文化沖突的根源文化沖突的根源案例導入（書P271）船壞了！！！得救說服工作案例導入（書P271）船壞了！！！得救說服工作文化背景：崇尚體育策略：跳水是一種運動文化背景：愛趕時髦策略:跳水是一種時髦，你沒看見有人在跳了嗎？文化背景：嚴于紀律，服從命令策略：我是船長，現(xiàn)在跳水，這是命令。文化背景：逆反心理策略：乘坐別的船遇險可以跳水，但在我的船上不準許！文化背景：現(xiàn)實主義策略：跳吧，反正有人壽保險的，不虧！文化背景：孝道策略:你不是家有80歲的老母親嘛，你不逃命對得起他老人家嗎？文化存在差異文化背景：崇尚體育文化背景：愛趕時髦文化背景：嚴于紀律，服從文化沖突的根源文化差異是文化沖突產(chǎn)生的根源。每一種社會形態(tài)都有與其相適應的文化，每一種文化都隨著社會物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，文化的發(fā)展具有連續(xù)性和歷史繼承性。影響因素：血統(tǒng)、宗教、信仰、風俗習慣、價值觀念、語言文字……TheBoss／領(lǐng)導

SundaysontheRoad／周日的街景文化沖突的根源文化差異是文化沖突產(chǎn)生的根源。TheBoss寶潔公司案例：2005年3月，江西的一個呂女士在使用了SK-II之后，導致皮膚灼傷，她將寶潔公司以虛假廣告告上法庭。事后，寶潔公司請香港名星劉嘉玲發(fā)來郵件，說“我很高興繼續(xù)支持SK-II。”消費者對寶潔公司處理這個事件的態(tài)度很是不滿，認為這是美國公司對中國消費者的欺詐與不尊重。

在解決問題上，寶潔公司忽視了中國人的權(quán)威至上的文化心理。中國自古以來是一個官本位的國家，權(quán)威的力量至高無上。人們對政府、學術(shù)權(quán)威的信任遠遠大于明星，所以當時的事件，如果能加強與相關(guān)政府部門、國內(nèi)權(quán)威部門、協(xié)會的專家與權(quán)威人士等的溝通，通過這些業(yè)界的意見領(lǐng)袖對SK-II產(chǎn)品安全的支持和肯定，并召開新聞發(fā)布會及時與媒體溝通，則效果會大有不同。顯然，寶潔公司的處理方案沒有充分考慮中美文化之間的差異，導致從態(tài)度到處理方法均告失敗。寶潔公司案例：2005年3月，江西的一個呂女士在使用了SK-文化差異是指人們在信仰、價值觀、行為習慣、思維方式、禮儀以及法律、制度和規(guī)則等方面存在和表現(xiàn)出的不同之處。文化差異的構(gòu)成：文化本身具有的社會性、階級性、民族性、時代性、獨立性、連續(xù)性、歷史繼承性和穩(wěn)定性等屬性，導致文化一旦形成就不容易更改,這些穩(wěn)定屬性之間的不同就構(gòu)成了文化差異。WayofLife／生活方式

QueuewhenWaiting／排隊

文化差異是指人們在信仰、價值觀、行為習慣、思維方式、禮儀以及案例：耐克“Justdoit”(想做就做)自我、個性、叛逆的推崇和張揚風靡美國影響了整整一代人的精神理念被認為有誘導青少年不負責任、干壞事之嫌屢遭投訴將廣告語改為“應做就去做”香港和泰國等美國案例：耐克自我、個性、叛逆的推崇和張揚風靡美國影美國人的習慣：在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)案例：

日本“索尼”進軍美國

Sony收購美國最大的哥倫比亞電影公司時，把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了：員工的離職和跳槽事件持續(xù)不斷地發(fā)生。

Sony調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度，通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的Sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習慣，對Sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。企業(yè)文化差異對跨國企業(yè)的經(jīng)營管理成功與否起著至關(guān)重要的作用美國人的習慣：在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性價值觀多樣性

經(jīng)營方式與思想的沖突性經(jīng)營環(huán)境的復雜性文化的交融性不同文化背景決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)在一定程度上保留著各自的民族文化習慣，有些行為規(guī)范與習慣是互補的，而有些則是相互沖突的不同社會制度、不同企業(yè)文化模式，使管理目標的期望、經(jīng)營觀念、管理協(xié)調(diào)的原則、管理員工的管理風格均存在明顯的差異性無論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，需建立起共同的全新的企業(yè)文化跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性價值觀經(jīng)營方式與思想的沖突性經(jīng)營環(huán)企業(yè)文化差異的三個層面

不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管理方式

不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。

一是員工自身的差異；二是人力資源管理方面的差異

外部環(huán)境因素

企業(yè)組織文化因素

人本因素

企業(yè)文化差異的三個層面不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管A、矛盾和沖突引起人際關(guān)系的緊張，使管理人員的管理思想、管理方法、管理體制模式、經(jīng)營決策方式等無法有效應用到新的文化環(huán)境中文化差異對跨國公司的影響B(tài)、競爭優(yōu)勢不同的態(tài)度、價值觀、行為方式會帶來更廣闊的思考問題的視角范圍，以及對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應變能力雙刃劍A、矛盾和沖突文化差異對跨國B、競爭優(yōu)勢雙刃劍理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：

一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。一是理解東道國2002年，柯達啟動了“龍的傳人在柯達”活動，把在公司研發(fā)部門工作的六個華裔科學家請到中國，在幾個大城市講演，同時與大學生面對面交流，分別介紹他們的背景及生活經(jīng)歷，這些巡回講演激發(fā)了做為中國人的驕傲，同時證明柯達對中國人身份的認同。龍的傳人在柯達在全國受到非常熱烈的反響。柯達案例：以文化認同為主導，目的在于化解文化差異。因為民族意識，中國人對外國公司會有先入為主的排斥心理。柯達在設計這個項目時反而利用了這一文化心理，將公關(guān)戰(zhàn)略定為可實現(xiàn)的信息要點——柯達接納中華民族的子孫，華人在柯達即有成就感，又有家的感覺。另外，找這些成功的柯達人士，告訴大家柯達沒有任何民族歧視，只要是最好的，無論來自哪個國家，在柯達都將得到好的待遇與認可。解析：2002年，柯達啟動了“龍的傳人在柯達”活動，把在公司研發(fā)部小結(jié)：挖掘出特有價值和特有優(yōu)勢使企業(yè)從文化差異中脫穎而出正確地認識理解尊重其他文化積極汲取其他文化的精華之處將各種文化融合成為精品文化小結(jié)：挖掘出特有價值和特有優(yōu)勢正確地認識理解尊重其他文化文化沖突的根源文化沖突的根源案例導入（書P271）船壞了！！！得救說服工作案例導入（書P271）船壞了！！！得救說服工作文化背景：崇尚體育策略：跳水是一種運動文化背景：愛趕時髦策略:跳水是一種時髦，你沒看見有人在跳了嗎？文化背景：嚴于紀律，服從命令策略：我是船長，現(xiàn)在跳水，這是命令。文化背景：逆反心理策略：乘坐別的船遇險可以跳水，但在我的船上不準許！文化背景：現(xiàn)實主義策略：跳吧，反正有人壽保險的，不虧！文化背景：孝道策略:你不是家有80歲的老母親嘛，你不逃命對得起他老人家嗎？文化存在差異文化背景：崇尚體育文化背景：愛趕時髦文化背景：嚴于紀律，服從文化沖突的根源文化差異是文化沖突產(chǎn)生的根源。每一種社會形態(tài)都有與其相適應的文化，每一種文化都隨著社會物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，文化的發(fā)展具有連續(xù)性和歷史繼承性。影響因素：血統(tǒng)、宗教、信仰、風俗習慣、價值觀念、語言文字……TheBoss／領(lǐng)導

SundaysontheRoad／周日的街景文化沖突的根源文化差異是文化沖突產(chǎn)生的根源。TheBoss寶潔公司案例：2005年3月，江西的一個呂女士在使用了SK-II之后，導致皮膚灼傷，她將寶潔公司以虛假廣告告上法庭。事后，寶潔公司請香港名星劉嘉玲發(fā)來郵件，說“我很高興繼續(xù)支持SK-II。”消費者對寶潔公司處理這個事件的態(tài)度很是不滿，認為這是美國公司對中國消費者的欺詐與不尊重。

在解決問題上，寶潔公司忽視了中國人的權(quán)威至上的文化心理。中國自古以來是一個官本位的國家，權(quán)威的力量至高無上。人們對政府、學術(shù)權(quán)威的信任遠遠大于明星，所以當時的事件，如果能加強與相關(guān)政府部門、國內(nèi)權(quán)威部門、協(xié)會的專家與權(quán)威人士等的溝通，通過這些業(yè)界的意見領(lǐng)袖對SK-II產(chǎn)品安全的支持和肯定，并召開新聞發(fā)布會及時與媒體溝通，則效果會大有不同。顯然，寶潔公司的處理方案沒有充分考慮中美文化之間的差異，導致從態(tài)度到處理方法均告失敗。寶潔公司案例：2005年3月，江西的一個呂女士在使用了SK-文化差異是指人們在信仰、價值觀、行為習慣、思維方式、禮儀以及法律、制度和規(guī)則等方面存在和表現(xiàn)出的不同之處。文化差異的構(gòu)成：文化本身具有的社會性、階級性、民族性、時代性、獨立性、連續(xù)性、歷史繼承性和穩(wěn)定性等屬性，導致文化一旦形成就不容易更改,這些穩(wěn)定屬性之間的不同就構(gòu)成了文化差異。WayofLife／生活方式

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文化差異是指人們在信仰、價值觀、行為習慣、思維方式、禮儀以及案例：耐克“Justdoit”(想做就做)自我、個性、叛逆的推崇和張揚風靡美國影響了整整一代人的精神理念被認為有誘導青少年不負責任、干壞事之嫌屢遭投訴將廣告語改為“應做就去做”香港和泰國等美國案例：耐克自我、個性、叛逆的推崇和張揚風靡美國影美國人的習慣：在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)案例：

日本“索尼”進軍美國

Sony收購美國最大的哥倫比亞電影公司時，把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國使用，可執(zhí)行了一兩年，問題便很快凸現(xiàn)出來了：員工的離職和跳槽事件持續(xù)不斷地發(fā)生。

Sony調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度，通過各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的Sony，它具備著美國化的戰(zhàn)略、管理和習慣，對Sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行了本土化的揚棄，終獲成功。企業(yè)文化差異對跨國企業(yè)的經(jīng)營管理成功與否起著至關(guān)重要的作用美國人的習慣：在一個企業(yè)或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性價值觀多樣性

經(jīng)營方式與思想的沖突性經(jīng)營環(huán)境的復雜性文化的交融性不同文化背景決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)在一定程度上保留著各自的民族文化習慣，有些行為規(guī)范與習慣是互補的，而有些則是相互沖突的不同社會制度、不同企業(yè)文化模式，使管理目標的期望、經(jīng)營觀念、管理協(xié)調(diào)的原則、管理員工的管理風格均存在明顯的差異性無論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，需建立起共同的全新的企業(yè)文化跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性價值觀經(jīng)營方式與思想的沖突性經(jīng)營環(huán)企業(yè)文化差異的三個層面

不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管理方式

不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。

一是員工自身的差異；二是人力資源管理方面的差異

外部環(huán)境因素

企業(yè)組織文化因素

人本因素

企業(yè)文化差異的三個層面不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會形成不同的管A、矛盾和沖突引起人際關(guān)系的緊張，使管理人員的管理思想、管理方法、管理體制模式、經(jīng)營決策方式等無法有效應用到新的文化環(huán)境中文化差異對跨國公司的影響B(tài)、競爭優(yōu)勢不同的態(tài)度、價值觀、行為方式會帶來更廣闊的思考問題的視角范圍，以及對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應變能力雙刃劍A、矛盾和沖突文化差異對跨國B、競爭優(yōu)勢雙刃劍理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：

一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。一是理解東道國2002年，柯達啟動了“龍的傳人在柯達”活動，把在公司研發(fā)部門工作的六個華裔科學家請到中國，在幾個大城市講演，同時與大學生面對面交流，分別介紹他們的背景及生活經(jīng)歷，這些巡回講演激發(fā)了做為中國人的驕傲，同時證明柯達對中國人身份的認同。龍的傳人在柯達在全國受到非常熱烈的反響。柯達案例：以文化認同為主導，目的在于化解文化差異。因為民族意識，中國人對外國公司會有先入為主