某集團公司機制優化及管理提升咨詢項目建議書目錄項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄項目背景及目標項目的內容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式y相關咨詢案例舉例y管理咨詢簡介中國民營企業的崛起和發展已經成為中國經濟發展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業的發展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業數量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業產值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統計局主要問題管理體制尋求突破戰略能力成為缺憾核心能力難以維續人才建設目光短視問題描述爆發時期解決方案家族、親情關系危機的爆發，對外來人員的輕視，裙帶關系、重情多于重賢。缺乏規范的管理體系、從人治到法治的過度對戰略理解的不充分，沒有系統地制定企業未來的方向、規劃、實施、組織、能力、文化、制度等優勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養機制，“近親繁殖”造成人才素質下降，“愛才疑才”難以形成職業化的氛圍起步階段后期，發展階段前期發展階段前期轉型階段前期發展階段中期家族、親情關系的淡出，股權關系的明確，產權與管理權逐步剝離。完善管理體系確立系統的戰略目標和規劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環引進現代企業人力資源管理體系，完善人才培養機制但隨著企業的發展壯大，民營企業在走向規模化和產業化發展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術和資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團結，個人才智和努力管理體制尋求突破，業務發展從傳統優勢型向管理優勢型轉變，企業有維系長遠發展的要求，開始研究和制定企業發展戰略，人才問題日益突出企業核心競爭能力成為發展的關鍵，成功的民營企業已逐步向現代管理模式轉變成功的民營企業已經從傳統的管理模式轉變成具有現代管理模式的現代化企業起步階段發展階段轉型階段成熟階段管理提升的關鍵階段y認為：民營企業打破堅冰，實現跨臺階發展的根本動力在于轉變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經驗，全面提升企業整體管理水平公司概況寧波x是一家于1994年設立的國家級重點高新技術企業，是國家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業有限公司、x八音琴事業部、x電機有限公司、韻理精機有限公司、x高新技術研究院等十余家科研、生產和經營性子公司公司資產和經營狀況公司總資產11億多元。公司連續幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經濟效益和行業最大工業企業行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業的寧波x是一家國家級重點高新技術企業公司主要產品公司主要生產和經營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經成為我國重要的釹鐵硼生產和銷售基地之一；x八音琴國際市場占有率為25%左右，國內市場占有率達95%以上公司技術實力公司具有較強的技術創新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領導下，在精密機械加工及CAD/CAM技術、自動化裝配、電子數控技術、音片自動調頻技術、激光加工技術、稀土材料應用研究等領域已獲得長足發展寧波x目前所覆蓋的經營領域和產品范圍多，在每個領域內公司都具有不同的競爭優勢和劣勢釹鐵硼產品在產品生產裝備研發方面具有一定的優勢，但是生產穩定性、一致性需要加強國內競爭對手實力較強，在材料應用產品VCM的研發和生產方面已經走到了寧波x的前面八音琴產品電機產品技術領先，具有較強的競爭能力，市場處于領先地位但是國內市場有待于開發，國際市場容量較小，限制了該產品的發展空間技術優勢不明顯客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大在國內競爭對手很多由于行業壁壘，進入國內整車配套市場困難較大…………經過了十多年的發展，寧波x遇到了跨越式發展過程中的瓶頸，進入了民營企業管理提升的關鍵時期經過初步訪談，y總結公司增長速度趨緩的原因包括：控股股東的股權結構不清晰，組織結構不明確總公司對于子公司的管理模式不適應業務發展需要公司管理層級不明確，高層有時出現越級管理的現象，需要根據公司的規模和發展階段重新設計公司管理層級股份公司和控股股東的管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管激勵體系結構單一，其中浮動部分比例過小，難以發揮吸引人才、留住人才和激勵人才的作用發展戰略體系沒有在公司上下達成共識主要業務戰略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優勢？八音盒如何引導消費、增加產品的附加值？電機產品的發展方向是什么？……企業文化并沒有貫徹到公司的日常工作中生產管理水平需要加強，成本費用控制不嚴部分流程、部分部門的運作效率較低公司的投資缺乏統一的規劃，投資決策沒有形成程序化和制度化……考慮到公司的發展狀況和資源條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經營機制和組織管理等基礎性問題，為公司的快速長遠發展構筑堅實的平臺明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經營目標由于歷史原因股份公司控股股東的股權結構不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構建立控股股東具有競爭優勢的股權架構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計管理模式調整組織結構明確公司戰略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計高管薪酬激勵體系民營企業發展所需解決的三個核心問題公司發展方向明確戰略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩定的中高層領導隊伍本次咨詢項目所解決的重點問題y希望能夠夠通過以上上幾個方面面的工作，，在短期內內解決公司司面臨的關關鍵基礎性性問題，從從而迅速體體現管理咨咨詢的成效效，為雙方方將來進一一步合作奠奠定基礎短期目標明確公司的的經營目標標，為設計計科學的、、具有針對對性的咨詢詢方案奠定定基礎確立符合市市場機制、、具有競爭爭力的控股股公司股權權架構確定集團管管理模式，，以達到控控制和靈活活的最佳平平衡點；調調整集團的的組織結構構，使之符符合公司戰戰略和管理理模式的要要求健全公司的的高管激勵勵體系，并并充分發揮揮股權激勵勵的作用長期目標加強并鞏固固公司在新新的競爭環環境下所需需的核心競競爭力使公司在競競爭日益激激烈的市場場環境下保保持穩固持持續的增長長和發展，，成為一流流的上市公公司通過項目參參與培養內內部管理人人才，實施施人才戰略略，建立公公司的高級級人才梯隊隊項目背景及及目標項目的內容容和思路項目的工作作步驟和主主要工作成成果項目安排、、運作方式式y相關咨詢案案例舉例y管理咨詢簡簡介目錄本次咨詢項項目的整體體思路分為為四個階段段公司內部管管理診斷明確公司的的發展經營營目標公司內部管管理診斷明確公司發發展目標搭建公司管管理體系健全高管激激勵體系優化公司治治理機制外部薪酬調調查設計薪酬結結構設計股權激激勵方案職工持股會會改革政策策研究股權結構改改革實施方方案股權利益分分配原則及及實施方案案，以及分分配權轉為為所有權的的方案理順精機公公司和股份份公司的組組織結構子公司的調調整和整合合確定集團公公司管理模模式設計集團公公司的組織織結構第一階段的的工作是公公司內部管管理診斷，，并明確公公司經營目目標，為項項目后期制制定方案做做好前期的的準備工作作公司內部管管理診斷明確公司的的發展經營營目標公司內部管管理診斷明確公司發發展目標搭建公司管管理體系健全高管激激勵體系優化公司治治理機制首先是公司司內部管理理診斷，其其主要內容容主要包括括以下幾個個方面管理診斷的的主要內容容公司管理模模式和組織織結構：公司管理的的集分權程程度、子公公司經營過過程中遇到到的困難、、公司組織織結構設置置是否符合合公司戰略略、組織結結構的運作作情況………x精機公司股股權結構現現狀：原股權結構構對于公司司經營管理理造成的障障礙、股權權結構調整整方案對于于公司未來來發展的影影響、股權權結構改革革方案實施施過程中可可能遇到的的困難………公司高管績績效和薪酬酬體系現狀狀：高管績效考考核體系設設計存在的的問題、實實施效果、、對考核結結果應用的的激勵效果果進行判斷斷、高管薪薪酬結構、、成本、分分析薪酬與與考核掛鉤鉤的程度與與激勵效果果……發現問題；；確定工作重重點；為后期的方方案制定指指明方向并并奠定基礎礎其次是明晰晰公司整體體的發展目目標，以及及各個業務務的經營目目標公司整體經經營目標磁體材料經經營目標八音盒經營營目標銷售收入利潤率銷售收入增增長率目標市場及及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增增長率目標市場及及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增增長率目標市場及及客戶市場份額…………業務銷售收入利潤率銷售收入增增長率目標市場及及客戶市場份額……項目第二階階段的主要要工作是優優化x精機機公司的治治理機制公司內部管管理診斷明確公司發發展目標搭建公司管管理體系健全高管激激勵體系優化公司治治理機制職工持股會會改革政策策研究股權結構改改革實施方方案股權利益分分配原則及及實施方案案，以及分分配權轉為為所有權的的方案寧波x精機機公司是上上市公司的的控股公司司主要股東持持股情況寧波x精機公司60.01%寧波中建房地地產開發公司司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口口產品投資公公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托托投資公司0.36%……數據來源：寧寧波x（集團）股份份有限公司二二OO三年中期報告告由于歷史原因因，x精機公公司多于90％的股權由由職工持股會會持有，股權權結構的法律律地位較不明明確，也難以以適應公司的的發展需求x精機公司股權權結構約7％量化到到個人職工持股會約約93％竺總公司創始時期期骨干員工竺總公司創始時期期骨干員工其他100多多名員工通常說來，職職工持股會是是伴隨股份合合作制企業的的發展而產生生的，是特殊殊歷史階段的的產物，具有有較大局限性性法律地位障礙礙在我國現有的的法律中，沒沒有任何一部部全國性的法法律給予職工工持股會以明明確的法律地地位以及相應應的規范管理理，只是在地地方或部委的的政府規章中中對職工持股股會有一些規規定。由于沒沒有法律地位位，職工持股股會理論上無無法作為一個個企業發起人人，參與企業業的發起設立立。目前，在在地方政策支支持下，職工工持股會得以以成立，但存存在法律上的的障礙社團法人身份份障礙職工持股會的的社團法人身身份與職工持持股的贏利動動機相矛盾。。在《全國社社會團體登記記管理條例》》中規定，社社團法人是不不以贏利為目目的的機構，，而職工持股股是以贏利為為目的的。因因此，由社團團法人作為職職工持股主體體，是忽視了了職工持股的的贏利動機，，并不合適股份“小而平平均”帶來的的負面影響基于歷史原因因，職工持股股會中的股份份往往存在““小而平均””的特征。小小而均等的持持股會一方面面并沒有起到到讓持股職工工享有“分享享剩余價值””的激勵，還還往往造成了了公司治理結結構中所設定定的監督機制制動力不足的的運營“隱患患”。由此也也就產生了兩兩大類比較顯顯著的糾紛：：一是對經營營者監督不力力；另一種是是“嚴重內耗耗”加重了管理機機制改進的難難度由于中國企業業發展的歷程程造成了大多多數企業職工工“主人翁””意識過重，，因此在企業業實行諸如全全員持股或大大部分員工持持股時，職工工兼有股東和和勞動者的雙雙重身份加重重了管理機制制改進的難度度因而很多企業業在二次改制制的時候，對對職工持股會會進行了清理理。x精機也也已經就此提提出了具體的的改革方案新x精機公司股權權結構原來約7％量量化到個人的的部分不變竺總：35％％創業時期骨干干：10％其他100多多名員工：10％其他：38％％在這個新的股股權結構方案案下，y將制制定股權改革革實施方案和和利益分配原原則現有股權結構構新股權結構轉變為股權結構改革革實施方案原有股東的退退出機制和價價格制定38％％股份份的分分配原原則新舊股股份的的置換換原則則……新股權權的利利益分分配原原則股權利利益分分配原原則分配權權轉化化為所所有權權的條條件和和實施施方式式…………y方案案的制制定將將遵循循以下下幾個個原則則力求穩穩定、、公平平，方方案的的執行行過程程和結結果不不能造造成動動蕩，，阻礙礙公司司的發發展股權結結構最最優，，能夠夠適應應公司司的發發展和和市場場競爭爭機制制的要要求股權結結構和和實施施方案案的設設計能能夠推推動公公司的的發展展使得股股權和和分配配權能能夠成成為高高管激激勵的的手段段之一一最終使使x精精機公公司在在治理理機制制上成成為規規范的的市場場化運運作的的股份份制公公司，，企業業機制制靈活活，充充滿了了蓬勃勃向上上的活活力，，也在在真正正意義義上組組建起起x集集團公公司x精機公公司（寧波波x集團公公司））x股份公公司控股60％％示意投資公公司光通信信紡織……12家家子公公司在項目目的第第三階階段，，y將將為寧寧波x集團團公司司搭建建管理理體系系架構構公司內內部管管理診診斷明確公公司發發展目目標搭建公公司管管理體體系健全高高管激激勵體體系優化公公司治治理機機制理順精精機公公司和和股份份公司司的組組織結結構子公司司的調調整和和整合合確定集集團公公司管管理模模式設計集集團公公司的的組織織結構構首先需需要根根據上上市公公司進進行規規范的的市場場化運運作的的要求求，以以及公公司發發展需需要，，理順順精機機公司司和股股份公公司的的管理理組織織體系系原來管管理體體系x精機公公司x股份公公司控股60％％12家家子公公司管理體體系完完全重重合新管理理體系系x精機公公司x股份公公司控股60％％12家家子公公司獨立的的管理理體系系獨立的的管理理體系系已成立立辦公公室、、規劃劃投資資部、、財務務部，，還需需要設設置………部部門劃清與與精機機公司司在組組織上上的聯聯系，，根據據股份份公司司獨立立運作作的需需要設設置部部門然后，，需要要對子子公司司進行行調整整和整整合子公司司的業業務和和經營營情況況集團公公司的的資源源配備備子公司司資源源利用用情況況集團公公司對對于子子公司司的管管理深深度……公司業業務戰戰略方方向和和目標標整合子公司司合并并子公司司注銷銷重新劃劃分子子公司司業務務分工工和管管理權權限重新劃劃分子子公司司經營營范圍圍和市市場……并針對對不同同子公公司的的發展展目標標和業業務特特點，，確定定子公公司的的定位位以及及集團團公司司的管管理目目標集團總總部加強對對于某某些核核心業業務和和具有有較大大發展展潛力力的業業務的的管理理，并并根據據這些些業務務的發發展要要求，，相應應地加加強某某些領領域里里的管管理職職能子公司司A集團需需要加加強對對這些些子公公司的的管理理和控控制，，參與與較多多子公公司的的日常常經營營決策策潛力業業務；；處于關關鍵發發展階階段子公司司B重視子子公司司戰略略方向向的制制定，，關注注公司司發展展，參參與子子公司司的重重大戰戰略決決策過過程核心業業務；；較為成成熟子公司司C對子公公司的的經營營決策策參與與較少少，只只注重重投資資決策策，合合并子子公司司業務務，或或伺機機退出出淡出業業務在此基基礎上上設計計針對對不同同子公公司的的管理理模式式。管管理模模式實實際上上是確確定集集權和和分權權的程程度集團公公司定定位（財務務管理理？戰戰略管管理？？操作作管理理？））各子公公司集權？？分權？？集分權權結合合的度度？確定集集分權權程度度的原原則應遵循循集權權與分分權相相結合合的原原則實行絕絕對的的集權權或是是分權權都是是不現現實的的集權與與分權權相結結合是是企業業保持持統一一性和和靈活活性的的客觀觀要求求集權與與分權權相結結合是是保證證二者者互相相取長長補短短的基基本結結構形形式影響集集權和和分權權程度度的主主要因因素業務單單元發發展戰戰略產品結結構及及生產產技術術特點點環境條條件企業戰戰略企業規規模企業管管理水水平和和干部部條件件……根據集集權和和分權權程度度的不不同，，管理理模式式通常常被劃劃分為為三種種財務管管理型型戰略管管理型型操作管管理型型分權集權以財務務指標標進行行管理理和考考核，，總部無無業務務管理理部門門投資回回報通過投投資業業務組組合的的結構構優化化追求公公司價價值最最大化化財務控控制法律企業并并購多種不不相關關產業業的投投資運運作以戰略略規劃劃進行行管理理和考考核，，總部一一般無無具體體業務務管理理部門門公司組組合的的協調調發展展投資業業務的的戰略略優化化和協協調戰略協協同效效應的的培育育財務控控制戰略規規劃與與控制制人力資資源相關型型或單單一產產業領領域內內的發展通過總總部業業務管管理部部門對對下屬屬企業業的日常常經營營運作作進行行管理理各分公公司經經營行行為的的統一一與優優化公司整整體協協調成成長對行業業成功功因素素的集集中控控制與與管理理財務控控制戰戰略營銷/銷售售網絡/技術術新業務務開發發人力資資源單一產產業領領域內內的運運作，，但有有地域域局限性性三種不不同的的管理理模式式對比比公司與與下屬屬分公司的的關系系發展目目標管理手手段應用方方式示意對于不不同的的子公公司應應采取取不同同的集集分權權管理理模式式，無無論哪哪種模模式集集團總總部都都應該該明確確“331”原原則331重大決決策資產受受益人事任任免戰略管管理—企業業未來來方向向制定定決策策—實施施全面預預算管管理—經營預預算—財務務預算算—資本本支出出預算算運行監監控管管理—報損損報告告—審計計—集團總總部負負責公公司重重大經經營決決策—對于于具備備獨立立法人人地位位、由由公司司擁有有全部部產權權的全全資子子公司司，由由集團團總部部委任任高層層管理理人員員，按按照統統一決決策實實施經經營管管理—對于于擁有有部分分產權權的控控股或或參股股公司司，公公司按按持股股比例例參加加公司司經營營工作作—對于于公司司所屬屬二級級以下下子公公司及及交叉叉持股股公司司，公公司按按照上上述諸諸種方方式直直接或或間接接控制制或參參與經經營決決策三大權權利三大經經營管管理產權事事務管管理通常來來講，，具體體決策策權利利的歸歸屬應應根據據子公公司的的定位位，以以及該該項決決策的的特征征來定定特征舉例集權分權關系到到公司司長遠遠發展展的決決定與行業業關鍵鍵成功功因素素高度度相關關的決決策具有規規模效效應的的行為為需要統統一標標準化化的行行為關于公公司戰戰略與與營運運控制制的行行為將對公公司整整體造造成重重大影影響的的高風風險的的決定定品牌管管理戰略規規劃營銷與與渠道道發展展基本本策略略新業務務開發發戰略與與財務務控制制網絡升升級短期決決策具體的的業務務操作作型決決策需要作作出快快速反反應的的決策策影響面面小，，且低低風險險的決決定專家型型決策策網絡維維護市場推推廣渠道發發展如絕大大部分分的品品牌和和營銷銷的管管理工工作應應該由由集團團統一一集權權管理理

子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統一管理產品品牌管理

產品品牌形象也應保持在各區域的一致性市場研究

專業化工作，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產品/市場策略基本策略應保持各地區一致性，應由總部集中控制市場推廣地區子公司可以針對地區市場，競爭態勢靈活應對新業務開發關鍵成功要素應由總部統一投資，統一管理業務流程基本上應告知業務流程在各地區的一致，但允許部分修正以應對地區性特點產品組合管理關系到企業發展的基本思路應統一管理定價關鍵成功因素，應統一管理舉例公司總之，，集團團針對對不同同子公公司的的集分分權程程度不不同，，其目目標在在于實實現控控制和和靈活活的最最佳平平衡點點，實實現公公司整整體和和各業業務的的發展展目標標子公司司A集權（（控制制）分權（（靈活活）子公司司B子公司司C子公司司D控制與與靈活活的平平衡和和統一一最佳平平衡點點：由由集團團戰略略和子子公司司業務務定位位等因因素決決定集團組組織結結構調調整的的程序序和內內容具體到到職能能部門門的設設置，，y將將根據據寧波波x的的戰略略要求求和業業務特特點，，按照照各職職能單單位之之間的的依賴賴程度度來設設計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協調方式決策鏈標準化流程規章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯絡的角色 非計劃性的會議工作小組任務負責組項目經理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結結構調調整后后，y將制制定部部門職職責部門職責示意主要職職能：：1.為為保保證公公司各各項經經營活活動的的正常常進行行，制制定各各項財財務管管理制制度并并負責責實施施。2.財財務務預算算與核核算管管理2.1負負責編編制財財務預預算并并監督督財務務預算算的執執行，，及時時向各各部門門提供供預算算執行行情況況等相相關財財務信信息；；2.2負負責會會計核核算工工作；；2.3負負責成成本計計劃、、核算算、分分析和和考核核，進進行決決算分分析，，提交交決算算報告告；2.4參參與制制定公公司財財務考考核指指標。。3.資資金金計劃劃管理理和資資金支支出管管理3.1公公司資資金的的調度度，合合理安安排資資金的的使用用；3.2負負責全全公司司現金金流量量的計計劃、、預測測，合合理安安排現現金流流，編編制資資金使使用計計劃；；3.3對對資金金計劃劃的執執行情情況進進行監監督和和控制制。4.實實施施日常常的出出納和和會計計工作作，并并進行行財務務報表表的編編制和和統計計4.1財財務報報表及及會計計科目目明細細表的的編制制；4.2有有關收收入的的單據據審核核及賬賬務處處理；；4.3各各項費費用支支付審審核及及賬務務處理理；4.4應應收賬賬款賬賬務處處理；；4.5負負責審審核會會計憑憑證，，編制制公司司對外外會計計報表表和內內部管管理報報表，，并向向有關關部門門上報報統計計資料料；4.6進進行財財務結結構以以及財財務狀狀況分分析，，為公公司管管理層層提供供決策策依據據。5.稅稅收收和保保險工工作5.1協協調與與稅務務、銀銀行等等部門門關系系；5.2辦辦理公公司保保險業業務。。6.固固定定資產產和物物資的的管理理工作作及賬賬務處處理6.1負負責固固定資資產的的清查查盤存存工作作；6.2負負責庫庫存核核算情情況的的匯總總分析析。7.負負責責提出出公司司財務務的各各類崗崗位專專業培培訓、、技能能培訓訓計劃劃，并并按照照有關關部門門的要要求組組織實實施。。8.承承辦辦公司司領導導交辦辦的其其他工工作。。部門名稱財務部部門負責人財務部部長直接上級 總經理編寫日期 編寫部門項目第第四階階段的的主要要內容容是健健全公公司高高管激激勵體體系公司內內部管管理診診斷明確公公司發發展目目標搭建公公司管管理體體系健全高高管激激勵體體系優化公公司治治理機機制外部薪薪酬調調查設計薪薪酬結結構設計股股權激激勵方方案考慮到到寧波波地區區的經經濟發發展和和人力力資源源市場場狀況況，寧寧波x作為為一家家民營營企業業，尤尤其應應該重重視吸吸引人人才、、留住住人才才和激激勵人人才的的工作作本次咨咨詢項項目選選取公公司高高層管管理人人員的的薪酬酬激勵勵體系系作為為突破破點高層管理人人員集團公司級級管理人員員集團公司部部門負責人人集團、股份份公司下屬屬子公司總總經理、副副總經理制定薪酬激激勵體系外部薪酬調調查設計薪酬激激勵結構高管股權激激勵方案高管激勵體體系的設計計原則———責任、權權利、利益益與成果相相結合，培培育高層管管理人員的的歸屬感和和認同感，，分享企業業成長的快快樂高管人員承承擔的責任任與風險核心人員需需要的能力力與素質事業部和地地區業務的的發展，銷銷售額和市市場份額的的擴大成本控制人才培養………具有豐富的的管理經驗驗行業知識及及其他方面面的知識長遠發展的的戰略眼光光優秀的領導導作風個人利益與與公司利益益相結合，，短期收益益與長期激激勵約束相相結合責任成果權利利益在這個原則則的基礎上上，本階段段的內容分分為三部分分。首先是是進行外部部薪酬調查查國際標桿企企業薪資研研究地方薪酬水水平研究國內競爭對對手薪資水水平寧波x的薪酬結構構和水平y外部薪酬調調研方法和和途徑：y行業研究部部門數據庫庫支持y訂閱的專業業機構研究究報告y咨詢案例解解決方案國家和地方方政府統計計數據……第二步是設設計高管薪薪酬構成部部分及各部部分之間的的比例薪酬福利結結構基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎獎金內部福利社會保障示意績效工資現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他股權激勵管理類崗位位薪酬結構構體系一覽覽圖示意薪酬結構子公司總、、副總經理理集團部門負負責人集團級管理理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據職務類類型和級別別的不同，，y將設計有針針對性的薪薪酬各部分分占總額的的比例福利結構則則根據當地地法律和寧寧波x的傳統進行行設計福利內部福利社會保障現金福利其他福利過節費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他子公司總、、副總經理理集團部門負負責人集團級管理理人員示意×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準第三步是設設計長期股股權激勵方方案。首先先需要研究究國內有關關股權激勵勵的政策法法規《關于國有有高新技術術企業開展展股權激勵勵試點工作作的指導意意見》《中共中央央、國務院院關于加強強技術創新新，發展高高科技、實實現產業化化的決定》》指出“民民營科技企企業是發展展我國高新新技術產業業的一支新新生力量，，在我國經經濟和科技技發展中起起到越來越越重要的作作用。”““允許和鼓勵勵技術、管管理等生產產要素參與與收益分配配。在部分高高新技術企企業中進行行試點，從從近年國有有凈資產增增值部分中中拿出一定定比例作為為股份，獎獎勵有貢獻獻的職工特特別是科技技人員和經經營管理人人員”。““允許民營科科技企業采采用股份期期權等形式式，調動有有創新能力力的科技人人才或經營營管理人才才的積極性性。”在《中共中中央關于制制定國民經經濟和社會會發展第十十個五年計計劃的建議議》中，政政府提出：：要“積極極扶持中小小企業特別別是科技型型企業，促促進中小企企業向‘專專、精、特特、新’的的方向發展展。”“要要為各類企企業發展創創造平等的的競爭環境境，支持、、鼓勵和引引導私營企企業、個體體企業尤其其是科技型型中小企業業健康發展展。”“鼓勵資本、、技術等生生產要素參參與收益分分配。隨著生產產力的發展展，科學技技術工作和和經營管理理作為勞動動的重要形形式，在社社會生產中中起著越來來越重要的的作用。””“在新的的歷史條件件下，要深深化對勞動動和勞動價價值理論的的認識。建建立健全收收入分配的的激勵機制制和約束機機制。對企業領導導人和科技技骨干實行行年薪制和和股權、期期權試點。”我國已出臺臺的鼓勵民民營科技型型企業進行行股權激勵勵的基本政政策然后對比研研究各種股股權激勵工工具，從中中選取最適適合寧波x的股權激激勵形式股票期權授予激勵對對象的一種種權利，激激勵對象可可以在規定定的時期內內以事先確確定的價格格購買一定定數量的本本公司流通通股票限制性股票票為實現某一一特定目標標，無償將將一定數量量限制性股股票贈與或或以較低價價格售與激激勵對象，，股票的出出讓受到限限制，只有有當激勵對對象完成預預定目標后后，激勵對對象才可出出讓限制性性股票并從從中獲益股票獎勵無償贈與激勵勵對象一定數數量的股份，，激勵對象自自贈與起享受受分紅權，如如果實現了預預定的業績目目標，則獲得得獎勵股票的的所有權。如如果沒有實現現預定的業績績目標，則獎獎勵股票期末末歸還公司，，當年的分紅紅不必歸還延期支付為激勵對象設設計一攬子薪薪酬收入計劃劃，其中部分分屬于股權激激勵收入，不不在當年發放放，按公司股股票公平市價價折算成股票票數量，在一一定期限后或或激勵對象退退休時，以公公司股票形式式或根據屆時時股票市值以以現金方式支支付業績股票確定一個合理理的年度業績績目標，如果果激勵對象經經過卓有成效效的努力后實實現了股東預預定的年度業業績目標，則則贈與激勵對對象一定數量量的股票。業業績股票在一一定年限以后后才可以獲準準兌現讓激勵對象持持有一定數量量的本公司的的股票，這些些股票是公司司無償贈與激激勵對象的、、或者是公司司補貼激勵對對象購買的、、或是激勵對對象自行出資資購買持股計劃結合x精機公公司股權結構構改革實施方方案，設計公公司股權激勵勵方案內容確定股權激勵勵形式確定股權激勵勵對象授予對象業績績考核指標和和標準確定行權價格格確定行權數量量確定行權時間間確定行權方式式確定激勵股票票的分配權及及其轉換方式式確定激勵股票票的交易權股權激勵實施施方案調整規規定根據股權變化化，調整法人人治理結構確定激勵股票票的其他股東東權利確定激勵股權權股東的退出出機制確定激勵股權權的來源……項目背景及目目標項目的內容和和思路項目的工作步步驟和主要工工作成果項目安排、運運作方式y相關咨詢案例例舉例y管理咨詢簡介介目錄階段一：工作作步驟主要工作步驟驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介介紹項目組成成員，以及項項目組成員的的工作責任說明階段性工工作完成時間間和階段匯報報時間明確訪談對象象，確認實地地采訪計劃以以及工作內容容公司內部管理理診斷收集公司相關關資料，包括括年度報告、、戰略規劃、、財務報告、、各項規章制制度等訪談：對公司司的中高層管管理人員采取取分別訪談，，對一般員工工采取座談會會的方式，了了解公司管理理工作中存在在的問題設計調查問卷卷，并對調查查問卷結果進進行統計分析析綜合所有信息息，對公司存存在的管理問問題進行總結結，形成報告告明確公司的發發展經營目標標明確公司整體體的發展經營營目標明確各子公司司的發展經營營目標根據項目進展情況可能進行調整項目啟動公司內部管理理診斷明確公司的發發展經營目標標階段一：主要要工作成果工作成果項目啟動會資資料公司管理診斷斷報告公司發展經營營目標報告階段二：工作作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟驟:職工持股會改改革政策研究究研究國家有關關職工持股會會的改革政策策研究地方有關關職工持股會會的改革政策策研究周邊地區區職工持股會會的改革成功功案例股權結構改革革實施方案研究x精機公司原股股權結構研究x精機公司計劃劃的新股權結結構研究x精機公司新股股權結構改革革計劃實施中中可能遇到的的障礙和問題題制定公司股權權結構改革實實施方案股權利益分配配原則及實施施方案制定股權利益益分配原則分配權轉化為為所有權的條條件和實施方方式職工持股會改改革政策研究究股權結構改革革實施方案股權利益分配配原則及實施施方案階段二：主要要工作成果工作成果公司股權結構構改革實施方方案公司股權利益益分配原則及及實施方案階段三：工作作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟驟:理順精機公司司和股份公司司的組織結構構了解目前x精機公司的組組織結構了解目前x股份公司的組組織結構分清兩個組織織體系的職能能和運作要求求子公司的調整整和整合根據子公司的的業務和運作作情況，確定定子公司在集集團中的定位位和發展方向向制定子公司的的整合計劃，，包括需要合合并的、撤銷銷的子公司規范子公司的的運作，包括括劃分子公司司的業務分工工和管理權限限，以及經營營范圍和市場場確定集團公司司管理模式根據子公司的的定位，確定定集團公司對對于子公司的的管理目標根據管理目標標確定管理的的集分權管理理原則和不同同子公司的管管理模式制定針對不同同子公司的管管理權限劃分分方案設計集團公司司的組織結構構設計集團公司司組織結構調調整方案制定各部門的的部門職責理順精機公司司和股份公司司的組織結構構子公司的調整整和整合確定集團公司司管理模式設計集團公司司的組織結構構階段三：主要要工作成果工作成果集團公司管理理模式報告集團公司組織織結構調整方方案集團公司部門門職責階段四：工作作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟驟:外部薪酬調查查研究國際同類類企業薪酬標標準研究國內競爭爭對手薪酬標標準研究地方薪酬酬水平設計高管薪酬酬結構設計公司高管管薪酬結構根據職務和級級別的不同，，確定薪酬結結構中各部分分所占比例設計公司福利利體系設計高管股權權激勵方案研究有關民營營企業股權激激勵的政策和和法規研究對比不同同股權激勵工工具的特點，，確定公司所所需采取的股股權激勵方式式制定公司高管管股權激勵方方案外部薪酬調查查設計高管薪酬酬結構設計高管股權權激勵方案階段四：主要要工作成果工作成果公司高層管理理人員薪酬激激勵體系報告告公司高層管理理人員股權激激勵實施方案案項目提交成果果匯總提交文件階段一項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發展經營目標報告階段二公司股權結構改革實施方案公司股權利益分配原則及實施方案階段三集團公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責階段四公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權激勵實施方案整個項目階段相關培訓資料（視情況而定）*注：在項目進進行過程中，，y將根據公司和和項目需要，，提供2次（（內容待定））相關培訓。。項目背景及目目標項目的內容和和思路項目的工作步步驟和主要工工作成果項目安排、運運作方式y相關咨詢案例例舉例y管理咨詢簡介介目錄問題分析的深深入性項目內內容的的具體體性雙方溝溝通的的及時時性員工訪訪談的的充分分性項目成成果的的可行行性成果執行行的持續續性y認為項項目的成成功依賴賴于以下下六個關關鍵因素素：項目董事事和總監監二名項目經理理一名項目成員員三名支持人員員按項目要要求配置置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備備寧波x項目人員員的目的的：協助助y項目組與與公司內內部人員員進行溝溝通；利利用公司司內部人人員的行行業經驗驗、對公公司的深深入理解解以及其其它成功功經驗，，使項目目解決方方案更具具有針對對性、實實用性和和借鑒性性；有選選擇地幫幫助y項目組完完成基礎礎性工作作，同時時為公司司培養管管理人才才。2、支持持人員屬屬項目組組編外人人員，按按需要為為項目組組提供數數據收集集和分析析支持，，工作地地點在y。項目小組組人員構構成總體項目目把握在各階段段討論主主要建議議及方案案每月一次次討論項項目進程程組織內內部溝通通清除項目目進程中中遇到的的障礙決策每月按項項目安排排訪談安排排根據需要要安排隨隨機溝通通主要責任任溝通時間間具體制定定工作計計劃領導導項目進進展日常工作作的協調調內部溝通通至少每周周一次訪談安排排根據需要要隨時溝溝通非正式溝溝通收集數據據資料數據分析析相關人員員訪談提出建議議及方案案制作相關關報告文文件訪談安排排根據項目目需要隨隨時溝通通項目經理理項目成員員項目董事事項目人員員職責注：項目目正式啟啟動后，，經雙方方協商后后，不排排除對每每階段的的內容和和計劃進進行調整整項目時間間安排共10周周時間周1階段一階段二第一次匯匯報第二次匯匯報階段四終期匯報報2345678910階段三項目啟動動公司內部部管理診診斷明確公司司的發展展經營目目標職工持股股會改革革政策研研究股權結構構改革實實施方案案股權利益益分配原原則及實實施方案案理順精機機公司和和股份公公司的組組織結構構子公司的的調整和和整合確定集團團公司管管理模式式設計集團團公司的的組織結結構外部薪酬酬調查設計薪酬酬結構設計股權權激勵方方案項目背景景及目標標項目的內內容和思思路項目的工工作步驟驟和主要要工作成成果項目安排排、運作作方式y相關咨詢詢案例舉舉例y管理咨詢詢簡介目錄客戶前身身是成立立于1983年年的煙臺臺合成革革總廠，，是目前前國內唯唯一能夠夠配套生生產異氰氰酸酯、、聚氨酯酯合成革革、聚酯酯多元醇醇、聚氨氨酯樹脂脂、氯堿堿等五大大系列產產品的大大型輕化化工聯合合企業，，是中國國第一個個聚氨酯酯工業基基地，是是中國人人工制革革行業的的龍頭企企業。WH集團，被被列入全全國520戶重重點支持持企業，，并被認認定為國國家級企企業技術術中心和和國家級級高新技技術企業業，也是是山東省省重點企企業集團團之一。。客戶背景景案例一：：y曾為為煙臺某某合成革革集團有有限公司司——WH集團團提供集集團管理理模式咨咨詢服務務通過訪談談和問卷卷調研，，y總結出客客戶需要要在以下下關鍵方方面改進進企業的的管理建立與集集團發展展戰略相相一致的的管理模模式，明明確集團團職能定定位。建立與管管理模式式相適應應的總部部的部門門設置及及部門職職責。明明確總部部職能部部門和子子公司管管理層崗崗位設置置和責權權利關系系。管理模式式組織結構構建立與管管理模式式相適應應的業務務與管理理流程。。管理流程程建立與完完善集團團績效管管理體系系。績效管理理建立與管管理模式式、組織織結構、、管理流流程、績績效考核核相適應應的管理理制度管理制度度通過理順順管理結結構，為為以后的的IT規劃與信信息化建建設奠定定基礎。。企業信息息化客戶需要要解決的的主要問問題在充分結結合先進進集團管管理理論論和WH集團的實實際情況況，的基基礎上，，設計WH集團的管管理模式式，2.依依據集團團管理模模式，明明確集團團總部在在集團管管理中的的定位，，及集團團總部與與子公司司的集分分權關系系；依據WH集團總部部職能定定位，設設計集團團總部組組織結構構，制定定部門職職責，確確定崗位位職責和和職位說說明書；；設計全面面的集團團管理流流程，制制定和完完善相關關管理制制度；建立集團總總部和權屬屬公司的績績效考核體體系，設計計完善的集集團各責任任中心績效效考核體系系。y解決方案案在整個咨詢詢項目期間間，我們為為客戶進行行了四次培培訓：1、WH集團管理模模式培訓；；2、WH集團信息化化建設培訓訓：3、WH集團業績評評價和員工工考核培訓訓：4、WH集團管理控控制系統培培訓。y給予客戶戶的其他增增值服務YTWH合成革集團團有限公司司，是位于于煙臺的一一家大型輕輕化工聯合合企業，是是中國第一一個聚氨酯酯工業基地地，是中國國人工制革革行業的龍龍頭企業。。為了推進進集團信息息化建設，，保持集團團公司持續續發展，我我們聘請y管理顧問有有限公司進進行了《集集團管理模模式咨詢》》項目。在在為期兩個個月的咨詢詢過程中，，y咨詢顧問們們在充分溝溝通的基礎礎上提供方方案、培訓訓方法，不不僅全面提提升了公司司的管理水水平而且提提升了管理理人員的管管理理念。。y顧問在工作作中勤奮進進取，盡職職盡責，善善于結合客客戶具體情情況提供切切實可行的的個性化解解決方案，，表現了出出色的專業業水準。對對雙方的合合作及成果果YTWH十分滿意，，本次咨詢詢將對本公公司的長期期發展具有有深遠意義義。客戶評價NBBF集團有限公公司是一家家集文具的的研制開發發、生產銷銷售和國際際商貿服務務于一體的的大型民營營制筆集團團。公司成立于于1994年，目前前公司注冊冊資金1005萬美美元，現有有資產4.5億元，，員工4000余人人，占地面面積126000平平方米。BF集團近幾年年銷售額每每年增長30％以上上，2003年銷售售收入達6600萬萬美元。BF集團是中國國制筆行業業里遠遠領領先于其它它公司的龍龍頭企業。。案例二：y曾為寧波波某集團有有限公司提提供管理體體系與人力力資源管理理提升咨詢詢服務客戶背景客戶將公司司分成經營營、生產、、行政等六六大系統，，各系統各各自為政，，本位主義義及其嚴重重－各部門只只向各自的的系統領導導負責－系統間溝溝通，經常常必須通過過系統領導導才能進行行－遇到問題題，各系統統間相互推推諉現象嚴嚴重客戶需要解解決的主要要問題(一一)y打破了客戶戶的“系統統”觀念，，而代之以以分管領導導的概念；；同時推出出責任中心心考核方案案－各分管領領導有權對對所有的部部門或分廠廠進行考核核，打破部部門只向““系統”領領導負責的的局面－推行責任任中心考核核，引入相相關部門互互相考核的的機制，打打破各部門門各自為政政的局面－明確考核核責任，杜杜絕推諉責責任的現象象y解決方案案(一)客戶的研發發能力成為為公司發展展的瓶頸，，理順產品品開發流程程是目前客客戶當務之之急－客戶產品品品種繁多多，銷售人人員一味迎迎合客戶需需求，導致致產品開發發任務異常常繁重－產品開發發過程中標標準化執行行不力，造造成重復開開發現象嚴嚴重－模具制造造廠管理混混亂，新開開發的模具具長期拖延延移交時間間，導致新新產品不能能及時面市市客戶需要解解決的主要要問題(二二)y對客戶的新新產品開發發流程進行行了重組，，調整了產產品開發部部門的組織織結構－將原來客客戶多種不不同類型產產品完全共共享開發資資源的狀況況轉變為分分系列產品品單獨開發發，統一制制模，統一一試制樣品品的開發模模式－新的開發發模式讓產產品外形和和結構設計計人員更加加專業化，，提高開發發效率，更更加有利于于促進標準準化的推進進y解決方案案(二)客戶的人力力資源管理理體系不規規范，薪酬酬體系混亂亂，中高層層管理崗位位和關鍵崗崗位流動過過快，員工工責任心差差－崗位冗余余人員多，，人浮于事事現象嚴重重－沒有績效效考核體系系，員工沒沒有積極性性－同崗不同同酬現象較較為嚴重－由于企業業文化和激激勵手段等等原因，外外來中高層層職業經理理難以在公公司發揮主主要作用，，出現大量量人才流失失現象客戶需要解解決的主要要問題(三三)y通過深入調調研分析，，確定了裁裁員方案；；制定了員員工考核方方案，薪酬酬方案；建建立了高管管激勵體系系，理順了了人力資源源管理體系系－經過深入入的工作分分析與現場場訪談和調調研，y確定了切實實可行的裁裁員操作方方案－為客戶建建立了一套套可操作的的員工績效效考核方案案，調動員員工工作積積極性－通過外部部薪酬調查查與內部崗崗位相對重重要性評價價，確定了了對內公平平，對外有有競爭力的的薪酬體系系－為客戶理理順了人力力資源管理理的管理制制度和流程程體系，提提高了人力力資源管理理的執行力力－建立了公公司高管激激勵體系y解決方案案(三)NBBF集團有限公公司是中國國最大的民民營制筆企企業，98年底開始始與咨詢公公司的合作作，先后聘聘請了三家家國際、國國內管理咨咨詢公司提提供咨詢服服務，但是是他們都折折戟沉沙，，無功而返返。在企業業面臨管理理轉型的關關鍵時期，，我們經過過對數十家家國際、國國內咨詢公公司的仔細細篩選，最最后選擇了了中西結合合、實戰派派的代表———y管理咨詢做做為我們的的合作伙伴伴，進行了了《管理體體系與人力力資源管理理提升咨詢詢》。在為期三個個月的咨詢詢過程中，，y咨詢顧問們們勤奮、嚴嚴謹、專業業。診斷準準確，堅持持原則，措措施科學可可行。不僅僅圓滿完成成了項目，，而且贏得得了公司富富有正義感感的廣大員員工的尊敬敬。讓我們們理解了什什么是真正正的管理咨咨詢。我為為我們的正正確選擇深深感慶幸和和欣慰，他他們以職業業素養證明明了：y是中國最出出色的管理理咨詢公司司!NBBF集團有限公公司總裁：：邱智銘2004年年3月5日日客戶評價項目概況：：客戶成立于于2001年2月，，是位于北北京中關村村科技園區區的一家高高新技術企企業，致力力于寬帶多多媒體通訊訊視頻會議議技術產品品的技術研研究和產品品開發、生生產和銷售售。公公司司成立短短短兩年多時時間內，獲獲得了高速速發展期，，其主要產產品H.323MCU憑借完全自自主開發的的知識產權權和卓越的的性能，成成為唯一一一家可以與與國際生產產同類產品品的產業巨巨頭相抗衡衡的國內廠廠家，2002年年該產品在在國內市場場占有率達達到了30％以上，，已經成為為我國寬帶帶多媒體通通信領域行行業的一匹匹黑馬。公公司在高速速發展過程程中，法人人治理結構構不合理、、公司缺乏乏吸引和留留住關鍵人人員的有效效手段等管管理問題逐逐漸暴露，，已經明顯顯制約了公公司進一步步發展。客戶關關鍵問問題：：1.公公司司現階階段的的法人人治理理結構構不合合理，，股東東會、、董事事會及及經理理層的的人員員責權權不清清；2.做做為為高科科技企企業，，人才才的競競爭至至關重重要，，公司司缺乏乏吸引引和留留住關關鍵人人員的的有效效手段段；3.需需要要建立立一套套完善善的績績效考考核體體系。。案例三三：y曾為為某高高新技技術企企業提提供法法人治治理結結構與與核心心人員員股權權激勵勵解決決方案案y解決決方方案案：：1.完完善善法法人人治治理理結結構構，，進進一一步步明明確確了了公公司司股股東東會會、、董董事事會會、、經經理理層層之之間間的的權權利利和和責責任任，，明明確確了了股股東東、、決決策策者者和和經經理理層層各各自自充充當當的的角角色色，，通通過過制制訂訂股股東東會會董董事事會會議議事事規規則則和和總總經經理理工工作作細細則則幫幫助助公公司司建建立立了了一一套套科科學學高高效效的的決決策策機機制制。。2.幫幫助助客客戶戶設設計計了了體體現現崗崗位位價價值值、、市市場場價價值值并并且且和和績績效效考考核核相相結結合合的的薪薪酬酬體體系系。。3.根根據據平平衡衡記記分分卡卡、、關關鍵鍵業業績績指指標標的的基基本本原原理理，，結結合合客客戶戶的的實實際際情情況況，，幫幫助助客客戶戶設設計計了了定定量量和和定定性性相相結結合合的的績績效效考考核核方方案案。。4.在在核核心心人人員員股股權權激激勵勵方方面面，，結結合合客客戶戶的的實實際際情情況況，，引引入入了了干干股股、、期期股股和和業業績績股股等等工工具具，，幫幫助助客客戶戶設設計計出出一一套套基基于于業業績績的的開開發發式式的的股股權權結結構構，，為為公公司司今今后后吸吸引引、、保保留留和和激激勵勵核核心心員員工工奠奠定定了了基基礎礎。。y培訓訓與與服服務務：：1.結結合合實實際際情情況況，，組組織織了了多多次次的的相相關關管管理理理理念念、、知知識識和和技技能能的的培培訓訓，，為為