校本教材品類管理前言我國連鎖行業快速發展，競爭日趨白熱化，目前已經從規模競爭轉向了內涵建設，品類管理作為解決目前連鎖零售企業面臨問題的手段之一逐漸浮出了水面。品類管理自1997年由中國連鎖經營協會引進中國已經經歷了19年的傳播和實踐。但是，品類管理人才的缺乏將持續更長時間，因此，通過適當的方式培養我國的品類管理人才將對行業的發展起到巨大的推動作用。目前，職業學校作為連鎖零售業的人才儲備庫，由職業學校來擔當培養品類管理人才的責任是理所當然的。其中，應用性強、實踐可操作性強的教材，對培養品類管理人才顯得至關重要。本教材在內容設計上以連鎖企業實施品類管理的八大步驟為主線，設計了六個章節十六個小節的學習內容。在深度的把握上，本教材定位于職業學校技能型人才的培養，重點在于培養學生具有品類定義能力、品類角色定位能力、品類評估能力、制定品類目標和選擇品類策略的能力，同時能夠熟練掌握品類管理的戰術，并能夠對品類管理在連鎖企業內部的具體實施有所推動。由于品類管理在國內實踐中尚處于發展階段，特別是由于企業的大量實踐經驗還無法有效地收集和整理，加上編寫人員對品類管理尤其是中職階段的品類管理的認識也有待進一步提高，教材中難免有不妥之處，請讀者諒解并突出寶貴意見。編者2015年12月目錄品類管理概述……………1第一節品類管理的定義…………………1第二節品類管理的要素…………………6第三節品類管理的流程……………………9第四節品類管理的興起和發展…………13品類定義與品類角色…………………19第一節品類定義…………19第二節品類角色…………30品類評估與品類評分表…………………48第一節品類評估………………49第二節品類評分表制定………………66第四章品類策略……………77第一節品類策略的制定……………………78第二節策略向戰術的轉化…………………87第五章品類戰術……………99第一節高效的商品組合……………………101第二節高效的商品定價……………………124第三節高效的商品陳列……………………144第四節高效的商品促銷……………………159品類管理實施與回顧……………………177第一節品類管理實施……………………178第二節品類管理回顧……………………194參考文獻…………205品類管理概述學習目標：知識目標：掌握品類管理的概念和流程；了解品類管理產生的歷史背景；理解品類管理的發展意義。能力目標：樹立品類管理意識；關注品類管理發展。本章重點：品類；品類管理；ECR【案例導入】在一家超市中，人們發現了一個特別有趣的現象：尿布與啤酒這兩種風馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的銷量大幅增加了。這可不是一個笑話，而是發生在20世紀90年代的美國沃爾瑪連鎖超市的真實案例。在美國有嬰兒的家庭中，一般是母親在家中照看嬰兒，年輕的父親前去超市購買尿布。父親在購買尿布的同時，往往會順便為自己購買啤酒，這樣就會出現啤酒與尿布這兩件看上去不相干的商品經常會出現在同一個購物籃的現象。如果這個年輕的父親在賣場只能買到兩件商品之一，則他很有可能會放棄購物而到另一家商店，直到可以一次同時買到啤酒喝尿布為止。沃爾瑪發現了這一獨特的現象，開始在賣場嘗試將啤酒與尿布擺放在相同的區域，讓年輕的父親可以同時找到這兩件商品，并很快地完成購物；而沃爾瑪超市也可以讓這些客戶一次購買兩件商品，而不是一件，從而獲得了很好的商品銷售收入。從上述案例中，我們發現這并非偶然發生，而是品類管理在其中起到了決定性的作用。品類管理自20世紀末被引入中國以來，雖然發展歷史不長，但已得到了越來越多的零售企業的肯定與重視，他們通過對于品類管理的學習與實踐，都取得了較好的經營業績。了解、掌握、運用品類管理，將引領你進入一個不一樣的零售世界。品類管理的定義一、單品和品類（一）單品單品是商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項，是零售企業商品經營管理的最基本單位。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產日期、保質期、用途、價格、產地等屬性與其他商品都不相同時才可稱為一個單品。因此，單品與傳統意義上的“品種”的概念是不同的，用單品這一概念可以區分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理等提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU（stock

keeping

units，保存庫存控制的最小可用單位），而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統意義上聽裝的可口可樂，無論是單聽銷售還是整扎銷售，都是同一個品種。你可以說，可口可樂有2個單品的庫存，卻不可以說有2個品種的庫存。（二）品類按照國際知名的AC尼爾森調查公司的定義，品類即“確定什么產品組成小組和類別，與消費者的感知有關，應基于對消費者需求驅動和購買行為的理解”，而家樂福則認為“品類即商品的分類，一個小分類就代表了一種消費者的需求”。中國連鎖經營協會則認為，一個品類是指在顧客眼中一組相關聯的和（或）可相互替代的商品和（或）服務。本書傾向于采用中國連鎖經營協會對于品類的定義。例如：所有滿足消費者身體清潔和護理的一系列單品就組成了身體護理品類，包括身體保濕、身體清潔、去角質、手足護理、香氛等產品。二、品類管理品類管理(categorymanagement)是把所經營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業的戰略業務單位，對商品品類中零售組合的價格、貨架區商品戰略、促銷力量以及其他組成部分的同時管理。小鏈接1-1戰略業務單位小鏈接1-1戰略業務單位戰略業務單位是指擁有單獨的任務、目標和特定的市場重點，并可以單獨制定計劃而不與其他業務發生牽連的企業中的一個單位。一個戰略業務單位可以是企業的一個部門或一個部門內的一個產品線，有時可以是一種產品或品牌。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農村的卡車部和面向礦山的卡車部，每個業務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰略單位用于不同的市場戰略。戰略業務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營計劃。品類管理通過強調向消費者提供超值的產品或服務來提高企業的營運效果。品類管理，通過對消費者的研究，以數據為基礎，對一個品類作出以消費者為中心的決策思維。從實施的角度來講，品類管理就是充分地利用數據進行更好的決策。同時，我們也可將其簡單地理解為核心的零售管理。它涵蓋了采購部和運作部的主要工作內容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經理的設置。品類管理的概念如下圖所示。圖1-1品類管理的概念在傳統的\o"商業活動"商業活動中，品牌為供應商的經營核心，所有的經營活動都是以\o"品牌營銷"品牌營銷為主，從商品的開發、訂價到\o"促銷"促銷活動等，連銷售狀況分析及\o"市場調查"市場調查也都以品牌為中心；零售商的經營則是以其店鋪的銷售情況來決定\o"商品組合"商品組合及陳列擺設的調整。供應商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其\o"經營策略"經營策略，在收集產品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供另一個\o"經營方向"經營方向，通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和供應商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。在品類管理的經營模式下，零售商通過\o"POS系統"POS系統掌握消費者的購物情況，而由供應商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、\o"存貨管理"存貨管理、新商品開發及促銷活動等。下表列出傳統\o"超市"超市管理與實施品類管理的\o"超市管理"超市管理的差異。表1-1品類管理商店和傳統商店的區別目前,品類管理多半是由具\o"領導能力"領導能力的供應商輔導零售商共同執行品類管理，初步規劃以\o"貨架"貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設產品的銷售數量及\o"成本分析"成本分析，通過分析所得的數據判斷此產品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當的\o"庫存量"庫存量及\o"安全存量"安全存量，且在一定時間之后即可獲得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數據回傳給供應商，有效反應到\o"制造商"制造商，適量控制生產與制造，以減少庫存量及\o"庫存天數"庫存天數等，而這些都是執行品類管理所希望進一步達到的。高效消費者回應高效消費者回應（EfficientConsumerResponce，簡稱ECR）是流通供應鏈上的各個企業以業務伙伴方式合作，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統，提高客戶價值，提高整個供應鏈的運作效率，降低整個系統的成本，提高競爭能力。ECR是零售業滿足顧客需求的全面解決方案。如圖1-2所示。圖1-2ECR技術ECR強調零售商與供應商（\t"://baike.baidu/_blank"制造商）等合作伙伴共同研究合作途徑，通過雙方的密切配合，消除供應鏈中的多余成本，更好地服務于消費者。品類管理就是ECR中的需求管理，用于實現創造需求。品類管理對“高效率消費者回應”（ECR）的四大策略（即：高效率的促銷、高效率的補貨、高效率的新品引進及推廣、和高效率的門店\t"://baike.baidu/_blank"商品組合）具有決定性的影響。供應鏈管理主要就是優化供應、提高效率。數據系統是為實現這些工作提供數據保證、系統支持。ECR的核心合作模塊如圖1-3所示，包括需求管理、供應鏈管理以及相對應的促進因素和集成因素。促使因素促使因素集成因素電子商務，B2B供應管理公共數據&交流標準需求管理響應的補貨成本/利潤和價值衡量優秀的運作集成的需求驅動供應供應戰略&能力協作計劃、預測和補貨商品優化促銷優化需求戰略&能力新產品引進優化創造消費者價值圖1-3ECR核心模塊小鏈接1-2中國ECR與品類管理進程1997年，中國連鎖經營協會與中國寶潔、可口可樂率先推廣品類管理概念，并將其付諸實踐。許多大型的零售商與制造商開始了品類管理的合作，從具體品類的高效組合、貨架優化到解決中心、全面品類管理，獲得了不同程度的生意增長、成本節省和利潤提升。小鏈接1-2中國ECR與品類管理進程1997年，中國連鎖經營協會與中國寶潔、可口可樂率先推廣品類管理概念，并將其付諸實踐。許多大型的零售商與制造商開始了品類管理的合作，從具體品類的高效組合、貨架優化到解決中心、全面品類管理，獲得了不同程度的生意增長、成本節省和利潤提升。中國ECR委員會于2001年8月成立（由中國編碼中心與中國連鎖經營協會牽頭成立）。品類管理成為每屆CCFA年度會議的專題之一。ECR與品類管理正在逐步升溫。品類管理的要素品類管理的成功要素有六個，其中核心要素有品類策略、業務流程，該兩者是實施品類管理的必要條件，是完成品類管理的必須過程，但只有品類策略和業務流程并不能保證品類管理的實施。另外還需要保障性要素：\o"信息技術"信息技術、\o"組織能力"組織能力、合作伙伴與品類評分表。如圖1-4所示。圖1-4品類管理的六要素成功實施品類管理的重要前提條件是必須要得到高層領導的支持。品類管理不只是一次改革，而是一場變革——它打破的不僅是目前的運作方式，它還改變了各方的平衡關系。因此，它絕不能只依賴于（零售商或供應商銷售部門）中層干部的力量，只有企業高層的參與，才能使品類管理獲得成功。

對供應商來講，品類管理要求其營銷部門從“單純地考慮品牌”進步到“全面地分析品類”，也就是說：不僅要考慮自家幾個單品，還要顧及自己品牌所處的品類的狀況——這需要增加品類的市場知識，深入了解品類購物者，進而涉及在人員方面的投入等。所以只有供應商高層支持，才能將品類管理提上日程，并使其在公司內部和外部得到持續的發展。

對零售商而言，品類管理要求由品類經理全面負責該品類的戰略規劃及戰術制定，還要用品類策略、銷量、利潤、價格、促銷、陳列等指標多方面對各環節負責人進行考核。這有利于企業的透明化和集中管理，還有利于所售品類的持續發展，但另一方面，也必將打破現有的各方利益。沒有零售商董事長、總經理等高層的支持，這一切都將困難重重。

所以，供應商和零售商高層達成合作意向，建立策略性合作伙伴關系，投資信息技術，設立以品類管理為基礎的考核體系，這些才能保障品類管理的成功實施。如圖1-4所示為品類管理的六大成功要素。一、信息技術品類管理是以品類為單位、以數據為基礎的科學管理方法。品類的數量少則100，多則500~1000。數據包括實點銷售數據（POS）、市場數據、競爭對手和購物者研究數據。數據分析需要細化到子品類和小分類等。面對如此大量的數據分析，沒有信息技術的支撐是不能辦到的。信息技術為品類管理提供跨品類分析、決策數據倉庫、貨架管理/商店布局管理、商品組合分析與優化、定價、促銷分析、新品引進評估、利潤/成本核算等應用。沃爾瑪的零售鏈（retail-link）系統讓策略性供應商能隨時接受品類銷售數據，使各單品的進貨、銷售、庫存和客單量等信息盡在掌握之中，使供應商能做到及時提供月度報告、周報告和日報告以快速對市場做出反應。但目前在中國很多零售商用來進行品類管理分析的數據通常存在延遲現象，數據的延遲及失真使得品類管理無法發揮真正的作用，很難為決策者提供實時數據支持。二、組織能力品類管理涉及產品選擇、貨架陳列、促銷制定和人員調整等，都需要跨部門的配合。因此，公司有必要設置品類經理的崗位，品類經理負責領導各商店對品類計劃的實施工作，使品類的策略及計劃得到很好的貫徹和實施，如圖1-5所示。作為一個品類經理，需負責的工作如下：對所負責品類（一個或幾個）的整體經營結果負責：銷售、利潤、成本、市場占有率。確定品類的經營目標，品類在零售集團的角色/作用。領導品類小組負責品類的經營（新品引進、規格優化、訂價、促銷、采購）。領導所屬各品類組長制定策略、戰術并完成經營目標。指導各商店對品類計劃的實施工作，使品類的策略及計劃得到很好的貫徹和實施。圖1-5組織結構圖（品類經理）三、合作伙伴品類管理的一個重大突破是改變了供應商與零售商的關系，將兩者的買賣關系上升到合作伙伴關系。供應商如同某個大集團公司的生產部門，而零售商如同銷售部門，兩個部門只有充分發揮雙方優勢，以消費者為中心，以開放的心態互利互助，才能達到讓消費者滿意的這個終極目標，才能提高消費者對零售商和供應商的滿意度。沃爾瑪是推行品類管理最全面、最深入的零售商，也是零售商與供應商的關系最透明、最融洽的零售商。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的一句名言很好地說明了建立合作伙伴關系的重要性：“我們應該讓供應商更多地了解我們的業務。他們了解得越多，就越關心；他們越關心，就會就得越好。”小鏈接1-3寶潔公司和沃爾瑪的雙贏策略小鏈接1-3寶潔公司和沃爾瑪的雙贏策略1987年,

為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售,“寶潔-沃爾瑪模式”的形成了。雙方從供應鏈的源頭到終端進行分析，發展簡單而高效的從工廠至消費者的物流儲運體系，建立合作伙伴關系。雙方的供應鏈成本降低了，銷售額上升了，庫存下降了，沃爾瑪采購的寶潔產品庫存保持在一個很低水平，而庫存周轉速度卻提高了，供應商到貨率保持在較好的水平。寶潔在沃爾瑪的份額提高了20%。項目開始后的10年，庫存單位下降了25%，銷售人員減少了30%，庫存下降了15%。寶潔和沃爾瑪的協商生動的表述了有效協商的潛力，他們發現可以共贏，彼此能在可持續且漸增的平臺上創造一個極大的價值。 供應商和零售商的合作程度影響品類管理的合作深度。在品類管理的六個要素，合作伙伴關系是技術含量最低、最易于著手開展的一個要素。實踐證明，那些在向顧客提供超值商品與服務時能夠相互合作的企業，比沒有進行合作的企業取得了更大的成功。圖1-6顯示了因合作程度不同而造成的品類管理操作流程的不同。圖1-6不同合作程度的品類管理流程四、品類評分表品類評分表是相對于\t"://baike.baidu/_blank"零售商而建立的品類角色實際效果分析系統。通過這樣一個系統工具，可以將零售商的品類經理、\t"://baike.baidu/_blank"供應商以及\t"://baike.baidu/_blank"經銷商的管理人員的目標一致化。品類評分表是對品類角色和品類評估的提煉與總結，其提供了一個綜合平臺，將業務目標和衡量標準明確下來，通過統一的衡量標準反映實際情況與目標之問的差異，使得品類的整體狀況一直被衡量和監控，以便隨時發現問題，立即制定相關行動方案。品類管理的流程品類管理不是一次性的項目而是一個流程。該流程包括8個步驟，即品類定義、\o"品類角色"品類角色、\o"品類評估"品類評估、\o"品類評分表"品類評分表、\o"品類策略"品類策略、\o"品類戰術"品類戰術、品類計劃實施和品類回顧，如圖1-7所示。圖1-7品類管理流程一、品類定義在執行品類管理之前，要先決定品類為何。而品類的架構是由供貨商與零售商協調訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發點。

品類的定義是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領導性的供應商都可以提供相關品類甚至非相關品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統脫節。不少零售商都清楚品類的結構，但信息系統中沒有相應地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數據。這極大地制約了品類管理的實施。另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統上分散于食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現了嬰兒街，寶寶屋等購物區域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類〕應運而生。

二、品類角色品類的角色決定了零售商資源投入的比重和優先性。一般來說，我們將經營品類分為目標性、常規性、季節性/偶然性和便利性。定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發展的重要性。跨品類分析幫助我們確定品類角色。

不同的品類因為其品類角色的不同，應采取不同的品類戰術。例如，商店A與商店B位置鄰近，A是以經營食品為主的小超市，B是大賣場，嬰兒用品非常豐富，是其目標性品類之一。某一天，B賣場紙尿褲大幅度降價，A超市快速跟進。B賣場銷量大增，但A超市不僅生意沒有增長，還損失了不少利潤。這是一個典型的用便利性品類與目標性品類競爭的例子，很多零售商在實際運作中都會犯這樣的錯誤。

三、品類評估品類管理實施之前，需要對商店和品類現狀進行評估。品類管理實施后，也需要對實施效果進行評估。與以往零售商或供應商實施的銷售項目評估不同，基于品類管理的評估，不能只局限于銷量、利潤等財務指標，還需考慮購物者購物行為、購物者滿意度、市場趨勢、庫存、脫銷、單位產出、人力投入等。

評估還必須有深度，例如對于零售商而言，就需進行供應商評估、品牌評估、細分類評估、跨門店評估、跨年度評估等，以確保我們能找出真正的業務增長機會點——這與投資者進行投資項目評估是一個道理。四、品類評分表品類評分表的制定有利于我們客觀地評價品類管理的實施效果。

評分表多為量化指標，如銷量、利潤、庫存天數、脫銷率、客單價等。也可以包括一些定性分析，如購物者覺得在該品類購物是否更方便了。評分表同時應該作為定期生意回顧、員工工作表現的主要依據，以確保組織上下認同品類管理，并將品類管理融入日常工作中去。但評分表指標不應太多，否則便沒了重點。而且，品類管理是一種科學系統的管理方法，而不是速效藥，不可能指望它在短期內迅速解決各種問題。五、品類策略品類策略是指用以達到品類評分表中指標的方法。常見的品類策略包括：吸引人流、提高消費量、提升購物檔次、降低脫銷率、教育培育消費者、加快現金流等等。

品類策略的制定需從了解你的目標購物群出發。例如：到我這里來買東西的主要是哪些人？我吸引他們的能力怎樣？他們對我的評價如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品類策略時存在一些誤區，這表現在：（1)目標客戶群定義不清，或不知道該吸引什么樣的購物群。

（2）策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀臺不堪重負。當附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭巴士。其實，根據顧客數據可以分析出：該商店此時的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客單價或忠誠度。

品類策略不能很好地支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如：某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛生巾品類時，卻發現它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛生巾。原因是：該商店衛生巾品類的產品選擇、陳列、促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。六、品類戰術品類戰術是為實現品類經營策略和目標而采取的行動，品類戰術的內容與\o"市場營銷"市場營銷的組合策略十分相似，但要更具體，更細，更能體現\o"零售業"零售業的特點。品類戰術主要包含五個方面：分別是\o"商品組合"商品組合、\o"商品價格"商品價格、\o"商品促銷"商品促銷、\o"商品陳列"商品陳列和\o"供應鏈"供應鏈的\o"管理"管理。品類戰術的這五個方面關系密切，任何一部分的缺失，會使整個品類管理的效果受到影響。同時這五個方面可以根據品類角色、品類策略進行自由拆分和組合。側如：作為品類戰術的重要組成部分，商品價格戰術同商品促銷戰術緊密相連。這是因為商品的\o"價格定位"價格定位，將直接影響到商品促銷的力度和促銷可操作空問。商品促銷戰術同時決定了商品貨架陳列的原則。同時，商品促銷戰術也受供應鏈的\o"需求預測"需求預測和補貨環節制約。品類戰術是品類管理步驟中真正落地的環節，因此，相比較前面五個步驟，品類戰術具有更加重要的地位。品類管理的優劣往往通過品類戰術在落地層面的實施效果得以體現。但是品類戰術如何落地，同時與品類管理前面的五個步驟密不可分。這是因為，品類定義決定了品類管理范圍，不同的品類角色決定了不同的品類策略，不同的品類策略決定了不同的品類戰術運用。針對不同的品類角色，品類策略運用不同的品類戰術進行管理。品類戰術的使用將改變消費者對該\o"品類"品類的消費經歷，同時影響到品類的業績和門店的形象。七、品類計劃實施品類管理最重要的一步是品類計劃實施。按上述步驟進行規劃后，便要實際導入上線運作，這一步需要采購、營運、后勤、財務等部門的有效協作。同時，雖然一切都已確實規劃完畢，但因品類管理涉及層面十分復雜，故現場執行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。公司導入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發現有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經營模式，累積問題解決經驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。八、品類回顧品類回顧是品類管理流程的最后一步，也是承前啟后的一步。通過品類回顧，一方面評估目標的達成率，另一方面為下一次品類評估提供借鑒，進而調整品類評分表指標、品類策略和品類戰術，完成新一輪的品類管理。品類計劃實施的初期，我們需每周跟蹤實施情況，生意走勢，以確保方向的準確性。等各部門配合融洽穩定后，我們可以以每月為周期回顧品類計劃，尤其是品類戰術的執行狀況。品類定義、品類角色、品類策略相對穩定，一旦認同后，可每半年到一年回顧一次，以確保策略和方向的持續性。

品類管理聽起來很簡單，因為它和我們的日常工作密不可分；做起來很復雜，因為品類管理必須基于大量的數據分析，且需各部門的通力合作。隨著行業的細分，隨著競爭的加劇，基于數據的決策將是我們生存之本，而且零售業注定是瑣碎的，講究細節的行業

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is

detail)所以，品類管理是零售商和供應商們必須面對的一個課題。誰先跨出這一步，誰將先期獲得競爭優勢。第四節品類管理的興起和發展一、品類管理的歷史背景（一）市場環境發生變化，零售商競爭加劇傳統零售商增長減慢；新式、更加高效的零售模式出現，零售商競爭更加激烈，90年代美國在經歷了長期的經濟繁榮之后，消費市場開始發生變化,消費個性化和選擇力不斷加強。市場上產品越來越多，卻無法滿足消費者需求，商家單純依靠降價促銷越來越難以滿足消費者需求，零售商整合上游實行垂直一體化不理想，過度的競爭使企業忽視了的消費者需求與高效率被喚醒。（二）生產商在供銷關系中處于被動地位營銷4P中的渠道逐漸超越了其他3P,營銷因素控制權出現轉移，造成零售商主導了供應鏈的利潤分配，零售商在供應商和消費者之間建立了巨大屏障；供應商大量廣告與促銷甚至自建渠道未果后，不得不已提出品類管理的概念。（三）快速消費品零售與生產商首先在探索突破困境有遠見的零售商和供應商開始意識到零售商POS終端上的數據的價值，希望借此了解消費者的需求，提高利潤和效率。Wal-Mart和P&G在86年開始了合作，雙方從供應鏈的源頭到終端進行分析，從雙方組織、信息交流、消費者研究、供應鏈效率等方面作了大量的探索，在88年取得了明顯效果。93年FMI(美國食品營銷協會)首次系統的提出了品類管理的理念，咨詢公司TPG提出了品類管理整套流程，隨著越來越多企業的運用，品類管理成為零供之間合作的典范。圖1-8品類管理時刻貫穿整條供應鏈品類管理的實踐品類管理是歐美等國市場競爭加劇和信息技術發展的產物。早期非常有名的案例是寶潔和沃爾瑪的合作，由于非常成功，品類管理就在發達國家的零售業推廣開來。國際上實踐品類管理的零售商和生產商還包括了safeway、Kroger、Albertson’s和可口可樂等，他們都從中取得了顯著的成效。（一）零售商、供應商關系的全面轉換品類管理和ECR的發展，逐漸影響了零售商和供應商關系的變化。傳統的供銷關系是采購與和銷售針鋒相對的買賣關系，雙方背后的巨大資源平臺作用都沒有被發揮出來。而在品類管理和ECR的合作中，零售商和供應商在品類管理上緊密合作，極大地提高了利潤和效率，更好地滿足了消費者的需求。（二）品類管理流程的提出和不斷優化TPG公司提出的品類管理流程，被眾多的零售商和生產商加以應用和發展，成為現代品類管理工作的基礎。并且隨著品類管理在業界的推廣和流行，品類管理流程也不斷得以優化。首先，有一些零售商和生產商認為傳統的八步曲流程過于復雜，不易操作，因而對流程進行簡化，形成諸如五步曲或六步曲的品類管理流程。其次，消費者的需求在品類管理中越來越受重視。20世紀90年代早期的品類管理重心往往停留在生產、物流數據分析上，到90年代后期生產商開始和零售商分享越來越多的消費者相關數據，如來自消費者的調查數據、消費者心理數據、人口統計數據等，也被應用到品類管理的分析中。

最后，零售商和生產商的合作方式也有創新。品類管理實施之初，零售商往往和三四個生產商進行品類管理的合作，這些生產商闡述的內容、原理和建議不盡相同，這就造成零售商的困惑，不知應該采用哪種見解。因而，零售商開始選擇一個生產商作為信任的合作伙伴，它能確保將充分的資源和能力投入到品類管理方面的合作中，并且承諾品類的增長。這樣的生產商就是“品類艦長”，那么其他生產商可以成為品類建議者，他們可以共同驗證品類艦長的建議，并提供少量補充性的見解，如圖1-9所示。在業界，很多市場領先的生產商如寶潔、可口可樂、雀巢都是國際上知名的品類艦長。一個好的品類艦長可以幫助零售商了解品類的發展動態，了解消費者的購物習慣和趨勢，運用最好的品類管理流程和系統分析品類生意，發掘品類的生意機會，提出品類的發展策略，支持日常的品類管理戰術的操作，如選品、貨架陳列圖、新品引進等，監控品類計劃的執行和品類生意的發展，幫助零售商實現品類的銷售、利潤和市場份額的增長。所以在選擇品類艦長時，要看重這些生產商是否和零售商結成戰略合作關系，具有領先的市場地位和增長能力，了解品類的消費者和購物者，具有品類管理的專業性，以及具有相應數據處理的能力和組織結構的能力。品類艦長最重要的原則是要支持中立性（支持品類的生意發展，而不只是自己品牌的生意發展)和專業性。圖1-9品類艦長合作模式（三）品類管理支持系統與品類管理的學術性研究和探索品類管理技術工具的開發是促進品類管理流程不斷應用的重要因素。在早期品類管理工作中，需要人們花費大量的時間導入數據，進行數據分析，然后才得出數據報表和結論，整個過程相當耗時耗力。因而人們提出在數據分析上應更加直接、更加適合實際應用的需求，一些企業為此開發出界面使用友好、便于操作、客戶化的品類管理分析和操作軟件。品類管理的發展趨勢（一）品類管理開始從快速消費品行業向其他行業甚至網絡銷售等行業發展在中國，品類管理最早于1997年出現在快速消費品行業，主要由一些日化行業和食品行業的生產企業如寶潔、可口可樂等推動。他們和零售商進行了諸多品類管理方面的合作，實現了品類利潤增長、庫存優化的目標。2004年隨著醫藥連鎖店的大規模擴張，藥店之間的競爭日趨激烈。為提高效率、提升利潤，生產企業與零售商之間尋找合力，建立更好的合作互贏模式成為重要問題，品類管理的理念開始在連鎖藥店推廣。2009年國內部分專門針對百貨行業服務的管理咨詢公司也推出了百貨公司的品類管理產品模塊，同時在服裝零售領域越來越多的公司開始推廣品類管理技術。隨著電子商務、網絡購物的井噴，各電子商務公司之間競爭日益加劇，它們也開始關注品類管理，井寄希望于品類管理給它們帶來競爭優勢。例如，目前從事B2C業務的電子商務門戶在商品陳列與需求分析方面存在嚴重缺陷，商品展示技術難以滿足B2C業務的發展需要。由于無法提供多維商品陳列與系統化的品類管理，導致電子商務服務商缺乏提供增值服務的能力，并增加產品脫銷的概率。事實證明，搭配合理、目錄清晰、展示充分的商品更易獲得在線訂單。為了有效增加成交額和發掘潛在需求：傳統零售業的品類管理與新興的虛擬貨架技術開始應用于服務、發掘潛在消費需求、分析購買行為、區分相關需求與獨立需求、實現高效響應等。品類管理與虛擬貨架技術的搭配應用也將為個人消費者、電子商務門戶與供應商三方提供建立關聯關系的必要手段。（二）品類管理開始從單一品類的管理向跨品類的部門品類管理轉變過去，當企業在做品類管理時，主要是考慮單個拼了的品類管理的目標、戰略和戰術等。如今則需要考慮該品類應該和哪些品類組織在一起，形成合力，來滿足消費者多方面的需求，帶來更多的跨品類的連帶性銷售。這時，就需要進行多品類部門的分析、戰略和戰術制定，從多品類部門的角度開展品類管理。（三）品類管理與一些創新的零售管理理念和技術結合例如，結合消費者忠誠度數據，聯結客戶關系管理的品類管理在一些連鎖零售企業中被應用。寶潔公司聯合一些國內大型零售企業開展了個人護理中心、嬰兒護理中心等項目，進行了跨品類的品類管理和基于購物者的店內創新，并取得了提高銷售額、銷售效率以及顧客滿意度的效果。品類管理對于零售業的意義品類管理實施的最終目的是更好地服務消費者，提升消費者的購物體驗。通過品類管理的實施可以構建一個和諧、高效的零售業運行環境，改善低價惡性競爭的狀況。

（一）品類管理使零售商從關注產品轉向關注消費

傳統的零售商以產品為中心，主要考慮的因素是銷售量、單店銷售額、某種型號產品的銷售額、某種口味產品的銷售額等。這種以產品為中心的商品管理的結果是，一個在初期表現很好的品類往往后期銷售量并不理想，因為這種商品管理做出的解決方案不是針對所有消費者的，它使得產品的回報潛力受到了限制。品類管理方法主要是依據消費者實際的購買偏好和購買行為來預測潛在的銷售增長，因此能夠發現更多的新的利潤來源。同時以消費者為中心的品類管理更加注重按照消費者的不同需求和購買行為來進行細分。這種新的方法有助于企業降低庫存，投資回報則更加可觀。

（二）品類管理使企業提高每一寸營業面積的營業效率，獲取更高利潤

品類管理的本質是零售商和供應商雙方合作共贏。通過零售商與供應商共同協作，將品類作為戰略管理單元，以消費者為中心，提高共同投資效益。據專業協會統計，高效的品類管理能夠使企業的銷售額和毛利提高10%-15%，使得庫存周轉速度提高10%-15%。品類管理通過品類角色的劃分，為不同角色的品類提供不同的貨架空間及陳列面積等資源，有效地提高了企業資源利用效率，提高了企業單位面積產出。（三）品類管理實現零售商和供應商關系由對立到無縫鏈接，全面提升供應鏈效率傳統的供銷關系是針鋒相對的買賣關系，雙方背后的巨大資源平臺都沒有發揮出來。而在品類管理和ECR的合作中，零售商和生產商之間可以在銷售、物流，IT技術、運營、市場等方面實現無縫鏈接。零售商和供應商在品類管理方面緊密合作，極大地提高了利潤和效率，更好地滿足了消費者的需求。

（四）品類管理助零售企業全面變革

商品品類是零售企業戰略經營單元。品類管理是企業實現其戰略目標的管理工具之一，零售企業的一系列品類管理活動，構成了其實現整體戰略的基礎。品類管理的流程實施是梳理企業戰略目標、落實企業戰略的有效工具之一。品類管理是一個貫穿于企業整個經營過程的活動，把品類作為一個戰略經營單元的理念，必然推動企業在實施品類管理的過程中產生以品類管理為流程導向的組織制度變革，以及人力資源能力提升。同時也會產生以品類業績指標為主體的預算、考核、評價體系變革，以周期性品類、跨品類分析、回顧、改善為主的管理控制體系變革，企業信息系統的變革。技能訓練一、選擇題

1．中國連鎖協會在品類管理的推廣中發揮的作用是（

）

A．提出品類管理的概念

B.出版品類管理專業書籍

C.舉辦品類管理專門培訓

D.舉行品類管理研討峰會

請按照TPG品類管理八步驟流程將下列品類管理步驟進行排序（）

品類評估

B.品類定義

C.品類實施

D.品類策略

E.品類角色

F.品類評分表

G.品類回顧

H.品類戰術

ECR包括哪些基本模塊（

）

品類管理

B.數據系統C.供應鏈管理

D.財務分析

4．品類管理下的工商合作關系是（

）

A.供應商主導的合作關系

B.零售商主導的合作關系C.多部門無縫鏈接的合作關系

D.僅銷售和采購之間的買賣關系

5.

以下哪些屬于助理級品類管理師崗位職責（

）

A.了解品類管理基本知識和流程

B.具備品類管理的基本方法及理念C.品類管理團隊的建設及管理

D.培訓品類管理人員

二、填空題

1．和

在上世紀80年代末和90年代初在美國進行了品類管理最初的探索實踐。

2．品類是指建立在市場細分和消費者需求的基礎，是

認為相互關聯且可相互替代的一組商品或服務。

3.

品類管理以

作為戰略業務單元。

4.

ECR是1992年從美國食品雜貨業發展起來的一種

戰略。

5.

品類管理實現零供關系的

。

三、問答題1.品類管理產生的主要原因是什么？

2.品類管理對零售商的意義有哪些？

3.實施品類管理的商店與傳統商店具有本質的區別？品類定義與品類角色學習目標：知識目標：理解品類定義的概念及其影響因素；熟悉品類定義、商品結構之間的關系；理解品類角色的概念；熟悉品類角色定位的意義；掌握品類角色定位的方法。能力目標：能夠對零售商品進行準確的品類定義；能夠對零售商品進行準確的品類角色定位；能夠利用跨品類分析法進行品類角色定位。本章重點：品類定義；商品結構；購買決策樹；品類角色；目標性品類；常規性品類；季節性/偶然性品類；便利性品類品類定義【案例導入】距離家樂福超市8公里的北京一家內資超級大市場的老板還洋洋自得：不論營業面積、商品品種，還是經營業績，絲毫不遜于家樂福，可在一次顧客問卷調查中，這位老板發現，前來購物的顧客都是來自3公里商圈內的，而商圈外的顧客一個也沒有。奇怪的是，所在商圈的顧客除了每周來購物一兩次外，每個月還要去一趟遠在8公里外的家樂福去購物。顧客舍近求遠，令這位老板百思不得其解。論商品，這家大商場有15000種，家樂福只有8000種；論價格，家樂福貴的約占30％，便宜的約占30％，40％基本持平。不論從品種，還是價位上看，家樂福均沒有顯著的競爭優勢，可顧客不惜路遠到家樂福去購物卻是不可爭辯的事實。家樂福有什么吸引人的地方？答案原來是顧客嫌這里的品種少，沒有家樂福多。這位老板大為困惑，難道15000種商品不夠多，8000種商品反覺得豐富？經過一番調研和思考，這位老板終于悟出了其中的門道，是自己一心所追求的“大而全”不全，滿足不了顧客需求。

盲目追求“大而全”，不可避免地使商品結構陷入不合理的混亂狀態，制約主力商品的開掘和優勢發揮，削弱市場競爭力，影響商家自身發展。這也決定了許多國內商家在與海外商業兵團短兵相接的第一回合較量中必然處于劣勢地位，對海外商業兵團進軍到哪，那兒就會掀起巨大波瀾也就不足為怪了。

家樂福8000種商品創造了比15000種商品毫不遜色的經營業績告訴我們，研究市場需求動態，分析顧客消費趨勢，不斷優化和調整商品結構，為顧客提供適宜、周到、滿意的商品，是對顧客一切承諾的最好體現。商家由此用不著擔心顧客的忠誠度，并能從中獲取更加豐厚的效益回報，取得皆大歡喜的“雙贏”，商家何樂而不為呢？！從上述案例中，我們發現并不是中國消費者崇洋媚外，而是家樂福針對中國消費者的消費需求，對所銷售的商品做出明確恰當的品類定義，通過品類定義建立了合適中國消費者的商品組合結構。品類定義作為品類管理操作步驟的開始，對品類管理實施的成果有非常重要的影響。一、品類定義的概念（一）品類定義品類是購物者認為是相關聯的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產品，如洗發洗護類、口腔護理品類。定義品類要從消費者的角度出發，以滿足消費者的購物需求為核心，同時適當考慮零售商管理方面的需要。品類定義是供應商和零售商站在消費者的視角對品類及其結構所下的定義，品類定義的目的及活動如圖2-1所示。圖2-1品類定義的目的及活動（二）品類定義是品類管理的基礎品類定義包括品類描述和品類結構兩方面的內容。品類描述是用文字高度概括品類的商品屬性和消費特征。例如：家用清潔類產品是指用于去除家居環境中各種表面的污垢漬跡的化工產品。品類結構是將該品類的產品進行分類管理，以確保產品的選擇能滿足目標購物群的需求。品類結構的維度可包括品牌、使用功能、成分、狀態、包裝/規格、使用者(男、女、童裝)、口味等、這既是消費者決策樹分類的基礎也是子分類的依據。（a）品類描述（b）品類結構*SKU:StockKeepingUnit，存貨單元，單品。圖2-2品類定義的組成部分小鏈接2-1存貨單元SKU小鏈接2-1存貨單元SKUSKU=StockKeepingUnit(庫存量單位)，即庫存進出計量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。例如紡織品中一個SKU通常表示：規格、顏色、款式。SKU這是對于大型連鎖超市DC（配送中心）物流管理的一個必要的方法。當下已經被我們引申為產品統一編號的簡稱，每種產品均對應有唯一的SKU號。針對電商而言，SKU有另外的注解：1、SKU指一款商品，每款都出現一個SKU，便于電商品牌識別商品。2、一款商品多色，則是有多個SKU，例：一件衣服，有紅色、白色、藍色，則SKU編碼也不相同，如相同則會出現混淆，發錯貨。品類定義的特點有以下兩點：1.替代性。替代性屬于相同商品的范疇就。其商品在滿足消費者使用功能上往往相同，一般情況下（按商品屬性分類時）相當于同一種商品。最明顯的特征是此消彼長，即在銷售額一定的情形下，替代性商品之間具有排他性，即相互負向影響，如不同品牌的洗衣粉的銷量此消彼長。不論消費者個人對產品的偏好如何，一般都認同這些產品有著相似用途。2.互補性。互補性術語不同商品的范疇，如具有不同的用途、不同的功能，但它們之間在滿足消費者使用功能上具有互補性，在特定情況下（以顧客為導向，按消費特性分類時）往往又屬于同類商品。最明顯的特征是相互促進，在顧客數一定的情形下，互補性商品之間具有包容性，即相互正向影響，如口腔護理類中的牙膏和牙刷。遵循物以類聚的原理，一個品類的商品，它們之間的關系或者是可替代的，或者是可互補的，這樣才會被歸在一起。如果既不能替代，也不能互補，就不會被歸為一個品類。品類定義實例：飲料類產品品類描述飲料類產品品類定義：

經加工制成的適于供人或牲畜飲用的液體，尤指用來\t"://baike.baidu/_blank"解渴、提供\t"://baike.baidu/_blank"營養或\t"://baike.baidu/_blank"提神的液體。\t"://baike.baidu/_blank"汽水及各種果汁等。品類結構飲料類產品的結果見圖2-3。圖2-3飲料類產品的品類結構（三）品類定義的影響因素1.消費者需求在第一章中，我們一直強調做品類管理就一定要以消費者為導向，因此在品類管理第一步做品類定義時，首先要考慮到消費者的需求。只有更好地了解了消費者需求，對有消費需求潛力的商品品類進一步細分，并加以有針對性的品類角色、策略、評價、回顧，才能使得零售商所銷售的商品真正滿足其目標客戶群的需求。隨著生活水平的不斷提高，消費者更深層次的需求被不斷挖掘，為滿足消費者需求的新產品、新門類被生產商不斷開發出來。就拿洗發水這個品類來講，其需求從最初的洗發細分到去屑、黑發、柔順、營養等。零售商的定位市場上能生產某品類產品的廠商眾多，能滿足消費者同樣需求的產品成千上萬。作為零售商，不可能銷售市場上所有的產品。那么，如何從不計其數的產品中選擇出自己應該銷售的產品呢？業態的定位對于大賣場而言，由于其一次性購足目標的需求和經營空間的許可，因此可以經營較多的產品；對于超市而言，滿足社區消費者日常生活需要，根據商品結構可分為（生鮮）食品超市和綜合超市。對于便利店而言，其目的是滿足消費者的便利性需求且經營空間有限，所以一般只選擇能滿足消費者基本需求的產品進行銷售。如對洗發護發品類而言，便利店只需選擇滿足消費者基本洗發需求的洗發水，如去屑、營養等，而超市和大賣場可以選擇能滿足消費者進一步需求的產品，如黑發、防曬等。小鏈接2-2零售業態小鏈接2-2零售業態零售業態——零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。針對特定消費者的特定需求，按照一定的戰略目標，有選擇地運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的類型化服務形態。零售業態是動態的、發展的概念。隨著生產的發展，需求的增長，零售業態也在不斷地發展。目前我國對八種零售業態進行了規范，有\t"://baike.baidu/_blank"百貨店、\t"://baike.baidu/_blank"便利店、\t"://baike.baidu/_blank"超市、大型\t"://baike.baidu/_blank"綜合超市、倉儲式會員式商店、專業店、專賣店和購物中心。目標購物群的定位首先要區分消費者和購物者。購物者是指進入商店并有購物意向的人，是直接與連鎖超市發生關系的群體。消費者是指使用產品的人。其次要對目標購物群進行分類，如圖2-4所示。根據品牌消費程度和品類消費程度，將目標購物群分為四類，分別為特殊購物群、核心購物群、游離購物群、潛在購物群。再次要通過商圈顧客調查，了解目標購物群構成（年齡、職業、收入……），從而分析、確定目標顧客群的購物需求。再針對目標顧客群需求，通過品類結構的設定，滿足消費需求并激發、引導其潛在需求。最后依據目標顧客群定位確定品類結構，實現門店的差異化經營。如百貨商店中的超市，其目標購物群收入較高且講究時尚，可以考慮銷售較多高檔系列和時尚系列的產品，如防曬、燙發、修復等。圖2-4目標購物群分類3.購物者的購買決策過程消費者購物決策：指消費者在對購買某一特定商品時，在多個購買方案中做出最終選擇、決定的過程。消費者購物決策的依據就是商品基本屬性對滿足購買需求的重要程度。對于零售商來講，購買決策樹的研究首先在商品陳列方面給出了一定的指引，其次確保在客戶的每個需求點上都有適合的商品以達成目標購物群的需求。作為零售商不能隨意決定產品陳列標準，而是要根據市場調查的結果來制定相關的準則。例如，購物者在購買洗發水時，會優先考慮自己喜歡的牌子，然后才考慮功能、價格和包裝，如圖2-5所示。購買決策過程不僅影響產品的定義，其各種需求的排列順序同時還會影響到產品的陳列，所以不能簡單地根據個人喜好決定，而應通過市場調查進行判斷。圖2-5洗發水的購買決策過程品牌發展趨勢要有品類發展的前瞻性，在確定現有品類定義的同時還要關注到該品類的長遠發展。某些品類/子品類目前表現可能不太好，但其增長迅速，未來幾年會有很好的發展前景，如果能在早期給予其較多的支持，不但能為零售商帶來利潤，更重要的是能提高顧客的忠誠度。作為顧客忠誠度的回報，該品類很可能成為未來的目標性品類。例如，10男前，護發素產品非常少，但隨著人們生活水平的提高，對護發素的要求僅依賴合一產品不能滿足，消費者對護發素的需求不斷增加。某些零售商抓住了商機，將護發素和同品牌的洗發水捆綁銷售，以促進連帶性購買。零售商管理的需求零售商需要管理成千上萬個單品，所以在品類定義時最好考慮一下零售商管理的方便性。如果對消費者的影響不大，那么可以將某產品放在管理方便的品類中。例如，許多消費者認為冷凍的、冷藏的和常溫儲存的果汁是可互相替代的商品。如果零售商將它們作為單一的果汁品類來管理，而實際上它們在門店是分別由干貨、冷藏、冷凍部門來分別管理的，那么如果信息系統不夠靈活，不能有效地將這些產品聯系在一起，零售商在管理及財務數據分析時則是相對困難的，將它們作為一個品類管理就是不可行的。還需要注意的是，消費者通常更容易在擺放位置相近的商品中挑選替代商品。在確定品類定義及商品結構時零售商需要關注的是能否有相應的舉措在系統管理層面中體現和追蹤到相關信息。例如，是否在系統中建立有品類、子品類及細分類等的劃分，如果不能做到這一點，無論是對零售商還是對品類顧問在后期分析的過程中都會造成很大的時間上的浪費。因此在系統中有相應的分類，就會有效地提高工作效率。另外，及時具備非常完善的體系來管理以上信息，也要看其內容的后期維護，因為如果在日常工作中沒有將正確的商品歸入正確的細分類，就會造成品類分析的失誤，最終導致決策的失誤。以睡衣品類為例，長袖睡衣屬于冬天銷售的，而短袖睡衣屬于夏天銷售的，盡管零售商意識到兩個子品類的區別，分別建立了不同的細類，但如果后期管理時操作人員錯把短袖睡衣歸入長袖睡衣的細分類里，則會導致該細分類的銷售數據不準，從而不能真正反映顧客需求，不便于零售商的管理。品類定義與商品結構品類定義是體現零售商品類管理水平的一個重要衡量標準，正確的品類定義無疑來自于對顧客購買需求的準確理解，尤其是顧客在購買各個品類的商品之間的需求和習慣。比如顧客在選擇牙膏時，一般情況下，他們還會考慮到與牙膏相關的其他利益嗎？很顯然，顧客在購買牙膏的同時也會想到牙刷是否需要購買，還有些顧客會想到爽口液、牙線和其他一些口腔清潔用品是否需要購買。從顧客的角度看，以上這些品類就有了更強的關聯性，因為他們都與顧客刷牙的利益有著直接的關系，則他們組合在一起并形成一個更大的類別就是合理的，也是符合顧客的購買需求和習慣的，我們可以稱它為口腔清潔用品，其下有牙膏、牙刷、爽口液、牙線和其他刷牙附屬品等五個小分類或者子品類。零售商并不會孤立地管理每一個獨立品類，品類之間的內在聯系就是顧客購買各品類商品之間的聯想和習慣，而由所有品類組合而成的就是零售商的商品結構。商品結構指品類結構中最小類別內的商品清單或商品的具體組合。如果從口腔清潔用品的角度來看，它并不是孤立存在的，零售商會發現，顧客在購買口腔清潔用品時，他們也常常會選擇洗發水、香皂、洗手液等。因為顧客會認為這些品類都是都人的身體各個部位進行清潔時所使用的商品，它們之間存在很強的關聯性，所以可以將其組合在一起構成衛生清潔用品類別。如果繼續遵循這樣的思路，那么顧客在購買衛生清潔用品時，還會考慮其他幾個與之相關的利益，如美容化妝品和紙類用品等。很顯然，美容化妝品和紙類用品同樣是對人身體的護理，因此衛生清潔用品、美容化妝用品和紙類用品可以組成零售商的一個基礎部門了，如很多零售商將其稱為化妝品部門。作為一個完整的商品結構，到此并沒有結束，也就是說，不同的部門之間也會有不同的關聯性，其實部門也是商品類別至上一個更大的類別。比如熟食部門肯定與鮮肉部門、蔬果部門和面包部門等有更強的關聯性，因為它們都是提供食品給顧客，當然與文化用品和電視的關聯性更小，顧客一般是不會將它們聯系在一起的，很少會決定在買肉時順便買回一臺電視。因此零售商不同的營運部門依據其關聯程度將會組成更大的部門，如生鮮處往往包含以上提及的及格部門，即熟食、鮮肉、蔬果和面包，一般還會有魚等。在這種思維的指導下最終可以引申出零售商的整個商品經營范圍也就是它的商品結構。三、品類定義的操作步驟零售商在進行品類定義時，首先需要劃定基本的經營范圍，門店業態一旦確定，門店的經營范圍也即所經營的商品大類基本上就確定了。品類定義和商品結構表密切相關，一般情況下，商品結構和品類定義的操作步驟如下：可以通過從品類領導性供應商或者專業的市場調查研究公司獲得協助商品結構大框架確定之后，商品結構內部各個類別之間的關系需要仔細梳理，處于領導地位的供應商在開發產品之前之后都會對消費者和購物者做全面的市場調查和研究，因此它們是最佳的信息提供者，如我們所熟悉的寶潔、強生、可口可樂、百事可樂等公司都能夠提供非常專業的市場調研信息來定義品類和劃分品類結構。同時零售商也可尋求專業的市場研究公司提供相關的指引來獲取相關信息，如尼爾森市場研究公司可提供日化類產品及食品類的品類定義及結構給零售商作為參考。小鏈接2-3尼爾森市場研究公司尼爾森是全球著名的市場調研公司，1923年由現代市場研究行業的奠基人之一的阿瑟.查爾斯.尼爾森先生創立，總部位于美國紐約。小鏈接2-3尼爾森市場研究公司尼爾森是全球著名的市場調研公司，1923年由現代市場研究行業的奠基人之一的阿瑟.查爾斯.尼爾森先生創立，總部位于美國紐約。尼爾森根據客戶的具體需求來定制調查方案。對于一般性的調查需求，尼爾森擁有一套在全球范圍內得到認可的專有調查產品和方法，為客戶提供最有力的可比性標準化數據。尼爾森的主要客戶是快速消費品的零售商和制造商。對于全球市場，同時也服務于汽車業、金融業、電信業和其他消費品集中行業。根據零售商的業態定位確定基本的商品結構大框架一家門店，如何選定自身的商品組合，首先受自身業態特性的影響。由于業態很大程度上是以經營商品重點的不同而劃分的營業形態，所以業態決定商品定位，一旦選擇了經營的業態，就在一定意義上確定了商品組織結構表的大致框架，從商品組合結構表來看基本上能夠確定商品組織結構表的中分類層次，同時也可對進一步的小分類進行原則性的指導。門店目標顧客輪廓描述及需求分析無論有沒有品類顧問或者第三方公司的協助，連鎖門店都要考慮商圈范圍內消費特性的影響。同樣是便利店業態，開在醫院門前的要考慮來此的客戶大多以病人和看望病人為主，這兩種人的需求是藥品、鮮花、水果、營養品等，所以便利店一定會以鮮花和營養品為主打；開在學校門前的便利店由于面向學生，所以會突出文化用品；開在社區附近的會考慮日常生活用品。同樣是交通樞紐附近開設的便利店，由于每個交通樞紐所起的作用不同，客流的購買特點也不同，如在城市地鐵的中心車站開設便利店，由于客戶大多是當地的上班族，所以經營要突出快捷、便利，可經營速食、糕點餅干、方便面、報紙書刊，下午可供應速凍肉食品、方便菜供下班職工選擇；在城市火車站開設的便利店，則食品要以旅游休閑食品、禮品、土特產為主，另外還可以供應其他旅游用品。所以同樣的業態目標客戶不同，商品結構也會有差異，關鍵是明白目標客戶到底是誰。規范的目標顧客輪廓描述一般需要從地理因素、人口因素和心理因素三方面進行。地理因素，指門店所處的地理位置（鬧市區、城鄉結合部、居民住宅區、交通樞紐、氣候條件等），這些因素都會影響目標客戶的購物習慣。人口因素，指目標客戶的性別、家庭規模、收入水平、職業習慣、文化程度、年齡等，這些都形成不同的購物習慣。心理因素，指目標客戶所處的階層、生活方式、價值觀念、個性等。在收入水平和受教育程度都提高的情況下，目標客戶的心理因素對消費習慣的支配作用在增強，并以較大的力量影響到門店商品定位。清楚了目標客戶是誰，還需要進一步明確目標客戶在門店所經營的商品的需求情況。一種方法是問卷調查法，事先設定好問卷，調查商圈內的家庭、企事業單位，從而設定出消費者的需求，并推測出其消