渠道管理6—渠道沖突與合作2022/12/22渠道管理6—渠道沖突與合作渠道管理6—渠道沖突與合作2022/12/18渠道管理6—渠1思考：你認為廠家與商家是何種關系？買賣關系？魚水關系？夫妻關系？競爭關系？渠道管理6—渠道沖突與合作思考：你認為廠家與商家是何種關系？買賣關系？渠道管理6—渠道2經銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具體減少資金風險（1）先賒貨，后付款；（2）低價格，高返利；（3）單次要求的提貨量少；（4）賣不完可退貨；（5）旺季有充足貨源更大的獨家經銷權最好是“中國總代理十年不變”等多的支持（1）廠家投入足夠的人力物力做推廣，幫我拿訂單；（2）更多的推廣宣傳費用，廣告、促銷支持更好的服務（1）產品質優；（2）客戶投訴及時處理；（3）及時送貨，不良品及時調換更寬容的態度（1）我的運力不夠導致下游斷貨，你不追究；（2）我借你的產品打開通路，再賣點高利潤的競爭品牌，別介意其它（1）給經銷商更多的培訓輔導；（2）品牌知名度要高；（3）你的產品能彌補我當前產品線的不足渠道管理6—渠道沖突與合作經銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具3廠家希望經銷商做的事希望經銷商做的具體降低廠家成本（1）先給錢，后給貨；（2）最好整車進貨，降低廠家配送成本；（3）產品銷售和庫存管理細致，盡量別退貨。專注的投入只專心做我一家產品市場推廣力度大經銷商有成熟的網絡、充足的人力物力，能自行開拓推廣市場配合力度大（1）最好能完全配合廠家的市場策略；（2）不竄貨；不砸價；不抬價；（3）全品項銷售，認真執行廠家的銷售方案。渠道管理6—渠道沖突與合作廠家希望經銷商做的事希望經銷商做的具體降低廠家成4廠商之間的利益對立和矛盾沖突①廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款；②廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷；③廠家想讓經銷商按規定價格執行，經銷商只想獲取最大利潤；④廠家有產能壓力想盡快擴大銷售規模，經銷商只希望獲得利潤而且安全第一；⑤廠家希望銷售業績倍增，經銷商希望小富即安、享受生活；⑥廠家認為市場是我的市場，經銷商認為地盤是老子的地盤；⑦廠家推新品要先做市場后賺錢，經銷商往往是為了賺錢做市場；⑧廠家要聚焦一個品類一個行業做大做強，經銷商要豐富產品線，化解結構性風險。渠道管理6—渠道沖突與合作廠商之間的利益對立和矛盾沖突①廠家想先款后貨，經銷商想先貨5第一節渠道成員關系類型渠道關系存在兩種：交易型和關系型。交易型營銷渠道是一種松散、單向、推動型的渠道模式,渠道成員的利益相對獨立、追求的經濟目標相對較大（甚至可能是完全對立或競爭的）。關系型營銷渠道是為了提高整條營銷渠道的營銷效率，在保證渠道成員均有利可圖的情況下，成員從團隊的角度來理解和運作廠家與其他渠道成員的關系，以協作、共贏、溝通為基點，加強對渠道的控制力，為消費者或客戶創造更具價值的產品和服務，并最終達到公司的戰略意圖。渠道管理6—渠道沖突與合作第一節渠道成員關系類型渠道關系存在兩種：交易型和關系型6一、交易型、松散型渠道關系松散型的渠道關系是指渠道各成員是相互獨立的、沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員只關心自身的最大利益，共同執行分銷的一種關系模式。成員之間充滿了“勾心斗角”、“爾虞我詐”。渠道穩定完全靠成員職業道德的自律。渠道管理6—渠道沖突與合作一、交易型、松散型渠道關系松散型的渠道關系是指渠道各成員是相7二、關系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過某種契約形成一種合同式的營銷體系(特許經營就是一種典型的契約關系形式)。以管理為紐帶：渠道領導輸出自己的品牌、文化及其它管理理念，從團隊成員的角度來處理彼此的關系。以資本為紐帶：制造商或中間商可以通過入股的方式參與渠道的經營甚至控制渠道，從而形成一個風險和利益共擔的渠道體系，這種方式的整合水平最高，生產者與銷售者的關系最為鞏固。渠道管理6—渠道沖突與合作二、關系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過81、契約型渠道關系各自獨立的渠道成員通過法律契約確定分工合作關系，明確各自承擔的分銷職責而形成的分銷網絡系統。有三種形式：A、以批發商為核心的自愿連鎖銷售網絡B、零售商自愿合作銷售網絡C、特許經營銷售網絡渠道管理6—渠道沖突與合作1、契約型渠道關系各自獨立的渠道成員通過法律契約確定分工合作92、管理型渠道關系管理型渠道關系是由一個或少數幾個實力強大、具有良好聲譽的大公司依靠自身的影響，通過強有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的渠道關系。（如海爾）管理型渠道的形成關鍵是需要一個承擔渠道管理領袖的核心企業和眾多愿意跟隨的渠道成員。渠道管理6—渠道沖突與合作2、管理型渠道關系管理型渠道關系是由一個或少數幾個實力強大103、公司型渠道關系公司型渠道關系是一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過產供銷一體化及橫向戰略形成的一種關系模式。即渠道成員之間存在產權（資本）紐帶，基本屬于同一個公司，通過企業內部管理組織和管理制度而建立起來。公司型渠道的營造主要有兩種：一是某一制造企業設立銷售分公司、建立分支機構或兼并商業機構、采取工商一體化而形成的銷售網絡。如格力二是大型商業企業擁有或統一控制眾多制造企業和中小商業企業，形成的工商一體化銷售網絡。如沃爾瑪、瑪莎渠道管理6—渠道沖突與合作3、公司型渠道關系公司型渠道關系是一家公司通過建立自己的銷售11渠道管理6—渠道沖突與合作渠道管理6—渠道沖突與合作12馬獅公司不僅重視服務，而且認為為顧客提供他們有能力購買的高品質商品才是零售商的使命。英國馬獅百貨被稱為“沒有工廠的制造商”，以其獨到的營銷策略成為成功百貨商店的榜樣。單一的品牌。馬獅百貨只銷售品牌為“圣米高”的商品。

馬獅集團沖破了零售商和制造商不直接建立聯系的傳統習慣，與制造商建立了一種前所未有的、互相信任、互相合作的關系。制造商生產什么產品，按馬獅集團的標準確定。絕大多數百貨公司購入的卻是產成品，而馬獅集團卻從產品設計開始就從市場需要出發，督促制造商按馬獅集團提供的嚴格標準生產。渠道管理6—渠道沖突與合作馬獅公司不僅重視服務，而且認為為顧客提供他們有能力購買的高品13第二節分銷渠道沖突分析一、渠道沖突

渠道沖突是：是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標,進而發生的種種矛盾和糾紛。或一個渠道成員意識到另一渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益、或者以損害其利益為手段獲取稀缺資源的活動。沖突和競爭經常可以相互替代，但是有區別：競爭是游泳比賽或田徑比賽，而沖突象拳擊比賽。一個人不打擊對方，就無法獲勝。渠道管理6—渠道沖突與合作第二節分銷渠道沖突分析一、渠道沖突渠道管理6—渠道沖突14思考：經銷商常會給廠家帶來哪些負面影響?①拿著獨家經銷權，卻不“經銷獨家”，對本品不主推。②“假意經銷”，拿著你的經銷權集中精力賣競品（競品利潤高）。③沖貨、砸價、抬價、截留各種費用。④只做暢銷、高利潤產品，不做新品推廣。⑤運力、人力、資金不足，市場空白多，制約廠家市場發展。⑥怕壓資金不給賣場供貨，怕運費劃不來不給小店送貨。⑦省級代理商對自己所在城市認真投入，外圍市場反正遲早要被廠家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔貨，別的不做。⑧把客戶資料封閉在手中，對廠家的促銷政策任意更改，對廠家人員想辦法腐蝕或架空，最終反控網絡，挾市場以令廠家，不斷提出無理要求。渠道管理6—渠道沖突與合作思考：經銷商常會給廠家帶來哪些負面影響?①拿著獨家經銷權，卻15案例1：海爾公司發現專賣店顧名思義是專門經營某個品牌產品的店。但是實際上，部分專賣店雖然仍掛著“海爾專賣店”的門頭，打著“專賣店”的旗號，可經營方向已經發生了轉變。一種情況是：在一個店面里經營多個品牌的空調，甚至將其他品牌的產品陳列在H公司提供的展臺上。另一種情況是：擁有兩個以上賣場或一個賣場擁有兩個以上的樓層，一個作為專賣店陳列H公司的產品，另一個作為家電超市經營多個品牌，為自己留條“后路”。由于專賣店“心”不“專”，造成精力分散、資金分流，極大影響了海爾產品在當地區域的市場份額。渠道管理6—渠道沖突與合作案例1：海爾公司發現專賣店顧名思義是專門經營某個品牌產品的店16案例2：賣場進場費名目配貨費進場費咨詢服務費條碼費店慶費節慶費新品上柜費無條件折扣無條件扣款促銷堆頭費海報費推薦產品費老店翻新費新店開辦費有條件折扣開戶費渠道管理6—渠道沖突與合作案例2：賣場進場費名目配貨費進場費咨詢服務費條碼費店慶費節慶17家樂福部分進場費1、法國節日費每年10萬元9、堆頭費每家門店3至10萬元2、中國節慶費每年30萬元10、服務費占銷售額的1.5%至2%3、新店開張費1至2萬元11、咨詢費占1%。送貨不及時扣款：每天3%4、老店翻新費1至2萬元12、補損費產品保管不善，無條件退款5、海報費每店2340元，一般每年10次左右13、無條件退貨占銷售額的3%至5%6、端頭費與海報同步，每店2000元14、稅差占5%至6%7、新品費3.4萬元15、補差費廠家商品在別家店售假低于家樂福，要想家樂福交罰金8、人員管理費每人每月2000元渠道管理6—渠道沖突與合作家樂福部分進場費1、法國節日費每年10萬元9、堆頭費每家門店18思考：廠家如何傷害經銷商？①爆倉。廠家業務人員給經銷商壓貨過多，產品過期又無法退貨。②斷貨。經銷商辛辛苦苦推廣新產品，正當銷勢上升要“收獲”的時間，廠家斷貨導致利潤損失。③價格損失。廠家價格下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖貨、砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產品貶值。④不及時兌現折扣。返利、運補、經銷商墊付的促銷費用不能及時兌現，大量占壓經銷商資金，經銷商沒錢進貨了，就一腳把經銷商踹掉。⑤產品質量問題。三鹿事件、大頭奶粉事件等讓多少經銷商傾家蕩產。⑥廠家慫恿經銷商大量賒銷鋪貨，造成貨款無法及時結回。⑦廠家頻繁更換經銷商等。渠道管理6—渠道沖突與合作思考：廠家如何傷害經銷商？①爆倉。廠家業務人員給經銷商壓貨過19二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭（1）某一渠道對于不同品牌的企業來講都很重要；（2）企業都為爭奪同一條渠道，都允諾必對方更優越的條件來吸引中間商；（3）中間商同時代理多家品牌，但是現實往往很難使所有品牌廠家滿意；渠道管理6—渠道沖突與合作二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭渠道管理6—20在上海的通訊設備市場，呈現一個特殊的格局。中間商實力強大而集中，是一個典型的寡頭市場結構。手機和其他主要通訊產品都是通過“四大金剛”來流向市場消費者的。他們是：光大通訊公司、星際通、國商和極光四家連鎖公司。他們各自擁有上百家連鎖分店，實力非常強大。上海手機等產品70%是他們的天下。所以，誰嫁給“四大金剛”，誰就能主宰上海市場。自然，他們是上海移動和上海聯通公司爭奪的焦點。案例分析：上海通訊渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作在上海的通訊設備市場，呈現一個特殊的格局。中間商實力強大而集212000年1月，上海移動依仗自己老大的牛氣，把“四大金剛”請進公司，給他們頒發中國移動產品“指定專營商”證書，給予非常優惠的讓利等。但是，條件只有一個，要名副其實的“專營”，把聯通的手機SIM卡請出賣場。“四大金剛”自己面臨一個選擇。盡管聯通是未來的星星，但今天力量還處于劣勢，選擇移動利益更加有保證。于是，“四大金剛”只好半推半就。聯通在上海的主要渠道被堵死了。與是只能通過超市進行銷售。如8848。渠道管理6—渠道沖突與合作2000年1月，上海移動依仗自己老大的牛氣，把222、同一品牌渠道內部的沖突（1）垂直渠道沖突——上下游沖突企業直銷與經銷商分銷同時存在，不可避免爭奪客戶；下游經銷商實力增強以后，不甘心目前的等級體系，主動向上級渠道提出挑戰企業對下級渠道商的政策歧視渠道管理6—渠道沖突與合作2、同一品牌渠道內部的沖突（1）垂直渠道沖突——上下游沖突渠23案例：濟南商場聯合拒售長虹渠道管理6—渠道沖突與合作案例：濟南商場聯合拒售長虹渠道管理6—渠道沖突與合作241998年2月，春節的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟南商場栽了跟斗——被七家商場聯合“拒售”。這意味著長將在濟南失去市場。在家電競爭日益激烈的今天，企業還有什么比失支去市場更大的風險？再者，今天有濟南“拒售”，明天再有別家效仿又該如何？為什么“拒售”？據商家一方理由是“售后服務”不好；而長虹方面說每天有四輛流動服務車在市內流動維修，而濟南消費者協會也證實沒有關于長虹的投訴。這究竟是怎么一回事？一時間公眾議論紛紛，多家媒體也作了追蹤報道。渠道管理6—渠道沖突與合作1998年2月，春節的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟南25渠道內同一層級的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯系是一種橫向的關系，大家都是平等的，即他們在權力上處于同一個水平線，但利益是獨立的。零售商與零售商之間的沖突同級批發商與批發商之間的摩擦。產生水平沖突的原因：大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。（2）水平渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作渠道內同一層級的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯26天津十大商場聯合抵制國美渠道管理6—渠道沖突與合作天津十大商場聯合抵制國美渠道管理6—渠道沖突與合作271999年8月，北京國美電器公司準備在天津分公司準備開業。消息傳到天津各大商場，引起一片恐慌。因為，北京國美電器的競爭戰略就是低價，俗稱“價格殺手”。而天津的各大百貨商場本來就成本居高不下，在競爭中難以為繼。遇到“價格殺手”，簡直就象碰到“閻王爺”——離死期不遠了。所以，乘國美電器尚未開業，就想制造障礙，把天津國美扼殺在搖籃之中。渠道管理6—渠道沖突與合作1999年8月，北京國美電器公司準備在天津分公司準備開業。消28天津十大商場聯合起來，迫使長虹、康佳、TCL等七家彩電企業同十大商場簽定了一個“賣身契”：第一、不能向天津國美電器發生業務往來，即不能為國美電器提供貨源；第二、有責任斷然阻止其他地方的彩電進入天津市場；第三、由于國美電器還有部分彩電庫存，或由于控制不得力外地產品進入天津國美，則廠家要同意以國美在媒體上的廣告價作為各大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為供應價。第四、十大商場承諾，將竭力保證銷售市場占有和總量不下降。并在最短的時間內，按照廠家的銷售政策恢復正常。渠道管理6—渠道沖突與合作天津十大商場聯合起來，迫使長虹、康佳、TCL等七家彩電企業同29多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業兩條或兩條以上的渠道之間的成員發生的沖突。最典型的是直銷和分銷之間的沖突。（3）多渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業兩條或兩條以上的渠道之間的成30案例：戴爾在中國市場多渠道銷售“戴爾”號稱“將直銷、按需定制、零庫存”等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻“創造性”地采用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法。直銷：戴爾官網戴爾淘寶旗艦店戴爾當當旗艦店京東商城/shop/view_shop.htm?user_number_id=379092568&ali_trackid=2:mm_28230174_0_0:1351598237_410_804364350渠道商：一是進入沃爾瑪在全球的3500家門店，把零售連鎖做為終端；一是在中國簽約IT產品分銷商偉仕控股，給其“授權服務商”的身份。渠道管理6—渠道沖突與合作案例：戴爾在中國市場多渠道銷售“戴爾”號稱“將直銷、按需定制312007-09-24戴爾國美簽約成為戰略合作伙伴2009年4月17日，戴爾便高調發布內置TD-SCDMA模塊的Inspiron靈越Mini10上網本產品。作為中國移動3G頂級合作伙伴，戴爾將旗下熱銷的10英寸上網本Inspiron靈越Mini10嵌入G3無線上網模塊，并允許用戶個人定制外觀色彩。該產品可以通過中國移動營業廳，移動授權銷售網點和戴爾授權零售店購買，包括蘇寧、國美和宏圖三胞等3C賣場。渠道管理6—渠道沖突與合作2007-09-24戴爾國美簽約成為戰略合作伙伴2009年432三、渠道沖突的辨證關系1、渠道沖突是不可避免的（1）企業強烈的逐利動機與獲利空間及資源有限性的矛盾（2）企業和經銷商戰略的排斥性增大了企業發生沖突的概率（3）企業規模和地位的變化帶來渠道的轉變，極易引起渠道沖突的發生渠道管理6—渠道沖突與合作三、渠道沖突的辨證關系1、渠道沖突是不可避免的渠道管理6—332、渠道成員之間最易發生沖突的地方

市場范圍的沖突；經營價格的沖突；經營品種的沖突；經營方式的沖突；經營素質的沖突；渠道之間的沖突，實質是經營者之間利益的沖突，是各方面利益不一致所引起的。渠道管理6—渠道沖突與合作2、渠道成員之間最易發生沖突的地方渠道之間的沖突，實質是經營34（1）渠道沖突有時意味著一種渠道創新（2）渠道沖突可以成為商品熱銷的“晴雨表”（3）有意挑起的一些沖突，可以促進市場發展3、沖突水平與影響分析渠道管理6—渠道沖突與合作（1）渠道沖突有時意味著一種渠道創新3、沖突水平與影響分析渠35沖突水平與渠道效率的關系高沖突水平渠道效率病態型沖突建設型沖突中等沖突水平低沖突水平渠道管理6—渠道沖突與合作沖突水平與渠道效率的關系高沖突水平渠道效率病態型沖突建設型沖36（1）目標分歧目標對立目標偏差4、沖突產生的原因

渠道管理6—渠道沖突與合作（1）目標分歧4、沖突產生的原因

37（2）歸屬分歧渠道成員在：目標顧客歸屬銷售區域劃分渠道功能分工營銷技術應用等方面的歸屬上存在的矛盾和分歧渠道管理6—渠道沖突與合作（2）歸屬分歧渠道成員在：渠道管理6—渠道沖突與合作38案例：IBM的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IBM直銷公司IBMIBM銷售公司IBM代理商個人用戶大中企業客戶小中間商或小企業客戶渠道管理6—渠道沖突與合作案例：IBM的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IB39（3）對現實認知的差異渠道成員對渠道中現實事件的理解未來發展形勢判斷決策方案的選擇等判斷存在分歧渠道管理6—渠道沖突與合作（3）對現實認知的差異渠道成員對渠道中渠道管理6—渠道沖突與40第三節渠道沖突的控制策略一、超級目標法

超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協議，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作才能實現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時，共同實現超級目標才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標的必要。渠道管理6—渠道沖突與合作第三節渠道沖突的控制策略一、超級目標法渠道管理6—渠道41二、加強信息溝通（1）邀請渠道成員參與企業董事會、咨詢會（2）渠道成員相互交換人員（3）渠道成員之間共享信息和成果（4）渠道成員之間彼此信任和授權（5）建立會員制度渠道管理6—渠道沖突與合作二、加強信息溝通（1）邀請渠道成員參與企業董事會、咨詢會渠道423M公司（

MinnesotaMiningandManufacturing明尼蘇達礦務及制造業公司）的信息加強策略4、定期互訪考察3、渠道商參與計劃制定2、建立經銷商建議委員會1、參加行業組織5、鼓勵雙方員工建立私交9、合作開展市場研究8、舉辦研討會7、分銷渠道協調會議6、召開市場需求咨詢會10、和經銷商碰頭、見面渠道管理6—渠道沖突與合作3M公司（MinnesotaMiningandMan43案例：聯想轉型的渠道混亂大聯想大轉型之后渠道依舊是根本渠道管理6—渠道沖突與合作案例：聯想轉型的渠道混亂大聯想大轉型之后渠道依舊是根本渠道44三、談判和法律手段當渠道成員各持己見、互不相讓，需要第三方介入來解決沖突的方法：調解仲裁訴訟渠道管理6—渠道沖突與合作三、談判和法律手段當渠道成員各持己見、互不相讓，需要第三方介45案例：為Win8清障礙：微軟控告中國經銷商高價訴訟盜版渠道管理6—渠道沖突與合作案例：為Win8清障礙：微軟控告中國經銷商高價訴訟盜版渠道462012年7月13日

微軟中國分公司在周二的時候表示，他們已經對中國七個城市的九家電腦經銷商提起訴訟，指控他們安裝盜版Windows軟件。而這幾家經銷商都是聯想、惠普、戴爾以及宏基四大品牌電腦正式授權的經銷商。中國的盜版和山寨一向“知名”，盜版Windows系統也是見怪不怪，因此微軟在中國的一項重要任務就是打擊盜版。然而鑒于微軟將會在今年十月末發布新的Windows8系統，所以一定要在中國減少盜版數量，為即將到來的Windows8減少阻礙。■渠道管理6—渠道沖突與合作2012年7月13日

微軟中國分公司在周二的時候表示，他們已47四、退出解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。當水平性或垂直性沖突處在不可調和，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。一個企圖退出渠道的企業應該：1、為自己留條后路，若一個公司想繼續從事原行業，必須有其他可供選擇的渠道。2、愿意改變其根本不能實現的業務目標，或者它愿意花更大的成本避免現有矛盾。渠道管理6—渠道沖突與合作四、退出解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。當水平性或48五、建立渠道戰略聯盟產銷戰略聯盟是從企業長遠的角度，“產方”和“銷方”（制造商和分銷商）之間通過簽定協議的方式，形成一種“風險——利益聯盟體”，按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰略聯盟。渠道管理6—渠道沖突與合作五、建立渠道戰略聯盟產銷戰略聯盟是從企業長遠的角度，“產方”49案例被格力奉為制勝法寶的“股份制區域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調大戰促成的。格力原來在湖北有4個空調批發大戶，業績都很好。但在1996年由空調廠家挑起“空調大戰”中，這4家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家并肩作戰。1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體，“湖北格力空調銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開辟了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發展。渠道管理6—渠道沖突與合作案例被格力奉為制勝法寶的“股份制區域性銷售50演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/22渠道管理6—渠道沖突與合作演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew51渠道管理6—渠道沖突與合作2022/12/22渠道管理6—渠道沖突與合作渠道管理6—渠道沖突與合作2022/12/18渠道管理6—渠52思考：你認為廠家與商家是何種關系？買賣關系？魚水關系？夫妻關系？競爭關系？渠道管理6—渠道沖突與合作思考：你認為廠家與商家是何種關系？買賣關系？渠道管理6—渠道53經銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具體減少資金風險（1）先賒貨，后付款；（2）低價格，高返利；（3）單次要求的提貨量少；（4）賣不完可退貨；（5）旺季有充足貨源更大的獨家經銷權最好是“中國總代理十年不變”等多的支持（1）廠家投入足夠的人力物力做推廣，幫我拿訂單；（2）更多的推廣宣傳費用，廣告、促銷支持更好的服務（1）產品質優；（2）客戶投訴及時處理；（3）及時送貨，不良品及時調換更寬容的態度（1）我的運力不夠導致下游斷貨，你不追究；（2）我借你的產品打開通路，再賣點高利潤的競爭品牌，別介意其它（1）給經銷商更多的培訓輔導；（2）品牌知名度要高；（3）你的產品能彌補我當前產品線的不足渠道管理6—渠道沖突與合作經銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具54廠家希望經銷商做的事希望經銷商做的具體降低廠家成本（1）先給錢，后給貨；（2）最好整車進貨，降低廠家配送成本；（3）產品銷售和庫存管理細致，盡量別退貨。專注的投入只專心做我一家產品市場推廣力度大經銷商有成熟的網絡、充足的人力物力，能自行開拓推廣市場配合力度大（1）最好能完全配合廠家的市場策略；（2）不竄貨；不砸價；不抬價；（3）全品項銷售，認真執行廠家的銷售方案。渠道管理6—渠道沖突與合作廠家希望經銷商做的事希望經銷商做的具體降低廠家成55廠商之間的利益對立和矛盾沖突①廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款；②廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷；③廠家想讓經銷商按規定價格執行，經銷商只想獲取最大利潤；④廠家有產能壓力想盡快擴大銷售規模，經銷商只希望獲得利潤而且安全第一；⑤廠家希望銷售業績倍增，經銷商希望小富即安、享受生活；⑥廠家認為市場是我的市場，經銷商認為地盤是老子的地盤；⑦廠家推新品要先做市場后賺錢，經銷商往往是為了賺錢做市場；⑧廠家要聚焦一個品類一個行業做大做強，經銷商要豐富產品線，化解結構性風險。渠道管理6—渠道沖突與合作廠商之間的利益對立和矛盾沖突①廠家想先款后貨，經銷商想先貨56第一節渠道成員關系類型渠道關系存在兩種：交易型和關系型。交易型營銷渠道是一種松散、單向、推動型的渠道模式,渠道成員的利益相對獨立、追求的經濟目標相對較大（甚至可能是完全對立或競爭的）。關系型營銷渠道是為了提高整條營銷渠道的營銷效率，在保證渠道成員均有利可圖的情況下，成員從團隊的角度來理解和運作廠家與其他渠道成員的關系，以協作、共贏、溝通為基點，加強對渠道的控制力，為消費者或客戶創造更具價值的產品和服務，并最終達到公司的戰略意圖。渠道管理6—渠道沖突與合作第一節渠道成員關系類型渠道關系存在兩種：交易型和關系型57一、交易型、松散型渠道關系松散型的渠道關系是指渠道各成員是相互獨立的、沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員只關心自身的最大利益，共同執行分銷的一種關系模式。成員之間充滿了“勾心斗角”、“爾虞我詐”。渠道穩定完全靠成員職業道德的自律。渠道管理6—渠道沖突與合作一、交易型、松散型渠道關系松散型的渠道關系是指渠道各成員是相58二、關系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過某種契約形成一種合同式的營銷體系(特許經營就是一種典型的契約關系形式)。以管理為紐帶：渠道領導輸出自己的品牌、文化及其它管理理念，從團隊成員的角度來處理彼此的關系。以資本為紐帶：制造商或中間商可以通過入股的方式參與渠道的經營甚至控制渠道，從而形成一個風險和利益共擔的渠道體系，這種方式的整合水平最高，生產者與銷售者的關系最為鞏固。渠道管理6—渠道沖突與合作二、關系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過591、契約型渠道關系各自獨立的渠道成員通過法律契約確定分工合作關系，明確各自承擔的分銷職責而形成的分銷網絡系統。有三種形式：A、以批發商為核心的自愿連鎖銷售網絡B、零售商自愿合作銷售網絡C、特許經營銷售網絡渠道管理6—渠道沖突與合作1、契約型渠道關系各自獨立的渠道成員通過法律契約確定分工合作602、管理型渠道關系管理型渠道關系是由一個或少數幾個實力強大、具有良好聲譽的大公司依靠自身的影響，通過強有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的渠道關系。（如海爾）管理型渠道的形成關鍵是需要一個承擔渠道管理領袖的核心企業和眾多愿意跟隨的渠道成員。渠道管理6—渠道沖突與合作2、管理型渠道關系管理型渠道關系是由一個或少數幾個實力強大613、公司型渠道關系公司型渠道關系是一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過產供銷一體化及橫向戰略形成的一種關系模式。即渠道成員之間存在產權（資本）紐帶，基本屬于同一個公司，通過企業內部管理組織和管理制度而建立起來。公司型渠道的營造主要有兩種：一是某一制造企業設立銷售分公司、建立分支機構或兼并商業機構、采取工商一體化而形成的銷售網絡。如格力二是大型商業企業擁有或統一控制眾多制造企業和中小商業企業，形成的工商一體化銷售網絡。如沃爾瑪、瑪莎渠道管理6—渠道沖突與合作3、公司型渠道關系公司型渠道關系是一家公司通過建立自己的銷售62渠道管理6—渠道沖突與合作渠道管理6—渠道沖突與合作63馬獅公司不僅重視服務，而且認為為顧客提供他們有能力購買的高品質商品才是零售商的使命。英國馬獅百貨被稱為“沒有工廠的制造商”，以其獨到的營銷策略成為成功百貨商店的榜樣。單一的品牌。馬獅百貨只銷售品牌為“圣米高”的商品。

馬獅集團沖破了零售商和制造商不直接建立聯系的傳統習慣，與制造商建立了一種前所未有的、互相信任、互相合作的關系。制造商生產什么產品，按馬獅集團的標準確定。絕大多數百貨公司購入的卻是產成品，而馬獅集團卻從產品設計開始就從市場需要出發，督促制造商按馬獅集團提供的嚴格標準生產。渠道管理6—渠道沖突與合作馬獅公司不僅重視服務，而且認為為顧客提供他們有能力購買的高品64第二節分銷渠道沖突分析一、渠道沖突

渠道沖突是：是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標,進而發生的種種矛盾和糾紛。或一個渠道成員意識到另一渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益、或者以損害其利益為手段獲取稀缺資源的活動。沖突和競爭經常可以相互替代，但是有區別：競爭是游泳比賽或田徑比賽，而沖突象拳擊比賽。一個人不打擊對方，就無法獲勝。渠道管理6—渠道沖突與合作第二節分銷渠道沖突分析一、渠道沖突渠道管理6—渠道沖突65思考：經銷商常會給廠家帶來哪些負面影響?①拿著獨家經銷權，卻不“經銷獨家”，對本品不主推。②“假意經銷”，拿著你的經銷權集中精力賣競品（競品利潤高）。③沖貨、砸價、抬價、截留各種費用。④只做暢銷、高利潤產品，不做新品推廣。⑤運力、人力、資金不足，市場空白多，制約廠家市場發展。⑥怕壓資金不給賣場供貨，怕運費劃不來不給小店送貨。⑦省級代理商對自己所在城市認真投入，外圍市場反正遲早要被廠家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔貨，別的不做。⑧把客戶資料封閉在手中，對廠家的促銷政策任意更改，對廠家人員想辦法腐蝕或架空，最終反控網絡，挾市場以令廠家，不斷提出無理要求。渠道管理6—渠道沖突與合作思考：經銷商常會給廠家帶來哪些負面影響?①拿著獨家經銷權，卻66案例1：海爾公司發現專賣店顧名思義是專門經營某個品牌產品的店。但是實際上，部分專賣店雖然仍掛著“海爾專賣店”的門頭，打著“專賣店”的旗號，可經營方向已經發生了轉變。一種情況是：在一個店面里經營多個品牌的空調，甚至將其他品牌的產品陳列在H公司提供的展臺上。另一種情況是：擁有兩個以上賣場或一個賣場擁有兩個以上的樓層，一個作為專賣店陳列H公司的產品，另一個作為家電超市經營多個品牌，為自己留條“后路”。由于專賣店“心”不“專”，造成精力分散、資金分流，極大影響了海爾產品在當地區域的市場份額。渠道管理6—渠道沖突與合作案例1：海爾公司發現專賣店顧名思義是專門經營某個品牌產品的店67案例2：賣場進場費名目配貨費進場費咨詢服務費條碼費店慶費節慶費新品上柜費無條件折扣無條件扣款促銷堆頭費海報費推薦產品費老店翻新費新店開辦費有條件折扣開戶費渠道管理6—渠道沖突與合作案例2：賣場進場費名目配貨費進場費咨詢服務費條碼費店慶費節慶68家樂福部分進場費1、法國節日費每年10萬元9、堆頭費每家門店3至10萬元2、中國節慶費每年30萬元10、服務費占銷售額的1.5%至2%3、新店開張費1至2萬元11、咨詢費占1%。送貨不及時扣款：每天3%4、老店翻新費1至2萬元12、補損費產品保管不善，無條件退款5、海報費每店2340元，一般每年10次左右13、無條件退貨占銷售額的3%至5%6、端頭費與海報同步，每店2000元14、稅差占5%至6%7、新品費3.4萬元15、補差費廠家商品在別家店售假低于家樂福，要想家樂福交罰金8、人員管理費每人每月2000元渠道管理6—渠道沖突與合作家樂福部分進場費1、法國節日費每年10萬元9、堆頭費每家門店69思考：廠家如何傷害經銷商？①爆倉。廠家業務人員給經銷商壓貨過多，產品過期又無法退貨。②斷貨。經銷商辛辛苦苦推廣新產品，正當銷勢上升要“收獲”的時間，廠家斷貨導致利潤損失。③價格損失。廠家價格下降造成經銷商庫存產品貶值；廠家市場控制不力，沖貨、砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產品貶值。④不及時兌現折扣。返利、運補、經銷商墊付的促銷費用不能及時兌現，大量占壓經銷商資金，經銷商沒錢進貨了，就一腳把經銷商踹掉。⑤產品質量問題。三鹿事件、大頭奶粉事件等讓多少經銷商傾家蕩產。⑥廠家慫恿經銷商大量賒銷鋪貨，造成貨款無法及時結回。⑦廠家頻繁更換經銷商等。渠道管理6—渠道沖突與合作思考：廠家如何傷害經銷商？①爆倉。廠家業務人員給經銷商壓貨過70二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭（1）某一渠道對于不同品牌的企業來講都很重要；（2）企業都為爭奪同一條渠道，都允諾必對方更優越的條件來吸引中間商；（3）中間商同時代理多家品牌，但是現實往往很難使所有品牌廠家滿意；渠道管理6—渠道沖突與合作二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭渠道管理6—71在上海的通訊設備市場，呈現一個特殊的格局。中間商實力強大而集中，是一個典型的寡頭市場結構。手機和其他主要通訊產品都是通過“四大金剛”來流向市場消費者的。他們是：光大通訊公司、星際通、國商和極光四家連鎖公司。他們各自擁有上百家連鎖分店，實力非常強大。上海手機等產品70%是他們的天下。所以，誰嫁給“四大金剛”，誰就能主宰上海市場。自然，他們是上海移動和上海聯通公司爭奪的焦點。案例分析：上海通訊渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作在上海的通訊設備市場，呈現一個特殊的格局。中間商實力強大而集722000年1月，上海移動依仗自己老大的牛氣，把“四大金剛”請進公司，給他們頒發中國移動產品“指定專營商”證書，給予非常優惠的讓利等。但是，條件只有一個，要名副其實的“專營”，把聯通的手機SIM卡請出賣場。“四大金剛”自己面臨一個選擇。盡管聯通是未來的星星，但今天力量還處于劣勢，選擇移動利益更加有保證。于是，“四大金剛”只好半推半就。聯通在上海的主要渠道被堵死了。與是只能通過超市進行銷售。如8848。渠道管理6—渠道沖突與合作2000年1月，上海移動依仗自己老大的牛氣，把732、同一品牌渠道內部的沖突（1）垂直渠道沖突——上下游沖突企業直銷與經銷商分銷同時存在，不可避免爭奪客戶；下游經銷商實力增強以后，不甘心目前的等級體系，主動向上級渠道提出挑戰企業對下級渠道商的政策歧視渠道管理6—渠道沖突與合作2、同一品牌渠道內部的沖突（1）垂直渠道沖突——上下游沖突渠74案例：濟南商場聯合拒售長虹渠道管理6—渠道沖突與合作案例：濟南商場聯合拒售長虹渠道管理6—渠道沖突與合作751998年2月，春節的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟南商場栽了跟斗——被七家商場聯合“拒售”。這意味著長將在濟南失去市場。在家電競爭日益激烈的今天，企業還有什么比失支去市場更大的風險？再者，今天有濟南“拒售”，明天再有別家效仿又該如何？為什么“拒售”？據商家一方理由是“售后服務”不好；而長虹方面說每天有四輛流動服務車在市內流動維修，而濟南消費者協會也證實沒有關于長虹的投訴。這究竟是怎么一回事？一時間公眾議論紛紛，多家媒體也作了追蹤報道。渠道管理6—渠道沖突與合作1998年2月，春節的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟南76渠道內同一層級的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯系是一種橫向的關系，大家都是平等的，即他們在權力上處于同一個水平線，但利益是獨立的。零售商與零售商之間的沖突同級批發商與批發商之間的摩擦。產生水平沖突的原因：大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。（2）水平渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作渠道內同一層級的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯77天津十大商場聯合抵制國美渠道管理6—渠道沖突與合作天津十大商場聯合抵制國美渠道管理6—渠道沖突與合作781999年8月，北京國美電器公司準備在天津分公司準備開業。消息傳到天津各大商場，引起一片恐慌。因為，北京國美電器的競爭戰略就是低價，俗稱“價格殺手”。而天津的各大百貨商場本來就成本居高不下，在競爭中難以為繼。遇到“價格殺手”，簡直就象碰到“閻王爺”——離死期不遠了。所以，乘國美電器尚未開業，就想制造障礙，把天津國美扼殺在搖籃之中。渠道管理6—渠道沖突與合作1999年8月，北京國美電器公司準備在天津分公司準備開業。消79天津十大商場聯合起來，迫使長虹、康佳、TCL等七家彩電企業同十大商場簽定了一個“賣身契”：第一、不能向天津國美電器發生業務往來，即不能為國美電器提供貨源；第二、有責任斷然阻止其他地方的彩電進入天津市場；第三、由于國美電器還有部分彩電庫存，或由于控制不得力外地產品進入天津國美，則廠家要同意以國美在媒體上的廣告價作為各大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為供應價。第四、十大商場承諾，將竭力保證銷售市場占有和總量不下降。并在最短的時間內，按照廠家的銷售政策恢復正常。渠道管理6—渠道沖突與合作天津十大商場聯合起來，迫使長虹、康佳、TCL等七家彩電企業同80多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業兩條或兩條以上的渠道之間的成員發生的沖突。最典型的是直銷和分銷之間的沖突。（3）多渠道沖突渠道管理6—渠道沖突與合作多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業兩條或兩條以上的渠道之間的成81案例：戴爾在中國市場多渠道銷售“戴爾”號稱“將直銷、按需定制、零庫存”等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻“創造性”地采用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法。直銷：戴爾官網戴爾淘寶旗艦店戴爾當當旗艦店京東商城/shop/view_shop.htm?user_number_id=379092568&ali_trackid=2:mm_28230174_0_0:1351598237_410_804364350渠道商：一是進入沃爾瑪在全球的3500家門店，把零售連鎖做為終端；一是在中國簽約IT產品分銷商偉仕控股，給其“授權服務商”的身份。渠道管理6—渠道沖突與合作案例：戴爾在中國市場多渠道銷售“戴爾”號稱“將直銷、按需定制822007-09-24戴爾國美簽約成為戰略合作伙伴2009年4月17日，戴爾便高調發布內置TD-SCDMA模塊的Inspiron靈越Mini10上網本產品。作為中國移動3G頂級合作伙伴，戴爾將旗下熱銷的10英寸上網本Inspiron靈越Mini10嵌入G3無線上網模塊，并允許用戶個人定制外觀色彩。該產品可以通過中國移動營業廳，移動授權銷售網點和戴爾授權零售店購買，包括蘇寧、國美和宏圖三胞等3C賣場。渠道管理6—渠道沖突與合作2007-09-24戴爾國美簽約成為戰略合作伙伴2009年483三、渠道沖突的辨證關系1、渠道沖突是不可避免的（1）企業強烈的逐利動機與獲利空間及資源有限性的矛盾（2）企業和經銷商戰略的排斥性增大了企業發生沖突的概率（3）企業規模和地位的變化帶來渠道的轉變，極易引起渠道沖突的發生渠道管理6—渠道沖突與合作三、渠道沖突的辨證關系1、渠道沖突是不可避免的渠道管理6—842、渠道成員之間最易發生沖突的地方

市場范圍的沖突；經營價格的沖突；經營品種的沖突；經營方式的沖突；經營素質的沖突；渠道之間的沖突，實質是經營者之間利益的沖突，是各方面利益不一致所引起的。渠道管理6—渠道沖突與合作2、渠道成員之間最易發生沖突的地方渠道之間的沖突，實質是經營85（1）渠道沖突有時意味著一種渠道創新（2）渠道沖突可以成為商品熱銷的“晴雨表”（3）有意挑起的一些沖突，可以促進市場發展3、沖突水平與影響分析渠道管理6—渠道沖突與合作（1）渠道沖突有時意味著一種渠道創新3、沖突水平與影響分析渠86沖突水平與渠道效率的關系高沖突水平渠道效率病態型沖突建設型沖突中等沖突水平低沖突水平渠道管理6—渠道沖突與合作沖突水平與渠道效率的關系高沖突水平渠道效率病態型沖突建設型沖87（1）目標分歧目標對立目標偏差4、沖突產生的原因

渠道管理6—渠道沖突與合作（1）目標分歧4、沖突產生的原因

88（2）歸屬分歧渠道成員在：目標顧客歸屬銷售區域劃分渠道功能分工營銷技術應用等方面的歸屬上存在的矛盾和分歧渠道管理6—渠道沖突與合作（2）歸屬分歧渠道成員在：渠道管理6—渠道沖突與合作89案例：IBM的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IBM直銷公司IBMIBM銷售公司IBM代理商個人用戶大中企業客戶小中間商或小企業客戶渠道管理6—渠道沖突與合作案例：IBM的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IB90（3）對現實認知的差異渠道成員對渠道中現實事件的理解未來發展形勢判斷決策方案的選擇等判斷存在分歧渠道管理6—渠道沖突與合作（3）對現實認知的差異渠道成員對渠道中渠道管理6—渠道沖突與91第三節渠道沖突的控制策略一、超級目標法

超級目標是指渠道成員共同努力