企業物流管理EnterpriseLogisticsManagement

主講：趙中華企業物流管理1企業生產物流的計劃與控制第一節基于ERP的生產物流計劃與控制第二節基于JIT的生產物流運營方式第三節基于TOC的生產物流運營方式第四節其他類型的企業物流控制企業生產物流的計劃與控制第一節基于ERP的生產物流計劃與2聯想集團實施ERP的效果實施前實施后平均交貨天數115.7庫存周轉天數3519.2應收帳周轉天數2315訂單人均處理件數13314全集團結賬天數306聯想集團實施ERP的效果實施前實施后平均交貨天數115.7庫3基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的發展經歷了幾個階段：60年代的時段式MRP70年代的閉環MRP80年代的MRPⅡ90年代的ERP2000年左右的ERPⅡ／e－ERP

基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的發展經歷了幾個階段：4基于ERP的生產物流計劃與控制產品中的各種物料獨立需求（independentdemand）相關需求（dependentdemand）分時段確定各物料的需求量需用時間的先后(優先級)提前期的長短60年代中期美國IBM公司約瑟夫·奧列基博士基于ERP的生產物流計劃與控制產品中的各種物料獨立需求相關需5基于ERP的生產物流計劃與控制件電子鐘1M10000件機芯1B11000件鐘盤1M12000件鐘框1M13000件電池1B14000件長針1M12100件短針1M12200件秒針1M12300件盤面1M12400件盤體1M12410件字膜1M12420g鋁材8B12110g鋁材6B12210g鋁材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421產品結構層次01234獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件基于ERP的生產物流計劃與控制件電子鐘1M10000件機芯16基于ERP的生產物流計劃與控制1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交貨期倒排計劃時間裝配采購電池注塑鐘框采購塑料采購塑料采購薄膜注塑盤體印字沖壓長針沖壓短針沖壓秒針覆膜盤面裝配采購鋁材采購鋁材采購鋁材進口機芯基于ERP的生產物流計劃與控制1000011000120007物料需求計劃MRP庫存記錄物料清單BOM主生產計劃MPS需求預測銷售訂單采購計劃單制造計劃單MRP的邏輯結構圖基于ERP的生產物流計劃與控制物料需求計劃MRP庫存記錄物料清單BOM主生產計劃MPS需求8

MRP的前提和假設是：有一個主生產計劃每項物料有獨立的物料代碼通過物料代碼表示的BOM完整、準確、統一的庫存記錄需確定每一種參與MRP運算的物料的訂貨提前期所有參與MRP的物料都應進行監控（在倉庫中）子項的需求都要在父項的訂貨下達時發生物料消耗過程是間斷的每個物料的加工過程是相對獨立基于ERP的生產物流計劃與控制MRP的前提和假設是：基于ERP的生產物流計劃與控制9潛在客戶主生產計劃(MPS)

物料需求計劃(MRP)能力需求計劃(CRP)

執行物料計劃(加工、采購)

執行能力計劃(投入/產出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預測合同可行？粗能力計劃(RCRP)執行層計劃層關鍵工作中心（瓶頸工序）資源清單自上而下的可行計劃自下而上的執行反饋實時應變約束理論：重點在瓶頸工序APS技術：MRP/CRP同步運行庫存記錄產品配置閉環MRP的邏輯結構圖潛在主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃執行物料計劃執10制造資源生產資源（物料、人、設備）市場資源（銷售與供應資源）財務資源（資金來源和支出、工藝路線和產品結構）基于ERP的生產物流計劃與控制制造資源計劃（manufacturingresourcesplanning）制造資源生產資源市場資源財務資源基于ERP的生產物流計劃與控11成本會計經營規劃業績評價決策層

計劃層

執行控制層宏觀微觀物料系統領導市場計劃生產車間成本銷售技術供應財務可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業可行？產品規劃資源需求計劃銷售規劃銷售與運作計劃供應商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎數據資源清單應收帳總帳應付帳財務系統MRP實現企業整體效益；資金流與物流的信息集成。MRPⅡ的邏輯結構圖成本會計經營規劃業績評價決宏物料系統領導市場計劃生產車間成本12本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本

成本累加

本層人工費增加低層人工費累計ACDX材料費材料費材料費材料費13

成本物料單1.2..3.2..31.21.物料號：10000物料名稱：

X成本類型：標準成本

層次物料號100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE計量單位件件件件件件件Kg件數量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0

材料費

人工費

變動間接費

(元)(元)(元)合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定間接費

(元)合計（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低層累本層增本層合計40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）來自物料清單成本物料單1物料號：1000014MRPⅡ系統的特點：計劃的一貫性和可行性管理系統性數據共享性動態應變性模擬預見性物流、資金流的統一性基于ERP的生產物流計劃與控制MRPⅡ系統的特點：基于ERP的生產物流計劃與控制15MRPII不足之處：1、MRPII是以面向企業內部業務為主的管理系統，不能適應市場競爭全球化、管理整個供需鏈的需求；2、多數MRPII軟件主要是按管理功能開發設計的，不能適應業務流程變化的需求靈活調整；

3、MRPII的一些假定不夠靈活，

運算效率低，不能滿足實時應答基于ERP的生產物流計劃與控制MRPII不足之處：基于ERP的生產物流計劃與控制16GartnerGroup于1993年提出ERP包括應該的功能：企業內部和外部制造資源涉及整個供需鏈上的制造商、供應商、客戶平衡供需鏈上各個部分的價值，以實現共同目標圍繞“面向客戶”、支持信息/業務流程同步化在成組技術的基礎上滿足客戶個性化需求分銷的重要性增強基于ERP的生產物流計劃與控制GartnerGroup于1993年提出ERP包括應該的17ERP的特點：ERP是一個面向供應鏈管理的管理信息集成ERP采用了網絡通信技術ERP系統同企業業務流程重組（BPR）是密切相關的

基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的特點：基于ERP的生產物流計劃與控制18ERP與MRPⅡ的區別：資源管理范圍方面生產方式管理方面管理功能方面事務處理控制方面跨國經營事務處理方面計算機信息處理技術方面基于ERP的生產物流計劃與控制ERP與MRPⅡ的區別：基于ERP的生產物流計劃與控制19ERP的功能結構圖ERP的功能結構圖20企業物流管理培訓講義21mySAPERP自助服務業務分析戰略企業管理財務分析運作分析人員分析財務管理公司治理財務會計管理會計財務供應鏈管理人力資源管理員工生命周期管理員工事務管理人力資源服務運作管理:

產生價值采購庫存和倉庫管理制造運輸銷售訂單管理客戶服務企業服務差旅管理環境,健康和安全激勵和傭金管理不動產管理SAPNetWeaver?人員集成信息集成流程集成應用平臺運作管理:

支持數據生命周期管理程序&項目管理質量管理企業資產管理人員配置

mySAPERP自助服務業務分析戰略企業管理財務分析運作分22

OracleE-BusinessSuite（EBS）產品主要ERP模塊名如下。

財務系統模塊:

◆Oracle總帳管理（GL）

◆Oracle應付帳管理（AP）

◆Oracle固定資產管理（FA）

◆Oracle應收帳管理（AR）

◆Oracle現金管理（CE）

◆Oracle項目會計（PA）

◆Oracle財務分析（OFA）

分銷系統模塊:

◆Oracle庫存管理（INV）

◆Oracle采購管理（PUR）

◆Oracle銷售定單管理（OE）

◆Oracle銷售&市場管理（SM）

◆Oracle銷售補償管理（SC）

◆Oracle售后服務管理（SR）

◆Oracle銷售分析（OSA）

OracleE-BusinessSuite（EBS23

制造系統模塊:

◆Oracle計劃管理（MPS/MRP）

◆Oracle能力計劃管理（CAP）

◆Oracle制造數據管理（BOM）

◆Oracle車間生產管理（WIP）

◆Oracle成本管理（CST）

◆Oracle項目制造（PJM)

◆Oracle質量管理（QM)

其他系統模塊:

◆Oracle設備管理（EM）

◆Oracle人事管理（HR）

◆Oracle薪金管理（PAYROLL）

◆Oracle系統管理（SYSTEMADMIN）

◆Oracle預警（ALT）

◆Oracle多維數據分析/商業智能系統（OLAP/BIS）

◆Oracle桌面集成（ADI）

制造系統模塊:

◆Oracle計劃管理（MPS/M24MRP-MRPII-ERP

功能擴展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM多行業、多地區、多業務供需鏈信息集成法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet協同商務MRP-MRPII-ERPMRP25SupplyChainManagementSalesForceAutomationInternetIntegrationBusinessIntelligentCustomerRelationshipManagementKnowledgeManagementElectronicCommerceERPIIERPEnterpriseResourcePlanning(+BPR，HRLogisticsService..)MRPIIManufacturingResourcePlanning(+Cashflow)MRPManufacturingResourcePlanning(+Capacity)mrpMaterialRequirementPlanningERP的演變基于ERP的生產物流計劃與控制SupplyChainSalesForceInterne26

MRPMRPIIERP信息集成范圍銷-產-供部門物料信息的集成物料信息同資金信息的集成客戶、供應商、制造商信息的集成解決的問題既不出現短缺，又不積壓庫存“財務帳”與“實物帳”同步生成優化供需鏈—協同運營/合作競爭管理思想優先級計劃/供需平衡原則管理會計/模擬法支持決策供需鏈管理/敏捷制造/精益生產/約束理論/價值鏈MRPMRPIIERP信息集成范圍銷-產-供部門物料信27基于ERP的生產物流計劃與控制基于ERP的生產物流計劃與控制28SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理/Internet）主體企業（盟主）聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業供應鏈管理與信息技術的應用批發商代理商維修服務辦事處內銷外銷MRP/MRPIICRM電子商務（B2B）（B2B、B2C）供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務點代銷點直銷客戶客戶MIS運輸、倉儲運輸、倉儲、配送虛擬企業SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理/In29一個生活中的例子

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務溝通)

妻子：“沒問題，我會準備好的。”(訂單確認)

妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……(BOM物料清單)，發現需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。

打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”(采購詢價)

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”(經濟批量采購)

一個生活中的例子一天中午，丈夫在外給家里打電話30一個生活中的例子妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)

回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。

妻子發現撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產能不足)，于是在樓下的餐廳里買現成的(產品委外)。

下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下。”(緊急訂單)

“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”(不能并單處理)

“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來。”(緊急采購)

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(采購委外單跟催)

“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

一個生活中的例子妻子：“這有一個壞的，換一個。”(31一個生活中的例子

門鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”(驗收、入庫、轉應付賬款)

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨)

“不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期)。

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過審核)

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最后就是應收貨款的催要)

記住，每一個合格的家庭主婦都是生產廠長的有力競爭者。

一個生活中的例子門鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請32ERP項目失敗案例一、項目背景

這是一家產值八億左右的機械制造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節節攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業準備上ERP的動因之一。

開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。

該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。

ERP項目失敗案例一、項目背景

這是一家產值八億33二、過程中的問題

國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。

1.

領導培訓

ERP系統被視為一把手工程，對企業高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發商從一開始就十分重視對企業一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。

造成這種情況有雙方面的原因：

一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年才出現的事，開發商尢其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。

另一方面，企業領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。

二、過程中的問題

國外關于ERP實施的階段劃分342.需求分析

開發商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功（這里開發商理解的成功就是收到項目款），開發商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發基本沒有什么意義。

3.BPR

在這個項目的實施過程中，無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業業務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業的時候，企業剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環境下，開展ERP的實施工作的。

4.項目組織

項目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。

2.需求分析

開發商的需求分析工作也極為馬虎。355.實施計劃

由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。

6.培訓工作

前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。

7.數據準備

數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。

5.實施計劃

由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作368.二次開發

由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業的業務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵持，開發商的老板給發來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。三、管理沖突

上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。

1.觀念之爭

在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。8.二次開發

由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不37多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標……查半成品庫庫存數……下達各分廠的月生產計劃……各車間生產調度指令……各車間自擬物料需求計劃……生產處審批……分廠審批……各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。

以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。

2.利益之爭

即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。

由于企業的領導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。

多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標……查383.粗放與精確之爭

根據ERP的原理，我們要對制造的各環節進行精確的控制。以α產品為例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發了激烈的爭執。最先，我們和企業有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發出一片反對聲。

由于長期以來，企業的管理粗放，制造的工序多、流程長、環節多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環節、每個責任人都處于受控狀態，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監督。

3.粗放與精確之爭

根據ERP的原理，我們要對制造39

高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發商與企業的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環節。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。

4.采購方針之爭

根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業長期庫存大、周轉慢，而一旦市場發生變化，對生產進行調整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業務人員的業務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。

針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且幾乎是對生產有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由于國有企業固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調整。

高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻40四、題外話

果然不出開發商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發商和企業共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發商如愿以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。

通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零，企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。

以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。

四、題外話

果然不出開發商所料，盡管存在上面所說的種種問41比較項目MRPIIJITTOC管理方式以信息管理為基礎、集權式信息管理。以經營環境為基礎、分權式自主管理。以系統思考程序為基礎、瓶頸處集權管理，非瓶頸處分權管理。系統類型推式系統、接受制造上變量為被動式（Passive）。拉式系統、尋求改善變數為主動性（Active）。瓶頸之前拉式系統、瓶頸之后推式系統、確認核心問題。迫求目標追求預側的準確，有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存。杜絕浪費，追求零庫存及持續改善與盡善盡美，加快流通率。提升系統限制，僅需對瓶頸處進行改善，增加產銷率、降低庫存和運營費。提前期事先設定。推式計劃編排的產物，計劃編制的前提。人為控制一定提前期，保證安全生產。不利因素，必須壓縮至最短。拉式計劃編排無須有此要求。是批量、優先權、生產能力等因素的函數，隨生產動態變化。是計劃編制產生的結果。比較MRPIIJITTOC管理以信息管理為基礎、集42計劃控制重點重視企業資源的合理運用及企業生產的主導作用。全盤重視，生成所有零部件的所有計劃。重視交貨點，控制交貨服務水平。按需準時適量生產，保證生產的同步化和均衡化。以瓶頸為核心，抓“重中之重”，保證瓶頸產出的最大化及物料平衡和生產節奏的同步。工序計劃展開方式按照預先設定的提前期，集中展開對各級生產單元以及供應單元的生產與供應指令。采用看板管理方式，按照無限能力排產法，逐道工序地倒序傳遞生產中的取貨指令和生產指令。以瓶頸環節為基準，把瓶頸環節之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并保證投料節奏和瓶頸生產節奏同步。能力平衡方式提供粗能力RCCP和細能力CRP兩級能力平衡方式，經過先排計劃，再依據經驗進行調整，直至滿意的反復循環調整，實現生產能力的相對平衡。企業以密切協作的方式保持需求的適當穩定并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡。總體能力平衡作為長期規劃來處理。承認能力不平衡的絕對性，直接利用瓶頸的能力限制，依據訂單優先級修正負荷。系統整體能力的提升是通過持續改善企業鏈條上最薄弱的環節來實現。生產波動對策通過保守的提前期、大量的庫存、盡可能周密的計劃集中安排各環節的人、物等資源以及生產加工，以應對生產波動。通過人員、企業等相互協作，結合看板管理和全面質量管理(TQM)W，維持零庫存下生產能力的相對平衡承認波動存在的絕對性，并采取鼓一緩沖一繩(DBR)法來應對生產的波動。通過對瓶預的持續改善提高整體的能力。計劃重視企業資源的合理運用及企業生產的主導作用。全盤43工序間出現問題的后果工序間缺乏動態協調機制，每道工序都嚴格按照既定計劃進行生產，某工序出現問題時導致工序間產量不平衡、在制品庫存增加、生產混亂等情況。缺乏中長期計劃的指導，某工序出現問題時，前置所有工序處于松弛狀態;問題解決后，此前置所有工序都將處于瓶頸的尷尬境地。一旦某道工序加工成為影響系統產出的限制，此工序(或設備)立刻會成為系統新的瓶頸，隨之整個生產節奏將會隨之發生改變，重新建立一個新的生產物流平衡系統。系統改進策略通過問題的被動暴露，經過“加工一問題堆積一解決問題一加工”的循環過程完成改進。通過庫存的降低來試探問題的根源，經過“降低庫存一暴露問題一解決問題一降低庫存”的循環過程完成持續改進。直接找出系統的制約因素，經過“識別瓶頸一瓶頸產出率最大化一打破瓶頸”的循環過程完成持續改進。計劃與控制重視計劃，計劃與控制分離。編排計劃不考慮能力平衡，如果能力不滿足再調整計劃，計劃被動適應現場實際，計劃頻繁變動使其權威性不高;生產控制滯后于生產實際發生，進行控制時又忽略計劃的要求。生成計劃時一下全下，計劃調整時一改全改。重視現場控制，缺乏中長期計劃指導。前道工序一味地盲目跟進和被動順應后道工序的要求，使整個環節加工情況時好時壞;生產監控始終貫穿于整個生產過程，但生產控制只是被動跟隨。計劃與控制并重，計劃與控制集成一體化。編制計劃時考慮了生產中的實際約束，對預控制問題(瓶頸)提前進行了計劃;生產統計信息自動反饋到系統中，系統重新判定新的瓶頸，再依據新的瓶頸制訂新的生產計劃，形成管理控制的閉環。工序工序間缺乏動態協調機制，每道工序都嚴格44MRP／ERPJITTOC生產物流計劃（期量）集中式計劃方式，能夠準確地推算出零部件需求的批量和時間，但可以采取經濟批量的物流計劃。生產物流作業需要預留一定的提前期。更強調控制過程，通過看板逐道工序倒序傳遞物流計劃信息，強調物流的同步性，即及時、適量的滿足下一工序的需求。先安排約束環節關鍵部件的生產物流計劃，物流計劃以約束環節為基準向非約束環節展開，強調物流平衡，即非約束環節物流期量與約束環節同步。生產物流控制推動式物流控制方法，出現偏差時通過修改生產計劃來調整。拉動式物流控制方法，通過密切合作，精益求精來避免偏差產生。以約束環節為基準，把約束環節之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式進行物流控制，把偏差作為新的約束環節加以突破。庫存控制一種資產，用來預防預測的誤差、機床的故障、供貨商拖期交貨等，控制適量的各級庫存。強調對庫存管理的明細化、準確化。庫存執行的依據是計劃與業務系統產生的指令。認為庫存是一種不利因素，盡一切努力減少庫存。生產過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。

合理設置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動；緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調整。庫存本身也可能成為系統的約束環節。MRP／ERPJITTOC生產物流計劃（期量）集中式計劃方式45企業生產物流的計劃與控制MRP／ERP生產環境下的推動式物流控制方法企業生產物流的計劃與控制MRP／ERP生產環境下的推動式物流46企業生產物流的計劃與控制JIT生產環境下的拉動式物流控制方法企業生產物流的計劃與控制JIT生產環境下的拉動式物流控制方法47企業生產物流的計劃與控制TOC生產環境下的拉、推結合式的物流控制方法企業生產物流的計劃與控制TOC生產環境下的拉、推結合式的物流48企業物流管理EnterpriseLogisticsManagement

主講：趙中華企業物流管理49企業生產物流的計劃與控制第一節基于ERP的生產物流計劃與控制第二節基于JIT的生產物流運營方式第三節基于TOC的生產物流運營方式第四節其他類型的企業物流控制企業生產物流的計劃與控制第一節基于ERP的生產物流計劃與50聯想集團實施ERP的效果實施前實施后平均交貨天數115.7庫存周轉天數3519.2應收帳周轉天數2315訂單人均處理件數13314全集團結賬天數306聯想集團實施ERP的效果實施前實施后平均交貨天數115.7庫51基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的發展經歷了幾個階段：60年代的時段式MRP70年代的閉環MRP80年代的MRPⅡ90年代的ERP2000年左右的ERPⅡ／e－ERP

基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的發展經歷了幾個階段：52基于ERP的生產物流計劃與控制產品中的各種物料獨立需求（independentdemand）相關需求（dependentdemand）分時段確定各物料的需求量需用時間的先后(優先級)提前期的長短60年代中期美國IBM公司約瑟夫·奧列基博士基于ERP的生產物流計劃與控制產品中的各種物料獨立需求相關需53基于ERP的生產物流計劃與控制件電子鐘1M10000件機芯1B11000件鐘盤1M12000件鐘框1M13000件電池1B14000件長針1M12100件短針1M12200件秒針1M12300件盤面1M12400件盤體1M12410件字膜1M12420g鋁材8B12110g鋁材6B12210g鋁材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421產品結構層次01234獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件基于ERP的生產物流計劃與控制件電子鐘1M10000件機芯154基于ERP的生產物流計劃與控制1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交貨期倒排計劃時間裝配采購電池注塑鐘框采購塑料采購塑料采購薄膜注塑盤體印字沖壓長針沖壓短針沖壓秒針覆膜盤面裝配采購鋁材采購鋁材采購鋁材進口機芯基于ERP的生產物流計劃與控制10000110001200055物料需求計劃MRP庫存記錄物料清單BOM主生產計劃MPS需求預測銷售訂單采購計劃單制造計劃單MRP的邏輯結構圖基于ERP的生產物流計劃與控制物料需求計劃MRP庫存記錄物料清單BOM主生產計劃MPS需求56

MRP的前提和假設是：有一個主生產計劃每項物料有獨立的物料代碼通過物料代碼表示的BOM完整、準確、統一的庫存記錄需確定每一種參與MRP運算的物料的訂貨提前期所有參與MRP的物料都應進行監控（在倉庫中）子項的需求都要在父項的訂貨下達時發生物料消耗過程是間斷的每個物料的加工過程是相對獨立基于ERP的生產物流計劃與控制MRP的前提和假設是：基于ERP的生產物流計劃與控制57潛在客戶主生產計劃(MPS)

物料需求計劃(MRP)能力需求計劃(CRP)

執行物料計劃(加工、采購)

執行能力計劃(投入/產出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預測合同可行？粗能力計劃(RCRP)執行層計劃層關鍵工作中心（瓶頸工序）資源清單自上而下的可行計劃自下而上的執行反饋實時應變約束理論：重點在瓶頸工序APS技術：MRP/CRP同步運行庫存記錄產品配置閉環MRP的邏輯結構圖潛在主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃執行物料計劃執58制造資源生產資源（物料、人、設備）市場資源（銷售與供應資源）財務資源（資金來源和支出、工藝路線和產品結構）基于ERP的生產物流計劃與控制制造資源計劃（manufacturingresourcesplanning）制造資源生產資源市場資源財務資源基于ERP的生產物流計劃與控59成本會計經營規劃業績評價決策層

計劃層

執行控制層宏觀微觀物料系統領導市場計劃生產車間成本銷售技術供應財務可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業可行？產品規劃資源需求計劃銷售規劃銷售與運作計劃供應商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎數據資源清單應收帳總帳應付帳財務系統MRP實現企業整體效益；資金流與物流的信息集成。MRPⅡ的邏輯結構圖成本會計經營規劃業績評價決宏物料系統領導市場計劃生產車間成本60本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本

成本累加

本層人工費增加低層人工費累計ACDX材料費材料費材料費材料費61

成本物料單1.2..3.2..31.21.物料號：10000物料名稱：

X成本類型：標準成本

層次物料號100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE計量單位件件件件件件件Kg件數量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0

材料費

人工費

變動間接費

(元)(元)(元)合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定間接費

(元)合計（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低層累本層增本層合計40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）來自物料清單成本物料單1物料號：1000062MRPⅡ系統的特點：計劃的一貫性和可行性管理系統性數據共享性動態應變性模擬預見性物流、資金流的統一性基于ERP的生產物流計劃與控制MRPⅡ系統的特點：基于ERP的生產物流計劃與控制63MRPII不足之處：1、MRPII是以面向企業內部業務為主的管理系統，不能適應市場競爭全球化、管理整個供需鏈的需求；2、多數MRPII軟件主要是按管理功能開發設計的，不能適應業務流程變化的需求靈活調整；

3、MRPII的一些假定不夠靈活，

運算效率低，不能滿足實時應答基于ERP的生產物流計劃與控制MRPII不足之處：基于ERP的生產物流計劃與控制64GartnerGroup于1993年提出ERP包括應該的功能：企業內部和外部制造資源涉及整個供需鏈上的制造商、供應商、客戶平衡供需鏈上各個部分的價值，以實現共同目標圍繞“面向客戶”、支持信息/業務流程同步化在成組技術的基礎上滿足客戶個性化需求分銷的重要性增強基于ERP的生產物流計劃與控制GartnerGroup于1993年提出ERP包括應該的65ERP的特點：ERP是一個面向供應鏈管理的管理信息集成ERP采用了網絡通信技術ERP系統同企業業務流程重組（BPR）是密切相關的

基于ERP的生產物流計劃與控制ERP的特點：基于ERP的生產物流計劃與控制66ERP與MRPⅡ的區別：資源管理范圍方面生產方式管理方面管理功能方面事務處理控制方面跨國經營事務處理方面計算機信息處理技術方面基于ERP的生產物流計劃與控制ERP與MRPⅡ的區別：基于ERP的生產物流計劃與控制67ERP的功能結構圖ERP的功能結構圖68企業物流管理培訓講義69mySAPERP自助服務業務分析戰略企業管理財務分析運作分析人員分析財務管理公司治理財務會計管理會計財務供應鏈管理人力資源管理員工生命周期管理員工事務管理人力資源服務運作管理:

產生價值采購庫存和倉庫管理制造運輸銷售訂單管理客戶服務企業服務差旅管理環境,健康和安全激勵和傭金管理不動產管理SAPNetWeaver?人員集成信息集成流程集成應用平臺運作管理:

支持數據生命周期管理程序&項目管理質量管理企業資產管理人員配置

mySAPERP自助服務業務分析戰略企業管理財務分析運作分70

OracleE-BusinessSuite（EBS）產品主要ERP模塊名如下。

財務系統模塊:

◆Oracle總帳管理（GL）

◆Oracle應付帳管理（AP）

◆Oracle固定資產管理（FA）

◆Oracle應收帳管理（AR）

◆Oracle現金管理（CE）

◆Oracle項目會計（PA）

◆Oracle財務分析（OFA）

分銷系統模塊:

◆Oracle庫存管理（INV）

◆Oracle采購管理（PUR）

◆Oracle銷售定單管理（OE）

◆Oracle銷售&市場管理（SM）

◆Oracle銷售補償管理（SC）

◆Oracle售后服務管理（SR）

◆Oracle銷售分析（OSA）

OracleE-BusinessSuite（EBS71

制造系統模塊:

◆Oracle計劃管理（MPS/MRP）

◆Oracle能力計劃管理（CAP）

◆Oracle制造數據管理（BOM）

◆Oracle車間生產管理（WIP）

◆Oracle成本管理（CST）

◆Oracle項目制造（PJM)

◆Oracle質量管理（QM)

其他系統模塊:

◆Oracle設備管理（EM）

◆Oracle人事管理（HR）

◆Oracle薪金管理（PAYROLL）

◆Oracle系統管理（SYSTEMADMIN）

◆Oracle預警（ALT）

◆Oracle多維數據分析/商業智能系統（OLAP/BIS）

◆Oracle桌面集成（ADI）

制造系統模塊:

◆Oracle計劃管理（MPS/M72MRP-MRPII-ERP

功能擴展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM多行業、多地區、多業務供需鏈信息集成法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet協同商務MRP-MRPII-ERPMRP73SupplyChainManagementSalesForceAutomationInternetIntegrationBusinessIntelligentCustomerRelationshipManagementKnowledgeManagementElectronicCommerceERPIIERPEnterpriseResourcePlanning(+BPR，HRLogisticsService..)MRPIIManufacturingResourcePlanning(+Cashflow)MRPManufacturingResourcePlanning(+Capacity)mrpMaterialRequirementPlanningERP的演變基于ERP的生產物流計劃與控制SupplyChainSalesForceInterne74

MRPMRPIIERP信息集成范圍銷-產-供部門物料信息的集成物料信息同資金信息的集成客戶、供應商、制造商信息的集成解決的問題既不出現短缺，又不積壓庫存“財務帳”與“實物帳”同步生成優化供需鏈—協同運營/合作競爭管理思想優先級計劃/供需平衡原則管理會計/模擬法支持決策供需鏈管理/敏捷制造/精益生產/約束理論/價值鏈MRPMRPIIERP信息集成范圍銷-產-供部門物料信75基于ERP的生產物流計劃與控制基于ERP的生產物流計劃與控制76SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理/Internet）主體企業（盟主）聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業供應鏈管理與信息技術的應用批發商代理商維修服務辦事處內銷外銷MRP/MRPIICRM電子商務（B2B）（B2B、B2C）供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務點代銷點直銷客戶客戶MIS運輸、倉儲運輸、倉儲、配送虛擬企業SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理/In77一個生活中的例子

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可以嗎？”(商務溝通)

妻子：“沒問題，我會準備好的。”(訂單確認)

妻子記錄下需要做的菜單(MPS計劃)，具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……(BOM物料清單)，發現需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……(BOM展開)，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋(共用物料)。

打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個雞蛋(缺料)。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”(采購詢價)

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”(經濟批量采購)

一個生活中的例子一天中午，丈夫在外給家里打電話78一個生活中的例子妻子：“這有一個壞的，換一個。”(驗收、退料、換料)

回到家中，準備洗菜、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……(工作中心)。

妻子發現撥鴨毛最費時間(瓶頸工序，關鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產能不足)，于是在樓下的餐廳里買現成的(產品委外)。

下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下。”(緊急訂單)

“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”(不能并單處理)

“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來。”(緊急采購)

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(采購委外單跟催)

“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

一個生活中的例子妻子：“這有一個壞的，換一個。”(79一個生活中的例子

門鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”(驗收、入庫、轉應付賬款)

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨)

“不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期)。

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了(設備采購)，最好能再雇個小保姆(連人力資源系統也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過審核)

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”(最后就是應收貨款的催要)

記住，每一個合格的家庭主婦都是生產廠長的有力競爭者。

一個生活中的例子門鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請80ERP項目失敗案例一、項目背景

這是一家產值八億左右的機械制造企業，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節節攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業準備上ERP的動因之一。

開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發商的第三個大型項目。

該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。

ERP項目失敗案例一、項目背景

這是一家產值八億81二、過程中的問題

國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現在我就