第一章管理與管理學第一節人類的管理活動一:人類活動的特點1:目的性:人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2:依存性:人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3:知識性:人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二:管理的必要性1:資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。2:科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發展，才能使科學技術真轉化為生產力。3:高度專業劃的社會分工是現代化國家和現代企業的的基礎，協調各種關系需要管理。4:實現社會企業的長期發展，需要靠全體成員的共同努力。5:近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯網等在中國各行各業中得到了空前迅速的應用和普及三:管理的概念幾種代表性的觀點1:管理是由計劃，組織，指揮，協調及控制等只能為要素組成的活動過程。一一法約爾1916年提出2:管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協調所有的資源，以使達到既定的目標。3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協調活動。4:管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果進行的各種活動。5:管理就是協調人際關系，激發人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。6:管理也是社會主義教育一一毛澤東1964年提出7:管理就是決策。一一1978赫伯特。西蒙綜合前人的研究，管理的概念可以概括為a:管理的目的是為了實現預期的目標b:管理的本質就是協調c:協調必定產生在社會組織當中d:協調的中心是人e:協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，業需要定量的專門技術第二節管理的職能與性質一:管理的職能。許多新的管理論和管理學實踐已一再證明:計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。（一）計劃.計劃:制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動（二）組織.根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉一一這就是組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點（三）領導:指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。（四）控制:控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。（五）創新:創新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。二:管理的自然屬性.不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完是一種客觀存在。一一管理的自然屬性。三:管理的社會屬性1:科學技術的進步，經濟的快速發展，企業規模擴大，職能經理人出現，企業經營權和所有權分離。2:部分職工持有股票，企業所有權的人數增多。3:西方發達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預4:企業管理需要考慮消費者利益和社會生態環境的保護第三節管理者的角色與職能一:管理者的角色.根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色代表人角色、領導人角色、聯絡者角色.信息角色:監督者、發言人、傳播人.決策角色:企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者二:管理者的職能羅伯特。卡次的研究，管理者必須具備三種技能（一）技術技能:運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。（二）人際技能（三）概念技能能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系第四節管理學的對象與方法一:管理學的研究對象:管理學的研究對象一一各種管理工作中普遍適用的原理與方法二:管理學的研究方法三種:歸納法、試驗法、演繹法（一）歸納法:通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發展的一般規律。個別一一一般1:在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯2:運用歸納法時應注意的幾點a:弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素b:選擇好典型c:按抽樣檢驗原理，保證樣本容量d:調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。（二）試驗法（三）演繹法一般一一個別第二章管理思想的發展第一節中國傳統管理思想一:中國傳統思想形成的社會文化背景:五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統的管理思想二:中國傳統管理思想的要點中國傳統的管理思想分為1:宏觀管理的治國學一一（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2:微觀管理的治生學一一（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）（一）順道一一順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規律（二）重人——1:重人心向背2:重人才歸離（三）人和一一調整人際關系，講團結、上下和、左右和（四）守信一一信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的基礎（五）利器一一“工欲善其事，必先利其器“六）求實一一實事求是，一切從實際出發，是思想方法和行為的準則（七）對策一一運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1:預測2:運籌（八）節儉一一理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國（九）法治一一我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系第二節西方傳統管理思想一:西方早期管理思想的產生,1:亞當。斯密《國富論》1776（英國）認為:勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析“勞動生產力”的因素時，特別強調了“分工”的作用。2:查理。巴貝奇（英國）發展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，一一即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。3:羅伯特。歐文（英國的空想主義家）經過一系列的試驗，提出了“在工廠生產中重視人的因素”。歐文是人事管理的創始人二:科學管理理論的產生和發展（19世紀末20世紀初）（一）“泰羅”的科學管理理論一一科學管理之父泰羅創立的科學管理理論的主要管觀點1:科學管理的根本目的一一謀求最高工作效率2:達到最高效率的重要手段一一用科學的管理方法代替舊的經驗方法3:實施科學管理的核心問題一一要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變泰羅提出的以下管理制度.1:對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2:在工資制度上實行差別計件制3:對工人進行科學的選擇，培訓和提高4:制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣5:使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執行職能.代表作《科學管理原理》1911年。亨利。甘特.重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”代表作一一《工業的領導》1916,《工作組織》1919。布雷斯及他的妻子.兩人以進行“動作研究”而著稱泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。“泰羅制”著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題（二）對“泰羅制”的評價。“泰羅制”應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。“泰羅制”當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。1:它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體地科學管理方法2:科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應了資本主義地發展。3:由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作4:泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨。缺陷:泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。（三）法約爾的“組織管理理論”泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。“組織理論”的中心問題:組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能:技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）14條原則1:分工2:權力與責任3:紀律4:統一命令5:統一領導6:員工個人要服從整體7:人員的報酬要公平8:集權9:等級鏈10:秩序11:公平12:人員保持穩定13:主動性14:集體精神。法約爾的貢獻:在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點。馬克斯。韋伯:德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論第三節西方現代管理思想的發展1:世界大戰結束后，工業發達的國家的勞工運動有了發展，勞資矛盾尖銳2:企業規模在激烈競爭中迅速擴大3:科學技術的個發展4:職工隊伍的結構、文化程度都有了變化。社會經濟政治形勢的變化為企業管理提出了新的要求a:突出了企業的經營決策問題b:要求運用更先進的管理手段c:要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性一:行為科學學（一）行為科學的由來.泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經濟人”而行為科學把人看成“社會人”即:影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學——一門研究人類行為規律的科學（二）“行為科學”的早期理論一一人群關系論（代表人:梅奧）霍桑試驗.目的:找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經.過程:試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點:1:企業的職工是社會人2:滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3:企業中實際存在一種“非正式組織”一一企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織”4:企業應采用新型的領導方法.影響:人群關系理論是“行為科學，，管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。（三）“行為科學”學派的主要理論1:需求層次理論一一馬斯洛.尚未滿足的需要一-為目標而驅使的行為一一目標的滿足.馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點:a:一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b:人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現A:生理需要B:安全需要C:感情和歸屬需要D:尊重需要E:自我實現需要缺點:缺乏客觀實際性2:雙因素理論一一赫茨伯格.赫茨伯格拋棄了傳統的觀點:滿意一一（對立面）一一不滿意.提出新觀點:滿意一一沒有滿意一一沒有不滿意一一不滿意.調查認為:使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素（1）保健因素:當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括:企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全，個人生活、工作條件等（2）激勵因素:這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括:工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責.結論:激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論3:X、Y理論（1）X理論和Y理論——麥戈雷格.X理論的主要觀點:人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，，必須進行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作。Y理論的主要觀點:人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發揮自己的才能和制造性。結論:x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰性的工作。，建立良好的群體關（2）超Y理論一一喬伊。洛爾斯.主要觀點:管理方式要由工作性質、成員素質等來決定不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4:Z理論一一威廉。大內.主要觀點:認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容:a:企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的b:上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作c:實行個人責任制d:上下級之間關系要融洽e:對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。F:相對緩慢的評價和穩步提拔G:控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規二：“管理科學”學派（一）管理科學學派的特點1:生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益2:使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3:依靠計算機進行各項管理4:強調使用先進的科學理論和管理方法。主導思想:使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素（二）數學模型與“管理科學”1:根據模型的作用可分為:描述性模型和指示性模型2:根據模型的變量種類分為:確定性模型和隨機性模型（三）系統管理理論的應用一一把管理對象看作一個整體，是一個有機聯系的系統。研究企業管理的任何個別事物，都要從系統的整體出發，既要研究出此事物與系統內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統外部環境的相互關系.系統的6要素:人、物質、財、任務、信息、設備。企業的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統，如技術子系統、財務子系統等！三：“決策理論”學派.“決策理論”學派是以統計學和行為科學作為基礎的。“決策理論”學派主要觀點:1:管理就是決策2:決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）程序化決策:按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的.非程序化決策:新發生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。四:對現代管理理論的思考五:新經濟時代管理思想的變革.新經濟時代的特征:信息化、網絡化、知識化、全球化（一）:管理思想的創新.傳統:以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論基礎.新經濟時代:以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想（二）管理原則的創新.前四代管理思想的基本原則:1:勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2:依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3:管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4:所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5:每個人應該只有一個上司（法約爾）6:自動化運動新經濟時代的管理的原則基礎1:對等的知識聯網2:集成的過程3:對話式工作4:人類的時間與計5:建立虛擬企業與動態團隊（三）經營目標創新1:以可持續發展代替利潤最大化2:以公司市場價值代替市場份額（四）經營戰略創新.傳統的競爭戰略：“零和博弈”信息時代:競爭與合作并存的“雙贏原則”（五）生產系統創新.1990年代后由MPR和MPR2發展出EPR（企業資源計劃）EPR的核心思想:實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面1:體現對整個供應鏈資源進行管理的思想2:體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。3:體現事先計劃和事中控制的思想（六）企業組織創新1:企業內部組織結構由極端化向扁平化方向發展2:建立學習型組織3:規模經濟的傳統正在改變4:虛擬公司正在代替傳統的實體型企業第四節中國現代管理思想的發展一:中國現代管理思想形成的歷史背景（一）中國官僚資本企業和民族資本企業的管理（二）我國革命根據地公營企業的管理（三）全面學習西方的管理模式（四）探索中國現在管理模式二:社會主義經濟管理體制改革（一）由國內管理向國際化管理轉化（二）由科學管理向信息化管理轉化（三）由首長管理向人性化管理轉化（四）由政府管理向民營化管理轉化（五）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化第三章管理的基本原理第一節管理原理的特征一:管理原理的主要特征一指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括1：客觀性2:概括性3:穩定性4:系統性二:研究管理原理的意義1:有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性2:有助于掌握管理的基本規律3:有助于迅速找到解決管理問題的途經第二節系統原理一:系統的概念.是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體二:系統的特征1:集合性。這是系統最基本的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。2:層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分別處于不同的地位3:相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統的相關性三:系統原理要點1:整體性原理一一系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，使整體效果為最佳2:動態性原理一一系統作為一個運動著的有機體，其穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。3:開放性原理一一明智的管理者都應當從開放性原理出發，充分估計外部與本系統的聯系，努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息4:環境適應性原理一一系統不是孤立的而是與外界不斷發生聯系的5:綜合性原理一一把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性2個含義a:系統目標的多樣性和綜合性b:組織的產品是綜合而制造的第三節人本原理一一以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發展的主要特點主要觀點：一:職工是企業的主體（一）要素發展階段一一泰羅“科學管理”階段早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產過程中的一個必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法（二）行為研究階段一一馬斯洛、赫茨伯格等.二戰后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。（三）主體研究階段.70年代以后企業界逐漸意識到職工在企業生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。二:有效管理的關鍵是職工參與兩種不同的途經1:高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業目標統一，行動一致，從而實現高的工作效率。2:適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。兩種途經的根本不同之處:a:前者職工處于被動地位，職工是管理的客體b:后者職工處于主動地位，職工是管理的主體三:現代管理的核心是使人性得到最完美的發展四:管理是為人服務的1:企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發展趨勢，據此確定企業的經營和產品發展的方向。2:企業要從用戶的角度出發，提高設備和材料的使用效率，降低成本3:企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者總結尊重人、依靠人、發展人、為了人是人本原理的基本內容和特點第四節責任原理一:明確每個人的職責,挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責1:職責的界限要清楚2:職責中要包括橫向聯系的內容3:職責要落實到人二:職位設計和權限委任要合理.一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1:權限：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2:利益:完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3:能力:能力是完全負責的關鍵因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三:獎懲要分明，公正而及時第五節效益原理.效益一一管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發展一:效益的概念.效益、效率、效果是既相互聯系又相互區別的概念.效果:由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的.效率:單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系.效益:有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察二:效益的評價.不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。三:效益的追求1:管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。2:影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3:追求局部效益必須同追求全局效益協調一致.4:管理應追求長期穩定的高效益。5:建立管理活動的效益觀。第六節倫理原理.倫理一一是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。一:倫理的重要性.舉例說明1:強生公司1982年案例2:美國埃可森公司1989年案例二:倫理的特性1:非強制性一一倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性2:非官方性一一倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定3:普適性一一所有人都受倫理的指導、調節和約束4:揚善性三:倫理與法律的關系.倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量四:倫理與效益的關系.企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業自身的效益得到提高。1:企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本2:倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持3:歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性第四章管理的基本方法第一節管理的方法論一:管理方法的重要性一一是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式二:管理哲學一一是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規律的科學管理哲學主要由以下幾個方面構成1:管理的辨證法.2:管理的方法論3:管哩文化4:管理的科學價值觀三:關于管理方法的分類.管理方法一般分為:管理的法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法。第二節管理的法律方法一:法律方法的內容與實質，內容:通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理二:法律的特點與作用嚴肅性、規范性、強制性三:法律方法的正確運用第三節管理的行政方法一:行政方法的內容和實質內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權二:行政方法的特點和作用1:權威性一一行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。2:強制性一一行政權力機構和管理者所發出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的3:垂直性一一行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理4:具體性5:無償性行政方法的作用1:有利于組織內部統一目標，同意意志.2:行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段3:可以強化管理作用，便于發揮管理職能.4:行政方法便于處理特殊問題三:行政方法的正確運用1:管理者必須充分認識行政方法的本質是服務2:行政方法的管理效果為領導者水平所制約3:信息在運用行政過程中是至關重要的4:行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！第四節管理的經濟方法一:經濟方法的內容與實質經濟方法:根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揮的作用不同。（一）價格.價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經濟活動能實現良性循環的一個十分重要的條件。（二）稅收稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調控和管理經濟重要手段之一。（三）信貸，信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有:多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。（四）利潤，在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業的經營及其結果。（五）工資，此經濟手段直接涉及到企業和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。（六）獎金與罰款.獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。二:經濟方法的特點利益性、關聯性、靈活性、平等性三:經濟方法的正確應用1:注重經濟方法和教育方法的有機結合2:注重經濟方法的綜合運用和不斷完善第五節管理的教育方法一:教育方法的實質和任務實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。管理工作的任務:不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業水平素質。二:教育的主要內容教育的目的:提高人的各方面的素質主要內容:1:人生觀及道德教育2:愛國主義和集體主義教育3:民主、法治、紀律教育4:科學文化教育5:組織文化建設（組織文化:組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）三:教育的方式應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。第六節管理的技術方法一:技術方法的內容與實質技術方法:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。實質:把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理1:根據不同的管理問題，運用不同的技術2:在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發揮積極作用。二:技術方法的特點與作用（一）特點1:客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）2:規律性（技術是現實世界中普遍存在的客觀規律；技術的方法是有規律的）3:精確性（只要基礎數據是正確的，技術的結果是精確的）4:動態性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）（二）作用1:信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量2:決策技術的應用可以提高決策的速度和質量3:計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執行效率，促進管理過程的良性循環三:技術方法的正確運用1:技術方法不是萬能的，不能解決一切問題2:管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法3:要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。第二篇管理前提與本質第五章管理倫理第一節有關倫理的幾種觀點一:功利主義倫理觀功利主義的目標:為盡可能多的人提供盡可能多的利益。例:他們認為解雇20%的員工是合理的，因為這樣剩下80%的人的工作更有保障，而且符合股東的利益1:功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則2:會造成資源配置的扭曲二:權利至上的倫理觀認為:決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。例:當雇員揭發雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護1:積極的一面:保護了個人的自由和隱私2:消極的一面:接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。三:公平原則的倫理觀認為:管理者應該公平的實施規則四:綜合社會契約的倫理觀主張:把實證和規范兩種方法并入商業倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”1:經濟參與人當中的一般契約，這種契約規定了做生意的程序2:一個社區中特定數量的人當中的較特定的契約，這種契約規定了哪些行為方式是可接受的。研究表明:大多數人在做生意時，對倫理行為持功利主義態度。第二節倫理管理的特征和影響倫理的因素一:倫理管理的特征合乎倫理的管理具有以下7個特征1:把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任2:不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度出發3:尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系4:不僅把人看作手段，更把人看作目的5:超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就6:具有自律的特征7:合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向二:影響管理倫理的因素（一）道德發展階段國外的研究表明:道德發展階段要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段如課本圖p184頁有關道德發展階段的研究表明:1:人們依次通過六個階段，而不能跨越2:道德發展可能中斷，可能停留在任何一個發展水平上3:多數成年人的道德發展處在4階段以上（二）個人特征人們發現2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”自我強度:用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大.控制中心:用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看:具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。（三）結構變量在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準（四）組織文化.最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大（五）問題強度取決于以下6個因素1:某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大2:有多少人認為這種行為是善良和邪惡的3:行為實際發生并造成的實際傷害的可能性有多大？4:行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？5:你覺得行為受害者與你的距離有多近？6:倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？第三節改善倫理行為的途經1:挑選高道德素質的員工2:建立倫理守則和決策規則3:在倫理方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）4:設定工作目標5:對員工進行倫理教育6:對績效進行全面評價7:進行獨立的社會審計8:提供正式的保護機制第四節倫理行為的具體表現一:企業環境的倫理行為1:保護環境2:以“綠色產品”為研究和開發的主要對象3:污染治理二:企業對員工的倫理行為1:不歧視員工2:定期或不定期的培訓員工3:營造一個良好的工作環境4:善待員工的其他舉措三:企業對顧客的倫理行為1:提供安全的產品2:提供正確的產品信息3:提供售后服務4:提供必要的指導5:賦予顧客自主選擇的權利四:企業對競爭對手的倫理行為不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當的手段搞垮對手五:企業對投資者的倫理行為為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業的財務狀況及時、準確的報告給投資者六:企業對所在社區的倫理行為。企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區作出貢獻。第六章組織文化第一節組織文化的概念和基本特征一:組織文化的概念組織文化:指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和組織文化的任務:努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則二:組織文化的基本特征組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1:組織文化的核心是組織價值觀2:組織文化的中心是以人為主體的人本文化3:組織文化的管理方式是以柔性管理為主4:組織文化的重要任務是增強集體凝聚力第二節組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種:環境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素:經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值現代系統論得觀點:組織文化得結構層次有3個:表層文化、中介文化、深層文化表現形態:物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構成要素:組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現組織文化特征得角度看:組織文化得基本要素有一:組織精神經過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例:日本松下電器公司的“七精神”美國國際商業機器公司的精神“IBM就是服務”二:組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。例:美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三組織形象.組織形象:指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度其中對組織形象影響較大的因素有5個:1:服務、產品形象2:環境形象3:成員形象4:組織領導者形象5:社會形象第三節組織文化的功能一:自我凝聚功能二:自我改造功能三:自我調控功能四:自我完善功能五:自我延續功能第四節塑造組織文化的主要途經一:選擇價值標準組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題兩個前提:1:要立足于本組織的具體特點2:要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點:1:組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2:組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向3:要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧4:要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神二:強化員工認同1:充分利用一切宣傳工具和手段2:樹立榜樣人物3:培訓教育三提煉定格1:精心分析,詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。2:全面歸納，刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。3:精煉定格四:鞏固落實1:建立必要的制度2:領導率先垂范五:豐富發展第七章管理信息第一節信息概述一:信息的定義:數據經過加工處理后的結果信息和數據既有區別也有聯系數據:記錄客觀事物的性質，形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果數據一一加工處理一一信息二:對信息的評估有兩類信息不值得管理者去獲得1:信息的收益較高，而其獲得成本也更高2:信息的獲取成本較低，但其收益更低信息評估的關鍵:在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本一一收益分析在考察數據和信息的成本時需從兩方面著手1:有形成本:可被精確量化的成本2:無形成本:很難或不能被量化的成本考察數據和信息的收益時也要從兩方面著手1:有形收益:包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。2:無形收益:可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。三：有用信息的特征（一）高質量1:高質量的信息必須是精確的2:排列有序，而不是雜亂無章的3:信息傳遞的媒介對質量有重要影響（二）及時1:及時提供2:反映當前情況（三）安全1:范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現狀2:盡可能簡潔，但應該盡可能詳細第二節信息系統一:概述信息系統:為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統方法。二:信息系統的要素五個:輸入、處理、輸出、反饋、控制輸入:系統所要處理的原始數據.處理:把原始數據加工或轉換成有用的信息的過程.輸出:系統處理后的結果.反饋:當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整.控制:對輸入、處理、輸出、反饋進行監視，使得這些過程正常三:信息系統的開發步驟（一）系統調查:組織確定是否存在一個能被信息系統處理的問題或機會。（二）系統分析:目的是確定信息系統的功能要求1:考察分析當前使用的系統，評估組織的外部環境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求2:系統設計人員確定一系列功能要求（三）系統設計1:設計用戶界面或人員和信息的交互點2:產生數據，及其屬性和結構以及不同數據元素之間的關系，將數據輸入到數據庫中。3:設計軟件系統一一各種計算機程序（四）系統實施（五）系統維護四:以計算機為基礎的信息系統在組織中的應用1:電子數據處理和業務控制2:管理信息系統和功能控制3:決策支持系統和戰略計劃第三節其他信息技術一:概述.有效的管理者必須緊密追蹤信息技術的發展，并在條件許可的情況下，及時將信息技術引入組織中二:電信和網絡三:人工智能1:專家系統:以知識為基礎的信息系統。它是以計算機為基礎的系統，從本質上講，專家系統是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環境下進行決策2:機器人:包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學和生理學的研究知識。機器人通常用來重復地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。四:辦公自動化通常是以計算機為基礎的信息系統，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞第八章管理決策決策是管理的本質，管理的各項職能一一計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策第一節決策的定義、原則與依據一:決策的定義一決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1:決策的主體是管理者2:決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3:決策的目的是解決問題或利用機會二:決策的原則1:決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使得決策達到最優，必須a:容易獲得與決策有關的全部信息b:真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案c:準確預期到每個方案在未來的執行結果2:現實中上述條件往往得不到滿三:決策的依據一一信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）第二節決策的類型和特點一:決策的類型（一）期決策和短期決策1:長期決策:指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰略決策”如:投資方向的選擇2:短期決策:為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰術決策”如物資儲備、生產中資源配置等問題。（二）戰略決策、戰術決策與業務決策1:戰略決策:涉及組織長遠發展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如:組織目標、方針的確定2:戰術決策:又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。3:業務決策:日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。（三）集體決策與個人決策（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策（五）程序化決策與非程序化決策1:程序化決策:涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”2:非程序化決策:涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”（六）確定型決策、不確定型決策、風險型決策1:確定型決策:是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較2:風險型決策:一一“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發生哪一種結果，但每種結果發生的概率已知。3:不確定型決策:指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發生的概率如何。二:決策的特點1:目的性:任何決策都含有目標的確定2:可行性:每個決策的方案都有一定的可行性3:選擇性:決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4:滿意性:決策的原則是“滿意”而不是“最優”5:過程性:a:組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b:在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6:動態性:決策的動態性與過程有關第三節決策的理論一:古典決策理論一一又稱“規范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前觀點:認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益主要內容:1:決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報2:決策者充分了解有關備選方案的情況3:應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系4:決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益古典決策理論的假設:作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動二:行為決策理論赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發現:影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現態度、情感、經驗等主要內容:1:人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2:決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3:由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4:在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要5:決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三:當代決策理論核心內容:決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節決策的過程與影響因素一:決策的過程1:識別問題2:確定決策的標準3:給標準分配權重4:擬定方案5:分析方案6:選擇方案7:實施方案8:評價決策效果二:決策的影響因素（一）環境1:環境的特點影響著組的活動選擇2:對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇（二）過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變（三）決策者對風險的態度決策者對風險的態度影響其對方案的選擇（四）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策（五）組織文化組織文化影響成員對待變化的態度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（六）時間美國學者威廉把決策分為1:時間敏感型決策:那些必須立刻迅速作出的決策2:知識敏感型決策:對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如:組織中大部分的戰略決策第五節決策的方法一:集體決策方法（一）頭腦風暴法一一比較常用的決策方法。方法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言一一創始人:英國心理學家“奧斯本”4項原則:1:對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內2:建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么3:鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4:可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力。時間1——2小時；參加者5——6人為宜。（二）名義小組技術方法:召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術一一蘭德公司提出德當企業面臨一個重大問題時:步驟:1:設法取得有關專家德合作2:把要解決的問。題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4:讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案運用該技術的關鍵:1:選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2:決定適當的專家人數，一般10?50人較好3:擬定好意見征詢表二:有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法一一美國波斯頓公司提出⑴.BCG矩陣:橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵.現金:低增長，高市場份額吉星:高增長，高市場份額問號:高增長，低市場份額瘦狗:低增長，低市場份額⑶.BCG假定:累積學習曲線如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。（二）政策指導矩陣書p257頁三:有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1:線性規劃2:量本利分析（二）風險型決策方法一一決策樹法（三）不確定型決策方法一一1:小中取大法2:大中取小法3:最小最大后悔值法第九章計劃與計劃工作第一節計劃的概念及其性質一:計劃的概念很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括5W1H二:計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區別又相互聯系的概念）決策是關于組織活動方向、內容、形式的選擇計劃:則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排1:決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續2:在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織三:計劃的性質（一）計劃工作是為實現組織目標服務“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二）計劃工作是管理活動地基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率第二節計劃的類型一:長期計劃和短期計劃長期計劃:描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖短期計劃:具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二:業務計劃、財務計劃、人事計劃。從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三:戰略性計劃、戰術性計劃戰略性計劃:指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰術性計劃:規定總體目標如何實現的細節的目標四:具體性計劃、指導性計劃具體性計劃:具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃:規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五:程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1:例行活動:一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2:非例行活動:不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃。上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式。哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系。抽象一一具體（一）目的或使命指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志如:大學的使命是教書育人和科學研究（二）目標進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標如:某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文（三）戰略通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景（四）政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（五）程序是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃（六）規則1:規則是知道行動但不說明時間順序2:可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規則（七）方案（規劃）一個綜合性的計劃，包括:目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。（八）預算預算是一份用數字表示預期結果的報表第三節計劃的編制過一:確定目標:確定目標程是決策工作的主要任務二:認清現在:目的是尋求合理有效的通向對岸的途經一一實現目標的途經三:研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律四:預測并有效地確定計劃重要地前提條件五:擬定和選擇可行性行動地計劃六:制定主要計劃七:制定派生計劃:與基本計劃密切聯系的計劃八:制定預算，用預算使計劃數字化第十章戰略性計劃戰略性計劃:指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略性計劃的主要內容:1:遠景陳述和使命陳述2:戰略定位3:戰略選擇4:通過制定一系列戰術性計劃將戰略計劃付諸實施第一節遠景和使命陳述兩個主要內容:1:核心景意識形態2:遠大的愿一:核心價值觀。核心價值觀是組織持久和本質的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化二:核心目標。企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力。三BHAG目標四:生動逼真的描述第二節戰略環境分析一：戰略制定的原則:揚長避短、趨利弊害、滿足顧客一外部一般環境1:政治環境:一個國家的社會制度、執政黨的性質、政府的方針、政策2:社會環境:居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣3:經濟環境:宏觀環境，一個國家的人口數量及增長趨勢，國民收入等。微觀環境，企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。4:技術環境:a:國家對科技開發的投資和支持重點b:該領域技術發展動態和研究開發費用總額c:技術轉移和技術商品化速度d:專利及保護情況5:自然環境:企業所處的地理位置和氣候狀況等。二:行業環境1:行業競爭結構2:行業內戰略群分析（一）行業競爭結構分析1:行業內現有對手研究a:競爭對手基本情況研究b:主要競爭對手研究c:主要競爭對手的發展動向研究2:入侵者研究。影響行業進入的障礙因素主要有規模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優勢、政府投資3:替代品生產商研究a:判斷哪些產品是替代品b:判斷哪些替代品可能對企業經營構成威脅4:買方討價還價的能力研究5:供應商的討價還價能力研究（二）行業內戰略群分析。1:行業戰略群（戰略集團）屬于次行業。戰略群:某一行業內在某些戰略特征方面相同或相似的公司集合。行業戰略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業外的企業入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業內企業從一種戰略群向另一戰略群移動。“移動壁壘”的高低決定行業內戰略群間的競爭激烈程度四個因素:a:戰略群間的市場相互依賴程度b:戰略群所建立的產品差異性c:行業內戰略群的數目及其相對規模d:各戰略群間的差異程度或離散程度2:企業盈利率不僅取決于企業自身的實力而且取決于行業結構狀況及企業所處的戰略群狀況a:行業特征b:企業所處的戰略群分布圖c:企業在戰略群中的地位3:在戰略群分析時，可以繪制行業內戰略群分布圖三:競爭對手1:競爭對手研究的第一步一一識別競爭對手a:可以克服進入壁壘，進入本行業的企業。8:進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業C:其戰略實施而會自然地進入本行業的企業D:那些通過向后向前一體化進入本行業的買方或貸方2:競爭對手分析的目的一一是識別在行業競爭可能成功的戰略的性質，競爭對手對各不同戰略可能做出的反映以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能作出的反應。A:“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述B:“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業中經營的歷史，在其他行業經營的歷史，對本行業經營傳統的認識C“現行戰略”研究主要考察競爭對手現行的基本戰略姿態，各職能戰略及發展戰略D:“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在四:企業自身關于企業自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法。企業的各種價值活動分為兩類:基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）。基本活動:內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務。輔助活動企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、米購五:顧客（目標市場）（一）總體市場分析市場的主要特征可用a:市場容量b:市場交易便利程度兩個指標描述市場容量:決定企業發展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規建設，產權制度和市場制度建設狀況等。市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。（二）市場細分市場細分:是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。1:市場細分可以分為以下三個階段a:調查階段b:分析階段c:細分結果描述階段2:典型的消費品市場細分變量有四類a:地理因素b:人口統計因素。:心理特征因素d:行為因素3:典型的工業品市場細分變量有四類a:地理因素b:生產運作變量c:采購方式因素d:狀態因素（三）目標市場確定企業必須評價各細分市場并選擇企業所服務的目標市場1:評價細分市場的主要目標壬細分市場規模及其成長狀況b:細分市場結構的吸引力c:企業的目標和資源狀況2:細分市場特征可測量性、豐富性、可接近性、可實現性（四）產品定位產品定位:是企業為了滿足目標市場，確定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等相應的戰略選擇方式:搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三節戰略選擇戰略選擇的實質是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客一:基本戰略姿態基本戰略姿態選擇的基本原則：總成本領先戰略特色優勢戰略目標集聚戰略二:核心能力在企業內外成長和擴張的戰略一項能力能成為企業的核心能力必須通過三項檢驗1:用戶價值:核心能力必須能夠使企業創造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創造中處于關鍵地位的價值2:獨特性:與競爭對手相比，核心能力必須是企業所獨具的。3:延展性:核心能力必須是企業向新市場延展的基礎，企業可以通過對核心的延展而創造出豐富多彩的產品核心能力在企業內部和外部擴張的戰略選擇如圖課本p325第十一章企業資源計劃第一節物料資源計劃及制造資源計劃企業資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。一:1960年代開環的物料需求計劃（MRP）MRP的基本任務:1:從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2:根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間。MRP的基本內容:編制零件的生產計劃和采購計劃二:1970年代閉環的物料需求計劃MRP閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP形成一個封閉的系統。如圖:書本P335頁。三:1980年代制造資源計劃（MPR11）1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成。并稱改系統為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337MRP11最大的成就在于把企業經營的主要信息進行集成。1:在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2:由于系統已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算。成本分析。MRP11在企業實踐中取得了顯著的效果第二節企業資源計劃概念及其管理思想一:1990年代企業資源計劃（ERP）我們從管理思想、軟件產品。管理系統三個層次理解ERP。1:ERP是一套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP11基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。2:ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品°3:ERP是整合了企業管理理念、業務流程。、基礎數據、人力物力與一體的企業資源管理系統（一）ERP與企業資源在企業發展中，人員、基礎設施、工作環境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業的資源系統。ERP系統的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發揮資源的作用。（二）ERP與MRP、MRP11.1:在資源管理范圍的差別:MRP11主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理。ERP系統在MRP11的基礎上擴展了范圍2:在生產方式管理方面的差別:ERP能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業這種多角化經營需求3:在管理功能方面地差別:ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環節之間的運輸和倉庫管理。4:在事務處理控制方面的差別MRP11的時效性很差，ERP系統支持在線處理系統，售后服務5:在跨國經營事務處理方面的差別ERP系統應用完整的組織架構，可以支持跨國地區的應用需求。（三）ERP與供應鏈管理與控制二:ERP的管理思想1:體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想2:體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。3:體現事先計劃與事中控制的思想第三節企業資源計劃的構成一:財務管理模塊（一）會計核算1:總帳模塊2:應收帳款模塊3:應付帳款模塊4:現金管理模塊5:固定資產核算模塊6:多幣制模塊7:工資核算模塊（二）財務管理一一側重于財務計劃、控制分析和預測二:生產控制管理模塊這部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機地結合在一起。1；主生產計劃2:物料需求計劃3:能力需求計劃4:車間控制5:制造標準三:物流管理（一）分銷管理一一應體現三大功能1:對于客戶信息地管理和服務2:對于銷售訂單地管理3:對于銷售地統計與分析（二）庫存控制一一主要內容1:為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2:收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3:收發料的日常業務處理工作（五）采購管理第四節企業資源計劃的實施的過程一:項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）（一）領導層培訓及ERP原理的培訓（二）企業診斷（三）需求分析，確定目標（四）軟件選型二:實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）（一）項目組織1:領導小組，由企業的總經理或首席執行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組2:項目實施小組:一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業其他部門骨干組成。3:業務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵4:咨詢顧問組和IT職能組（二）數據準備（三）軟件安裝調試（四）軟件原型測試三:模擬運行及用戶化主要任務:1:模擬運行及用戶化2:制定工作準則與工作規程3:驗收四:切換運行五:新系統運行第五節業務流程再造與企業資源計劃一:業務流程再造的概念一一BPR又稱業務流程重組。七個原則1:圍繞結果而不是任務進行組織2:讓使用流程最終產品的人參與流程的進行3:將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去。4:對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5:將并行的活動聯系起來而不是將任務完成6:在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7:在信息源及時掌握信息二:ERP實施中進行業務流程再造的必要性1:ERP軟件的功能實現要求企業進行一定的業務流程再造2:ERP軟件的應用目的的要求企業實施業務流程再造3:ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程再造三:業務流程再造的過程（一）觀念再造1:組建BPR下組2:制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3:找出核心流程4:設立合理目標5:建立項目實施團隊（二）流程再造1:培訓團隊2:找出流程的結果和聯系3:分析并量化度量現有流程4:再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5:業務流程的再設計（三）組織再造1:審評組織的人力資源:結構、能力、和動機2:審評技術結構與技術能力3:設計新的組織形式4:建立新的技術基礎結構和技術應用（四）試點和切換1:選定試點流程和組建試點流程團隊2:約定參見試點流程的顧客和供應商3:啟動試點，對試點監督并提供支持4:審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五）現遠景目標第十二章計劃的實施第一節目標管理一:目標管理的基本思想1:企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現2:目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3:每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求4:管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5:企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標二:目標的性質目標所具有的特征1:目標的層次性:組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。頂層:包含組織的遠景和使命的陳述第二層次:組織的任務體系基層:分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2:目標網絡從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。內涵4點:a:目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡b:主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。C:組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調D:組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調3:目標的多樣性4:目標的可考核性目標考核的途經是:將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經完成了？”5:目標的可接受性對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6:目標的挑戰性具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。7:目標的伴隨信息反饋性信息反饋:是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三:目標管理的過程1:制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2:明確組織的作用3:執行目標4:成果評價5:實行獎懲6:制訂新目標并開始新的目標管理循環第二節滾動計劃法一:滾動計劃法的基本思想這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二:滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯1:計劃更加實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際2:滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3:滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節網絡計劃技術一:網絡計劃技術的基本步驟原理:把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟:書本p378頁二:網絡圖在網絡圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線圖:書本p379頁三:網絡計劃技術的評價1:能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線2:可對工程的時間進度與資源利用實施優化3:可事先評價達到目標的可能性4:便于組織與控制5:易于操作適用于各行各