的存在，法治的作用也無從談起。很多企業并不是沒有法、沒有制度，恰恰相反的是制度很多、規定也很多。問題是“法”沒有得到執行，有法不依才是問題根源。人是“法治”的執行主體，無論是管理者還是被管理者；人是“執法”者，沒有人的法就是一紙空文、沒有任何作用。舉個簡單的例子，“公共場合禁止隨地吐痰”這條規定盡人皆知，但如果沒有執法人員，大街上隨地吐痰的人比比皆是。我們開車出門，如需停車辦事，盡管街道邊設有禁止停車的標志，如果沒有警察，禁止停車的制度是沒有人執行的。

在企業管理中，有些人是比較迷信“法治”的，稱法治代表科學管理，這些人受泰勒思想影響極深，他們完全忽視了人治的重要性，以至于會把人作為機器、工具，認為只要有了科學的制度，嚴格控制，企業管理就能獲得成效。法治像一條保護帶“扯”在管理者身上，太緊了就會受到束縛。

科學管理確有其有效性，但也應考慮一些適用范圍，它應該更適用于可以進行量化、標準化工作，比如生產型的工作。而如果對于需要發揮人的主觀能動性的工作，比如市場策劃，研發等類型的工作，嚴格的規章制度則可能會阻礙工作、抑制創意。我曾經在一家廣告公司工作，像公司的最簡單的一條“上班不許遲到”，就很難得到有效地執行。公司為了制止這種現象，制定了多種制度，最后都不了了之。因為有些夜貓子的廣告創意人員為了趕創意，通宵達旦，一夜沒有睡覺，第二天是鬼才能不遲到。管理需要的是對這些人員進行人性化激勵，滿足他們的精神需求，使他們具有成就感，才能激發他們的工作積極性。

三、“破天窗”之人、法二重唱

健全的法制其實是一種理想狀態，再好的制度都有漏洞，現實中不存在百分之百健全的制度。有個著名的“破窗理論”是這樣說的，說第一個懷有僥幸心理的員工破之，也就是把窗戶打破跳了出去，為什么跳出去呀？因為屋子里太悶，他要再不跳出去就會被活活悶死，于是他就跳出去了。跳出去后，如果領導者不能及時采取有力的補救措施，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打壞更多的窗戶，破壞更多的制度；假如說是領導者破之，可能就為普通員工打開了一個缺口，大家就會群起仿之，這樣久而久之，再完整的各項規章制度也會成為一種擺設。

像“破窗理論”中的情形在企業中并不少見，這種問題的確不好解決。另外，還應認識到，隨著知識經濟的發展，規范與制度或許還會存在，監控與約束或許還有必要，但其作用將會大大削弱，因為規章制度一是只能對共性的問題進行約束，不能適應瞬息萬變的市場經濟發展；二是規章制度無助于一個企業抓住稍縱即逝的發展機遇與處理那些不斷涌現的新情況、新問題，因為它的等級、程序、過程太復雜了，太復雜了不是一件好事，它會壞事的。至于說，人治和法治交鋒，問題的實質應當是執法水平的問題、有法不依的問題，或者是法治本身科學性的問題。這需要具體問題具體分析，不能一概而論。人、法是不分家的，也不能具體的分隔開來。把人治和法治有效的結合起來才是企業最行之有效的管理方式。執行關鍵是用對人“沒有執行的戰略，就像是一場音樂會沒有樂器。”中歐商學院副院長約翰·奎爾奇教授說。我們缺乏的不是企業家的激情、使命，也不缺乏商機，更不缺乏對戰略方向的判斷，我們最缺乏的就是怎么確保我們的團隊把戰略比競爭對手更快更好地執行。拉姆·查蘭認為，作為一種競爭優勢，執行十分重要。那么，如何才能實現有效的執行？他認為有如下的基本原則：了解員工，用正確的人做正確的事，實現人員和崗位之間的相互匹配，也就是“知人善用”——合適的人才應該注重團隊合作并有能力解決沖突；對員工進行獎勵，設計合理的KPI(關鍵績效指標)，讓內部信息透明化。阿里巴巴首席執行官肯定了拉姆·查蘭教授關于“團隊合作”的觀點。他認為，“一個公司不管有多強，也不能把所有的事情做完，因此需要合作平臺”，而“阿里巴巴就是一個戰略平臺”，“阿里巴巴是采取一種全面的平臺戰略，跟各方面進行全面的合作”。“阿里巴巴非常重視價值觀，我們把價值觀寫進每個季度。我們有幾套體系：晉升體系、KPI考核體系、政委體系等。不管業務怎么變化，唯一不變的人才、文化、價值觀的戰略。”他還特別提到了阿里巴巴內部著名的輪崗機制，幫助人才實現在企業內部的個人成長與發展。拉姆·查蘭還強調為實現卓越的執行而打造一套人才系統的重要性，“當企業業務發展到一定程度，需要這樣一個系統來發掘、培養人才，而不能單單依賴領導者的直覺；還必須讓人才得到個人能力培養的機會——給他們工作崗位，給他們輪崗的機會，給他們去不同地方鍛煉的機會。有這樣的公司文化，就可以吸引到人才”。查蘭特別指出，高潛力人才可以是不同年齡段的人，如果有的人非常年輕，這并不意味是“弱勢”。一個更年輕的人不等于說他就是一個沒有潛力的人，潛力其實跟年紀毫無關系，而是和一個人的才華、雄心、進取心、學習能力有關系。“執行的關鍵是建立起一套流程或者系統，把戰略、人、運營計劃聯系在一起，并且進行監控。”拉姆·查蘭這樣總結。漠視員工問題，才會產生問題員工公司里難免會有些“問題員工”，例如抱怨不斷的“申訴型”部屬。身為“問題員工”的主管，你可以輕忽他們的問題，也可以正視他們的需求，但兩者所產生的結果卻迥然不同。公司B經理對A部屬期待很高，所以交付A許多超出其能力范圍的任務。然而，對于主管的殷切期盼，A非但不覺得深受器重，反而抱怨連連，導致A成了同事口中的“申訴”怪客。后來，由于職務輪調，我成為B經理的直屬主管。再也無法“承擔重任”的A，便跑來向我申訴：“B經理對我很過分，長久以來都要我做許多超出我能力范圍的工作。”我查閱了資料，證實A所言不假，找來B經理詢問原因。B經理說：“我是相信A的能力，也是為了栽培他，才交給他這些工作的。”既然B經理是抱持著這樣的想法，情況想必不易改善。果然，A又來向我哭訴。于是，我將B經理交給A的工作量，全部交給B，只是內容不盡相同。一星期后，B經理就來向我“申訴”了：“嶋津先生，你是不是有點‘太超過’了？讓我做這些‘不可能的任務’？”我回答說：“其實我交給你的工作量，就相當于你之前交給A的工作量啊！你有覺得我對你‘期待很高’嗎？這樣一來，你是不是能夠體諒你加諸在A身上的壓力？”B經理恍然大悟，發現自己對A真的太超過，也因此洗刷A被冠上“申訴”怪客的污名。其實，愛抱怨的部屬未必都是“申訴”怪客，關鍵在于主管是否愿意面對問題、誠心相助。如果一經查證發現確有其事，一定要設法協助部屬解決問題，如此不但能解救身陷痛苦深淵的部屬，也能獲得他們更多的信任，獲得“正值”的綜合績效。如何打造強大的人才隊伍？中國正在進入產業升級與消費轉型階段，以北京為例，2011年北京市人口突破2000萬大關，GDP達到16000億人民幣，人均GDP超過1.2萬美元，達到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經達到4500美元，也達到了國際上“中等偏上”國家的水平。這表明勞動力低成本的階段已經過去，取而代之的是高收入、高產出的新發展模式。這就是中國今天的民營企業需要人才戰略的重要原因。過去是規模與質量的時代，人才的模式是模仿為主，未來是技術與人才的時代，人才模式是創新為主。在這樣的轉型階段，人才的重要意義不言而喻。杰克·韋爾奇曾經說過，他的全部工作便是選擇適當的人；史蒂夫·喬布斯也說過，一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見優秀的公司都把人才作為經營公司的核心。現在的問題是，企業如何才能獲得優秀的人才？如何才能打造一支強大的團隊？曹操說過一句話，大意是，打仗的時候，講能力不講道德，不打仗的時候，講道德勝過講能力。這句話正道出了企業人才戰略的困境：用能人吧，要價高是一回事，更重要的是“不打仗”的時候與企業文化能夠保持一致嗎？對那些有“萬夫不當之勇”的能人，一方面有企業爭相聘請，此處不留人，自有留人處；另一方面改變自己就意味著痛苦，又何必為某個企業去改造自己？能力越強的人，對公司的貢獻自然越大，但改變的難度也最大，如果價值觀不合，則基本無法改造，為業績而強留，傷害的是那些對企業價值觀忠誠的大多數員工。在大多數情況下，企業人才所處的層級與人才培養效率呈反比關系，層級越低，培養效率越高，層級越高，培養效率越低。既然這樣，為什么還有那么多的民營企業家熱衷于對高管的培養，特別是對新加入的高管？其實他們所謂的“培養”并不是針對能力，而是“為人”。大多數民營企業老板在這方面花的時間可謂多矣，苦口婆心地說教，企圖以個人感情換來能人的忠誠，這樣做短期也許有效，但從長期來看，這其實是一種投資回報率很低的行為，所謂“強扭的瓜不甜”。企業人才培養中，投資回報率最高的是員工培養。基層員工特別是新員工大多數年齡相對較輕，能力也弱，這時候對他們的價值觀進行投資的回報率會很高，對他們能力培養的投資回報也是最高的。更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時候他們的學習意愿也是最強的。大多數跨國公司對基層員工有著明確的培訓計劃，費用加起來是高層培訓費用的很多倍。但很可惜，我們很多民營企業的做法正好相反，老板或高層花了很多錢學習，對基層員工的培訓卻很少投入；對基層員工的成長不在意，對高層卻過分溺愛，這樣打造人才團隊的回報率自然不會高。所以，企業建設人才隊伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養；對中層，既選擇又培養；對基層員工，培養大于選擇。對高層要“選擇大于培養”，還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點，用錯一個高層，就會導致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內部的選擇，或者說，內部的選擇更為重要，每個公司的文化與運營方式，都有其獨特之處，外來的人有其優勢，但內部成長起來的人更了解與懂得企業文化與運營方式，也更容易為員工所接受。內部人才如何選拔？我建議多用公開選拔，少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘，現在政府機構都采取這種方式選拔干部，企業反而要任人為親？公開選拔給企業帶來的不僅是優秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業高管的成長體系中，讓企業獲得公開透明的用人文化。中層是企業的中堅力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實比高管還要重要，因為公司的重要戰略與決策，是通過中層得以實施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養。在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業就成了“大學”或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢于提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時刻提醒企業危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業真正要提防的，反而是那些看似對企業忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業失去對形勢的清醒認識，在安樂中一步步衰敗甚至走向死亡。

5種方式重建你的新團隊文化1．不要批評前任老板。走進辦公室，發現一些事情陷入災難，然后抱怨前任老板，這樣做很容易。即使所有的員工都恨前任老板，你的批評也會被人看作粗魯，他們會感到不得不為前任老板辯護。這就像類似的事情--我可以指責我的家鄉/配偶/學校，但你最好不要這樣做。2．問一問：“有什么事我們應該馬上停做，這能讓我們更有效？”人們不想要更多的工作--給我你的想法！似乎總是意味著--有人要做更多工作。而這個問題會讓人們談論，也會讓思想開始飛翔。你也將會發現很多在你的新部門中發生的情況。3．傾聽。廢話。當然你打算聽。但我的意思是要認真地傾聽。如果你在員工會議上，有人真的有足夠的勇氣輕視文化規范，提出一個想法，認真聽。做筆記。然后問沒有威脅性的后續問題（即不需要他做額外工作，沒有任何“這是傻問題”的暗示）。慷慨地感謝這位員工。然后認真思考這些建議。4．回應所有的想法。不管它們聽起來有多么愚蠢--你的員工可能下意識地在測試你的決心--以積極的態度回應，感謝人們的分享，有可能就實施。也許你有更好的辦法，但是如果你想訓練你的員工暢所欲言，也許你必須接受不完美的主意，以鼓勵更多的想法。5．堅持定期一對一談話和員工會議。當你打算了解一位新員工，你需要留出時間來與他們交談。如果他們不了解你，他們不會信任你，交談是讓他們認識你，讓你了解他們最快的方式。這些會談將產生分享想法的機會。盡管如此，也要讓會議簡短而愜意。沒人想在會議上耗費生命。當你履行這些步驟，你應該期待看到，變化將逐漸發生。

多數領導者都在進行無效領導權利就是有能力將事情搞定。你可能會說管理就是確保將事情搞定的一項藝術。然而對于大多數組織來說讓人吃驚的是很少的管理是有效的。這就是學術家海克·布魯奇和后來的蘇曼德拉·戈沙爾在調查他們所謂的“具有決定性目的的行動”時發現的。研究人員發現大多數公司遠非忙碌的蜂巢，這些公司并不擁有有效的管理者，人們能夠看到的是“在無所作為的海洋里幾個孤獨的島嶼的行動”。這敲響了警鐘嗎？這當然讓我想起了很多我曾經工作過并經營過的公司，在這些公司里總是一小部分人做著大部分很重要的工作。布魯奇和戈沙爾的研究使我的想法得到了量化。作者這樣寫到：“我們在這次研究中的發現讓我們吃驚，只有10%的管理者是有目的地采取行動”。其他人都很忙碌，但是不是很有效：40%的受調查者精力充沛但是并不專注；30%的人精力不足、專注度很低或者傾向于拖沓；10%的受調查者很專注但是又沒有精力。難怪大多數公司都是非生產性的。所有這些（還有足夠支持這一論點的論據）表明我們浪費了我們雇傭的大部分人力資源。我們周圍的人要么不專注（他們不知道如何使用他們的精力）、沒有激情(他們已經失去了精力)或是覺得遙不可及（他們寧愿想而不愿意做）。領導就是要刺激這種潛力讓其朝著正確的方向有效地發展。那40%精力充沛但是并不專注的人是你必須努力加以引導的。他們想做一些有用的工作，而且他們也愿意接受挑戰。他們只是不知道從哪里開始，或者如何安排。當你有了一貫的政策，你就給了這種精力有意義的方向。不專注的精力通常并不是個人的過錯。相反，這表明你的策略沒有被充分理解或被轉化為目標。那些30%精力不足、關注不足的人是很難對付的人。他們是開始的時候做得很好而后來精力耗盡了嗎？他們是做了不該做的工作還是去了不該去的公司嗎？很可能他們開始是在40%那個隊列里的，但是最終幻想破滅了，因為沒有辦法對所做的工作產生影響而不愛參與了。你最好通過激發那40%的人在組織內部帶動剩余的所有人一起工作。我并不擔心專注但效率低的10%。從我個人的經驗看，盡管進展緩慢，但專注也是很有價值的。在大多數公司，每個人都知道誰適合哪一個類別。你可能也知道。問題是：針對這些問題你將要做些什么呢？員工抱怨工資太少怎么辦總有人埋怨工資太少，該如何辦？怎樣管理，才讓下屬不因為薪酬少而離職呢？是任由嫌棄工資少的員工走，重新招聘、重新培養還是要籠絡住老員工，哪種方式對企業發展更好？對于員工的抱怨，領導者和管理者首先要有開放的態度，去了解員工抱怨背后的因素是什么，了解有什么樣的原因。有時候員工抱怨工資不高，并不是抱怨工資本身，可能是抱怨內部的均衡性，他覺得自己拿的工資還可以，可是為什么某某拿的更多，他覺得兩人做的事差不多；還有時，員工抱怨工資不高，是工資跟他現在承擔的工作量的安排可能有些不匹配，如果公司給他低端的工資，讓他做著高端的工作，他會認為工資跟工作量是不匹配的；還有些員工抱怨工資不高，并不是工資水準本身不高，而是他個人的消費實在太高了……所以第一，管理者首先要了解員工抱怨背后的原因和想法。第二，所有的管理者要理解公司的政策和薪酬體系背后的邏輯是什么，公司本身的定位到底是什么。有些公司就告訴員工，我們不是一家以高薪吸引人的公司，但是我們有好的培養體系，有好的人帶你，還有好的發展機會，對你來說，細水長流，未嘗不是好事。第三，員工抱怨工資不高，有時是短期的狀況，要引導員工去看長期，因為每家公司薪酬水準跟加薪的設置，不同的階段有不同的速度。比如升到某個級別加薪的比例更大，或者薪酬的組成更多。要引導員工向前看，你現在的崗位是怎樣，你做的貢獻是怎樣，未來你可能會得到什么相關的回報，有效的相關引導非常重要。所以要了解情況，溝通策略，正確引導，做到這三個方面。對公司來說，薪酬管理最重要是做到兩個平衡：內部要公平，外部要有競爭力。外部要有競爭力，就要了解你所處在什么行業，你的人才從哪里來，會往哪里去，所處的行業人才的薪酬狀況是什么。每個公司的定位不一樣，你要根據市場情況確定薪酬定位。定位的時候，要根據自己公司的財務狀況、競爭力水平、公司所處的發展階段等相關的要素來確定。薪酬定位跟自己所處的發展階段是非常有關聯的，比如公司剛剛起步，在短期的現金收入上可能不高，可以設置一些股權等長期的激勵，引導人員跟你一起發展。企業發展到比較成熟的穩定的階段，你不可能每年加薪加的非常快，但可以考慮增加一些福利。內部公平，就是有一個內部的薪酬等級框架，什么人、什么崗位需要拿到高水準，你要經過對業務的分析，崗位的評估。有些公司的工資并不是在市場中處于高位，但是他們的員工仍然比較穩定，或者滿意度比較高，其中，根據員工的需求建立相應的激勵手段，是很重要的。管理者要了解自己的公司是什么類型的公司，我的員工是什么層次、什么年齡段、什么類型，他們喜歡的東西是什么。只要把激勵的手段跟他們的需求匹配上，也是可以達到留才效果的。調研表明，為員工創建職業發展通道有時比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發展，員工也會因此接受短期內工資比較低的狀況，第二就是文化，特別是80后90后的員工會喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作的環境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級會給你更寬松的環境或對你的態度也比較溫和，對你以鼓勵和發展為主。第三，還會有一些公司，投資對員工進行培訓，注重員工能力的發展，發展有時候是位置的提升，有時候是能力的發展，如果公司內部有很多機制，讓員工發展各種技能，都可以對員工有激勵性。總而言之，工資不是留才的最優手段，企業要想做出成本最優的留才手段，就要根據所在行業、員工需求，制定有效的留才方式，除了工資之外，還有職業的發展、能力的發展和企業的文化都很重要。至于是任由嫌棄工資少的員工走，重新招聘新人，重新培養，還是籠絡住老員工，哪種方式對企業發展更好？很難講，如果這個人對公司業務發展有幫助，同時價值觀也是公司鼓勵和贊許的，留下他肯定是對公司有利的。如果不是業績非常優秀的員工，離開也是正常現象。快速發展的公司，員工的保留還是相當重要的，因為公司培養一個員工需要成本，招聘一個員工也需要成本，如果公司能花些心思來關注保留，對公司發展是非常有幫助的。模糊法銷售技巧客戶就吃這一套遇上猶豫不決或者是難應付的客戶，用什么樣的辦法才能讓他乖乖就范呢？還是試試這些個半推半就的銷售技巧吧！

顧客猶豫下“套子”

案例1：

6月11日，手機調研小組扮演成夫妻來到XX通訊店。進店后，走到離A柜臺0.5米、離導購員約2米左右即遭遇攔截。導購員這樣給他們“夫妻”打招呼：“看一下這款B因為是個導購新手，她只是把功能簡單地羅列了一遍：我們這個手機有超長待機、QQ農場、來電歸屬等功能，待機時間特別長，還可以免費偷菜。聽她講完我就沒啥感覺。她也許發現了我心不在焉，馬上改口說，要不我幫你找個專業人士來給你介紹一下吧(試探性話術)。我沒有搖頭也沒有點頭，表示默認。隨即，她叫來了一個大姐(30歲左右，穿便衣，看起來蠻精明的一個人)。

果然，她一過來也沒有問我喜歡什么？直接把新款手機的動感游戲中的極品飛車打開，遞過手機說：“先生，你先玩一下！這個是動感游戲，左右搖動就可以玩了。”

后來她又活靈活現地給我演示了音樂和電視播放功能。看我們兩個都喜歡，她