項目管理項目管理1主要內容項目管理學科現狀、項目（討論工作中的項目）、項目管理項目管理知識體系、項目管理發展歷史、項目生命周期（討論具體項目的LC）項目管理平衡（關系人分析實戰演練）項目章程實踐演練，項目組織項目范圍說明書+WBS演練進度計劃編制，CPM方法講解及練習項目控制，EVM演練風險管理，風險分析演練項目團隊建設、項目成功與失敗，項目管理方法主要內容項目管理學科現狀、項目（討論工作中的項目）、項目管理2推薦書項目管理教程（雙語教學版），CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，王立文等譯，人民郵電出版社項目管理教程，CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，徐濤等譯，人民郵電出版社項目經理案頭手冊（第3版），詹姆斯·劉易斯，雷曉凌譯，電子工業出版社項目管理實驗教程，汪小金、雷曉凌編著，中國人民大學出版社項目管理，哈佛商學院出版公司，商務印書館項目計劃、進度與控制，詹姆斯·劉易斯，清華大學出版社關鍵鏈，EliyahuGoldratt（高特拉特），電子工業出版社項目管理知識體系指南（PMBOK）第4版，PMI，王勇等譯，電子工業出版社推薦書項目管理教程（雙語教學版），CliffordF.Gr3項目管理學科行為命運觀念習慣性格Doyoubelieveit?項目管理學科行為命運觀念習慣性格Doyoubelieve4項目管理學科現狀Projectmanagementisthewaveofthefuture.Anewspecies:projectmanager.Anyone,anylevel,anyfunctioncouldbeaprojectmanger.TherapidexpansionoftheProjectManagementInstitute(PMI)項目管理學科現狀Projectmanagementis5PMI截止2011年7月，PMI全球認證的PMP?（項目管理專業人士）總數為451,868人，認證的CAPM?（助理項目管理專業人士）總數為15,129人，認證的PGMP?（項目集管理專業人士）總數為599人，認證的PMI-SP?（進度管理專業人士）總數為494人，認證的PMI-RMP?（風險管理專業人士）總數為943人，PMI會員人數為357,770人。PMI出版的《項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）》被翻譯成10種語言。所有版本的發行量總計超過345萬冊。PMI截止2011年7月，PMI全球認證的PMP?（項目管理6項目管理教育和培訓資格認證（PMP,IPMP，中國項目管理師，信息系統項目經理師，注冊建造師，投資建設項目管理師等，更加專業化演化PMI-SP，PMI-RMP等）課程培訓培訓公司的項目管理培訓課程研究生課程進修班、管理核心課程班學歷教育管理科學與工程（項目管理研究方向，科學學位）項目管理工程碩士（2004年）項目管理全日制（2009年，專業學位）管理類專業下設項目管理課程項目管理教育和培訓資格認證（PMP,IPMP，中國項目管理7成熟的知識體系采購風險溝通人力資源質量成本時間范圍項目整合成熟的知識體系采購風險溝通人力資源質量成本時間范圍項目整合8項目管理的兩個維度技術維——運用計劃和控制技術來計劃、監督和追蹤項目工作任務開始和完成，資源的消耗。社會維——是一種獨特的思維和行為方式，是一種獨特的管理哲學和有利于順利完成項目的一系列價值觀、信念和行為模式。項目管理的兩個維度技術維——運用計劃和控制技術來計劃、監督和9組織中的兩類活動組織中的兩類活動10什么是項目Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.(PMBOK4thEdition)什么是項目Aprojectisatemporary11項目的特點（PMI）臨時性（一次性）：明確的開始和結束時間獨特性：獨特的產品、服務和結果，項目之間重復部分的存在不能改變項目獨特性的本質逐漸細化：分步驟開發和在不斷積累中連續進行項目的特點（PMI）臨時性（一次性）：明確的開始和結束時間12項目的特點（其他）復雜性和廣泛關聯性資源約束性生命周期性一次性、獨特性目的性項目的特點（其他）復雜性和廣泛關聯性資源約束性生命周期性一次13項目的另一個定義（朱蘭）Aprojectisaproblemscheduledforsolution(JosephM.Juran,1989)項目的另一個定義（朱蘭）Aprojectisapro14帶上“項目”眼鏡長江三峽水利工程軟件開發郵件投遞2008北京奧運會5月的鮮花家庭購房辦公室保潔工作場所搬遷撰寫一本書編制新的市場營銷計劃拆除盤龍江上的水閘見空鋪綠、見縫插綠滇池治理處理工時單，生成工資表呈貢大學城建設帶上“項目”眼鏡長江三峽水利工程撰寫一本書15項目、非項目和可能的項目項目、非項目和可能的項目16組織中的項目類型不同標準不同劃分組織中的項目類型不同標準不同劃分17思考與討論工作中，你最常要處理什么項目？項目的最大特點是什么？思考與討論工作中，你最常要處理什么項目？18項目與運作的作用任何一項工作，如果你更看重它的獨特性和一次性，它就是項目；如果你更看重它與其他工作的相似性和重復性，它就是運作。作用推動組織發展（維持與創新）組織獲得更多的、更新的收益跳躍與突進（量變與質變）運作水平時間運作運作運作項目項目項目與運作的作用任何一項工作，如果你更看重它的獨特性和一次性19項目管理PMI：項目管理就是在項目活動中運用各種知識、技能、工具和技術以達到項目要求。對項目管理的誤解：經驗觀、技術觀、頭銜觀項目管理PMI：項目管理就是在項目活動中運用各種知識、技能、20項目管理是什么？什么是項目管理的本質？不僅是安排進度。不僅是一些工具。不僅是一個工作崗位或職位頭銜。甚至不是所有這些的總和。項目管理的本質在于：項目管理是什么？什么是項目管理的本質？21用左腦計劃，用右腦管理管理學家亨利·明茨伯格已經提倡我們應該：“用左腦計劃，用右腦管理”（明茨伯格，1989）。技術專家和優秀的管理者之間存在相反的相關性。其原因之一可能是技術專家主要用左腦功能，而成為優秀的管理者主要用右腦功能。用左腦計劃，用右腦管理管理學家亨利·明茨伯格已經提倡我們應該22什么是管理德魯克在《管理：使命、責任、實務》：管理者付之實踐的是管理學，而不是經濟學，也不是計量方法和行為科學。它們都是管理者的工具。管理是一門學科的的含義之一是：有些專門的管理技巧是專門隸屬于管理學，而不隸屬于任何其他學科的……管理學是一種實踐，而不是一種理論。就這一點而言，它可同醫學、法律學和工程學相比。它所追求的不是知識，而是績效。什么是管理德魯克在《管理：使命、責任、實務》：23管理三大任務與項目管理1．不論工商企業，不是醫院或大學，達到組織機構的特定目的和使命；2．使工作富有生產力并使員工有所成就；3．管理組織機構的社會影響和社會責任。三大任務在項目管理中的體現管理三大任務與項目管理1．不論工商企業，不是醫院或大學，達24項目管理是執行藝術，是綜合系統項目管理是執行藝術，是綜合系統25項目管理與運作管理的主要區別項目管理與運作管理的主要區別26項目管理知識體系項目管理知識體系PMBOK：項目管理領域全部知識的總和。PMI的PMBOK:概括在大多數時候適用于大多數項目的、被人們普遍接受的項目管理知識和經驗。項目管理知識體系項目管理知識體系27PMI的PMBOK采購風險溝通人力資源質量成本時間范圍項目整合PMI的PMBOK采購風險溝通人力資源質量成本時間范圍項目整28英國項目管理協會知識體系七大部分1總論：項目管理、項目集管理、項目環境2戰略：項目成功的標準、戰略和項目管理計劃、價值管理、風險管理、質量管理、健康安全和環境3控制：工作范圍、計劃、資源、成本、變更、掙得價值、信息管理4技術：設計實施和移交、功能、技術管理、價值工程、模型和試驗、參數管理5商務：市場營銷、財務、采購、法律6組織：生命周期、組織結構、完工后評價7人力：溝通、團隊、沖突管理、談判英國項目管理協會知識體系七大部分29其他項目管理協會知識體系國際項目管理協會的《能力基準線標準》(TheIPMACompetenceBaseline(ICB)）；英國中央計算機和電信局的PRINCE(PRojectsIN

ControlledEnvironments)項目管理標準；英國標準協會的項目管理標準（TheBS6079GuidetoProjectManagement）；國際標準組織(ISO)的ISO9004第6部分《項目管理質量指南》（Guidelinestoqualityinprojectmanagement）;澳大利亞項目管理協會(AIPM)的《項目管理能力國家標準》(NationalCompetencyStandardsForProjectManagement)；日本工程促進協會（TheEngineeringAdvancementAssociation）

的《日本項目管理知識體系》(JapaneseProjectManagementBodyofKnowledge).其他項目管理協會知識體系國際項目管理協會的《能力基準線標準》30中國的項目管理知識體系C-PMBOK中國項目管理研究委員會(PMRC)已發布的《中國項目管理知識體系》(C-PMBOK)。由建設部會同有關部門共同編制的《建設工程項目管理規范》（國家標準，編號為GB／T50326—2001）。其他行業，如信息行業，也存在相應的一些規范。

中國的項目管理知識體系C-PMBOK中國項目管理研究委員會(31國際項目管理發展歷史項目管理實踐由來已久沒有時間和費用的約束長城，金字塔國際項目管理發展歷史項目管理實踐32現代項目管理起源現代項目管理與亨利·甘特發明的統計圖表以及20世紀五六十年代美、英兩的開發的軍事和航天技術緊密相聯公認起源：二十世紀五十年代。五十年代之前：甘特圖線路分析法產品品牌管理現代項目管理起源現代項目管理與亨利·甘特發明的統計圖表以及233五六十年代技術和工具的發展時期50年代，PERT/CPM，項目經理，系統思想1960，矩陣式組織結構1962，強調WBS1963，EVM,項目生命期1964，配置管理1965，建筑業采用項目管理技術的項目驚人增長，IPMA成立1967，成本/進度控制系統標準C/SCSC

1969，PMI成立五六十年代技術和工具的發展時期34七十年代精益求精時期越南戰爭，OPEC石油禁運，環境保護項目型組織的大量使用項目管理的概念向各行業開始滲透人性方面成為項目實施成功率不高的主要原因成為多科學專業，獨特的工具和技術項目管理成為一項事業七十年代精益求精時期35八十年代綜合發展時期項目管理三角形（時間、成本、質量），范圍管理，組織結構分解，項目環境（構成一個項目環境模型）關注的階段從執行→開始（為什么）項目生命期→產品生命期（建設與維護等）熟練使用電腦成為行業標準第一個項目管理知識體系（1984，PMI的PMBOK，規范、標準）八十年代綜合發展時期36九十年代至今成熟應用時期3C環境的加劇組織結構和管理方法更靈活、更精煉大公司通過項目管理保持企業的活力TQM成為項目管理技術（強調客戶、持續改進、團隊工作、項目生命期）項目管理職業化（標準、全球化、資格認證、學位教育）九十年代至今成熟應用時期3721世紀起戰略項目管理特點：追求項目的創新和高附加值；與組織戰略結合；價值管理、項目環境及平臺建設、組織項目管理成熟度等應用領域：所有行業及組織21世紀起戰略項目管理38正在形成，通用項目管理特點：理想豐富、多元化、具有預見性并易于使用的方法；社會項目管理；項目管理無處不在并深入人心應用領域：所有的組織和個人，自我推廣正在形成，通用項目管理特點：理想豐富、多元化、具有預見性并易39中國項目管理的歷史古代工程大禹治水：禹之決瀆也，因水為師，精神象征長城：上下兩千多年，縱橫十萬余里京杭大運河：五大水系，六省市，最古老、最長的運河中國項目管理的歷史古代工程40中國項目管理的歷史現代工程兩彈一星工程三峽工程2039億，17年防洪，發電，航運工程建設“四制”神舟載人航天工程2008北京奧運會神舟載人航天工程航天員飛船應用著陸場測控通信發射場運載火箭載人飛船中國項目管理的歷史現代工程神舟載人航天工程航天員飛船應用著陸41中國項目管理的發展兩個人華羅庚：統籌法，優選法錢學森：系統工程三個里程碑20世紀60年代初期，華羅庚引進“統籌法”80年代初，云南省魯布革水電站工程首次進行的項目管理實踐（國際招標）新世紀初，中國首屆項目管理國際會議，中國的PMBOK中國項目管理的發展兩個人42項目管理歷史小結項目管理起源于二十世紀五十年代，最初的應用領域是國防、建筑和宇航業，然后逐步擴展到幾乎所有的服務業、工業和政府公共部門。項目管理的發展是一個從純計劃控制技術工具到綜合性學科的過程。這個過程與一般管理科學的發展過程相吻合。早期的項目管理側重于計劃控制技術和組織結構，但項目管理的最新發展已經非常注重“人”在項目管理中的作用。從誕生以來，項目管理的發展經歷過4個時期（技術發展時期、精益求精時期、綜合發展時期、成熟應用時期），3個階段（技術化階段、人性化、職業化階段）。項目管理歷史小結項目管理起源于二十世紀五十年代，最初的應用領43項目管理發展中的三個轉變就是單純地完成既定的任務，是項目的執行者。項目經理的工作就是根據特定的規范，在預算范圍內，按時完成任務不僅僅是項目的執行者，要求他們具有創造性，能勝任多領域領導工作，同時具有一定的經營技巧和決策能力項目管理者的職能轉變項目管理發展中的三個轉變就是單純地完成既定的任務，是項目的執44項目管理者的能力轉變主要表現在范圍管理、時間管理、費用管理以及人力資源管理等幾個方面不僅要在上述幾個方面有基本的能力，還應該在風險管理、溝通管理、采購管理以及最重要的綜合管理方面有基本的能力項目管理者的能力轉變主要表現在范圍管理、時間管理、費用管理以45項目生命周期各階段重視程度的轉變項目管理就注重項目計劃、項目執行、項目控制以及評價等幾個方面對項目需求、項目選擇、以及項目收尾工作更應給予充分的重視項目生命周期各階段重視程度的轉變項目管理就注重項目計劃、項目46發展趨勢項目管理職業化進程加快，“職業項目經理”市場正在形成；項目管理全球化：制定全球性的知識體系及有關標準和規范；項目管理教育和培訓繼續發展。發展趨勢項目管理職業化進程加快，“職業項目經理”市場正在形成47企業項目管理模型愿景戰略和目標日常運作項目組合規劃與管理規劃與管理管理管理日常運作項目集和項目產生價值

產生新價值、能力、產品組織的資源企業項目管理模型愿景戰略和目標日常運作48項目生命周期項目周期是指從項目選擇到項目完工的全過程。按三階段劃分，項目周期可以簡單地劃分為項目啟動、項目實施和項目收尾。項目生命周期項目周期是指從項目選擇到項目完工的全過程。按三階49一般模型一般模型50舉例：利害關系人對項目的影響力時間利害關系人的影響弱強利害關系人的影響舉例：利害關系人對項目的影響力時間利害關系人的影響弱強利害關51項目生命同期類型時間完成百分比0100S型：慢-快-慢進展模式，建造房屋J型：慢-快進展模式，電腦軟件和許多化工工程項目項目生命同期類型時間完成百分比0100S型：慢-快-慢進展模52項目管理培訓課件53MIS開發過程初步調查審批戰略規劃開發請求可行性研究詳細調查審查總體設計詳細設計審查編碼調試系統切換系統驗收系統維護系統評價信息系統建設與管理系統規劃系統設計系統實施系統運行維護和評價邏輯設計系統分析MIS開發過程初步審戰略開發可行性研究詳細審查總體詳細審查編54世界銀行的項目周期世界銀行六個階段的項目周期在世界銀行的貸款項目中得到了有效的運用，是一個成熟的項目周期。項目準備項目總結項目選定項目評估項目談判項目實施世界銀行的項目周期世界銀行六個階段的項目周期在世界銀行的貸款55項目周期各階段的工作鑒別和確認對項目的需求選擇項目確定項目目標確定項目經理組建項目團隊確定團隊工作規則決定“上”或“不上”項目。發布項目章程。項目目標具體化制定工作分解結構編制網絡計劃編制預算確定質量標準和質量保證體系編制招標采購文件制定項目管理計劃項目計劃書、招標采購文件和項目管理計劃按計劃實施項目監控項目實施情況進行項目變更解決實施中的問題各種項目報告、修正計劃、實施成果項目試運行完工審計文檔整理移交給業主完工后評價成功的項目產品、項目檔案、完工后評價報告項目選擇和定義項目啟動項目計劃項目實施項目收尾階段主要工作工作成果項目周期各階段的工作鑒別和確認對項目的需求確定項目經理決定“56產品生命周期與項目生命周期產品生命周期與項目生命周期57思考與討論針對你經常處理的項目進行階段劃分？說明各階段的特點及應注意事項？思考與討論針對你經常處理的項目進行階段劃分？58項目管理第一、二講作業簡述現代項目管理的起源及發展?簡述項目具有什么特征，項目管理與運作管理有哪些主要區別？簡述項目管理系統的組成部分？您經常處理什么項目，請將其劃分為3個以上的階段，并說明每個階段主要的工作？項目管理第一、二講作業簡述現代項目管理的起源及發展?59項目生命周期項目周期是指從項目選擇到項目完工的全過程?？梢园慈A段簡單地劃分為項目啟動、項目實施和項目收尾。也可以按四階段、五階段等劃分。項目生命周期項目周期是指從項目選擇到項目完工的全過程。可以按60一般模型一般模型61共同特性各階段一般都是按順序連續排列的，并且按某種形式的技術信息傳遞或技術部件交接來確定的。成本與人力投入：在開始時較低，在工作執行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如圖中的虛線所示。干系人的影響力、項目的風險與不確定性：在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減（見下圖）。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。下圖表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。共同特性各階段一般都是按順序連續排列的，并且按某種形式的技術62項目隨時間變化的影響時間程度低高項目關系人的影響、項目風險、不確定性變更的代價項目隨時間變化的影響時間程度低高項目關系人的影響、項目風險、63工程項目生命周期工程項目生命周期64思考與討論針對你經常處理的項目進行階段劃分？說明各階段的特點及應注意事項？思考與討論針對你經常處理的項目進行階段劃分？65聯合國工業發展組織項目周期從資金投入、產出循環的角度，劃分為三個時期投資前時期機會研究、初步可行性研究、項目編制、可行性研究、項目評估投資時期談判簽約、工程設計、建設施工、試生產銷售、培訓生產時期試車投產、設備更新、擴建革新聯合國工業發展組織項目周期從資金投入、產出循環的角度，劃分為66世銀貸款項目生命周期世界銀行從貸款流轉、使用與管理的角度，將項目周期細化為六個階段，是一個成熟的項目周期。項目立項（選定）項目準備項目評估項目談判與批準項目實施項目后評價項目準備項目后評價項目立項項目評估談判與批準項目實施世銀貸款項目生命周期世界銀行從貸款流轉、使用與管理的角度，將67我國投資項目的生命周期前期階段（分政府投資和企業投資）項目規劃、勘察，編審項目建議書，機會研究、可行性研究、咨詢評估，項目申請報告準備階段工程設計、籌資融資、對外談判、招標投標、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準備實施階段工程施工、設備采購安裝、監理、合同管理、生產準備、試生產考核、竣工驗收等運營階段正常生產運營、項目后評價、償還貸款、更新改造等我國投資項目的生命周期前期階段（分政府投資和企業投資）68項目周期各階段的工作鑒別和確認對項目的需求選擇項目確定項目目標確定項目經理組建項目團隊確定團隊工作規則決定“上”或“不上”項目。發布項目章程。項目目標具體化制定工作分解結構編制網絡計劃編制預算確定質量標準和質量保證體系編制招標采購文件制定項目管理計劃項目計劃書、招標采購文件和項目管理計劃按計劃實施項目監控項目實施情況進行項目變更解決實施中的問題各種項目報告、修正計劃、實施成果項目試運行完工審計文檔整理移交給業主完工后評價成功的項目產品、項目檔案、完工后評價報告項目選擇和定義項目啟動項目計劃項目實施項目收尾階段主要工作工作成果項目周期各階段的工作鑒別和確認對項目的需求確定項目經理決定“69項目生命同期類型時間完成百分比0100S型：慢-快-慢進展模式，建造房屋J型：慢-快進展模式，電腦軟件和許多化工工程項目項目生命同期類型時間完成百分比0100S型：慢-快-慢進展模70產品生命周期與項目生命周期產品生命周期與項目生命周期71項目階段為有效完成可交付成果，在需要特別控制的位置將項目工作分開，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。把項目劃分成具有邏輯性的階段結構，有助于項目的管理、規劃和控制。階段結構為項目控制提供了正式的基礎。根據項目的規模、復雜程度和潛在影響，決定是否有必要劃分階段、劃分多少階段以及對每個階段的控制程度。項目階段為有效完成可交付成果，在需要特別控制的位置將項目工作72項目階段共同特征順序排列時，階段結束點可作為階段性可交付成果的轉移或移交的標志。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的時點?？煞Q為階段門、里程碑。各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外的控制（5大過程組），以成功實現各階段的主要可交付成果或目標。項目階段共同特征順序排列時，階段結束點可作為階段性可交付成果73項目階段與管理過程組項目階段與管理過程組74階段與階段的關系順序關系，即一個階段只能在前一階段完成后開始。減少了項目的不確定性，但也排除了縮短進度的可能性。交疊關系，即一個階段在前一階段完成前就開始。可作為進度壓縮的一種技術，被稱為“快速跟進”?？赡茉黾语L險或導致返工。迭代關系，即一次只規劃一個階段，下一階段的規劃取決于當前階段的進展情況和可交付成果。迭代關系大量使用在不明確、不確定或快速變化的項目環境中；不利于長期規劃。階段與階段的關系順序關系，即一個階段只能在前一階段完成后開始75項目管理平衡項目層次上的平衡商務層次上的平衡單位層次上的平衡項目管理平衡項目層次上的平衡76項目管理四重約束P=性能要求C=勞動力成本T=時間S=范圍、規模項目管理四重約束P=性能要求77時間與成本時間與成本78質量與成本質量與成本79思考與討論P，T，C不變，如何擴大S？思考與討論P，T，C不變，如何擴大S？80項目、項目集與項目組合的總體比較項目、項目集與項目組合的總體比較81項目集項目集：是經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組互聯系的項目。項目集和項目都是通過提高組織現有的拓展新的能力，并提供組織使用，為組織交付收益。項目集管理的三大主題：收益管理、項目集關系人管理、項目集治理項目集項目集：是經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取82項目組合項目組合：為了實現戰略業務目標，而集中放在一起以便于進行有效管理的一組項目、項目集和其他工作。項目組合體現了組織已經執行的或已經計劃的投資。必須支持組織的戰略整體目標和細化目標。確認組成項的優先級、制定投資決策并分配資源。項目組合項目組合：為了實現戰略業務目標，而集中放在一起以便于83項目組合管理項目組合管理：根據項目、項目集和其他工作對組織戰略和目標的支持和貢獻程度，進行選擇、優先級排序、評估和管理，從而確保組織的戰略整體目標得以實現。綜合考慮兩個方面：組織角度：確保所投資的項目能夠滿足項目組合的戰略目標項目管理角度：有效交付項目成果，并且對項目組合做出期望的貢獻項目組合管理項目組合管理：根據項目、項目集和其他工作對組織戰84項目管理的組織環境愿景使命組織的戰略和目標日常運作項目組合規劃與管理計劃與管理管理管理日常運作項目集和項目產生價值

產生新價值、能力、產品組織的資源項目管理的組織環境愿景使命組織的戰略和目標日常運作85戰略管理過程戰略管理過程86項目組合管理過程組結盟過程組識別分類評估選擇確定優先級組合平衡授權監控過程組組合評審和報告戰略變更項目組合管理過程組結盟過程組監控過程組87項目的選擇項目意義/目的企業戰略、目標項目目標技術難度組織難度財務難度時間難度技術能力組織能力財務能力時間能力類似項目經驗項目的作用項目可行性項目選擇決定：啟動或放棄項目的選擇項目意義/目的企業戰略、目標項目目標技術難度組織難88非投資角度的項目選擇人們有時也需要非投資的角度來選擇項目，比如從環境保護的要求、搶占市場的要求、社會公益事業的要求等?；谕顿Y角度的項目選擇主要用量化的方法，而基于非投資角度的項目選擇主要依據對項目的定性的評價。印度圣牛經營/競爭的需要收益對比法（Q分選法）非投資角度的項目選擇人們有時也需要非投資的角度來選擇項目，比89投資角度的項目選擇投資回收期(PaybackPeriod)投資回報率(ReturnonInvestment)凈現值法(NetPresentValue)內部回收率(InternalRateofReturn)保本點分析(Break-EvenAnalysis)成本效益分析(Cost-BenefitAnalysis)投資角度的項目選擇投資回收期(PaybackPeriod)90投資角度項目選擇實例投資角度項目選擇實例91項目綜合評分選擇技術因素（權重w1）新穎性可行性壟斷性市場因素（權重w2）開拓新市場增加市場分額客戶群財務因素（權重w3）各種財務指標其他因素（權重w4）公司形象與政府的關系法律要求項目綜合評分選擇技術因素（權重w1）92項目篩選矩陣實例項目篩選矩陣實例93基本項目組合評價基本項目組合評價94第三、四次項目管理作業簡述項目管理四重約束？簡述如何選擇一個項目？簡述項目啟動時主要做哪兩件事？簡述項目章程的作用？簡述如何進行項目關系人管理？小組作業：完善小組討論的項目章程。小組作業：參照實驗2，在小組討論的基本上完成項目關系人登記冊。第三、四次項目管理作業簡述項目管理四重約束？95項目啟動項目啟動96項目關系人管理項目關系人是指任何其利益受項目影響的組織和個人。包括項目的直接參與人（比如業主、承包商、項目團隊等）和其他所有與項目直接或間接相關的方面（比如有關政府部門、社區公眾、項目產品的最終用戶、新聞媒體、團隊成員家屬等）。項目關系人管理項目關系人是指任何其利益受項目影響的組織和個人97項目關系人管理從理論上說，項目管理的目的是要滿足所有項目關系人對項目的期望。但是，由于眾多的項目關系人之間往往有一定的利益沖突，我們實際上無法同時滿足所有項目關系人的需要。所以我們必須在所有項目關系人中作出取舍。項目關系人管理是項目管理中的重要內容之一，目的是調動積極因素，化解消極影響，確保項目成功。項目關系人管理從理論上說，項目管理的目的是要滿足所有項目關系98項目關系人管理首先，弄清楚誰是項目關系人，一一列出。其次，弄清楚每一個項目關系人對項目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對項目有正面的影響，哪些人有負面的影響。然后,為管理的方便，可以對項目關系人進行分組歸類。最后，計劃應該對每一個項目關系人采取什么管理措施，哪些項目關系人可以忽略不管。項目關系人管理首先，弄清楚誰是項目關系人，一一列出。99項目關系人識別練習請問以下項目中誰是項目關系人一家大型公司的新員工入崗培訓一條城市道路的修建一種新型軟飲料的銷售推廣活動誰是支持該項目、影響力大的關系人？誰是反對該項目、影響力大的關系人？項目關系人識別練習請問以下項目中誰是項目關系人100項目關系人分析表（模板）項目干系人需求/影響表項目干系人分類/管理策略表項目關系人分析表（模板）項目干系人需求/影響表項目干系人分類101對不同項目關系人的管理措施對不同項目關系人的管理措施102投資項目關系人實例投資項目關系人實例103制定項目章程項目章程是項目整合管理啟動階段時的輸出。是一個非常重要的法律文件。它宣告一個項目的正式啟動、項目經理的任命，并對項目的目標、范圍等作一個總體性描述。制定項目章程項目章程是項目整合管理啟動階段時的輸出。104制定項目章程的系統結構工具和技術：項目管理方法論/PMIS/項目選擇方法/專家判斷輸入：合同/項目說明書（SOW）輸出：項目章程制定項目章程的系統結構工具和技術：項目管理方法論/PMIS/105制定項目章程的依據項目工作說明書用來記錄項目發起人對項目的最初設想的文件，如關于項目所需交付的產品、服務或成果的敘述性說明。其中，也要簡要地從微觀和宏觀層面上說明為什么要做本項目。商業論證從商業角度論證項目是否值得投資的文件。為論證項目的價值，商業論證通常要包含業務需求分析和成本效益分析。在項目發起人提出項目工作說明書之后，就應該進行商業論證。只有商業論證可行的項目，才能正式啟動。制定項目章程的依據項目工作說明書106制定項目章程的依據事業環境因素能影響項目成敗的任何外部環境因素和內部組織環境因素。如政府或行業標準、組織的基礎設施、組織的人力資源狀況以及組織所面臨的市場情況等。組織過程資產組織中與過程相關的、有助于項目成功的無形資產。如組織中的標準化過程與政策，項目章程模板，歷史信息與經驗教訓知識庫等。制定項目章程的依據事業環境因素107制定項目章程的方法制定項目章程常采用專家判斷法。項目發起人借助自己、項目經理和其他專家的專業知識來評估各種因素，權衡各種利弊，編制項目章程。專家判斷可來自具有專業知識、專業技能或專業培訓經歷的任何小組或個人，如發起人自己、項目經理、組織內的其他部門、咨詢顧問、干系人、專業與技術協會、行業協會、主題專家、項目管理辦公室等。制定項目章程的方法制定項目章程常采用專家判斷法。項目發起人借108項目章程的主要內容項目名稱項目目標實施該項目的重要性項目經理項目經理的權力和責任項目的主要范圍、要提交的結果、要達到什么目的項目所需要的財力物力資源項目的開始和結束日期項目的實施需要企業內部的何種配合項目章程的批準項目章程的主要內容項目名稱109制定項目章程的過程資料收集，實驗案例收集的資料如下：現代教育技術中心向學校管理層提交的項目建議書學校管理層下達的項目工作說明書學校以往多媒體教室建設的檔案確定項目的總體目標確定項目經理的職權和職責識別主要干系人并加以分析制定項目章程的過程資料收集，實驗案例收集的資料如下：110確定項目目標定義目標，必須回答三個問題：什么，什么時候和項目限制條件：項目范圍是什么？這是要回答哪些工作是項目所必須要做，哪些是排除在項目之外而必須不做的。在什么時候項目必須開始和結束？任何項目都必須有一個明確的開始時間和結束時間。項目必須在什么樣的限制條件下完工？比如成本預算和質量規范。確定項目目標定義目標，必須回答三個問題：什么，什么時候和項目111確定項目目標成果性目標和約束性目標制定目標時應遵守的原則SMART特性不同的優先級：時間、成本與質量層次性：戰略目標到具體目標不斷修訂項目目標目標應該一開始就明確、準確?？赡苤挥幸粋€比較模糊的方向性目標，需要不斷地加以修正、具體化，各方應達成明確的關于目標修正和具體化程序的協議。任何目標的修正和具體化，必須征得各方的同意，必須達成一致的理解。確定項目目標成果性目標和約束性目標112實驗案例的目標設置總目標：在35萬元以內、春季開學前完成一間能同時容納50名學生上機的多媒體網絡教室建設，以確保春季學期投入使用。分目標45天內完成第一多媒體網絡教室建設成本控制在35萬元以內50名學生可以同時上機上網多媒體網絡教室符合學校機房建設要求教學軟件流暢運行，多媒體設備維護方便。積累相關方面經驗，對以后相似項目能夠起到借鑒參考作用。實驗案例的目標設置總目標：113確定項目目標項目目標的作用是項目團隊工作的方向；在主要項目關系人之間達成共識；是制定項目計劃的依據；是將來考察項目是否已經完工的依據。確定項目目標項目目標的作用114項目章程實踐演練分小組完成項目章程實踐演練分小組完成115項目組織組織是開展所有項目管理活動的載體有沒有適合所有項目的組織？組織有些什么類型？組織對項目管理有些什么影響？按項目組織與公司的關系，可以有三種形式的項目組織：職能式組織矩陣式組織純項目式組織項目組織組織是開展所有項目管理活動的載體116職能式組織

把一個項目放在公司某一個與項目有最密切關系的職能部門中進行。通常可以由該職能部門的經理兼任項目經理，項目主要成員均為該職能部門的員工。必要時，其他職能部門可以提供協助。這種組織形式適合于規模較小、單一專業領域的項目。(Onefunctionalunitplaysadominantroleinthesuccessoftheproject.)職能式組織把一個項目放在公司某一個與項目有最密切關系的職能117CEO職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員CEO職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職118FunctionalorganizationMajoradvantages:NoradicalalterationoftheparentorganizationFlexibilityintheuseofstaffin-depthexpertisecanbebroughtNormalcareerpathsaremaintainedFunctionalorganizationMajora119FunctionalorganizationMaindisadvantageProjectsoftenlackfocusPoorintegrationacrossfunctionalunitslongerprojectfinishtimeWeakmotivationofpeopleFunctionalorganizationMaindi120純項目式組織純項目式組織是一個獨立于其他職能部門之外的、自成體系的項目機構。適合于大型項目。幾乎所有的項目成員都是全職的。各職能部門不直接參與項目工作。純項目式組織純項目式組織是一個獨立于其他職能部門之外的、自成121CEO項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員CEO項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職122純項目式組織的優點項目經理有充分的權力來管理項目；所有項目成員都在項目經理的領導下，不存在雙重領導的問題；項目成員可以集中精力在項目工作上，而沒有其他的工作來分散精力；由于不需要與職能部門協商，決策速度較快；項目成員在一起工作有利于項目團隊建設。不直接影響持續性的運作純項目式組織的優點項目經理有充分的權力來管理項目；123純項目式組織的缺點如果一個公司有多個項目，會造成各種資源的重復配置；為了防止某些專業人才、技術和設備的短缺，可能導致過早的人才、技術和設備儲備，造成不必要的浪費；沒有職能部門的參與，造成職能部門對項目無動于衷甚至反感；項目完工后，項目成員的出路是一個問題；作為一個臨時組織，不能給成員提供與相關專業同行交流的機會，成員比較容易只注重本項目所需要的技術，從而不利于專業技術的提高和專業人才的成長。純項目式組織的缺點如果一個公司有多個項目，會造成各種資源的重124矩陣式組織P57矩陣式組織，因其圖示表達形式與數學中的矩陣相似而得名。橫向代表職能部門，縱向代表項目組織。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項目有關的人員被臨時抽調出來在項目經理的領導下從事項目工作（全職或兼職）。這些員工根據需要，可以到項目辦公室工作，也可以仍然留在各職能部門。他們都有兩個老板，一個是職能部門經理，一個是項目經理。矩陣式組織P57矩陣式組織，因其圖示表達形式與數學中的矩陣相125三種矩陣式組織結構

項目經理的地位全職項目人員職能式矩陣項目經理低于職能部門經理很少（少于三分之一）或只有項目經理平衡式矩陣項目經理相當于職能部門經理約二分之一項目式矩陣項目經理高于職能部門經理三分之二以上三種矩陣式組織結構

項目經理的地位全職項目人員職能式矩陣項目126思考與討論矩陣式組織中項目經理與職能經理的職責分工？哪些問題需要他們共同協調解決？思考與討論矩陣式組織中項目經理與職能經理的職責分工？127矩陣式組織的優點有專人（項目經理）對項目負責；項目可以利用整個公司的資源；項目完工后，項目成員仍有家可歸，故不用擔心完工后失業；項目與職能部門共享人力資源，可以提高資源利用率；多職能部門的參與有利于項目的技術和管理優化；可以在多個項目上使用同一人力資源；可以同時兼顧項目和職能部門的需要。矩陣式組織的優點有專人（項目經理）對項目負責；128矩陣式組織的缺點項目經理和職能部門經理之間的權力斗爭；各職能部門之間的權力斗爭；對資源的爭奪；項目經理對項目成員沒有足夠的權力；一個員工同時面對兩個老板時的忠誠度問題；

同時向兩個老板匯報工作，增加工作量；職能部門不愿意派優秀員工給項目經理；員工從事項目工作可能導致失去在職能部門的原有工作崗位或可能的提升機會。矩陣式組織的缺點項目經理和職能部門經理之間的權力斗爭；129各種項目組織的特點

職能式矩陣式純項目式職能式平衡式項目式項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中到大等很高或全權全職工作人員比例幾乎沒有0–25%15–60%50–95%85-100%項目經理任務兼職兼職全職全職全職項目經理的常用頭銜項目協調員項目協調員項目經理項目經理項目經理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項目組織的獨立性完全沒有沒有有限獨立完全獨立各種項目組織的特點

職能式矩陣式純項目式職能式平衡式項目式項130VirtualOrganizationAnallianceofseveralorganizationsforthepurposeofcreatingproductsorservicesforcustomers.VirtualOrganizationAnallianc131VirtualOrganizationAdvantagesCostreductionAhighlevelofexpertiseandtechnologyisavailableIncreasedflexibilityDisadvantagesDifficultcoordinationofprofessionalsPotentiallossofcontroloverprojectMoreinterpersonalconflictVirtualOrganizationAdvantages132項目組織的形式在決定項目組織的形式和結構時，需要考慮的一些關鍵的因素(HobbsandMenald)SizeofprojectStrategicimportanceNoveltyandneedforinnovationNeedforintegration(numberofdepartmentsinvolved)Environmentalcomplexity(numberofexternalinterfaces)BudgetandtimeconstraintsStabilityofresourcerequirements項目組織的形式在決定項目組織的形式和結構時，需要考慮的一些關133為什么說項目組織本質上具有扁平性？項目管理從本質上講是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的團隊的、橫向式的管理。下列幾個原因決定了項目組織的扁平性質：項目經理的權力結構決定了他（她）必須以橫向式管理為主。項目經常是跨專業的，而項目經理不可能在所有領域都是專家，他必須要充分依靠專家的作用。項目是一次性的事業，有較大的不確定性和風險，處理問題要有較高的靈活性和速度。項目組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強，對工作自主性的要求也較高。為什么說項目組織本質上具有扁平性？項目管理從本質上講是扁平化134項目范圍管理項目范圍管理：確定在項目內包括什么工作和不包括什么工作，管理項目范圍的變更。五個管理過程收集需求定義范圍創建WBS核實范圍控制范圍項目范圍管理項目范圍管理：確定在項目內包括什么工作和不包括什135兩種范圍產品范圍：表示產品、服務或結果的特性和功能。項目范圍：為完成項目目標，而必須完成的項目工作。兩大過程：產品導向過程和項目管理過程衡量標準的不同：項目管理計劃、范圍說明書等VS產品要求（規格）說明書兩種范圍產品范圍：表示產品、服務或結果的特性和功能。136收集需求概念：一個計劃工具工具和技術：訪談/問卷調查/觀察/焦點小組會議/引導式研討會/群體創新技術/群體決策技術/原型法輸入：項目章程/干系人登記冊輸出：需求文件/需求管理計劃/需求跟蹤矩陣收集需求概念：一個計劃工具137定義范圍詳細描述項目和產品的過程。工具和技術：產品分析/備選方案識別/引導式研討會輸入：項目章程/需求文件/組織過程資產輸出：項目范圍說明書產品范圍描述、產品驗收標準項目可交付成果項目除外責任項目制約因素定義范圍詳細描述項目和產品的過程。138創建工作分解結構是一個把項目可交付成果和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程。工具和技術：模板/分解輸入：項目范圍說明書/需求文件等輸出：WBS/WBS字典/范圍基準等創建工作分解結構是一個把項目可交付成果和項目工作逐步分層分解139核實范圍項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付成果的過程。工具和技術：檢查輸入：確認的可交付成果/需求文件（跟蹤矩陣/項目管理文件輸出：接受的可交付成果和工作/變更申請等核實范圍項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付成果的過程140控制范圍監控項目工作范圍和產品范圍狀態、控制范圍變更的過程。工具和技術：偏差分析輸入：工作績效信息/需求文件（跟蹤矩陣）/項目管理計劃等輸出：變更請求/工作績效測量結果等控制范圍監控項目工作范圍和產品范圍狀態、控制范圍變更的過程。141定義范圍實踐演練分小組完成定義范圍實踐演練分小組完成142第五、六次項目管理作業簡述項目關系人管理的步驟簡述目標制定時的SMART原則簡述矩陣式組織的優缺點簡述范圍管理的五個管理過程第五、六次項目管理作業簡述項目關系人管理的步驟143創建工作分解結構是一個把項目可交付成果和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程。工具和技術：模板/分解輸入：項目范圍說明書/需求文件等輸出：WBS/WBS字典/范圍基準等創建工作分解結構是一個把項目可交付成果和項目工作逐步分層分解144工作分解結構組成部分結構細分的方法編號系統細節的層次層次數目累積WBS與OBS的結合，責任矩陣工作分解結構組成部分145樹圖式工作分解結構1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設施1.1.4屋頂以結果為導向樹圖式工作分解結構1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道146列表式工作分解結構1.3.0電氣1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設施1.0房屋1.1.0土木1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.1.4屋頂1.2.0管道1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管以結果為導向列表式工作分解結構1.0房屋以結果為導向147工作分解結構的作用項目關系人之間溝通的基礎性文件。編制項目進度計劃、成本計劃、質量計劃的基礎。進行項目組織設計的依據之一。進行項目實施和監控的重要依據?？己隧椖渴欠裢旯さ囊罁?/p>

工作分解結構的作用項目關系人之間溝通的基礎性文件。148好的工作分解結構各要素（工作成果）的完成情況（現狀）應該是可以量化衡量的；各要素必須具有明確的開始和結束時間；完成各工作成果需要進行相對獨立的工作活動；各要素的時間和成本可以比較方便地加以估算；各要素可以指定由特定的團隊成員來負責；各要素可以從下至上逐層匯總，下一層的各要素之和必須要等于它們所屬的上一層的匯總要素。好的工作分解結構各要素（工作成果）的完成情況（現狀）應該是可149以活動為導向的工作分解結構以過程為導向以活動為導向的工作分解結構以過程為導向150工作分解結構例子工作分解結構例子151工作分解結構例子工作分解結構例子152工作分解結構例子省立醫院HIS建設1000系統規劃1100系統分析1200系統設計1300系統實現1400系統測試1500系統切換1600調研1110可行性研究1120編寫規劃報告1130人員培訓1610信息準備究1620編寫切換報告1640詳細調查1210研究分析1220編寫分析報告1240明確用戶需求1230輸入輸出設計1310數據庫設計1320編寫設計報告1340功能設計1330編寫程序1410硬件采購1420編寫實現報告1440網絡施工1430軟件測試1510網絡測試1520編寫測試報告1540系統測試1530系統切換究16300級1級2級工作分解結構例子省立醫院HIS建設1000系統規劃1100153編制線性責任表LRC編制線性責任表LRC154成本的初步估算單位：萬元成本的初步估算單位：萬元155建立WBS的三種方法建立WBS的三種方法156建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項目生命周期方法：適用于長期項目，同流程方法相似組織方法：用于那些可能重復性的或很少需要職能單位間結合的項目建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項目157層次因素細節程度風險水平控制水平估算的準確度工作包的價值工作包的工作小時層次因素細節程度1586層結構總項目項目1項目2項目3任務1子任務工作包努力水平任務2工作包努力水平技術層管理層6層結構總項目項目1項目2項目3任務1子任務工作包努力水平任1596層結構WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作為報告目的的總結層。下面三層由承包商為內部控制而設計。第四層用于工作授權和解除第五層用于預算編制第六層用于進度計劃的編制項目經理在上三層向管理人員做狀態報告上三層便于標準化和制作模板工作包層是管理WBS最關鍵的一層6層結構WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的160不同項目類型的WBS分解方法幾何WBS：長度型、幾何平面型職能、部門WBS流程型WBS：工藝銜接、組合銜接、工程邏輯、技術邏輯、階段導向型。生產組合WBS：產品構成相關(系統、功能、材料)、生產組合相關（供應商、生產周期）規律指導型工作分解：策劃分解：發散、軟性、宏觀不同項目類型的WBS分解方法幾何WBS：長度型、幾何平面型161項目計劃的基本原則[Kerzner]避免或減少不確定性提高運行效率對目標的更好理解為監測和控制工作提供基礎項目計劃的基本原則[Kerzner]避免或減少不確定性162項目計劃的類型項目組合、項目集、單個項目計劃概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃工作計劃、人員組織計劃、技術計劃、文件控制計劃、應急計劃、支持計劃范圍計劃、進度計劃、費用計劃等項目計劃的類型項目組合、項目集、單個項目計劃163項目進度計劃項目進度計劃是在WBS的基礎上對項目、活動做出的一系列時間計劃。為工作確定特定的時間或日期。總體進度計劃、分項計劃計劃、年度進度計劃等項目進度計劃項目進度計劃是在WBS的基礎上對項目、活動做出的164項目進度計劃（方法）的種類關鍵日期法甘特圖關鍵路徑法（CPM）計劃評審技術（PERT）其他圖示評審技術（GERT）風險評審技術（VERT）項目進度計劃（方法）的種類關鍵日期法165項目進度計劃方法選擇項目規模大小項目復雜程度（注意與規模的區別）項目的緊急性對項目細節掌握的程度總進度是否由一兩項關鍵事項所決定有無相應的技術力量和設備項目進度計劃方法選擇項目規模大小166項目時間計劃編制項目時間計劃編制167定義活動項目X個人計算機項目管理結構電路硬盤設計采購制作裝配測試制定測試計劃整理電路板測試裝置安裝自動測試設備測試電路板認可測試結果定義活動項目X個人計算機項目管理結構電路硬盤設計制定測試計劃168定義活動最重要的步驟之一關鍵：活動清單完整而又不包括多余活動成本估算和計劃編制在活動層執行的，但活動層控制成本通常不切實際的，成本控制在其上一層或更高層。WBS的應用有利于識別和定義必須執行的活動。定義活動最重要的步驟之一169活動清單

活動清單170繪制網絡圖正確定義所有活動間的邏輯關系產品說明：可能會影響活動順序的產品特征強制依賴關系任意依賴關系外部依賴關系雙代號圖（AOA），單代號圖（AON）繪制網絡圖正確定義所有活動間的邏輯關系171AON節點內信息內容名稱工期ESTEFTLSTLFTEST:最早開始時間EFT:最早完成時間LST:最晚開始時間LFT:最晚完成時間AON節點內信息內容名稱工期ESTE172網絡圖網絡圖173WBS+活動識別+網絡圖實踐演練工作分解結構+活動識別線性責任分配表成本的初步估算網絡圖或每項活動的緊前（后）活動分小組完成WBS+活動識別+網絡圖實踐演練工作分解結構+活動識別分小組174網絡圖類型ADM、雙代號圖（AOA）PDM、單代號圖（AON）GERT（隨機網絡）網絡圖類型ADM、雙代號圖（AOA）175幾種基本邏輯錯誤邏輯循環邏輯懸置冗余的優先關系幾種基本邏輯錯誤邏輯循環176估計活動持續時間資源條件下的的估算活動持續時間日歷持續時間單點估計三點估計估計活動持續時間資源條件下的的估算177活動持續時間估算模板

活動持續時間估算模板178活動成本估算模板

活動成本估算模板179關鍵路徑法：CPM基本思路找出關鍵路線非關鍵路徑上的浮動或時差。對關鍵任務優先考慮對關鍵任務有效控制和調度1956年，杜邦公司關鍵路線是相對的關鍵路徑法：CPM基本思路180網絡圖計算正推計算EST、EFT逆推計算LST、LFT網絡圖計算正推計算EST、EFT181圖絡圖計算：浮動或時差總時差：指的是某活動所在路徑上的時差量，又稱路徑浮動時間、共享浮動時間自由時差：在不影響任何后續活動開始時間的情況下，活動可以延遲的時間量關鍵活動關鍵路徑次關鍵路徑圖絡圖計算：浮動或時差總時差：指的是某活動所在路徑上的時差量182計算方法分析計算法圖上計算法表上計算法矩陣計算法電算法計算方法分析計算法183分析計算法：AON1計算工作最早時間最早開始時間、最早完成時間2計算工作最遲時間最遲完成時間、最遲開始時間3計算各項工作的時差總時差自由時差4確定關鍵線路分析計算法：AON1計算工作最早時間184資源管理資源庫資源分配資源過度分配時間-資源優化資源管理資源庫185綜合練習綜合練習186綜合練習資源R0的可用量為6人。報酬支付率為每小時10元/人。圖絡圖甘特圖資源負荷圖，資源優化累積成本曲線綜合練習資源R0的可用量為6人。報酬支付率為每小時10元/人187里程碑進度表里程碑進度表188概括性進度表

概括性進度表189關于CPM的幾點說明假定1：各項活動可以作為實體加以識別隨時間的變化，限制柔性假定2：活動間的關系可以被指定和網絡化通常不能事先指定，視前面活動的情況而定假定3：控制的重點應該放在關鍵路線上關鍵路線上的活動是是導致項目成敗的關鍵所在；影響項目進展的活動卻常常是非關鍵路線的活動假定4：三點估計的活動時間服從β分布；并假設項目的方差等于關鍵活動的方差之和最初的人為選擇，分布的假定條件不一定能實現活動特點，估計較為困難。關于CPM的幾點說明假定1：各項活動可以作為實體加以識別190進度計劃+成本計劃實戰演練活動持續時間估算活動成本估算進度計劃（五個時間參數，概括性進度表）成本計劃（S預算線）分小組完成進度計劃+成本計劃實戰演練活動持續時間估算分小組完成191第七、八次項目管理作業簡述工作分解結構的作用簡述進度計劃編制步驟簡述進度計劃中有哪幾個時間參數簡述CPM的基本思路小組作業：完善實戰演練的結果第七、八次項目管理作業簡述工作分解結構的作用192第九講第九講193項目控制項目控制：比較你所在的位置與應在位置，并在出現偏差時采取糾正措施。減少計劃與實際之間差異的行為，使實際的績效和計劃保持一致。是計劃-監測-控制循環中的最后一個要素。項目監測：收集、記錄和報告項目信息。有效監測和控制的關鍵在于項目信息系統。項目信息系統批準的項目計劃項目控制項目信息系統批準的項目計劃194項目監測監測的目的審計、了解相關信息、學習教訓。保證所有相關的組織在需要的時候有可用的信息。設計和建立監測系統的關鍵建立一個信息系統。識別需要控制的績效、成本、時間的特征。一個收集、貯存數據的系統硬數據：成本支出，工作量等。軟數據：電話日志、溝通文檔等。項目監測監測的目的195PMBOK中的項目監控PMBOK中的項目監控196管理控制系統的基礎控制的是工作，而不是工作者。對復雜工作的控制是基于激勵和自我控制的?？刂剖腔谝淹旯ぷ鞯摹１仨氃诠ぷ髁鞒讨幸幎刂茢祿氖占椒ā？刂茢祿仨殘蟾娼o實際做該項工作的人?？刂葡到y是為常規情況設計的。對復雜過程的控制要通過多層控制實現。管理控制系統的基礎控制的是工作，而不是工作者。197建立監測系統常犯錯誤錯誤一：對容易測量的信息進行監測，而不是對相關的重要信息進行監測錯誤二：監測的是活動而不是結果錯誤三：監測輸入并把它作為輸出的替代品，并且監測的方法從一個階段到下一個階段也不變化建立監測系統常犯錯誤錯誤一：對容易測量的信息進行監測，而不是198控制系統的設計常犯的錯誤過分強調短期結果。過分控制一個具體目標。全盤削減資源分配。過分集中在某些事情的控制?？刂葡到y的設計常犯的錯誤過分強調短期結果。199控制系統的類型按控制方式分類前饋控制、過程控制和反饋控制對應事先控制、現場控制和事后控制按控制內容分類進度控制、費用控制、質量控制范圍控制和項目變更控制控制系統的類型按控制方式分類200控制系統的類型繼續/停止控制用于項目的各個方面預先確定的里程碑作為控制檢查點在問題出現之前進行調解早期報警系統:報告壞消息的人不會受到批評,而掩藏問題的人一定要受到批評.后控制從過去的項目經驗中學習和受益控制系統的類型繼續/停止控制201項目控制過程制定項目控制目標，建立項目績效考核標準衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息分析偏差產生原因和趨勢采取適當的糾偏行動項目控制過程制定項目控制目標，建立項目績效考核標準202項目控制所涉及的主要內容項目控制所涉及的主要內容203監控項目工作.1輸入.1項目管理計劃.2績效報告.3事業環境因素.4組織過程資產.2工具與技術.1專家判斷.3輸出.1變更請求.2項目管理計劃（更新）.3項目文件（更新）監控項目工作.1輸入204項目變更謬誤：認為一旦制定了項目計劃，執行計劃期間一切都保持不變。應對變更的方式：使所有關系人都了解正在發生的情況，并同意所要采取的應對措施。每一個組織都應該有正式的項目變更控制過程或程序。只有在關系人要求時，或者與原計劃有“顯著”偏離時，才能進行變更。所有變更的原因都要客觀記錄在案，作為未來的歷史資料。應該由誰來批準變更？只需要那些受變更影響的關系人來批準變更。項目變更謬誤：認為一旦制定了項目計劃，執行計劃期間一切都保持205報告績效輸入1．項目管理計劃2．工作績效信息3．工作績效測量結果4．成本預測5．組織過程資產工具與技術1．偏差分析2．預測方法3．溝通方法4．報告系統輸出1．績效報告2．組織過程資產（更新）3．變更請求報告績效輸入206項目控制主要工具和技術清單檢查進度制定工具項目管理軟件偏差分析趨勢預測掙值分析關鍵比率質量控制工具溝通方法報告系統項目控制主要工具和技術清單檢查207項目跟蹤與控制項目跟蹤與控制208掙值分析方法掙值：掙值是一個表示已完成作業量的計劃價值的中間變量。計算公式：EV=實際完成作業量╳其計劃成本（價值）掙值分析方法掙值：掙值是一個表示已完成作業量的計劃價值的中間209三個關鍵變量⑴項目計劃作業的預算成本

PV(BCWS)--按預算價格和計劃工作量計算的某項活動成本。⑵項目已完成作業的實際成本AC(ACWP)--表示按實際發生的成本計算得到的某項活動實際已完成作業量的成本。⑶掙值EV(BCWP)--表示按預算價格計算的某項活動實際已完成作業的成本（價格）。掙值分析方法三個關鍵變量掙值分析方法210項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預算（基線）實際工期PV2年4年EVAC項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預算211兩個絕對差異分析變量

⑴項目進度差異（ScheduleVariance，SV）計算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)

BC不變，WS變成WP所造成的進度差異。其大于零為好，小于零不好。

⑵項目成本差異（CostVariance，CV）計算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不變，BC變為AC所造成的成本差異。其大于零為好，小于零不好。這兩項絕對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的絕對影響。掙值分析方法兩個絕對差異分析變量掙值分析方法212兩個指數變量（相對差異分析變量）

⑴工期績效指數（SchedulePerformanceIndex，SPI）計算公式為：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)

BC不變，WS變成WP所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為好，小于1不好。⑵成本績效指數（CostPerformanceIndex，CPI）計算公式為：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不變，BC變為AC所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為好，小于1不好。

這兩項相對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的相對影響。掙值分析方法兩個指數變量（相對差異分析變量）掙值分析方法213SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS項目成本掙值分析示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預算（基線）已完成作業量實際工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差異量CPI=EV/AC=BCWP/ACWPSPI=EV/PVSV=EV-PV項目成214運用掙值分析進行項目成本預測預測項目完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三種方法：1．假定項目未完工部分按目前實際效率的預測方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion，CP