2019.10.真錢游戲zk35核心人才的培養制度及其案例2019北京大學學術研討會02019.10.真錢游戲zk35核心人才的培養制度及核心人才的概念-GE隨著80年代后期開始經營環境的不確定性日趨加劇，重新定義著適合于穩定環境的人才的概念。Plan(精確的計劃)Organize(組織化)Integration(整合化)Manage(績效管理)Energy(熱情和能量)Energize(賦予動機的能力)Edge(集中/決斷、追求最高)Execution(執行能力)70年代:穩定的經營環境80年代后期:定立新的領導能力1核心人才的概念-GE隨著80年代后期開始經營環境的不確定性核心人才的培養形態2核心人才的培養形態2目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例33目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C1.CEO的作用和重要性現代社會有‘CEO股價’這一詞，可見CEO對企業成果產生多么重要的影響。因此，有必要從戰略的角度考慮確保核心人才。-4-3-2-1023456Y-3Y-2Y-1Y+1Y+2Y+3??????-4-202468101214銷售利潤率銷售增長率銷售增長率銷售利潤率更換前更換后資料:讓企業起死回生的CEO(IBM、柯達、GM、克萊斯勒、大眾、豐田等10家企業為對象進行調查。三星經濟研究所企業成果股價上漲2000年時發布將聘請朗訊科技的CarlyFiorina擔任CEO后，股價上漲1.9%。HP3M2000年GE的McNerney將擔任CEO的消息一發布，股價在兩天內上漲11%。AT&T2019年發布邁克爾.阿姆斯特朗將擔任CEO后，股價上漲5%。Kodak1993年讓摩托羅拉起死回生的主角－喬治·費舍將擔任CEO的消息一經發布，股價上漲10%。更換CEO后…41.CEO的作用和重要性現代社會有‘CEO股價’這一詞，可經營環境的變化

以下三個方面可以解釋CEO的作用最近越來越受到重視的原因。

充滿不確定性的經營環境下，經營的專業性受到重視。

支配結構的變化趨勢

企業的成功強調軟實力－組織力量

數字信息化時代的來臨

→迅速的決策和目標的有效實現

企業的所有主

→專業經理人

組織結構等硬件方面的組織力量

→組織文化、領導力等S軟件方面的組織力量5經營環境的變化以下三個方面可以解釋CEO的作用最近越來越受韓國企業中CEO的現狀韓國的企業能否確保有能力的CEO的問題逐漸浮出水面

經營環境的復雜性增加以及跨國經營等企業之間的競爭激烈。出現諸多利害關系人經營環境的不確定性加大

提高企業成果的透明度，嚴格適用市場原理，披露企業的真實信息。

出現股東、投資人等更多的利害關系人，這些人要求企業比競爭對手取得更高的成就。市場原理的嚴格適用2.9年4.6年6.4年KoreaJapanUSCEO的平均工作年限(年)10.5%14.5%36.6%KoreaJapanUS

6年以上在職CEO的比率(%)CEO的作用激增

隨著經營的專業性增加，CEO的作用急增。-CEO能力企業的市場價值資料:McKinsey分析資料,2019.6.CEO承繼的重要性及其課題,趙東星,2019.6.6韓國企業中CEO的現狀韓國的企業能否確保有能力的CEO的問題目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例37目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C確保CEO的方式企業確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請和內部晉升2.確保CEO的方式PortofEntryMoveUpCEO<內部晉升>MoveInMoveUpCEO<外部聘請>8確保CEO的方式企業確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請和外部聘請和內部晉升的優缺點重要的是根據企業自身的情況選擇適當的方式9外部聘請和內部晉升的優缺點重要的是根據企業自身的情況選擇適當CEO的外部聘請和內部晉升的比較(100%)調查結果顯示，韓國企業通過內部培養晉升為CEO的案例比美國企業多。資料:轉型期CEO的作用和競爭力,2019,三星經濟研究所美國企業韓國企業542719外部聘請帶經歷晉升內部晉升81%57376外部聘請帶經歷晉升內部晉升94%*美國福布斯500強企業的CEO52位、韓國10大集團所屬CEO229位作為調查對象。**外部聘請是直接作為CEO聘請的。

帶經歷晉升是中途帶經歷入職后晉升為CEO的。

內部晉升是作為新社員入職后晉升為CEO的。

10CEO的外部聘請和內部晉升的比較調查結果顯示，韓國企業通過內

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例311CEO(核心人才)的作用和重要性1確保CEOJ.Welch的案例CEO1975(40歲)1976197719791981(46歲)部件/資材集團(營業額15億美元)的負責人(’73):通過引進PR戰略和社內TEAM之間的競爭戰略等取得成功。-首席副社長兼GE信貸公司副董事長(’77):負責陌生的領域－消費品以及服務業在內的1個Sector取得成功-擔任副董事長

(’79):大刀闊斧地裁減人員，得了中子彈Jack的外號。-擔任第八代董事長，年紀最輕的董事長(’81):按照集中和選擇的原則重新構筑業務以及通過Empowerment快速提高成果。當選董事長-提拔為副社長(’72)-化學和金屬事業本部的高管(’71)-成為該公司最年輕的負責人(’68)-進入GE成為新商品PPO的負責人(’60)-伊利諾伊大學化學工程博士(’60)…-出生在馬薩諸塞州(’35)TheIcebergofHumanResourceHPI

Program后繼人制度3人:根據業績和最終的報告判斷6人:將GE分為六個Sector，每位候選人各擔當一個sector。12人:通過多方面的評估進行掃描96人:EMS*擬制候選人名單

(J.Welch為例，雖然遭到了人事部門的反對，

但當時的首席執行官R.Jones的堅持下列入候選人名單)J.Welch前任董事長是經過早期發掘和有意識的培養成長起來的。3.培養CEO的案例1)GE的案例12J.Welch的案例CEO1975(40歲)197619有意識地向核心人才提供系統的培養機會提供機會工作中培養GE的核心人才培養原則不拘泥于資歷的深淺和年齡的大小，賦予同等的機會。?給年輕有為的人才提供在相應的職位發揮實力的機會賦予艱巨的任務?越是優秀的人才，安排到新業務或業績不振的核心業務等，賦予更加艱巨的任務，在困境中鍛煉人才。重視問題解決活動等親身體驗式的學習

?進行培訓時，直接關系到實際業務情況或經營成果的核心問題的解決為主要內容。將部下培養成下一代領導的人受到高度評價?將手下的職員培養成領導候選人就是當領導的條件之一。容忍失敗、提供挽回的機會?即使在艱巨的任務中未能達到預期的成果，也會提供挽回的機會。ActionLearning提供東山再起的機會挑戰艱巨的事業時，失敗的概率當然也會高，所以提供各種可挽回失敗的機會，就是GE人才培養方式上的主要特征。資料:日經商務,2000.1.7培養領導GE的核心人才培養原則13有意識地向核心人才提供系統的培養機會提供機會工作中培養GE的第一次驗證第二次驗證第三次驗證能力評估欠缺失敗滿足職務經驗淘汰滿足優秀職務經驗欠缺體驗成功成果LG電子的CEO培養方式LG電子的CEO基本上是按照下面的原則培養和確保2)LG電子的案例14第一次第二次第三次能力欠缺失敗滿足職務經驗淘汰滿足優秀職務經CEO培訓的整體Image聘用時確保適合LG電子的人才，領導級階層致力于根據SuccessionPlan的系統的培養活動。

年輕人才的確保和培養

?招聘起致力于選拔符合LG電子企業價值的人才?致力于業務執行中培養，并行適當的動機賦予。-派往MBA等國內外教育課程-根據成果支付Incentive等AssistantJuniorSeniorLeader事業部長本部長CEO吸引優秀的有經驗的職員確保優秀的新員工培養/晉升培養/晉升

領導級人才的確保和培養?根據公司SuccessionPlan計劃的培養?每年實施一次領導力評估以及訓練?CEO的主導下定期討論培養方案

-PositionRotation-派往量身定制型國外培訓課程等15CEO培訓的整體Image聘用時確保適合LG電子的人才，領導聘用流程和工具為了選拔個人的價值和Attitude與組織的要求一致的年輕人才，開發并應用新的聘用流程和工具。TheResource-BasedView文化、人才和社會資產可能成為最根本的企業競爭力。最復雜，也很難改變和模仿。

因此，與Skill相比，有必要根據文化適應能力進行嚴格的選拔。聘用流程以及工具Attract/Pre-ScreeningScreeningSelect最終選拔應聘JobDescriptionRole/ResponsibilitySituationalJudgementSurveyPerformanceBasedInterview16聘用流程和工具為了選拔個人的價值和Attitude與組織的要從長遠考慮，為了將確保的年輕人才培養成‘GlobalBusinessLeader’、‘CEO候選人’，賦予職務循環和各種MBA課程進修機會。

推進有意識的職務循環-根據SuccessionPlan有意識的、系統的安排

事業部長候選人的職務循環。

努力擴大各種領域專業人才池的儲備人才-重視各領域的專業性和Global能力2019年起，讓具有至少2個以上的職務經驗或MBA學位或海外工作經驗的高管擔任事業部長。2019年起，讓具有MBA學位或海外工作經驗的人員擔任高管。長期目標

鼓勵進修MBA課程-為了完善開發和生產等專業上的制約，鼓勵進修MBA課程。-作為培養事業部長接班人的基本工具系統的事先培養長期培養的原則17從長遠考慮，為了將確保的年輕人才培養成‘GlobalBus-從長遠考慮，有計劃地培養人才。-為了加強各職務級別的核心能力，進行分階段培養。各職務級別必修的培訓課程培訓課程基本方向主要內容新職員課程3級緊急課程2級晉級課程1級晉級課程預備經營者課程新任高管課程EnDP課程GlobalCEOConference培養事業負責人培養分階段的基本能力

開發作為經營者的視野和洞察能力

加強作為事業負責人應必備的基本能力

培養制定戰略的能力和控制變化的能力

培養戰略執行能力和領導力

開發作為一線專家的基礎管理能力

了解LG文化，樹立作為組織成員的基本心態。

經營者培養課程

最高經營者為對象為了向年輕人才賦予角色變化相關的培養機會，運營必修培訓課程。18-從長遠考慮，有計劃各職務級別必修的培訓課程培訓課程基本土壤(企業風土等)擔任CEO50歲~40歲后期~40歲前期

30歲后期~30歲前期-靈活應對環境變化-人才類型的Portfolio化-執行業務的整體過程，實踐leadership。-對工作的價值觀和作為領導的基本資質-大膽的提拔-賦予作為經營者的體驗機會-在突出的領域賦予更大的磨煉機會-在實際業務執行過程中體驗Business的基本原理。-作為經營者的潛力和磨煉中取得成果-作為CEO的潛力和磨煉中取得成果挖掘的概念-從CEO接班人候選人才池中挑選符合事業環境的人才培養的概念接班人PoolLeaderHPI*YoungHPI*分階段儲備和培養各個階層的優秀人才池，培養和儲備領導級的人才。CEO培養的概念發展階段*HPI:HighPotentialIndividual

領導級人才的確保和培養19土壤擔任CEO50歲~40歲后期~40歲前期30歲前期-對核心人才的定義是?核心人才的選拔標準是?怎樣留住核心人才?對核心人才的績效評估和補償是?內部人力的心態管理(變化管理)是?核心人才的確保和培養相關的建議20對核心人才的定義是?核心人才的確保和培養相關的建議202019.10.真錢游戲zk35核心人才的培養制度及其案例2019北京大學學術研討會212019.10.真錢游戲zk35核心人才的培養制度及核心人才的概念-GE隨著80年代后期開始經營環境的不確定性日趨加劇，重新定義著適合于穩定環境的人才的概念。Plan(精確的計劃)Organize(組織化)Integration(整合化)Manage(績效管理)Energy(熱情和能量)Energize(賦予動機的能力)Edge(集中/決斷、追求最高)Execution(執行能力)70年代:穩定的經營環境80年代后期:定立新的領導能力22核心人才的概念-GE隨著80年代后期開始經營環境的不確定性核心人才的培養形態23核心人才的培養形態2目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例324目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C1.CEO的作用和重要性現代社會有‘CEO股價’這一詞，可見CEO對企業成果產生多么重要的影響。因此，有必要從戰略的角度考慮確保核心人才。-4-3-2-1023456Y-3Y-2Y-1Y+1Y+2Y+3??????-4-202468101214銷售利潤率銷售增長率銷售增長率銷售利潤率更換前更換后資料:讓企業起死回生的CEO(IBM、柯達、GM、克萊斯勒、大眾、豐田等10家企業為對象進行調查。三星經濟研究所企業成果股價上漲2000年時發布將聘請朗訊科技的CarlyFiorina擔任CEO后，股價上漲1.9%。HP3M2000年GE的McNerney將擔任CEO的消息一發布，股價在兩天內上漲11%。AT&T2019年發布邁克爾.阿姆斯特朗將擔任CEO后，股價上漲5%。Kodak1993年讓摩托羅拉起死回生的主角－喬治·費舍將擔任CEO的消息一經發布，股價上漲10%。更換CEO后…251.CEO的作用和重要性現代社會有‘CEO股價’這一詞，可經營環境的變化

以下三個方面可以解釋CEO的作用最近越來越受到重視的原因。

充滿不確定性的經營環境下，經營的專業性受到重視。

支配結構的變化趨勢

企業的成功強調軟實力－組織力量

數字信息化時代的來臨

→迅速的決策和目標的有效實現

企業的所有主

→專業經理人

組織結構等硬件方面的組織力量

→組織文化、領導力等S軟件方面的組織力量26經營環境的變化以下三個方面可以解釋CEO的作用最近越來越受韓國企業中CEO的現狀韓國的企業能否確保有能力的CEO的問題逐漸浮出水面

經營環境的復雜性增加以及跨國經營等企業之間的競爭激烈。出現諸多利害關系人經營環境的不確定性加大

提高企業成果的透明度，嚴格適用市場原理，披露企業的真實信息。

出現股東、投資人等更多的利害關系人，這些人要求企業比競爭對手取得更高的成就。市場原理的嚴格適用2.9年4.6年6.4年KoreaJapanUSCEO的平均工作年限(年)10.5%14.5%36.6%KoreaJapanUS

6年以上在職CEO的比率(%)CEO的作用激增

隨著經營的專業性增加，CEO的作用急增。-CEO能力企業的市場價值資料:McKinsey分析資料,2019.6.CEO承繼的重要性及其課題,趙東星,2019.6.27韓國企業中CEO的現狀韓國的企業能否確保有能力的CEO的問題目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例328目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C確保CEO的方式企業確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請和內部晉升2.確保CEO的方式PortofEntryMoveUpCEO<內部晉升>MoveInMoveUpCEO<外部聘請>29確保CEO的方式企業確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請和外部聘請和內部晉升的優缺點重要的是根據企業自身的情況選擇適當的方式30外部聘請和內部晉升的優缺點重要的是根據企業自身的情況選擇適當CEO的外部聘請和內部晉升的比較(100%)調查結果顯示，韓國企業通過內部培養晉升為CEO的案例比美國企業多。資料:轉型期CEO的作用和競爭力,2019,三星經濟研究所美國企業韓國企業542719外部聘請帶經歷晉升內部晉升81%57376外部聘請帶經歷晉升內部晉升94%*美國福布斯500強企業的CEO52位、韓國10大集團所屬CEO229位作為調查對象。**外部聘請是直接作為CEO聘請的。

帶經歷晉升是中途帶經歷入職后晉升為CEO的。

內部晉升是作為新社員入職后晉升為CEO的。

31CEO的外部聘請和內部晉升的比較調查結果顯示，韓國企業通過內

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養CEO(核心人才)的案例332CEO(核心人才)的作用和重要性1確保CEOJ.Welch的案例CEO1975(40歲)1976197719791981(46歲)部件/資材集團(營業額15億美元)的負責人(’73):通過引進PR戰略和社內TEAM之間的競爭戰略等取得成功。-首席副社長兼GE信貸公司副董事長(’77):負責陌生的領域－消費品以及服務業在內的1個Sector取得成功-擔任副董事長

(’79):大刀闊斧地裁減人員，得了中子彈Jack的外號。-擔任第八代董事長，年紀最輕的董事長(’81):按照集中和選擇的原則重新構筑業務以及通過Empowerment快速提高成果。當選董事長-提拔為副社長(’72)-化學和金屬事業本部的高管(’71)-成為該公司最年輕的負責人(’68)-進入GE成為新商品PPO的負責人(’60)-伊利諾伊大學化學工程博士(’60)…-出生在馬薩諸塞州(’35)TheIcebergofHumanResourceHPI

Program后繼人制度3人:根據業績和最終的報告判斷6人:將GE分為六個Sector，每位候選人各擔當一個sector。12人:通過多方面的評估進行掃描96人:EMS*擬制候選人名單

(J.Welch為例，雖然遭到了人事部門的反對，

但當時的首席執行官R.Jones的堅持下列入候選人名單)J.Welch前任董事長是經過早期發掘和有意識的培養成長起來的。3.培養CEO的案例1)GE的案例33J.Welch的案例CEO1975(40歲)197619有意識地向核心人才提供系統的培養機會提供機會工作中培養GE的核心人才培養原則不拘泥于資歷的深淺和年齡的大小，賦予同等的機會。?給年輕有為的人才提供在相應的職位發揮實力的機會賦予艱巨的任務?越是優秀的人才，安排到新業務或業績不振的核心業務等，賦予更加艱巨的任務，在困境中鍛煉人才。重視問題解決活動等親身體驗式的學習

?進行培訓時，直接關系到實際業務情況或經營成果的核心問題的解決為主要內容。將部下培養成下一代領導的人受到高度評價?將手下的職員培養成領導候選人就是當領導的條件之一。容忍失敗、提供挽回的機會?即使在艱巨的任務中未能達到預期的成果，也會提供挽回的機會。ActionLearning提供東山再起的機會挑戰艱巨的事業時，失敗的概率當然也會高，所以提供各種可挽回失敗的機會，就是GE人才培養方式上的主要特征。資料:日經商務,2000.1.7培養領導GE的核心人才培養原則34有意識地向核心人才提供系統的培養機會提供機會工作中培養GE的第一次驗證第二次驗證第三次驗證能力評估欠缺失敗滿足職務經驗淘汰滿足優秀職務經驗欠缺體驗成功成果LG電子的CEO培養方式LG電子的CEO基本上是按照下面的原則培養和確保2)LG電子的案例35第一次第二次第三次能力欠缺失敗滿足職務經驗淘汰滿足優秀職務經CEO培訓的整體Image聘用時確保適合LG電子的人才，領導級階層致力于根據SuccessionPlan的系統的培養活動。

年輕人才的確保和培養

?招聘起致力于選拔符合LG電子企業價值的人才?致力于業務執行中培養，并行適當的動機賦予。-派往MBA等國內外教育課程-根據成果支付Incentive等AssistantJuniorSeniorLeader事業部長本部長CEO吸引優秀的有經驗的職員確保優秀的新員工培養/晉升培養/晉升

領導級人才的確保和培養?根據公司SuccessionPlan計劃的培養?每年實施一次領導力評估以及訓練?CEO的主導下定期討論培養方案

-PositionRotation-派往量身定制型國外培訓課程等36CEO培訓的整體Image聘用時確保適合LG電子的人才，領導聘用流程和工具為了選拔個人的價值和Attitude與組織的要求一致的年輕人才，開發并應用新的聘用流程和工具。TheResource-BasedView文化、人才和社會資產可能成為最根本的企業競爭力。最復雜，也很難改變和模仿。

因此，與Skill相比，有必要根據文化適應能力進行嚴格的選拔。聘用流程以及工具Attract/Pre-ScreeningScreeningSelect最終選拔應聘JobDescriptionRole/ResponsibilitySituationalJudgementSurveyPerformanceBasedInterview37聘用流程和工具為了選拔個人的價值和Attitude與組織的要從長遠考慮，為了將確保的年輕人才培養成‘GlobalBusinessLeader’、‘CEO候選人’，賦予職務循環和各種MBA課程進修機會。

推進有意識的職務循環-根據SuccessionPlan有意識的、系統的安排

事業部長候選人的職務循環。

努力擴大各種領域專業人才池的儲