績效管理體系與員工內驅力激發績效管理體系與員工內驅力激發1?積極互動、關注觀點和經驗共享；?通過游戲學習；?積極參與和合作；?傾聽他人觀點，先學習后判斷；?同一時間參與一個會議；?尊重他人觀念；需要強調的?積極互動、關注觀點和經驗共享；?積極參與和合作；?傾聽他人2

目標管理與績效評價、管理是企業人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業的績效評價與管理問題要有系統思維，要基于企業人力資源戰略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構建評價的技術平臺。前

言 目標管理與績效評價、管理是企業人力資源管理前言3要求：?每個組經過討論后，用圖畫的方式表示，不能出現文字。?圖畫可以是一個也可以是多個；?每組請一位代表陳述；?時間為15分鐘；練習:

讓我們首先思考一下，企業中人力資源管理者的角色是什么？讓我們動起來要求：?每個組經過討論后，用圖畫的方式表示，不能出現文字。?4In-out

誰能改變系統？

如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天

開的。這就是說，要改變某系統的狀態，站在系統之內是不行的。

視野決定思路

思路決定方法

方法決定出路

Out-in

誰能把小車推走？In-out Out-in5第一單元企業人力資源管理的系統理解第一單元企業人力資源管理的系統理解61、思考人力資源管理的起點1、思考人力資源管理的起點7競爭對手的能力的集合。將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。系統思考人力資源管理的起點：核心競爭力核心競爭力

——n

是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。n

是一個過程，即在這個過程中企業評價自身的優劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。競爭對手的能力的集合。將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避8核心競爭力的兩個重要因素?

只有當顧客感覺到能夠從與企業進行的交易中獲得價值時，競爭優勢才能體現出來。

---然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發生明顯變化。?

來源于創造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。核心競爭力的兩個重要因素?只有當顧客感覺到能夠從與企業進行9來、拆不開、帶不走、溜不掉傳統獲取核心競爭力的方法已然失效傳統方法與邏輯1-

提供更好的產品與服務，以及比對手更低的價格。2-

將技術革新應用到組織的研發與生產過程中。IT技術的廣泛應用獨占

核

異化使力的

越來越難

：

現，必、買

能對資源的企業

與差

心競爭用變得

五個特點

以實

偷不去須構建

不

夠持續提供“更好的產品與服務、比對手更低的價格、應用技術創新”的組織能力。來、拆不開、帶不走、溜不掉傳統獲取核心競爭力的方法已然失效傳10人力資源開發與管理、資源共享的流程與機市場拓展

能力技術創新

能力財務獲利

能力共同根基局部環節

的能力組織能力系統能力

何謂組織能力

n

企業能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務；

n

企業擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本；

n

企業能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系。人力資源開發與管理、資源共享的流程與機市場拓展技術創新財務獲11

人力資源管理與核心競爭力

可以看到，在整個企業價值實現的路徑中，人力資源管理成為聯系員工

貢獻與客戶忠誠的橋梁。財務收益

增值實現企業可持續發

展...

吸引更多

的人才...

贏得核心

競爭優勢培養與保留

忠誠顧客人力資源開

員工滿意且

發與管理

富有競爭力提供不同附加價值的產品與

服務...經營客戶與經營員工概念的提出 財務收益實現企業...吸引更多...12

人力資源部門職能和角色的轉變++

+ ++ +13

自己不干/下屬玩命干

自己不干/下屬干

自己干/下屬跟著干

自己干/下屬無事干不知為什么干/如何干/干什么

管理者真正承擔人力資源開發的責任

一流

二流

管理者

三流

管理者

四流

管理者

五流

管理者

五種級別的管理者 自己不干/下屬玩命干 一流14

高層管理者的

角色與責任直線管理人員的角色與責任

人力資源部門

的角色與責任

員工自我開發與

管理的責任力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業人力資源管理責任承擔圖

高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人 高層管理者的力資源問題，承擔人力資源管理責任。152、如何系統構建人力資源管理體系2.1

基于戰略的人力資源管理系統2.2

構建人力資源管理系統的關鍵2、如何系統構建人力資源管理體系2.1基于戰略的人力資源16v

四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制v

六大系統基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統v

四大支柱機制、制度、流程、技術v

一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）v

最高境界

?

文化管理2.1基于戰略的企業人力資源運行系統v四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制v17

基于戰略的企業人力資源開發與管理系統模型

使命追求個人需求與自我實現經營戰略

企業對員工的要求

價值評價與價值分配

（考核與薪酬）人力資源開發與管理體系文化與價值觀

人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程? 個人需求與自我實現經營戰略 價值評價與價值分配文化與價值18人力資源開發與管理系統四大支柱?

制度：

科學化、系統化的制度設計，建立理性權威?

機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制?

流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系?

技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率人力資源開發與管理系統四大支柱?制度：科學化、系統化的19

人力資源管理的四大機制

拉力

牽引機制

壓力競爭淘汰機制

約束機制

控制力

激勵機制

推動力 拉力 約束機制20人力資源管理的四大機制一、競爭與淘汰機制

企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗（2）末位淘汰：人力資源管理的四大機制一、競爭與淘汰機制 企業不僅要有正向的21人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計

、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權機制。人力資源管理的四大機制二、激勵機制： 根據現代組織行為學理論22人力資源管理的四大機制三、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：職位說明書

、KPI指標體系

、企業的文化與價值觀體系

、培訓開發體系

。人力資源管理的四大機制三、牽引機制: 是指通過明確組織對員工23人力資源管理的四大機制四、約束機制

所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系人力資源管理的四大機制四、約束機制 所謂約束機制，其本質是對24u

創造價值的多少直接決定張“餅”的大小價值評價了薪酬總額的多少，即薪酬這

u

每個企業員工都參與了企業價值創造過程，相應的，每一位員工都應當有權利參與企業價值的分配過程；u

問題的關鍵在于如何客觀的評判每一

價值分配u

根據員工的貢獻，合理進行價值的分配，即體現為部門、員工的薪酬；u

薪酬的分配，必須起到對員工的保障和激勵作用，同時兼顧公平

人力資源開發與管理系統的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）

價值創造u

企業的生存與發展取決于企業能夠創造多少價值；

位員工在企業價值創造過程中的貢獻大

小。

u

員工貢獻大小，決定了如何對薪酬總

額這張“餅”進行切分

價值的分配，是為創造更大的價值，由此形成“價值”

在企業內部的循環。創造更大價值，必須做到價值

分配的合理性、激勵性、公平性。u創造價值的多少直接決定張“餅”的大小價值評價了薪酬25人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）

雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業

與員工的心理契約.文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發26理管聘招開

發

功

能維

系

功

能薪酬管理

經營人才人力資本增值吸納功能激勵功能培訓管理調配管理戰略面向市場基于流程權責明確組織

基于戰略的組織人力資源運行系統模塊選用育留晉升管理考核管理理管聘招開發功能維系功能薪酬管理 經營人才吸納功27人力資源管理四種新角色?戰略伙伴?專家（顧問）?員工的服務者?變革的推動者人力資源管理四種新角色?戰略伙伴?專家（顧問）28角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力29?注重強制的次的?注重文化理念的國內企業成功跨國企業?注重行為的?注重短期激勵的混沌的

人治理智的

法治情理法法理情制的建設的?注重

表面度、形式的、

淺層?注重感情的?注重粗放的?注重個體的?注重潛質的?注重結果的?注重短期與長期結合的

內涵的、內容的、

深層次的?注重溝通共識的?注重規則的

2.2構建人力資源管理系統的關鍵

?注重經驗、知識的

?注重標準的

?注重團隊的

企業人力資源管理現狀?注重強制的次的?注重文化理念的國內企業成功?注重行為的混沌30人力資源管理關鍵環節戰略性問題落實性問題督導/監控問題管理者的問題戰略目標/價值n缺乏明確的目標規劃與導引n缺乏明確的人力資源管理哲學n缺乏清晰的組織職能定位n缺乏整體性統一與協調n缺乏人力資源戰略效度標準n缺乏效度評估工作n管理層沒有重視與承諾HR工作n缺乏職業經理人人的選擇與任用n缺乏HR戰略性規劃n職位/工作設計的有效性n缺乏系統化隊伍建設思路/舉措n缺乏選/用人的標準界定n缺乏人員優化的機制/手段n選/用程序缺乏公正性n缺乏員工生涯與發展通道n缺乏互動發展/滿意度氛圍n明哲保身n自我意識績效管理n缺乏績效文化牽引n缺乏績效目標/指標合理設置n缺乏整體績效管理體系規劃n目標分解/落實不到位n缺乏目標/計劃互動參與n缺乏信息的采集與反饋n缺乏有效績效結果管理n缺乏績效執行計劃與跟進n缺乏及時的績效反饋n缺乏績效責任承諾n經理人員輔導力不足。。。。。。總結：缺乏戰略性/價值規劃與牽引；缺乏標準制定與工具/技術支持；缺乏整體性設計與執行；缺乏職業化管理者企業人力資源管理主要問題我們的問題是：面對戰略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統人力資源體系創新？人力資源管戰略性問題落實性問題督導/監控問題管理者的問題戰略31

企業人力資源管理帶有系統性與階段性

表象上：缺乏系統的管理制度與管理機制

本質上：缺乏系統人力資源管理思考和定位

關鍵的問題：缺乏管理的環境：高層管理者的承諾、職業化經理、職業化員工我們的結論是有效改進與完善企業人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創新和推

進的過程穩

定

期：境界管理——需要文化創新

文化牽引，學習創新，提高融合力與競爭力一流企業：管理靠文化二流企業：管理靠制度三流企業：

管理靠人優化的體系的離散的·

發展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標準/規范，優化素質/流程，提高效率

發展初期：人制為主——還不能規矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒 的承諾、職業化經理、職業化員工我們的結論是有效改進與完善32

基于戰略與現實的——漸變式突破與連動優化?管理的原則：在于解決問題?解決問題的方法：在于現實性與戰略性的結合——基于成本的、簡單而非復雜的?解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并非適用于你?不能結合實際需要適時建立/創新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮?而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大?不同企業及企業發展階段所遇到的問題本質不同——所以解決問題途徑/方法也不同,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現實與戰略的漸變式突破與整體連動式優化：需要而不建立——麻煩不斷

結果是等死盲目/不具備條件追求管理政治

——制造新的混亂

結果是找死基于發展與現實突破/優化

——適合與有效

結果是均衡的與組織激活 需要而不建立盲目/不具備條件追求管理政治基于發展與現實突33價值體系——境界/整體價值性

能力體系——

有能力做/完成責任體系——知道/必須做什么位勢

支點

基點企業戰略目標

企業人力資源管理體系的關鍵點

企業人力資源管理必須建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業人力資源目標

的有效解決

企業人力資源管理體系價值體系——境界/整體價位勢企業戰略目標 34

推動組織戰略目標明確責任定位

建立責任文化

/機制基于責任與結果

薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選

明確責任結果責任定位建立價值人員管理基點支點人力資源能力建立能力

標準能力定位人員優化資格評價

勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業生涯

培訓與組織學習組織價值與戰略明確責任定位基于責任與結果建立責任/目標人力資源甄選責任定位35第二單元全面理解目標與績效管理第二單元全面理解目標與績效管理36企業績效管理中的十大核心問題問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相悖離的行為；問題二：企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務版塊協同發揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確；企業績效管理中的十大核心問題問題一：企業績效管理與戰略實施相37問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個體績效的聯動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管問題五：組38問題七：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業績而忽視了企業的經營安全；問題八：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮；問題七：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分問題39系統思考績效與績效管理績效是一個系統過程，績效的三個橫向內容是：1.決定績效的內在潛能（素質）——以素質為基礎的績效管理

competency—based

performance要點：-依據戰略確定組織的核心專長和技能-尋找產生高績效的員工，組建高績效工作團隊-持續不斷的開發員工的內在潛能適應性：-工作有很高的自主性、工作結果很難被量化（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、健康照顧工作者）

-沒有確定的工作任務、流動性工作-自我管理的工作，工作行為不受到監督、觀察-潛在態度被視為和績效結果同等重要，如服務部門工作和感性工作系統思考績效與績效管理績效是一個系統過程，績效的三個橫向內容40系統思考績效與績效管理2.實現績效的方式方法（行為）——以行為為基礎的績效管理behavioural—based

performance要點：-正確做事的方式方法（達成目標/結果的方法）——職業化行為（職業化行為標準、職業化工作程序、有效率的工作方法）-團隊合作——團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織-個體、團隊與組織行為的契合——企業文化（共同愿景）-如何“做”以及表現——態度、工作熱情、投入程度適應性：-與結果相比，行為可以更有效、更精確的被度量-工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩定的行為方式-正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的行為程序-有持續的

機會去觀測個體的行為（如持續的監管行為）系統思考績效與績效管理2.實現績效的方式方法（行為）——以行41系統思考績效與績效管理3.績效結果——以結果為基礎的績效管理

result—based

performance要點：-戰略、目標與結果-關鍵結果領域-結果的測試維度-結果的價值（對組織的貢獻度）適應性：-與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量-工作的個體化、工作的最小監督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結果-影響個人績效產生的因素具有穩定性和確定性-企業的理性化管理程度高，結果可度量系統思考績效與績效管理3.績效結果——以結果為基礎的績效管理42系統思考績效與績效管理績效的三個縱向內容是：1.個體績效要點：-個人的職責與任務-個體在團隊及組織中的角色與定位-個人績效的決定因素系統思考績效與績效管理績效的三個縱向內容是：1.個體績效要點43系統思考績效與績效管理2.團隊績效要點：-團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力）-團隊的合作（組織內部的人際與合作能力）3.組織績效要點：-基于戰略的核心專長與技能-戰略實施的工具-組織績效的表達（長期、短期績效的協調）-組織目標與績效-組織績效評價的多維度系統思考績效與績效管理2.團隊績效要點：-團隊績效的水平與結44什么是績效場份額投

入轉換（過程）產

出潛在績效行為績效結果績效

個人素質（

知識

，技能&才干）

團隊素質

（

團隊知識

，

技能&才干）

組織核心素質（人力資源/技術/組織結構資源）

個人行為（方式/方法）

人際間行為（團隊合作）

組織文化（共享價值觀、信念、態度和行為）

個人績效

結果：數量、質量

團隊績效

生

產

率

；

收益率

組織績效利潤率

；客

戶滿意程度；

市什是績場份額投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效451、績效管理概述1.1

績效的定義1.2

績效考評與績效管理1.3

為什么需要績效管理1、績效管理概述1.1績效的定義1.2績效考評與績效461.1

績效的定義“績效”概念的沿革與發展?完成了的工作任務?“績效”=“結果”或“產出”?“績效”=“行為”?“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）?“績效”=“做了什么”

+“能做什么”1.1績效的定義“績效”概念的沿革與發展?完成了的工作任47

“績效”=“完成了的工作任務”

?體力工作者：完成了分配的工作任務vv任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是

什么？?局限性：任務邊界的模糊化v你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢

獻？在你執行任務上有什么障礙應該被排除？ v任務清晰 什么？v你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎48??表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷vvvv許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；

“績效”=

“結果”或“產出”?表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵v許49???“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論

“績效”=“行為”

這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間

的。”?“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有 這些動50考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結果之前難以發現不正當的行為q當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助q容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助q管理難度增大q成功的創新者難以容身q過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）結果（做什么）+行為素質（如何做）=

優秀績效考核結果和行為的比較考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結果之前51vv將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來v適合知識性員工，創新性的工作

“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

實際收益&預期收益v將個人潛力、能力納入績效評價的范疇在于關注未來v適合知識性52

1.2

績效考評與績效管理??績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理

的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過

程。 ?績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評 的子系53

績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。

績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。績效管理的定義 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現 績效管理不是54

有關績效管理需要強調的三點???績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）

涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。

績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達

成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成

結果的過程。 ?績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 績效管理是一55績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績績效管理

==？效考評績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題56組織發展戰略人員技術信息支持

組織的目標

業務單元的目標每個職位的責任組織的績效

團隊的績效

個人的績效

1.3

為什么要實行績效管理

組織為什么需要績效管理

組織的使命

資金

組織目標與績效管理組織發展戰略人員技術 組織的目標組織的績效 組織目標57組織需要注意的問題?

組織需要將目標有效的分解到各個業務單元和各個員工。?

組織需要監控目標達成的各個環節上的工作情況。?

組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。組織需要注意的問題?組織需要將目標有效的分解到各個業務單元58

管理者為什么需要績效管理?????組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。及時發現問題并糾正績效偏差 ?組織目標的傳達。59人力資源部績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者部門管理者考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）HR及管理者共同的責任考核指標的建立（細化到每個職位）各級管理者績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）績效管理中的角色人力資源部績效管理系統的設計者和組織實施者部門管理者考核制度60

人力資源部門的管理責任???設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。?督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。?收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。?根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力

資源管理決策。 ?設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣611）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）622、績效管理的要素與階段2、績效管理的要素與階段63企業戰略目標目標/計劃考核/檢查企業策略目標

與ＫＰＩ部門業務重點

與ＫＰＩＳ

崗位業務重點

與ＰＩ績效管理組織與責任體系

績效管理教練/輔導績效考核制度

績效管理的四大要素

回報/報酬企業戰略目標目標/計劃考核/檢查企業策略目標績效管理組織與責64v績效考核制度

基于戰略的績效管理體系

戰略規劃

v薪酬與激勵制度

v目標體系經營管理目標與計劃

績效改

進循環

vKPI指標體系績效監控績效考核v人力資源管理制度

考核結果用于

分配和激勵

v經營檢討（★）

Notice：經營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固

化，是管理者管理素質、管理能力和工作經驗的集中體現。v績效考核制度 v目標體系 vKPI指標體系績效考核v65輔導實施階段考評反饋階段總結

計劃準備

階段應用開發階段

階段績效管理循環實施計劃績效改進循環績效管理輔導檢查

目標績效管理績效管理

檢查

輔導績效管理

改進

績效管理的流程

績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效

報酬輔導實考評反總結 計劃準備發階段 階段實施績績效輔導檢查 目66

明確績效考核目標，

即績效目標+衡量標準

設立監控點、信息收集

及反饋渠道

考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標

績效管理的三階段

績效計劃階段

績效輔導階段

績效考核及反饋階段 明確績效考核目標， 績效計劃階段67績效考評涉及五類人員：

考評者

被考評者

被考評者的同事

被考評者的下級

企業外部人員績效考評的類型：

上級考評

同級考評

下級考評

自我考評

外人考評

選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考

評類型、考評的目的、考評指標和標準績效考評涉及五類人員：績效考評的類型： 選擇考評參與人員取決68不同緯度評價的優缺點

360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當是以勝任特征模型為依據，使用范圍有限，更多的應用于素質測評，不能替代業績評價。

上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業績考評一般以上級主管考評為主。不同緯度評價的優缺點 360度反饋評價具有全面性的特征，評價69考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。考核效標通常分為三類：考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人70與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產操作等崗位，但是具有短期性和表現性的缺點。與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：考評的內容以考評71??

“素質”（Competency）這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVID

C.

McClelland）發表的文章《Testing

competence

ratherthan

intelligence》

中，其觀點是：傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（Foreign

Information

Service

特征性效標更多的應用于素質測評中

Officers,

FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究

哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優秀業績。最后通過一系列

總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上

的差異，從而找出了FISO的素質。? “素質”（Competency）這一概念最早出現在19772

素質的內涵素質（Competency）

，又稱“能力”

、“資質”

、“才干”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。表象的潛在的價值觀、態度、社會角色

自我形象

個性、品質內驅力、社會動機

行為知識、技能素

質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛

能

素質冰山模型

資料來源：HAY公司。 素質（Competency），又稱作績效的各種個性特征73Skills

技能Self-Image

自我形象Social-Role

社會角色

Traits/Motives

個性/動機

Attitude

態度

Value

價值觀

Knowledge

知識

素質洋蔥模型

素質的內涵

洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內至外說明了素質各個構成要素逐漸可被觀察、衡量的特

點。

技能指個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。

難以評價與

后天習得

態度是自我形象、價值觀

以及社會角色綜合作用外

化的結果，會根據環境變

化而變化。知識指個人在某一個特定領域所擁有的事實型與經驗型信息。動機是推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。個性是人對外部環境與各種信息等的反應的方式、傾向與特性。

易于培養

與評價Skills技能Self-Image自我形象Socia74

素質構成要素舉例

舉

例具有成就動機的人常常為自己設定一些具有挑戰性的目標，并盡最大努力去實現它，同時積極聽取反饋以便做得更好。反應敏銳與靈活性是對一個飛行員的基本個性要求。自信就是一個人堅信在任何情況下自己都可有效應付各種事情，它是一個對自我形象認知的一部分。令客戶滿意是任何一名推銷員必須堅持并遵循的行為準則。尊敬師長是對學生的基本要求。操作工必須了解機器設備的運轉知識與操作規程以及停機維修保養的時間與周期；能夠在措作規程下提高勞動生產率。

素質構成要素1-

動機2-

個性3-

自我形象與價值觀4-

社會角色5-

態度6-

知識、技能 舉例 素質構成要素75??

相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養，花費較

高，且效果不佳。因為潛能形成與大腦生成過程關

素質構成要素的特點

特點一：

系密切。人腦的內在結構（所謂神

經聯結部分“觸突”）在經歷先天塑

造與后天培養后，到一定年齡將不

易改變，因此一個人潛在的動機、

個性、自我形象、價值觀等在一定

程度上也是持久不變，且與眾不同

的。? 相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養76??

素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。

在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到決定性作用。

素質構成要素的特點

特點二：?如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養與開發手段，那么對員工素質的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。?正如某公司一位人事經理所說：“你也許能

夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠

來得容易一點兒。”

????? 素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 ?77

素質如何有效驅動績效的實現?

動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅動績效的產生

。素質1-

知識技能2-

我形象3-

個性4-

動機

績效

1-產品質量

2-滿意度

3-新技能掌握程度等產出投

入

過程?

素質構成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質作用于行為的過程乃至結果。

行

動

1-

特定的行為方式

素質的投入產出模型 ? 動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態度以及知識與78

素質如何有效驅動績效的實現?素質是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業成功極其重要。?素質是企業用以描述核心能力

與員工所需核心專長與技能的一

套共同的語言系統。 ?素質是用行為方式描述出來的?素質是企業用以描述核心能力 79業績考核與素質考核的區別?“素質考核”與“業績考核”要先分后合；?“業績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”；?“業績”與“素質”評價的周期不同；?“業績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。業績考核與素質考核的區別?“素質考核”與“業績考核”要先分后80

素質模型??素質模型（Competency

Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質模型可以判斷并發現導致績效

好壞差異的關鍵驅動因素，從而成

為改進與提高績效的基點。 ?素質模型（CompetencyModel）就 好壞差81

素質模型究竟是什么成就導向演繹思維歸納思維服務精神培養人才監控能力

靈活性

影響能力

收集信息

主動性

誠實正直人際理解能力組織意識獻身精神關系建立

自信領導能力

親和力 成就導向 靈活性組織意識82素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人

個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的

興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興

趣作必要的調節，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多

的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣

和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃

過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。素質示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果83第三單元公司策略目標制定第三單元公司策略目標制定84績效期望比報酬分配企業戰略目標

為客戶

為股東

為員工

為經營層

為供應商為社區關鍵成功指標

財務面

運作面

行為面績效考評指標

企業層面

部門/團隊

員工目標制定合約實施績效評估報酬分配績效管理是企業業務目標在HR戰略上的體現和實施

員工績效管理系統

企業的績效理論模型績效期望比報酬分配企業戰略目標為社區關鍵成功指標績效考評指標85經營方針基本經營方針年度經營方針經營方針基本經營方針年度經營方針可能是抽象的；很難以數字化具體表示；不可隨意變更

年度經營方針

與基本經營方針相對的；

盡量要做到具體化；

是以數字化具體化表示的；

需要實行的計劃的核心；

可以隨需要變更；

基本經營方針v.s年度方針

企業基本經營方針

是企業經營的基本理念；

帶有哲學性的性質；4，企業的年度

規劃與目標經營方針基本經營方針年度經營方針經基年可能是抽象的； 4，企86弄清楚本企業所處的發展階段萌芽階段發育階段發展階段戰略展開與方針目標選擇弄清楚本企業所處的發展階段萌芽階段發育階段發展階段戰略展開與87企業發展階段類型定義發展階段n是指有成熟產品、成熟技術和較大市場空間，并已形成自己的營銷網絡和客戶，具備相當的生產能力或委托加工能力的企業。戰略重點是搶占市場機會，適度擴大生產能力，提高投資回報率。發育階段n是指已掌握新技術，已具備將新技術轉化為有前途的產品或服務的能力與資格，但生產條件、相關技術、營銷網絡、客戶服務方式、內部管理等不成熟或剛起步的企業。戰略重點是加快技術創新和創新成果轉化，形成創收能力n萌芽階段n是指有很好的發展前途，具備一定的經營資格，但客觀市場環境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術和資源的企業。戰略重點是技術積累、客戶滿意度。企業發展的階段性劃分與戰略重點企業發展階段類型定義發展階段n是指有成熟產品、成熟技術和較大88產品技術能力市場空間生產能力投資回報燃氣較成熟強大強高工業較成熟較弱有限弱有限太陽能較成熟較強有限較強下降房地產較成熟較弱較大有限較高X

X

集團各產業的發展狀況表?產品技術能力市場空間生產能力投資回報燃氣較成熟強大強高工業較89影響戰略展開進程的幾個決定性因素：?

技術準備（知識產權的擁有、技術的先進性和超前性）?

產品準備（產品的市場需求、市場空間、產品的利潤空間等）?

人才準備（技術人才、管理人才、營銷人才的儲備）?

生產準備［生產要素（原材料、設備、土地、廠房、人員、生產產品和技術等）的準備］?

資金準備（場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等）影響戰略展開進程的幾個決定性因素：?技術準備（知識產權90技術準備產品準備人才準備生產準備資金準備燃氣充分充分不充分較充分充分工業較充分較充分不充分較充分較充分新能源熱水器充分充分不充分外遷不充分光電風能不充分不充分不充分不充分不充分房地產不充分不充分不充分不充分充分X

X集團各產業戰略展開狀況表技術準備產品準備人才準備生產準備資金準備燃氣充分充分不充分較91目標計劃控制改善技術準備明確強強強產品準備較明確強強強人才準備不明確較弱弱弱生產準備較明確強強強資金準備明確強較強弱X

X

企業戰略展開的管理系統狀況檢點表?目標計劃控制改善技術準備明確強強強產品準備較明確強強強人才準92戰略目標加強與客戶

的關系

定性的

CSF

客戶滿意度定性的

KPI客戶滿意率重復購買率

投訴處理

時間

定量的

策略目標（公司級KPI）設計方法一：

關鍵成功要素法（

CSF）用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監控是否正在完成戰略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰略目標可以計量并因此可以有效控制戰略目標的執行戰略目標 CSF KPI 93

如何開發戰略目標、CSF、KPI

?目標必須標明達到最終期望結果的活動。戰略目標

CSF

KPI?目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具體?每個經理承擔的目標數量有限制（有超過5~7個）?CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意

的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”）。?CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。?CSF清晰而精確，只能有一種解釋。?CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質

量”，只能說“員工質量”）。?KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。?KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統。

?KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數字信息含量更高。

?KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年） 戰略目標?目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“94環境與定位內外部資源戰略遠景與價值觀戰略分析（機會和威脅）

TARGET

關鍵成功要素分析依據

SWOT

（長處和弱點）環境與定位內外部資源戰略遠景與價值觀戰略分析（機會和威脅） 951、外部行業環境分析?市場需求趨勢、需求增長量?競爭取勝的關鍵因素?主要競爭對手及其優、劣勢分析2、戰略目標分析?經營目標及其增長量?主要競爭策略?成功實施戰略應具備的核心能力及改進重點?公司持續發展的最大擔憂3、優、劣勢分析?本公司的主要競爭優勢及原因?本公司的主要競爭劣勢及改進方法?管理改進要點策略系統分析1、外部行業環境分析?市場需求趨勢、需求增長量?主要競爭對手96

關鍵績效結果領域的選擇1）問自己三個方面問題：???實現戰略目標的標志是什么？什么是推進戰略最重要的或障礙和瓶頸方面？環境/變化的主要壓力是什么？2）跟進選擇：??上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優先解決的又是什么？

3）分析對戰略的驅動關系 ?實現戰略目標的標志是什么？2）跟進選擇：?上述問題答案中97

關鍵績效指標的選擇

1）績效指標的導向（超前、滯后）

2）關鍵績效指標性質（定性、定量）

3）關鍵績效指標類別（結果指標、行為指標）

4）不同戰略發展階段關鍵績效指標增長期

銷量

利潤

成熟期

利潤資金周轉率

衰退期資金周轉率

進入期

銷量(市場份額) 標增長期 成熟期 衰退期 進入期98

公司策略目標魚骨圖制定策略重點3策略重點1

策略要素策略重點2

策略要素

公司

戰略

目標

策略要素策略要素

策略重點4 策略重點3策略重點1策略重點2 公司 策略重點499IT

某公司的戰略目標分析公司戰略目標技術技術創新

客戶服務市場領先

人員優秀制造

利潤與增長IT 公技技術創新市場領先優秀制造100

市場KPI指標體系市場領先市場份額產品占有率產品市場增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值

銷售增長率銷售計劃完成率

貨款回收率

市場銷售成本

項目成功率

銷售網絡有效性 市市場份額產品占有率產品市場增長率品牌品牌形象市場宣傳的有101

客戶服務KPI指標體系客戶服務響應速度服務態度及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性問題及時答復率

主動服務

1.巡檢計劃完成率

2.客戶拜訪計劃完成率

3.現場培訓效果工程質量

問題處理的徹底性

1.一次修復率

2遺留問題完成率

服務成本

1.窩工率

2.人均裝機維護量

質量 客響應速度服務態度及時性工程及時完成率服務及時性問題及時答102

利潤與增長KPI指標體系人員員工滿意

員工質量/素質

任職資格平均水平員工滿意綜合指數

學習能力

優秀員工的穩定性

績效改進

前攝人力計劃

招聘效率與效果

績效管理體系的有效性

HR信息系統

人力資源系統/程序 人員員工滿意 員工質量/素質 前攝人力計劃103一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點

麥當勞的CSF與KPI（案例）

市場目標

定位

一種質量

穩定并受

人們喜愛

的方便食品，它應具

有清潔，

源自家庭

且有相對便宜的價格

等特點

所需CSF

店址遴選

交通便利，居家密集

資源

通過長期合作建立穩定

可靠的原料基地

產品開發

不斷推出對顧客有

吸引力的產品

質量控制

擁有保證產品制作和

客戶服務的管理系統

服務選擇滿足公司要求的特邀經

銷商（產品，服務）

評價指標?規定時間內確定店址?新店的市場份額?與預測對比的客流量?每千份定單的不合格率?一年以上供應商流失率?

新產品（2年內）所占份額

及收入情況?年市場新趨勢調查數目?審計不合格數量?顧客滿意度排名?顧客投訴量?U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）?員工訪談結果?員工流失率?匿名用戶評價

?顧客投訴量一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且104某公司案例：

KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業，某公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創新制造優秀顧客服務市場領先利潤和增長某公司案例：KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企105市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力工作氛圍文化能力HR系統某公司的指標分解人與文化技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先研發的有效性響應市場的速度產品多樣化質量改善物料管理供應商管理主要項目培訓客戶服務質量成本管理收入管理資產管理案

例

管理市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力工作氛圍文化能力HR系統某106要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高質量的產品1客戶對產品的抱怨2客戶對服務態度的抱怨3產品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應速度7一年中產品安裝的失敗率8在事發第一時間解決問題的次數9產品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料1關于培訓內容和培訓效果的時候調查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度某公司的客戶服務案

例要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高1客戶對產品的抱107要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產品份額的增長程度2引領產品革新運動3產品組合在新市場的占有率4產品組合在現有市場的占有率5維持和延展產品生命周期的能力營銷網絡建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度某公司的市場領先案

例要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分1市場和產品份額108要素目標序號主要測量指標產品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質量的、多樣化的產品。1與競爭對手相比公司產品線的寬度2與競爭對手相比公司產品的差異程度3申請專利的數目4新產品開發的數目5相對于行業而言，公司產品線的寬度6開發新技術的能力響應市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業價值和持久生命力的產品。1在既定時間、質量、成本約束下，開發項目的完成情況2研發周期3文檔的標準化與管理4產品制造的難易成都5產品維護的復雜程度6新產品所含核心技術的多少7產品預試時間研發的有效性管理研發成本，確保以最低的研發費用獲得最優的研發新品。1成本預績效（產品毛利率）2單位產品成本的回收周期3產品通過商業運作可行性論證的百分率4總研發成本某公司的

技術創新案

例要素目標序號主要測量指標產品多樣性在各細分市場上，1與競爭對109客

客戶

角

角度我們以何種形象展現給客戶？內部流程角度我

我們的

經

經營

效

效率

如

如

戶

度我們以何種形象

展現給客戶？

內部流程角度們的

營

率

何

何

？

？遠景與戰略

策略目標（公司級KPI）設計方法二：綜合平衡記分卡（Balanced

Scorecard）

財務角度

我們以何種形象展現

給股東/投資者？

習與發

度

們的

感

如

何

何

？

？客客戶角角度我們以何種形象展現給客戶？內部流程角度我110綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過

程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現

績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。即一方

面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過

員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的

滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌

跡。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部111綜合記分卡

——

財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？

財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰略變革的出發點。綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？ 112

如何設計財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-

成長、效率和股東價值開始。營收成長策略效率提升策略財務構面

增加股

東價值開創新的營收來源§新的營

收來源

增加顧客

價值§提高現有

顧客的獲

利率

改善成本

結構§降低單

位成本

提高

資產§現有資產§增加的投

資§投資回報率§

創造股東價值是任何戰略所追逐的目標，

企業應選擇一個最主要的目標作為其長期

成功的象征，一般可選擇的指標為：

?

投資回報率（ROI）?

資本運用回報率（ROCE）?

附加經濟價值（EVA）?

各種類型的折現現金流量（DCF）§

成長策略

?

從新的市場、產品和顧客開創新的營

收來源

?

提升現有客戶的獲利水平§

效率提升策略

?

降低運作成本

?

提高資產的利用效率 營收成長策略效率提升策略財務構面開創新的 增加顧客 改113綜合記分卡

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客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？

客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業務經營過程因素驅動的結果。綜合記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么114

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標 贏得客戶留住客戶 客戶115

如何設計顧客指標

根據企業提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面

設計客戶構面§

不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的

關鍵性績效領域。§

企業確定了其價值定位的同時，

也確定了企業的目標客戶。企業

應以目標客戶為焦點來考核績效產品/服務特性關系形象選擇

√

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關系服

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品

牌產品/服務特性關系形象√√時間性能√√品牌成本領先

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√產品領先√競爭的差異化因素基本要求 §不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構116綜合記分卡—

內部經營過程指標要回答：我們必須擅長什么？

內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創新推動的結果。綜合記分卡—內部經營過程指標要回答：我們必須擅長什么？ 117

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