薪酬管理方案設計與實施目錄推薦序前言

第一章、薪酬管理概述sp"第一節薪酬根本概念

一、薪酬和薪酬作用

〔一〕什么是薪酬

〔二〕薪酬支付依據

〔三〕薪酬作用

二、薪酬管理和薪酬模型

〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位

〔二〕薪酬管理模型

06.asp"〔三〕薪酬設計的三個核心問題第二節薪酬鼓勵理論

一、內容型鼓勵理論

〔一〕馬斯洛需求層次理論

1010202.asp"〔二〕赫茨伯格的雙因素理論

二、過程型鼓勵理論

〔一〕期望理論

〔二〕強化理論

203.asp"〔三〕公平理論

三、綜合鼓勵模型

四、人性假設與管理特征

〔一〕X理論和Y理論

asp"〔二〕幾種人性假設

〔三〕我國在人性假設方面的研究第三節薪酬管理現狀

一、幾種根本工資制度

302.asp"〔一〕崗位工資制和職務工資制

〔二〕技能工資制和能力工資制

〔三〕績效工資制

〔四〕組合工資制度

01010305.asp"二、不同所有制形式企業薪酬績效特點

〔一〕國有企業薪酬管理特點

〔二〕民營企業薪酬管理特點

〔三〕上市公司薪酬管理特點

三、不同類型企業薪酬績效管理特點

〔一〕工程管理薪酬績效特點

〔二〕生產管理薪酬績效特點

〔三〕效勞經營薪酬績效特點

第二章、3PM薪酬管理體系設計第一節、3PM薪酬模型

一、3PM薪酬體系設計理念

二、3PM薪酬體系設計原那么

〔一〕戰略導向原那么

〔二〕相對公平原那么

〔三〕鼓勵有效原那么

〔四〕外部競爭原那么

〔五〕經濟性原那么

〔六〕合法原那么

三、3PM薪酬構成

〔一〕崗位工資

〔二〕獎金

〔三〕津貼補貼

〔四〕福利

〔五〕股權期權

ww.smkh/01020218.asp"〔六〕薪酬構成各工程的特點第二節、薪酬管理現狀診斷

一、HT集團公司薪酬管理現狀描述

〔一〕背景介紹

〔二〕薪酬制度核心內容

二、HT集團公司薪酬管理現狀診斷

〔一〕調查問卷統計結果

〔二〕員工訪談記錄

三、HT集團公司薪酬管理現狀診斷結論第三節、制定薪酬策略

一、什么是薪酬策略

二、制定薪酬策略時需要考慮的因素

三、薪酬結構策略

〔一〕崗位和個人薪酬空間

〔二〕薪酬內部差距問題

四、薪酬水平策略

五、薪酬構成策略第三章、崗位評價第一節、崗位評價方法

一、崗位評價有關概念

〔一〕什么崗位體系

〔二〕什么是工作分析

〔三〕什么是崗位評價

二、排序法崗位評價

〔一〕交替排序法

〔二〕配比照擬法

〔三〕排序法崗位評價特點

三、分類法崗位評價

〔一〕分類法崗位評價過程

〔二〕分類法崗位評價特點

四、因素比擬法崗位評價

〔一〕因素比擬法崗位評價過程

〔二〕因素比擬法崗位評價特點

五、28因素法崗位評價

〔一〕28因素法崗位評價因素

〔二〕28因素法崗位評價過程

<〔三〕28因素法崗位評價特點>第二節、崗位評價案例

一、28因素法崗位評價方案

01030201.asp"〔一〕因素選擇和分值確定

〔二〕崗位評價的組織

〔三〕崗位評價因素評分標準

二、排序法崗位評價方案

om/01030205.asp"三、崗位評價準備工作

四、崗位評價過程及結果

〔一〕28因素法崗位評價結果

〔二〕排序法崗位評價結果

w.smkh/01040101.asp"第四章、薪酬水平和薪酬結構設計第一節、薪酬水平和薪酬結構設計過程

一、薪酬調查和市場薪酬線

〔一〕薪酬調查作用

〔二〕薪酬調查內容

〔三〕薪酬調查方法

〔四〕薪酬調查過程

〔五〕繪制市場薪酬線

二、薪酬政策線和薪酬結構設計

〔一〕制定薪酬政策線

〔二〕薪酬結構設計第二節、某公路工程企業薪酬設計案例

一、薪酬職等劃分

〔一〕崗位評價結果

〔二〕薪酬職等劃分過程

二、薪酬等級表設計

〔一〕等比薪酬等級表

〔二〕等額薪酬等級表

〔三〕系數薪酬等級表

三、崗位工資基準等級設計

〔一〕典型崗位工資基準等級確定

〔二〕其他崗位工資基準等級確定

〔三〕崗位工資如何定級第三節、其他薪酬設計案例

一、某集團公司案例

二、某大型設計研究院案例

三、其他形式工資等級表

〔一〕一維工資等級表

〔二〕崗位工資和績效工資等級表

第五章、薪酬構成設計第一節、崗位績效工資制sp"

一、崗位績效工資制工資結構

二、固定工資設計

三、績效工資設計

〔一〕、績效工資只與個人績效有關

0103.asp"〔二〕、績效工資與部門及個人績效有關

四、風險工資設計

<〔三〕、公司中高層管理崗位風險工資設計>第二節、其他常用工資制度設計

一、年薪制

(一)年薪總額確定

sp"〔二〕年薪制案例

二、計時工資制

三、計件工資制

四、提成工資制

五、特區工資制第三節、獎金、津貼補貼設計

一、獎金的設計

〔一〕生產制造環節獎金設計

〔二〕銷售環節獎金設計

〔三〕本錢中心獎金設計

〔四〕利潤中心獎金設計

〔五〕獎金分配方法

二、津貼補貼的設計

〔一〕個人因素津貼

〔二〕工作生活因素津貼補貼

〔三〕崗位因素津貼

第六章、長期鼓勵薪酬第一節、股權鼓勵理論根底

一、股權鼓勵與委托代理理論

二、股票期權定價模型

〔一〕什么是股票期權

〔二〕股票期權的價值第二節、長期鼓勵薪酬設計

一、業績股票

二、虛擬股票

三、業績單位

四、股票增值

五、股票期權

第七章、薪酬本錢管理第一節、薪酬本錢及薪酬預算

一、人工本錢

kh/01070101.asp"〔一〕員工工資總額

〔二〕社會保險費用

〔三〕其他人工本錢

二、人工本錢分析

m/01070103.asp"〔一〕水平指標

〔二〕結構指標

〔三〕投入產出指標

〔四〕本錢指數指標

70105.asp"三、薪酬預算

〔一〕薪酬預算目標

〔二〕薪酬預算需要考慮的因素

四、薪酬預算編制過程

0106.asp"〔一〕自上而下法

〔二〕自下而上法

〔三〕綜合法

五、薪酬總額確定

〔一〕銷售凈額法

〔二〕勞動分配率法

〔三〕盈虧平衡法

〔四〕工效掛鉤法

六、薪酬總額控制案例第二節、薪酬支付及本錢監控

一、薪酬計算支付

〔一〕加班工資計算

〔二〕缺勤工資、獎金計算

〔三〕薪酬支付時機的選擇

〔四〕薪酬保密策略

二、薪酬本錢控制

三、薪酬支付案例第三節、薪酬調整

一、薪酬水平調整

〔一〕薪酬整體調整

〔二〕薪酬局部調整

〔三〕薪酬個人調整

二、薪酬結構調整

三、薪酬構成調整

四、薪酬調整考前須知第八章、薪酬管理有關法律規定第一節、勞動報酬有關法律法規

一、憲法中有關勞動報酬規定

二、勞動法律法規有關規定

〔一〕勞動法律法規的內涵

〔二〕?公司法?有關勞動報酬規定

〔三〕?勞動合同法?有關勞動合同規定

〔四〕勞動合同解除規定

〔五〕有關勞動報酬、最低工資保障等有關規定第二節、個人所得稅有關法律法規/01080301.asp"第三節、上市公司股權鼓勵有關法律法規推薦序

在管理學界反思美國何以發生次貸危機并引起全球經濟危機之際，?水木知行績效管理實務叢書?出版了，希望這套叢書所闡述的思想、經驗、方法以及工具能為中國企業績效管理持續提升，為中國企業穩定、快速開展做出奉獻。

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及鼓勵效應，在影響績效的四個因素中，只有鼓勵效應是最具有主動性、能動性的因素，績效管理就是通過適當的鼓勵機制激發人的主動性、積極性，爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

“鼓勵人做事〞是非常復雜的管理活動。首先，鼓勵人做事涉及到管理者和被管理者的充分互動，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取適當的鼓勵方式鼓勵后者完成目標。在這個過程中，被管理者的性格特征是非常重要的影響因素。正是因為東西方文化與民族性格特征存在著巨大的差異，因此“鼓勵人做事〞應具有權變性和適應性，在績效管理實踐中必須充分考慮經濟社會歷史開展階段以及民族性格特征等因素，惟有這樣，才能真正鼓勵員工提高積極性，促進企業績效的提升。其次，在“鼓勵人做事〞過程中，不能忽略必要的監督和控制，反思這次經濟危機的根源，對有關金融產品及有關高管人員監督管理不力是其根源之一。這次危機啟示我們：將一個企業的命運寄希望人們的自律是不可行的，因此在鼓勵人做事過程中，一定要做到鼓勵與約束控制的平衡。

水木知行績效管理咨詢公司成立四年來，專門從事績效管理咨詢和培訓。積累了很多比擬適合中國開展階段以及東方人性格特征的績效管理模型、工具和方法。

本套叢書最主要的特點就是理論與實踐的結合。一方面，有關薪酬績效的模型、工具和方法都是西方經典管理理論與東方人性格特征以及社會開展階段的結合；另一方面，本套叢書除了系統的介紹有關工具、模型和方法之外，還引用了大量的實際案例，大大增加了實用性。

預祝水木知行獲得更大開展，衷心祝愿本套叢書能為企業中高層管理者、廣闊人力資源工作者提供有效的、切合企業實際的績效管理解決方案。

清華大學經濟管理學院教授、博士生導師前言某著名咨詢公司的最新全球調查說明，在美國次貸危機引起的全球經濟開展動亂衰退之際，績效管理是公司面臨的首要管理難題，如何加強以績效考核為核心的績效管理工作是所有公司面臨的挑戰。值此危機與挑戰并存之際，希望水木知行績效管理實務叢書的出版能為中國企業績效管理實踐奉獻一些經驗、思想、方法和工具，為中國企業績效管理提升做出奉獻。

美國管理學家羅賓斯認為：“管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成更有效的過程。〞從這個定義可以看出，管理從根本上解決的是效率問題。從管理學開展脈絡來看，管理學的開展一直沿著三條主線——那就是解決勞動的效率、組織的效率和個人的效率。解決勞動效率的本質是教人做事，解決組織效率的本質是協調人做事，解決個人效率的本質是鼓勵、開發人的潛能。

站在勞動角度解決效率問題最早是美國古典管理學家泰勒的“科學管理理論〞。“工作定額管理〞和“標準化管理〞是科學管理的核心思想。科學管理就是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理，其根本目的是謀求最高勞動生產率。目前企業采用的很多先進管理思想和方法就是站在如何提高勞動者工作質量和效率的角度提出的，如工作分析、工程管理、供給鏈管理等。

站在組織的角度解決效率問題最早是德國古典管理學家韋伯的“行政組織理論〞和法國古典管理學家法約爾的“一般管理理論〞，這些理論對組織的設置以及管理原那么都有比擬詳細的闡述，這些管理理論和方法直到目前仍然對企業管理實踐具有指導意義。目前流行的很多先進管理思想和方法就是站在如何提高組織協調和控制的效率角度提出的，如組織結構設計、流程再造、扁平化趨勢等。

站在人的角度研究解決效率問題最早是人際關系理論的創始人梅奧的霍桑試驗，梅奧的奉獻在于將人看成是社會人而不僅僅是經濟人，提出要關注和提高人的主動性和積極性。績效管理就是站在鼓勵、開發人的潛能角度來提高人力資源開發和使用效率的，人是最主動積極的因素，“鼓勵人做事〞比“教人做事〞具有更重要的意義。

績效管理系統解決方案往往不僅僅是績效管理本身的事情，績效管理涉及組織中所有與“責〞“權〞“利〞等關系有關的層面。組織結構與部門職能解決的是部門層面的“責〞“權〞問題，工作分析解決的是崗位層面的“責〞“權〞問題，而薪酬解決的是“利〞的問題。

水木知行績效管理實務叢書是水木知行管理咨詢公司多年來績效管理實踐的經驗總結、思想結晶，凝聚著水木知行的智慧，為解決企業績效管理難題提供了系統的解決方案。水木知行致力于為中國企業績效管理實踐傳播有價值的思想、經驗和智慧。成為最有影響力的為企業績效管理實踐提供智力支持的效勞公司是水木知行的愿景。

水木知行系統解決方案的核心是水木知行3PM薪酬體系設計與水木知行TP績效管理體系設計，除此之外，薪酬管理模型、綜合鼓勵模型、績效管理模型、組織績效模型等模型都是水木知行理論與實踐的結晶；有關崗位績效工資設計、薪酬職等劃分、薪酬等級表設計等工具、方法是水木知行研發并推廣使用的；水木知行關鍵業績考核引入非權重考核指標的理念，個人績效管理循環和團隊績效管理循環并重的理念都對績效管理實踐產生了深遠的影響。

筆者十年求索，只做了一件事，那就是對績效管理實踐的研究和探索。對于績效管理的認識也是經歷了不懂、略懂、自認為懂、實際上還有很多地方不懂這個過程。績效管理這門學問涉及學科和領域非常多，我越來越感覺到績效管理有更廣闊的研究和實踐空間。

2021年是水木知行創立的第四個年頭，四年來，水木知行人鍥而不舍、執著地堅持著只做績效管理咨詢、管理培訓的業務，拒絕了很多誘惑，舍棄了不少利益。在績效管理實踐過程中，我們不斷將對績效管理的所惑、所思、所求、所踐歸納整理，逐步形成了水木知行有關績效管理的系統解決方案，這一方案在績效管理實踐中不斷得到完善和提升。

值此叢書出版之際，衷心感謝對水木知行的創立和早期開展給與大力支持的朋友們，包括水木知行的早期客戶河北北方集團董事長王亞林先生、河北匯通集團董事長張忠強先生，中興通訊張云龍先生、北京市發改委胡振山先生以及眾多的清華經管學院的師長和學友們！在水木知行開展過程中得到越來越多朋友的支持，水木知行的開展壯大離不開新老客戶、各界朋友的支持與厚愛，在此一并表示衷心感謝！最后感謝化學工業出版社及曾清燕女士，為本書的出版花費了大量的心血并提出了中肯的意見和非常有價值的建議！

最后感謝水木知行的所有客戶，正是這些真實的案例使本書更有說服力。這里要值的說明的是為了保護相關企業的商業機密，本書中所有案例資料有關數據都經過一定的處理，敬請讀者注意。

愿以此套叢書與績效管理同仁共勉！第一章薪酬管理概述第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔一〕什么是薪酬？

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，其中經濟性薪酬又分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。有關薪酬構成見圖1-1。

直接經濟性薪酬是單位按照一定標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。

間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利，減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

圖1-1薪酬構成1.直接經濟性薪酬

對于普通員工而言，直接經濟性薪酬主要是工資、獎金、津貼補貼等；對于企業高層管理者以及技術骨干而言，直接經濟性薪酬除工資、獎金、津貼補貼外，股權期權、職務消費等也是經常采用的形式，在經濟性薪酬中往往也占有比擬大的比例。

從本質上來講，工資、獎金都是工資性質的收入，二者之間通常無法進行嚴格的界定和劃分，即使劃分也沒有意義。根據?個人所得稅法?規定：“工資、薪金所得，是指個人因任職或受雇而取得的工資、薪金、獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼以及與任職或受雇有關的其他所得。〞“工資、薪金所得〞是個人所得稅的征稅內容之一。

〔1〕工資

工資是薪酬的主要形式，是單位依據國家法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給員工的勞動報酬。

工資的具體構成和稱謂很多，在企業管理實踐中，根本工資、崗位工資、績效工資、技能工資、薪級工資、鼓勵工資、職務工資、工齡工資、加班工資、計件工資以及計時工資等，都是企業所經常采用的。

值得說明的是，上述各種稱謂是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重疊，但所有工資工程都可以歸為兩類，即固定工資和浮開工資。

固定工資是在一定期限內數額相對固定的工資，如根本工資、工齡工資等；浮開工資是根據業績等有關因素上下變動的工資，如績效工資、鼓勵工資、加班工資等。

〔2〕獎金

獎金是單位對員工超額勞動局部或績效突出局部所支付的鼓勵性報酬，是組織為鼓勵員工提高勞動效率和工作質量給予員工的貨幣獎勵。獎金的形式靈活多樣，獎勵的對象、性質、數額大小等也都可靈活應用。獎金具有不確定性，能否得到獎金取決于業績完成情況，因此獎金是鼓勵性質的報酬。

〔3〕津貼補貼

津貼是對員工在非正常情況下工作付出的額外勞動消耗、生活費用以及身心健康受到損害單位所給予的補償，其中與員工生活相關的稱為補貼。非正常工作環境包括高溫高空作業、礦下水下作業、有毒有害環境下作業等。

津貼補貼在我國傳統薪酬體系中對實現薪酬公平起到了很大作用。很多企事業單位津貼補貼工程繁多，歸納起來主要有以下幾種：

①補償員工在特殊勞動條件下勞動消耗性質的津貼，如礦山井下津貼、高溫臨時津貼；

②兼具補償員工特殊勞動消耗和額外生活支出的雙重性質津貼，如野外工作津貼、林區津貼等；

③補償有毒有害作業對身體健康影響的保健性津貼；

④補償員工因物價差異或變動而增加生活費用支出性質的津貼；

⑤鼓勵員工提高科學技術水平和獎勵優秀工作者的津貼；

⑥具有生活福利性質的津貼，如交通補貼、供熱補貼、通信補貼等。

員工津貼補貼具有以下特點：

①它是一種補償性的勞動報酬，多數津貼所表達的不是勞動本身，即勞動數量和質量的差異，而是勞動所處環境和條件的差異，從而調整地區、行業、工種之間在這方面的工資關系；

②具有單一性，多數津貼是根據某一特定條件、為某一特定目的而制定的，往往“一事一貼〞；

③具有較大的靈活性，可以隨工作環境、勞動條件的變化而變化，可增可減，可減可免。

〔4〕股權期權

股權鼓勵是通過經營者持有公司股票或股票期權，將經營者個人利益和股東利益緊密聯系，鼓勵經營者致力于企業長期價值提升的一種鼓勵方式。

2.間接經濟性薪酬

間接經濟性薪酬通常稱為福利，包括各種保險、住房公積金、帶薪休假、員工培訓、節假日物品發放以及公共福利設施等。

各種保險、住房公積金可以免除員工的后顧之憂，帶薪休假、員工培訓可以減少員工的額外開支，公共福利設施可以為員工的生活帶來便利。

3.非經濟性薪酬非經濟性薪酬包括工作本身的因素、價值實現因素以及工作條件等方面的因素。工作本身的因素包括有興趣的工作、參與企業管理、挑戰性工作、工作認可、培訓時機、職業平安等；價值實現因素包括社會地位、個人開展、提拔晉升、個人價值實現等；工作條件等方面的因素包括良好的工作氣氛、舒適的工作環境和便利的生活條件等。

非經濟性薪酬之所以稱為薪酬，是因為這些非經濟的心理效用也是影響人們職業選擇和鼓勵效果的重要因素，是單位吸引人才、保存人才的重要手段。第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔二〕薪酬支付依據

研究薪酬的首要問題是為什么給員工支付薪酬？應該依據什么給員工支付薪酬？對此有很多理論，比方薪酬決定理論、薪酬差異理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業都要做出選擇。

薪酬支付依據是指單位依據什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業績等。

〔1〕依據崗位付酬

依據崗位價值付酬是大多數公司采用的方式，崗位價值表達在崗位責任、崗位奉獻、知識技能等方面。

〔2〕依據職務付酬

依據職務付酬是依據崗位價值付酬的簡化，依據職務付酬不能表達同一職務、不同崗位的差異。職務和崗位的區別在于，崗位不僅表達層級還要表達工作性質，如財務部部長、市場經理等；而職務一般只表達出層級，不能表達工作性質因素，如科長、部長、主管等。

〔3〕依據技能〔能力〕付酬

依據技能付酬和依據能力付酬在理論概念上是有區別的，技能是能力的一個組成要素。在企業薪酬實踐中，一般對員工習慣以技能付酬，對管理人員習慣以能力付酬。

〔4〕依據業績付酬

依據個人、部門和組織的績效進行付酬。第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔三〕薪酬作用

薪酬在促進社會、經濟開展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會開展、促進社會和諧、實現社會文明的重要元素。薪酬的作用主要表達在以下幾個方面：

〔1〕薪酬具有維持和保障作用

勞動是價值創造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢？原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：

首先，員工必須購置必要的生活資料以維持生活需要，比方衣、食、住、行等方面的支出；

其次，為了滿足技術進步以及生產開展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出就不可缺少了；

第三，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。

從經典理論上來講，以上幾個方面都是維持生產所必須的；除此之外，維持再生產所必須的在子女養育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工也帶來了較大壓力。

通過以上分析可以看出，薪酬對于員工是非常必要的，對員工而言意味著保障；而對于組織而言，薪酬也是必要的，因為它是維持勞動力生產和再生產的需要。

〔2〕薪酬具有鼓勵作用

從績效管理模型〔圖1-2〕可以看出，績效管理要獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的：目標管理環節，績效考核環節，鼓勵控制環節。

圖1-2績效管理模型在鼓勵控制環節，通過適當鼓勵使個人滿意，產生鼓勵效應，從而提高個人和組織的效率，這是績效管理的目標之一，而薪酬在這個方面起著決定性作用。

〔3〕薪酬具有優化勞動力資源配置功能

對于社會，薪酬具有勞動力資源的配置功能，不同區域、不同行業、不同職業的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用。

當某一地區勞動力供不應求時，會導致這一地區薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他地區勞動力向緊缺的區域流動，這樣會增加這一地區勞動力的供給，將薪酬維持在適當的水平。

當某一行業勞動力供不應求時，會導致這一行業薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他行業勞動力向緊缺的行業流動，這樣會增加這一行業勞動力的供給，將薪酬維持在適當的水平。

當某一職業勞動力供不應求時，會導致這一職業薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他職業勞動者或新就業勞動者向緊缺職業流動，這樣會增加這一職業勞動力的供給，最終將薪酬維持在適當的水平上。

當然，上述流動過程并不是自然而然實現的，會受到很多因素的制約。勞動力跨區域流動會受到地域限制、生活習慣、生存本錢的制約，跨行業流動會受到行業政策、行業經驗的制約，跨職業人才流動會受到知識技能、職業經驗的制約。二、薪酬管理和薪酬模型〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位

薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位〔見圖1-3〕，同時也是企業高層管理者和員工最為關注的內容。

勞動是經濟學中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動的定價。按照傳統勞動價值理論，薪酬要保證勞動力的生存和再生產需要；從另外一個角度，個人績效和組織績效水平的提升，鼓勵效應是最關鍵的因素，而薪酬那么是最具鼓勵功能的因素。

圖1-3薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位根據績效管理模型，影響績效的主要因素是員工技能、外部環境、內部條件和鼓勵效應這四個因素。薪酬的保障作用可以提高員工的技能，而薪酬的鼓勵作用可以充分實現鼓勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，在以績效管理為核心的人力資源管理中，薪酬管理也占有重要地位。二、薪酬管理和薪酬模型〔二〕薪酬管理模型

1.什么是薪酬管理？

薪酬管理是在組織開展戰略指導下，對員工薪酬支付原那么、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

薪酬管理要為實現薪酬管理目標效勞。薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業的開展戰略。

薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。

薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為“薪酬本錢管理循環〞。薪酬管理模型見圖1-4。

圖1-4薪酬管理模型薪酬設計是薪酬管理最根底的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，那么企業薪酬管理是不可能到達預定目標的。

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。

薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司開展戰略的實現。

2.薪酬管理目標

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應到達以下三個目標：效率、公平、合法。到達效率和公平目標，就能促使薪酬鼓勵作用的實現；而合法性是薪酬的根本要求——合法是公司存在和開展的根底。

〔1〕效率目標

效率目標包括兩個層面：第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值；第二個層面站在投入角度來看，可以實現薪酬本錢控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬本錢給組織帶來最大的價值。

〔2〕公平目標

公平目標包括三個層次：分配公平、過程公平和時機公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

員工對于分配公平的認知，來自于其對工作的投入與所得進行的主觀比擬，在這個過程中，還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行比照。分配公平分為自我公平、內部公平和外部公平三個方面。自我公平即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的奉獻；外部公平即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中，類似職務的薪酬應根本相同。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原那么，程序公平一致，標準明確，過程公開等。

時機公平指組織賦予所有員工同樣的開展時機，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

〔3〕合法目標

合法目標是企業薪酬管理的最根本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省〔區〕的法律法規、政策條例要求，比方不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。二、薪酬管理和薪酬模型〔三〕薪酬設計的三個核心問題

1.內部一致性和薪酬結構

內部一致性指的是同一組織內部不同崗位之間或不同技能水平之間薪酬的比擬，這種比照是以各自對組織目標所做奉獻大小為依據的，例如司機和公司總經理對組織的奉獻大小。內部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學、合理地設計不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰。內部一致性決定著員工的內部公平感，崗位評價就是解決內部一致性問題的一種方法。

薪酬結構是指在組織內部員工的薪酬差異性，包括不同職等薪酬差異、同一職等不同崗位薪酬差異、同一崗位不同任職者薪酬差異三個層次。

薪酬結構由薪酬等級的多少和不同等級薪酬差異兩個方面來決定。一般情況下，薪酬等級是兩個維度的，包括職等數目和薪級數目。薪酬等級差異包括職等差異和薪級差異兩個方面。職等差異反映相鄰職等薪酬的差異，這個差異一般比擬大；薪級差異那么反映同一職等、相鄰薪級薪酬的差異，這個差異往往比擬小。

2.外部競爭性和薪酬水平

外部競爭性是指雇主如何參照競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。外部競爭性決定著薪酬目標的兩個方面——公平和效率，因此外部競爭性是薪酬策略最核心的內容。

一方面，企業確定薪酬水平時，應使員工感覺到外部公平，否那么就不能保存和吸引優秀員工；另一方面，應使薪酬水平的增加能給公司帶來更大的價值，實現薪酬的效率目標。

薪酬水平問題是外部競爭性問題，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題。企業應考慮當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，來決定公司的薪酬水平。

3.員工奉獻度和薪酬構成

員工奉獻度是指企業相對重視員工業績的程度，對高績效員工的重視和鼓勵程度直接影響著員工的工作態度和工作行為。平均主義導向和個人業績導向是兩種主要的模式。在某些組織中，員工的收入與其對組織的奉獻是沒有關系的；而在某些組織中，員工會感受到比擬大的業績壓力，如果不能給組織帶來價值，將最終被組織淘汰。

薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成、各元素間的比例關系等。實行不同的根本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定局部薪酬和浮動局部薪酬。固定局部薪酬占主體還是浮動局部薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。第二節薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論很多，可以分為內容型鼓勵理論、過程型鼓勵理論、認知型鼓勵理論和綜合型鼓勵理論等。薪酬鼓勵理論都是站在一定角度，在人性假設的根底上建立的，因此研究人性假設對于管理實踐具有非常強的指導意義。一、內容型鼓勵理論

內容型鼓勵理論重點研究的是影響工作動機的構成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。〔一〕馬斯洛需求層次理論

美國心理學家馬斯洛把人的各種需求歸結為五大類，分別是生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。

〔1〕生理需求

生理需求是人類維持生存最根本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當這些最根本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的鼓勵因素。

〔2〕平安需求

平安需求包括人身平安、財產平安以及對職業保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲蓄、保險習慣以及國家針對有關方面的立法，就表達了這方面的需求。

〔3〕社會需求

社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面需求得不到滿足，會使人產生孤獨感和壓抑感。

〔4〕尊重需求

一般，人都有基于事實給予自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可和尊重，由此產生兩方面的需求：一、渴望有實力、有成就、獨立而自由；二、渴望得到名譽和聲望。尊重需求的滿足，使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位和價值，有開展前途。

〔5〕自我實現需求

自我實現需求是指按照自己的意愿，發揮自己的優勢和潛能創造價值，成就一番事業的需要。

對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是：

第一、上述各需求層次之間是有內在聯系的，需求的五個層次之間依次遞進。當低一層次的需求“相對〞滿足之后，追求高一層次的需求就會成為優勢需求；并不是低層次需求“完全〞滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時刻可能同時并存好幾類需求，只不過各類需求的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導需求。

第二、需求滿足的難易程度與社會開展水平以及需求層次高度有關。較低層次的需求偏重于物質生活方面，需求彈性較小；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會開展水平較低的情況下，生理、平安、社會需求都是很重要的需求，同時也是比擬難滿足的需求；在社會開展水平較高的情況下，尊重需求、自我實現需求往往成為重要的需求，同時也是比擬難滿足的需求。在企業管理實踐中，當員工普遍低層次需求成為重點時，不能無視個別員工高層次需求的滿足；當員工普遍高層次需求成為重點時，不能無視個別員工低層次需求的滿足。

第三、五個層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適合每一個體，對于不同的社會文化以及個體性格而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實際問題時要靈活應用。第二節薪酬鼓勵理論一、內容型鼓勵理論

〔二〕赫茨伯格的雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：一些事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時那么會引起不滿意。前者稱之為“鼓勵因素〞，后者稱之為“保健因素〞，見表1-1。這兩類因素在管理上的作用是不同的。表1-1赫茨伯格雙因素理論鼓勵因素保健因素工作本身

成就

成長

成認

責任

晉升

地位

獎金工資

津貼補貼

福利

人際關系

工作條件

工作環境

工作穩定性〔1〕鼓勵因素

鼓勵是積極的增加，而不是僅僅維持現狀。鼓勵因素一般以工作內容為中心，或者說工作本身就是一個鼓勵因素，此外，成就、成長、成認、責任、晉升、地位、獎金等也都是鼓勵因素。如果鼓勵因素運用得當，能極大地調發動工的工作積極性，同時對保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強的容忍力。

〔2〕保健因素

保健因素不能帶來鼓勵效應，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補貼、福利等都是保健因素，此外，人際關系、工作條件、工作環境、工作穩定性等也都是保健因素。如果保健因素運用不當，會引起員工不滿甚至怠工；如果運用得當，員工會認為理應如此。

需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏重于鼓勵方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質，運用的好會滿意，運用的不好會不滿意。雙因素理論的價值在于區分哪些因素具有鼓勵效應，使管理者更好地對員工進行鼓勵；另一方面也提醒管理者，盡量不要把鼓勵因素變成保健因素，那樣不但沒有鼓勵效果，反而會帶來不滿的危險。很多企業在設計薪酬福利時，經常把具有鼓勵效應的獎金固定下來，一旦獎金變成保健因素，那就不能再降了，否那么就會引起不滿。二、過程型鼓勵理論

過程型鼓勵理論主要研究的是從個體動機產生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以到達更好地對員工進行鼓勵的目的。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論。〔一〕期望理論

美國心理學家弗洛姆的期望理論認為：一個目標對人的鼓勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性那么低。二是期望值，即人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發揮目標的鼓勵作用；如果認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的鼓勵作用就小，以至完全沒有。〔二〕強化理論

美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為只是因外部環境刺激所做的反響，是受外部環境刺激所調節和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。

〔1〕正強化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復這種行為。在管理過程中，但凡直接或間接地對組織目標實現做出奉獻的行為，都應及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強化，那就意味著沒有得到組織的認可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續。

〔2〕負強化：是指對人的某種行為給予否認和懲罰，以防類似行為再度發生。在管理中，對不符合組織期望的行為進行否認或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時也有利于良好行為的形成和穩固。負強化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。

〔3〕消退強化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態度，讓行為者感到這種行為得不到成認，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強化的措施，有時會取得比負強化更好的效果。

事實上，采取正強化、負強化以及消退強化措施，要根據行為性質、行為對組織目標的影響和行為者個體區別對待。強化措施應用的好會起到好效果，應用不好那么會帶來非常負面的影響，尤其應用負強化措施時要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。〔三〕公平理論

公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的根本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比擬，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比擬，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。

與其他人進行比擬的模型是：用A表示“自己對本人所獲報酬的感覺/自己對本人投入的感覺〞，用B表示“自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人投入的感覺〞，公平理論的根本公式可以表達為：〔1〕A＝B；〔2〕A＜B；〔3〕A＞B。

〔1〕A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩定狀態。

〔2〕A＜B：員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報酬；另一方面，員工期望組織減少比擬對象的報酬或增加其工作投入。

〔3〕A＞B：員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報酬；大多數情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。

在這個主觀比擬過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬；由于人的本性，又會高估自己的投入，因此，這個等式很難令所有人都到達平衡狀態。但這個理論提醒管理者以下兩點：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，會對管理帶來促進作用，增加公平感；二是員工認為不公平在一定程度上是正常現象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。

在企業管理實踐中，應該不只關注結果公平，更應關注過程公平，因為只有過程公平，人們才會對結果信服。三、綜合鼓勵模型

內容型鼓勵理論和過程型鼓勵理論都是站在某一角度研究鼓勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖1-5是站在績效管理角度研究鼓勵問題的綜合鼓勵模型。

圖1-5綜合鼓勵模型績效管理綜合鼓勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，而組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合鼓勵循環。但上述這個循環系統的實現是有條件的，需要以下各方面的支撐。同時，上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合鼓勵循環就會被中斷，鼓勵將不會發揮應有的作用。

1.目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提

在組織環境沒有引起員工不滿意的情況下，根據期望理論，員工對一個事件的投入程度與目標效價和期望值有關。如果目標達成獲得的鼓勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受到影響；如果目標達成對員工來說不切實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的鼓勵對員工就猶如“水中花、鏡中月〞，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。

在對員工進行工作目標設定時，一定要切合實際，使目標具有挑戰性，同時要有實現的可能。另外，要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。

在對員工制定鼓勵措施時，一定要考慮鼓勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會到達鼓勵的效果。

2.能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提

如果員工能力和工作任務要求不匹配，那么員工的努力將得不到預期結果；如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，那么員工的努力很可能白費，因此，能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提。

“能力匹配〞本質上是根據員工能力進行人力資源配置，使得人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要。“目標明確〞本質上是給員工指明方面，減少員工的工作盲目性。一方面，管理者應使組織目標的重要性為員工所認識并自覺認同，將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，管理者也應積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。

3.組織信用和績效考核是業績提升帶來組織獎勵的前提

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正地評價員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此，組織信守承諾和績效考核準確、有效是業績提升帶來組織獎勵的前提。

期望理論曾提出，鼓勵效應是期望值和鼓勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。

如果沒有公平、公正的績效考核系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效考核系統一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正的評價，否那么也會降低員工的期望值，進而影響員工的積極性。

4.鼓勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提

鼓勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起員工不滿意，因此，鼓勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。鼓勵有效性表現在兩個方面：一是鼓勵內容要適當，二是鼓勵要及時、程度適中。內容型鼓勵理論中，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取針對性的鼓勵措施，否那么不會有預期的效果。而過程型鼓勵理論那么著重研究鼓勵過程，其中強化理論對鼓勵的強化手段提出要求，期望理論對目標效價以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和時機公平。四、人性假設與管理特征〔一〕X理論和Y理論

美國工業心理學家麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控制和鼓勵人們。基于這種思想，他提出了X理論和Y理論