企業策略與任用企業策略規劃任用策略企業希望建立何種經營哲學與使命？企業希望任用哪些種類和專長的員工？企業在其所處的環境中，存在那些機會與威脅？企業對其組織內外中，不同專長背景的勞動力供給預測的情況如何？企業在經營中的強勢與弱勢？企業期望達成的目標是什麼？企業如何去達成其目標？企業應該執行哪些步驟以甄選足以符合其所需的人才？企業策略與任用企業策略規劃任用策略企業希望建立何種經營哲學與1任用的範籌招募：吸引具有能力和合適的人來應徵遴選：從應徵者中挑出有能力和合適的人安置：使遴選出來的人儘快適應工作與環境任用的範籌招募：吸引具有能力和合適的人來應徵2工作設計職務說明書：工作說明、工作規範工作豐富化：授權賦能、自我管理工作擴大化：第二專長、學習成長員工工作與生活品質(QWL)工作設計職務說明書：工作說明、工作規範3工作分析的步驟一、瞭解HR策略與目標→確定工作設定的重點二、確定工作分析目標→以確定分析的主要方向三、蒐集背景資料→對產業、文化、組織結構及現有工作描述加以探討，以瞭解工作的關係四、選擇有代表性的工作加以分析五、選定資料蒐集及分析方法六、發展工作說明(JobDescription)七、發展工作規範(JobSpecification)工作分析的步驟一、瞭解HR策略與目標→確定工作設定的重點4觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察、交流、操作，從而獲取所需的工作資訊的方法優點：可以瞭解到廣泛的資訊取得的資訊比較客觀和正確適用于體力工作者和事務性工作者缺點：要求觀察者有足夠實際操作經驗不適用於工作迴圈週期長的工作不能得到有關任職者資格要求的資訊特點適用範圍工作分析的方法—觀察法觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察5優點：訪談法是國內運用最比較廣泛和成熟的一種方法能夠適用於各層、各類的崗位分析的要求，尤其是對中高層管理崗位進行深度崗位分析效果最好的方法，有助於任職者完成對崗位的系統思考、總結和提煉資訊來源直接，便於得到準確及時的資訊訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪談，來收集崗位資訊的方法。適用於中高層管理者和腦力工作者缺點：比較費時對工作分析人員有較高的要求特點適用範圍工作分析的方法—訪談法優點：訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪6缺點：有時很難全部收回對於語言表達技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面，不準確的資訊需要有跟進措施需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職者或其他崗位相關人員進行填寫，以此來收集崗位資訊的方法優點：資訊收集比較完整和系統比較經濟可以個性化設計資訊收集速度快適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的崗位特點適用範圍工作分析的方法—調查問卷法缺點：調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職7適用於工作相對穩定的、重複性的崗位工作日志法是通過任職者在規定的時限內，即時、準確記錄工作活動的工作資訊的收集方法。缺點：是源自任職者的單向資訊獲取方式，容易造成資訊缺失、理解誤差等系統性或操作性錯誤耗時長，組織比較困難後期資訊處理量大優點：原始工作資訊的有效收集方法為其他職位分析方法提供支援特點適用範圍工作分析的方法—工作日誌法適用於工作相對穩定的、重複性的崗位工作日志法是通過任職者在規8基本資訊崗位說明書崗位描述任職資格工作關係主要工作職責主要職權教育程度專業資格證書語言工作經驗知識技能崗位說明書的內容能力素質工作環境使用工具/設備職業發展崗位說明書的內容基本資訊崗位說明書崗位描述任職資格工作關係主要工作職責主要職9人力任用管理活動遴選工具選擇表格填寫測驗面試遴選新進員工試用安置招募來源決定招募方法選擇初步篩選遴選名單決定招募高階面試正式任用內部遴選過程內部／外部內部／外部外部遴選過程背景調查身體檢查接待及介紹測驗面試高階面試人評會遴選人力任用管理活動遴表測遴選新安置招招初遴招募高正10What’sRecruitmentTheprocessofgeneratingapoolofqualifiedcandidatesforaparticularjob吸引具有能力和合適的人來應徵的活動What’sRecruitmentTheprocess11招募活動流程人力資源規劃人力資源需求羅致吸引篩選評估招募規劃招募策略甄選作業招募活動流程人力資源人力資源羅致篩選招募招募12需要接觸的數量

即辦理招募時即要考慮尋才消息可能有多少人會獲得訊息，那些人可能來應徵等，可利用產出率觀念。比值愈大招募成本就愈高接觸人才的類別不同人才來自不同的市場，要清礎所需人才的資格條件與分析各種徵才管道的優劣，方能降低成本與產生更好的成果。依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定街觸潛在人才的數量與類別。招募規畫需要接觸的數量依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定13招募策略到那裡招募─不同類別來源如何去招募─足夠與好方法何時開始找─規劃作業時程

如何吸引人─煤介信息內容招募策略到那裡招募─不同類別來源14羅致吸引人才的羅致與企業的招募成本有關，工作性質與企業所在地的勞動市場均會對羅致的對象產生影響。常用的徵才管道計有：申請表、員工推薦、廣告、政府機構、私人介紹機構、獵人公司、職業團體、人力派遣等。在羅致人才之前，首先要確定潛在的的求職者與發展招募方法，在活動過程中要有詳細紀錄，以便掌握資訊及調整作業。羅致吸引人才的羅致與企業的招募成本有關，工作性質與企業所在地15篩選評估篩選效標設定─健全的崗位說明考慮作業時間─登報到報到時間考慮招募成本─直接與間接成本注意寧缺勿濫─適才適職與培育篩選評估篩選效標設定─健全的崗位說明16What’sSelectionTheprocessofmakinga「hire」or「nohire」decisionregardingeachapplicantforajob.甄選是對招募的候選人，透過各種測驗方式，找出符合企業與工作上所需要的人才，以達到適才適職的目標。What’sSelectionTheprocesso17甄選活動流程工作分析甄選標準進行甄選甄選決策發展工具效度分析甄選評估甄選活動流程工作分析甄選標準進行甄選甄選決策發展工具效度分析18工作分析工作衡量資格條件工作內涵績效評估個人能力甄選模式工作分析工作衡量資格條件工作內涵績效評估個人能力甄選模式19TwoDimensionsofQualificationRequirementsJobPersonalityInterestsDesiresKnowledgeSkillsAbilitiesCharacteristicsPersonAbilitytoPerformMotivationtoPerformTwoDimensionsofQualificatio20選才標準個人條件：知識、技能、能力人格特質：性格、情緒、興趣其他因素：動機、人際關係、企圖心、壓力承受度、發展潛力等。選才標準個人條件：知識、技能、能力21常用的測驗工具能力測驗智力測驗性向測驗性格測驗專業測驗筆相判斷常用的測驗工具能力測驗22甄選的效標一、經驗效度

(一)預測效度：與應徵者比較(二)同時效度：與現有員工比二、理性效度：並無評估標準的衡量

(一)內容效度：衡量技術能力(二)概念效度：衡量心理特性甄選的效標一、經驗效度23甄選活動實務審查應徵者基本資料決定甄選工具與標準通知應徵者參加應試應徵者至公司的接待應徵工具應用與決定甄選後的回應與通知甄選活動實務審查應徵者基本資料24選才原則Can

he(she)dothejob?Will

he(she)dothejob?Doeshe(she)

Fitthejob?Doeshe(she)havePotential?Aretheyhomogeneous?選才原則Canhe(she)dothejob?25常用的甄選方式履歷表自傳面試測驗評估中心常用的甄選方式履歷表26書面審核要件資料的詳實程度以往就業的經歷年齡及家庭狀況交通路程的考量專業條件的審核薪資的可接受性求職的主要原因書面審核要件資料的詳實程度27面談的程序面談開始面談進行寒暄歡迎閒話家常面談結束面談評估簡單介紹組織工作面談後的自我評估決定合適雇用人選鼓勵被約談人發問確定是否遺漏訊息依工作的需要詢問蒐集被約談人訊息適當時機導入正題審慎澄清評估訊息對被約談人表謝意填寫面談相關記錄面談的程序面談面談寒面談面談簡面決鼓28一、由於新進員工並未熟悉組織的文化，可能會擾亂組織秉持的信念與慣例，因此組織須協助新進員工能夠適應其文化，此一調適的過程謂之社會化(socialization)。二、社會化最重要的階段在新進員工剛加入組織時，此時是將新人塑造成「標準員工」的好時機三、如何才算蛻變成功？員工對工作內容都很熟悉，且工作愉快。也就是說，員工對組織的規範都已瞭解且接受，且可適應的很好。他會知覺到同事信賴他，對於工作能勝任愉快。何謂社會化一、由於新進員工並未熟悉組織的文化，可能會擾何謂社會化29社會化模式職前期接觸期蛻變期生產力認同感離職率社會化過程結果社會化模式職接蛻生產力認同感離職率社會化過程結果30企業策略與任用企業策略規劃任用策略企業希望建立何種經營哲學與使命？企業希望任用哪些種類和專長的員工？企業在其所處的環境中，存在那些機會與威脅？企業對其組織內外中，不同專長背景的勞動力供給預測的情況如何？企業在經營中的強勢與弱勢？企業期望達成的目標是什麼？企業如何去達成其目標？企業應該執行哪些步驟以甄選足以符合其所需的人才？企業策略與任用企業策略規劃任用策略企業希望建立何種經營哲學與31任用的範籌招募：吸引具有能力和合適的人來應徵遴選：從應徵者中挑出有能力和合適的人安置：使遴選出來的人儘快適應工作與環境任用的範籌招募：吸引具有能力和合適的人來應徵32工作設計職務說明書：工作說明、工作規範工作豐富化：授權賦能、自我管理工作擴大化：第二專長、學習成長員工工作與生活品質(QWL)工作設計職務說明書：工作說明、工作規範33工作分析的步驟一、瞭解HR策略與目標→確定工作設定的重點二、確定工作分析目標→以確定分析的主要方向三、蒐集背景資料→對產業、文化、組織結構及現有工作描述加以探討，以瞭解工作的關係四、選擇有代表性的工作加以分析五、選定資料蒐集及分析方法六、發展工作說明(JobDescription)七、發展工作規範(JobSpecification)工作分析的步驟一、瞭解HR策略與目標→確定工作設定的重點34觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察、交流、操作，從而獲取所需的工作資訊的方法優點：可以瞭解到廣泛的資訊取得的資訊比較客觀和正確適用于體力工作者和事務性工作者缺點：要求觀察者有足夠實際操作經驗不適用於工作迴圈週期長的工作不能得到有關任職者資格要求的資訊特點適用範圍工作分析的方法—觀察法觀察法是通過工作分析人員對任職者正常工作的狀況進行實地的觀察35優點：訪談法是國內運用最比較廣泛和成熟的一種方法能夠適用於各層、各類的崗位分析的要求，尤其是對中高層管理崗位進行深度崗位分析效果最好的方法，有助於任職者完成對崗位的系統思考、總結和提煉資訊來源直接，便於得到準確及時的資訊訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪談，來收集崗位資訊的方法。適用於中高層管理者和腦力工作者缺點：比較費時對工作分析人員有較高的要求特點適用範圍工作分析的方法—訪談法優點：訪談法是通過工作分析人員對崗位任職者以及相關人員進行訪36缺點：有時很難全部收回對於語言表達技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面，不準確的資訊需要有跟進措施需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職者或其他崗位相關人員進行填寫，以此來收集崗位資訊的方法優點：資訊收集比較完整和系統比較經濟可以個性化設計資訊收集速度快適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的崗位特點適用範圍工作分析的方法—調查問卷法缺點：調查問卷法是由工作分析人員事先擬定調查問卷，然後由任職37適用於工作相對穩定的、重複性的崗位工作日志法是通過任職者在規定的時限內，即時、準確記錄工作活動的工作資訊的收集方法。缺點：是源自任職者的單向資訊獲取方式，容易造成資訊缺失、理解誤差等系統性或操作性錯誤耗時長，組織比較困難後期資訊處理量大優點：原始工作資訊的有效收集方法為其他職位分析方法提供支援特點適用範圍工作分析的方法—工作日誌法適用於工作相對穩定的、重複性的崗位工作日志法是通過任職者在規38基本資訊崗位說明書崗位描述任職資格工作關係主要工作職責主要職權教育程度專業資格證書語言工作經驗知識技能崗位說明書的內容能力素質工作環境使用工具/設備職業發展崗位說明書的內容基本資訊崗位說明書崗位描述任職資格工作關係主要工作職責主要職39人力任用管理活動遴選工具選擇表格填寫測驗面試遴選新進員工試用安置招募來源決定招募方法選擇初步篩選遴選名單決定招募高階面試正式任用內部遴選過程內部／外部內部／外部外部遴選過程背景調查身體檢查接待及介紹測驗面試高階面試人評會遴選人力任用管理活動遴表測遴選新安置招招初遴招募高正40What’sRecruitmentTheprocessofgeneratingapoolofqualifiedcandidatesforaparticularjob吸引具有能力和合適的人來應徵的活動What’sRecruitmentTheprocess41招募活動流程人力資源規劃人力資源需求羅致吸引篩選評估招募規劃招募策略甄選作業招募活動流程人力資源人力資源羅致篩選招募招募42需要接觸的數量

即辦理招募時即要考慮尋才消息可能有多少人會獲得訊息，那些人可能來應徵等，可利用產出率觀念。比值愈大招募成本就愈高接觸人才的類別不同人才來自不同的市場，要清礎所需人才的資格條件與分析各種徵才管道的優劣，方能降低成本與產生更好的成果。依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定街觸潛在人才的數量與類別。招募規畫需要接觸的數量依據HRP的結果，轉換成有系統的目標，進以確定43招募策略到那裡招募─不同類別來源如何去招募─足夠與好方法何時開始找─規劃作業時程

如何吸引人─煤介信息內容招募策略到那裡招募─不同類別來源44羅致吸引人才的羅致與企業的招募成本有關，工作性質與企業所在地的勞動市場均會對羅致的對象產生影響。常用的徵才管道計有：申請表、員工推薦、廣告、政府機構、私人介紹機構、獵人公司、職業團體、人力派遣等。在羅致人才之前，首先要確定潛在的的求職者與發展招募方法，在活動過程中要有詳細紀錄，以便掌握資訊及調整作業。羅致吸引人才的羅致與企業的招募成本有關，工作性質與企業所在地45篩選評估篩選效標設定─健全的崗位說明考慮作業時間─登報到報到時間考慮招募成本─直接與間接成本注意寧缺勿濫─適才適職與培育篩選評估篩選效標設定─健全的崗位說明46What’sSelectionTheprocessofmakinga「hire」or「nohire」decisionregardingeachapplicantforajob.甄選是對招募的候選人，透過各種測驗方式，找出符合企業與工作上所需要的人才，以達到適才適職的目標。What’sSelectionTheprocesso47甄選活動流程工作分析甄選標準進行甄選甄選決策發展工具效度分析甄選評估甄選活動流程工作分析甄選標準進行甄選甄選決策發展工具效度分析48工作分析工作衡量資格條件工作內涵績效評估個人能力甄選模式工作分析工作衡量資格條件工作內涵績效評估個人能力甄選模式49TwoDimensionsofQualificationRequirementsJobPersonalityInterestsDesiresKnowledgeSkillsAbilitiesCharacteristicsPersonAbilitytoPerformMotivationtoPerformTwoDimensionsofQualificatio50選才標準個人條件：知識、技能、能力人格特質：性格、情緒、興趣其他因素：動機、人際關係、企圖心、壓力承受度、發展潛力等。選才標準個人條件：知識、技能、能力51常用的測驗工具能力測驗智力測驗性向測驗性格測驗專業測驗筆相判斷常用的測驗工具能力測驗52甄選的效標一、經驗效度

(一)預測效度：與應徵者比較(二)同時效度：與現有員工比二、理性效度：並無評估標準的衡量

(一)內容效度：衡量技術能力(二)概念效度：衡量心理特性甄選的效標一、經驗效度53甄選活動實務審查應徵者基本資料決定甄選工具與標準通知應徵者參加應試應徵者至公司的接待應徵工具應用與決定甄選後的回應與通知甄選活動實務審查應徵者基本資料54選才原則Can

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