員工“盼頭”與有效激勵的核心道術薪酬設計與福利發放孫斌員工“盼頭”與有效激勵的核心道術薪酬設計與福利發放孫斌認知薪酬及薪酬體系的基本理念了解基于企業現實的薪酬體系設計模式了解基于不同對象的薪酬體系設計模式掌握薪酬體系設計的程序與方法掌握基于工作特性的薪酬結構、水平設計技巧理解掌握薪酬發放與調整的策略與方法掌握福利津貼設計的理念與方法掌握薪酬相關制度建立與完善的策略課程目標認知薪酬及薪酬體系的基本理念課程目標一、薪酬概念與薪酬解析一、薪酬概念與薪酬解析企業薪酬設計與管理測試員工對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高?表述出你公司薪酬系統的一個優點和二個缺點。公司的薪酬系統體現出何種價值取向的分配原則?公司的員工都有薪酬“盼頭”嗎?有沒有漲薪無望的員工？企業薪酬設計與管理測試員工對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高企業薪酬管理中的常見問題過于關注工資、消極工作、動力不足；工資不斷調高，報怨反而更多；

平均主義＋無理差距＋單一通道管理隨意＋模糊（不成體系、沒有依據）投資回報率低下表象結果企業薪酬管理中的常見問題過于關注工資、消極工作、動力不足；薪酬結構不具有激勵性；付酬要素不明，難以體現崗位價值與個人價值；

分配與績效結果及工作表現關聯不強；薪酬不能實現動態管理，設計不系統，不科學；

缺乏長期激勵及特殊激勵策略；強化責任及績效考核不匹配根本原因在于——薪酬結構不具有激勵性；根本原因在于——選人提升吸引力/獲取人才競爭優勢育人更新觀念提升技能激勵用人滿足基本需求減少矛盾留人關鍵作用影響滿足發展需求薪酬的“影響力”公司角度員工角度薪酬設計與管理選人育人激勵用人留人薪酬的“影響力”公司角度員工角度薪酬設計薪酬——代表著什么？報酬經濟性報酬直接間接其他基本工資保險金持股加班工資退休金有薪假獎金培訓休息日獎品住房病假等津貼等車帖餐貼等非經濟性報酬社會地位個人成長工作環境成就感責任感工作興趣友誼與關懷……數字背后

薪酬工資薪酬——代表著什么？報酬經濟性報酬直接間接敏感性薪酬特性解析——應聘者主動提出工資的比例？員工如何談論工資？究竟是工作問題還是待遇問題？敏感性薪酬特性解析——應聘者主動提出工資的比例？公平性人人追求幸福，人人追求比別人幸福別人工作收入自己工作投入（自覺或不自覺）

比較自己工作收入自己工作投入快樂和痛苦均來源于比較薪酬是否公平的感覺減低投入，責任弱化不再珍惜這份工作、對企業的印象變差、尋找低層次的比較對象以求心理平衡、辭職等快樂得到良好激勵，斗志旺盛，工作積極公平性人人追求幸福，人人追求比別人幸福別人工作收入（自覺或不薪酬設計的核心——解決三大公平外部均衡性（外部價值比較）ExternalEquity個體均衡性（自我價值比較）InternalEquityIndividualEquity3E薪酬體系設計技術薪酬設計的核心——解決三大公平外部均衡性ExternalE安定性合法性成山分流人員薪酬特性解析——安心工作差異性/調整法律法規安定性合法性成山分流人員薪酬特性解析——安心工作差異性/調整多善性薪酬特性解析——敬業、奉獻、道德說教、激情的作用有時是有限的！利益往往是根本性的東西！關鍵在于設計“取之有道”的機制，否則可能“無道而取之”3、金錢會始終重要1、愛財沒有錯誤2、多善性薪酬特性解析——敬業、奉獻、道德說教、激情的作用有時是案例研討——案例研討——薪酬設計不是漲工資！而是：梳理、籌劃、引導、規范化、科學化避免：隨意、模糊、難以服眾、管理困難激勵性科學性說服力產生激勵是終極目標能夠激發員工的工作意愿，提升工作技能和績效水平與貢獻/表現關聯薪酬設計不是漲工資！激勵性科學性說服力產生激勵是終極目標與貢——案例研討——案例研討二、薪酬體系設計思路與程序——薪酬體系主要步驟經營戰略——薪酬策略（定位）薪酬調查（市場行情）確定薪酬總額（發多少）薪酬管理中存在的問題及分析（針對性規范）確立設計個人薪酬定位（稱職能力/勝任力）設計制定薪酬發放、調整及相關管理制度及辦法二、薪酬體系設計思路與程序——薪酬體系主要步驟經營戰略——薪影響薪酬水平的因素有哪些?公司的付酬理念及導向是什么？公司該采取何種薪酬定位策略?()公司該采取何種薪酬確定模式?——薪酬策略的制定影響薪酬水平的因素有哪些?——薪酬策略的制定勞動力市場的供需關系與競爭狀況地區及行業的特點與慣例當地生活水平國家的有關法令和法規本企業的業務性質及發展階段

內部公平性外部競爭力員工科學、動態的調整方式簡便可行，易于操作和管理薪酬體系設計應考慮的要素勞動力市場的供需關系與競爭狀況薪酬體系設計應考慮的要素確立付酬理念及導向崗位技能－－出勤－學歷資格……－激勵科學－公開……確立付酬理念及導向崗位－薪酬模式分析模式特征優劣分析適用高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能；起伏較大；員工缺乏安全感工作熱情不高；流動率較高高穩定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能；成本增長過快，企業的負擔也比較大穩定、發展、實力雄厚、良好的企業文化折衷基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩定性，給員工安全感實力雄厚穩定、發展薪酬模式分析模式特征優劣分析適用高彈性浮動工資比重較大；基薪基于經營戰略的薪酬模式選擇經營戰略市場地位與企業發展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的工資制度性質工資制度以投資促進發展合并或迅速發展階段刺激創業高于平均水平的薪酬與高中等個人績效相結合高彈性績效保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段獎勵管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業績效獎勵相結合收回投資并向他處投資無發展或衰退階段成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性折衷績效/能力/職務/組合基于經營戰略的薪酬模式選擇經營戰略市場地位與薪酬策略薪酬水平制定薪酬策略職位分析薪酬評估與控制設計薪酬結構市場薪酬調查職位評定確定薪酬水平薪酬體系的總體思路及總體要求明確崗位職責分工及任職要求確定付薪因素評價崗位相對價值工作性質差異性確定薪酬的組成地區及行業的薪酬水平及特點崗位人員薪酬范圍及數值的確定薪酬發放管理制度執行與調整薪酬發放與績效/技能等的關聯薪酬變化相關的發放管理辦法薪酬體系設計的程序制定薪酬策略職位分析薪酬評估與控制設計薪酬結構市場薪酬調查職薪酬結構總成薪酬直接報酬（工資）間接報酬（福利）固定工資浮動工資成就工資津貼基礎工資、崗位工資、技能工資績效工資、計件工資、提成工資、計時工資、加班工資、獎金利潤分享、股票期權崗位津貼、工齡津貼、工作津貼（額外補償）、特殊津貼法定福利特殊福利一般福利：年節、生日、禮金…薪酬結構總成直接報酬間接報酬固定工資浮動工資成就工資津貼基礎三、薪酬結構差異化設計思路核心原則：激勵＋工作特性三、薪酬結構差異化設計思路核心原則：激勵＋工作特性可怕零狀態使人知足保健因素政策和制度人際關系工資安全職務保障工作環境沒有不滿感容易使人產生不滿解決：為什么在這工作成就賞識晉升發展責任績效獎勵激勵因素沒有滿意感容易使人產生滿意解決：為什么努力工作為什么注重激勵——可怕零狀態保健因素沒有不滿感容易使解決：為什么在這工作成就高管:50-60%中管:基管:30-50%浮動薪酬的一般比重操作人員:業務人員:70-100%高管:50-60%浮動薪酬的一般比重案例討論——案例討論——崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道業務人員基礎？＋提成完成量/系數市場部人員績效工資＋總量/系數營銷管理人員績效工資＋總量/系數售服人員績效工資＋工作量/系數項目部？——營銷系列人員薪酬結構設計思路與方法提成與績效工資如何運用？無提成？崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道業務人員基礎？＋提成完成是否可以精確計量崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道作業人員基礎？＋考核工資完成量/系數生產管理人員考核工資總量/系數生產輔助人員考核工資總量/系數——生產系列人員是否可以精確計量崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道作業人員崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道研發人員項目獎金評審-標準/系數銷售量/系數生產支持績效工資/業績工資銷售量/系數職能部門績效工資——研發人員/生產支持/職能部門指標穩定性與趨勢性崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道研發人員項目獎金評審-標體現崗位定位與工作特性；便于測算，操作簡單；具有說服力，導向科學；

無執行漏洞和負面影響；取酬渠道應滿足條件——體現崗位定位與工作特性；取酬渠道應滿足條件——加班的煩惱……案例討論——關于全勤獎設置的研討……加班的煩惱……案例討論——關于全勤獎設置的研討……四、薪酬等級體系的規范化建立四、薪酬等級體系的規范化建立薪酬標準確立薪酬等級序列職位等級序列崗位價值評價職位分析薪酬等級體系建立的路徑薪酬標準確立薪酬等級序列職位等級序列崗位價值評價職位分析薪酬對組織中某個特定職位的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規定，并確定完成該工作所需要的條件、行為與人員的過程。是一種重要而普遍的人力資源管理技術，是所有人力資源管理工作的基礎。職位分析概論對組織中某個特定職位的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作績效管理人力資源開發/培訓人力資源規劃組織設計工作設計職業生涯規劃與管理薪酬設計與管理工作分析職位分析信息的全方位運用績效管理人力資源人力資源規劃組織設計工作設計職業生涯薪酬設計職位分析操作步驟與程序職位分析不僅僅是編制崗位說明書，是對組織進行人力資源盤點和優化資源配置的系統整合過程配置優化責任標準明晰組織戰略需求職位調研工作分析崗位描述審定/成文人力資源配置要求企業用人標準企業發展要求啟動培訓無事生非，可以有閑事，不能有閑人職位分析操作步驟與程序職位分析不僅僅是編制崗位說明書，是對組職位說明書的編制與管理小組與人力資源部修正公司審議/頒布直接上級審核執崗人依照要求完成初稿崗位信息變化修正N達成一致編制說明編制范例職位分析認知與操作培訓職位說明書的編制與管理小組與人力資源部修正公司審議/頒布直接崗位說明書分解、量化技術崗位說明書分解、量化技術

崗位價值評價是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統化，使崗位之間具有可比性，企業據此決定一項工作與其他工作的相對價值，根據他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素，作為支付報酬等的依據，有效解決薪酬分配上的內部不公平問題。有效解決薪酬內部公平的核心技術——崗位價值評價是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統客觀性科學性適用性統一性參與性公開性崗位價值評價的原則與方法名稱評價方式優缺點序列法將各種職位按其價值在排列的兩極分布或兩兩比較。簡單、便捷粗放、無說服力分類套級法預先編制出一套崗位級別標準，然后將待定級的崗位與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，將其編入相應的崗位級別中通過事先準備好的職級標準及職位描述，減少評價人員的主觀影響只是做整體的綜合性評價，不能做因素分析，精確度不高元素比較法對各崗位按有關要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資標準更為細化，較大程度減少評價人員的主觀影響沒有實質性改進因素分級評分法對預先確定的每一付薪要素進行等級程度劃分并賦予相應的分值，將崗位對照標準進行評價計分形成崗位等級排序科學、量化的評價方法，精確度極高設計難度較高，操作相對復雜客觀性科學性適用性統一性參與性公開性崗位選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權重方案標準論證確認給每個要素等級確定分值公司高層審議確定崗位價值評價操作程序崗位說明書信息評價結果運用崗位說明書信息——以質論價，三六九等選擇和定將要素分為不同的等級確定各要方案標準給每個要素等公司崗位評價的原則獨立原則針對性原則完備性原則崗位評價針對的是工作的崗位，而不是目前在這個崗位上工作的人，討論的是該崗位的等檔分數，而不是該崗位的最終工資數崗位評價因素應該全面而且彼此間沒有重疊評價因素應盡可能切合公司實際情況參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許專家小組成員之間協商打分保密原則一致性原則一套薪酬體系內的所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態崗位評價的原則獨立原則針對性原則完備性原則崗位評價針對的是工崗位價值評價要素的選擇崗位價值要素權重子要素組織影響200崗位級別影響程度屬員管理100下屬類別下屬人數責任范圍130多樣性獨立性技能要求17070專業技能100管理技能資歷要求90學歷經驗190140復雜性創造性50溝通關系崗位特征12060腦力運用程度體力消耗程度60地點穩定性工作環境合計1000崗位價值評價要素的選擇崗位價值要素權重子要素組織影響200崗崗位價值評價標準的開發設計設計方案分享——屬員管理崗位價值評價標準的開發設計設計方案分享——屬員管理設計方案分享——解決問題難度設計方案分享——解決問題難度設計方案分享——腦力與體力消耗設計方案分享——腦力與體力消耗設計方案分享——溝通關系設計方案分享——溝通關系設計方案分享——工作環境設計方案分享——工作環境貼近崗位特征的評價標準——作業崗位評價標準選定作業崗位評價標準選定選定的理由？貼近崗位特征的評價標準——作業崗位評價標準選定作業崗位評價標作業崗位設計方案分享等級劃分的理由？作業崗位設計方案分享等級劃分的理由？崗位評價實施的細節管理崗位職責與任職資格了解標準的掌握試打分——正式打分原則主管糾偏崗位評價實施的細節管理崗位職責與任職資格了解崗位歸級的方法與技巧原則邊界調節原則縱橫對照同類同級層級分割崗位歸級的方法與技巧原則劃分等級數目太多：－無明顯差別的職位會得到不同報酬，損害薪酬的公平性－增加管理成本和難度劃分等級數目太少：－任務、責任和環境差別大的員工被支付相同的薪酬，損害薪酬的公平性－員工晉升困難，缺乏激勵效果主要應考慮的因素：－組織的規模－每一個職位群所包括的職位種類－各職位評定點數的聚散狀況考慮思路：－崗位歸級的方法與技巧劃分等級數目太多：崗位歸級的方法與技巧如何使崗位等級得到認同縱橫對照討論淡化結果，層級溝通強調僅告知系列評價結果如何使崗位等級得到認同縱橫對照討論崗位等級體系的形成與運用職類職種職層薪等管理類專業類市場類技術類作業類經營管理執行計劃統計財務核算人力資源安全管理專項研究專項管理物資采購營銷營銷支持銷售研發設計質量管理工藝技術工程技術IT技術技工操作工核心層121110中堅層9876骨干層54基礎層321崗位等級體系的形成與運用職類薪等管理類專業類市場類技術類作五、薪酬水平設計與定位五、薪酬水平設計與定位高一般低初期成長期成熟期發展階段人才需求程度高一般低高一般低高一般低基于企業發展需求的薪酬戰略定位行業水平員工心理預期高一般低初期成長期成熟期發展階段人才需求程度高一般低高一般低薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區域勞動力市場（相關企業）薪酬水平及相關信息，并通過薪酬調查結果的統計和分析，為企業的薪酬管理決策提供有效依據。了解市場薪酬行情，作為定薪參考探察不同職級之間的市場薪酬差異通過與本公司的薪酬對比，作為薪酬調整的依據，提高人才招聘和保留的競爭力用于解釋公司薪酬政策的公平性、合理性，協調勞資關系薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區域勞動力市場薪酬調查的實施程序1、確定調查目的整體薪酬水平的調整？薪酬晉升政策的調整？某具體崗位薪酬水平的調整？薪酬信息積累與更新？員工勞資關系溝通？薪酬調查的實施程序1、確定調查目的整體薪酬水平的調整？薪酬晉2、選定相關市場本區域——周邊區域？市級水平——省級水平？同行業——同類行業？一般職位——關鍵/特殊職位？2、選定相關市場本區域——周邊區域？市級水平——省級水平？同哪些企業？哪些崗位？哪些內容？起止時間？3、界定調查范圍哪些企業？3、界定調查范圍4、選擇調查方式——企業之間相互調查

我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，較可靠和經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。4、選擇調查方式——企業之間相互調查——委托專業機構進行調查通過專業管理顧問公司或人才服務公司機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但需要付一定費用。

——從公開的信息中了解企業發布招聘廣告；人才交流部門定期發布的崗位的薪酬參考信息；企業網絡發布招聘信息；從其它企業來本企業應聘人員的了解?！袑I機構進行調查——從公開的信息中了解對收集到的數據進行整理和分析；將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類；識別是否有錯誤的信息；針對性的數據分析，形成最終調查結果；資料數據保存、隨時更新。5、整理和分析調查數據對收集到的數據進行整理和分析；5、整理和分析調查數據6、調查結果直接運用市場調查結論薪酬戰略定位崗位評價歸級各職級薪酬起點與頂點6、調查結果直接運用市場調查結論薪酬戰略定位崗位評價歸級各職將原來數量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資級別較多、浮動范圍小。寬帶薪酬——寬帶薪酬設計理念與應用方法將原來數量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬寬帶薪酬利弊分析寬帶化薪酬管理基于職級的薪酬管理價值理念基于職能強調任職能力更多關注動因基于崗位強調崗位職級更多關注結果相對優點靈活方便的個人薪酬增長引導員工提升任職能力有利于職位輪換談化了等級觀念有明確標準便于操作上升階梯和提升機會清晰相對弱點對管理能力有更高要求有時依賴操作者主觀因素晉升導向，通道單一，比較僵化忽略員工能力因素限制職位輪換導致工作間的等級觀念寬帶薪酬利弊分析寬帶化薪酬管理基于職級的薪酬管理價值理念基于寬帶薪酬示圖薪資標準等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差寬帶薪酬示圖薪資標準等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線差異差異1234567差異科學薪酬VSP立體激勵模型8123···123····123····123···123···123···123···差異1234567減低“萬眾一心奔仕途”傾向，引導“

”

設立薪酬“規劃”與“盼頭”

同崗同酬又同崗不同酬設計意圖與導向減低“萬眾一心奔仕途”傾向，引導“”設計意圖根據職位分析稱職能力模型選擇評價要素，對要素各等級賦予相應分值，確定評價管理辦法及評價結果的運用辦法稱職能力評價的程序薪酬定位歸集任職人信息，與崗位稱職能力模型要求進行對照，根據既定標準進行評價能力鑒定個人工資的定位策略與方法根據職位分析稱職能力模型選擇評價要素，對要素各等級賦予相應分案例研討——晉升了，調薪了，惹禍了……案例研討——晉升了，調薪了，惹禍了……六、薪酬調整的策略與方法六、薪酬調整的策略與方法如何讓薪酬“動起來”調整原因調整頻率方式調整勞動力市場變化隨時普調崗位（等級）調績效表現考核周期晉升/競爭上崗/調崗隨時/定期如何讓薪酬“動起來”調整原因調整頻率方式調整勞動力市場變化薪等薪檔“跑道調整法”公司效益條件效益指標達標人員調薪比例50%100%個人技能條件年度本年度連續2年本年度連續2年＋1－1年度本年度連續2年薪等薪檔“跑道調整法”公司效益條件效益指標達標人員50%10薪等薪檔標準示意與調整規則命運薪等薪檔標準示意與調整規則命運薪酬調整“綠色通道”設計類別內部通道條件/標準條件/標準業務系統職能管理經濟師/HRM師/會計師助師作業系統技師高級技工中級技工技術系統薪酬調整“綠色通道”設計類別內部通道條件/標準七、績效工資設計與發放策略七、績效工資設計與發放策略高管:50-60%中管:基管:30-50%績效工資的一般比重操作人員:業務人員:70-100%高管:50-60%績效工資的一般比重績效工資發放策略與方法控制有方團隊協作榮辱與共考核團隊個人績效薪個人考核個人與團隊調同步績效工資發放策略與方法控制有方考核團隊個人績效薪個人考核個人——職能部門與重大經營指標的關聯技巧績效工資發放策略與方法公司效益指標（完成率）個人與公司同步——職能部門與重大經營指標的關聯技巧績效工資發放策略與方法有人在干有人在看……案例研討有人在干有人在看……案例研討八、銷售人員傭金發放管理八、銷售人員傭金發放管理銷售費用控制辦法新業務員的薪酬發放管理——低底薪/提成（考核）/費用包干——過渡式：相應底薪/提成（考核）/費用支持——直接式：銷售費用控制辦法新業務員的薪酬發放管理——低底薪/提成（考核——基本目標約束條件（浮動定額制）基本目標基本工資/低提成影響基本工資高提成更高提成統一提成——基本目標約束條件（浮動定額制）基本目標基本工資/低提成影——回款約束條件合同回款條件標準提成影響提成提前？延后（時間）呆/死賬？——回款約束條件合同回款條件標準提成影響提成提前？延后（時間——價格約束條件規定價格（范圍內）標準提成高于定價高出部分計獎低于定價降價部分計罰——價格約束條件規定價格（范圍內）標準提成高于定價高出部分計——突發事件約束條件長期、重大客戶流失業務員賣單

……——突發事件約束條件長期、重大客戶流失——同期比約束條件——分期兌現約束條件——同期比約束條件——分期兌現約束條件八、獎金設計與發放八、獎金設計與發放獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成任務目標/取得突出工作績效而支付的額外薪酬，其目的是激勵員工繼續保持良好的工作狀態。獎金比起其它薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。

獎金的概念與特點獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成任務目標/取得突出工作績——項目獎的確立與發放項目成果評定先進/重要性項目規模管理難度外部協調難度項目獎勵基數（銷售計獎基數）項目成員系數成員分配計劃——項目獎的確立與發放項目成果評定先進/重要性項目規模管理難——年終獎的確立與發放年終獎效應與員工心理預期研討：年終獎分配林林總總及利弊分析——非公開——層級基數/平均式——部門系數/個人系數——年終獎的確立與發放年終獎效應與員工心理預期研討：年終獎分基本原則：企業效益＋個人績效表現效益指標年終效益獎金核發系數管理辦法：入職時間？中途離職？計獎辦法：如何體現個人績效表現？——年終獎的確立與發放基本原則：企業效益＋個人績效表現效益指標年終效益獎金管理辦法——企業常規獎項設計與發放管理優秀團隊/優秀個人獎項類別獎勵名額評定辦法考核結果；其他標準（…）獎勵標準人均數額；等級/數額——企業常規獎項設計與發放管理優秀團隊/優秀個人獎項類別獎技術創新/安全/管理/增收節支/創新性工作/公司形象維護

獎項類別評定辦法成果/貢獻評審；單項考核提名/審核/批準獎勵基數分配辦法成員基數/成員績效系數單項獎設計與發放管理體現企業文化與領導意志技術創新/安全/管理/增收節支/創新性工作/公司形象維護單項獎設計與發放管理合理化建議獎提案內容提案管理收集；備案；跟進；評估；反饋獎勵辦法/標準單項獎設計與發放管理合理化建議獎提案內容提案管理收集；備人才引薦獎引薦層級獎勵辦法/標準（錄用時間/考核結果/晉升情況）人才引薦獎引薦層級獎勵辦法/標準九、福利薪酬的設計與管理九、福利薪酬的設計與管理福利是企業根據國家規定及自身情況，為改善員工生活、健康質量提供的貨幣、實物及其他服務的間接勞動報酬，是除工資與獎金之外的一切物質待遇，是吸引人才、穩定員工的重要輔助。福利的概念及特性性——員工福利是對勞動者為企業提供勞動的一種物質性補償，也是員工工資收入的一種補充形式。性——履行勞動義務的員工都可以平均地享受企業的各種福利。性——員工集體享有或共同使用等是員工福利的主體形式，也是員工福利的一個重要特征。福利是企業根據國家規定及自身情況，為改善員工生活、健康質量提工資與福利——

聯系區別形式由用人單位以貨幣形式向職工支付與職工付出勞動的聯系工資：與責任、勞動數量、質量、強度、成本等緊密掛鉤，職工付出勞動必須得到；福利：與崗位、付出勞動的質量等聯系不太緊密，有些項目企業可以自主設置范疇

支付周期工資：月度；福利：特定時期；支付形式工資：貨幣形式福利：可采用實物等形式工資與福利——聯系區別形式由用人單位以貨幣形式向職工支付與福利的分類及設計1、社會保險福利有無分拆繳納、占比繳納的地方潛規則？繳納基數？？

住房公積金的特殊性研討：異處繳納如何處理？自愿不繳納而要求提高收入如何處理？

如何協調關系，規避風險福利的分類及設計1、社會保險福利有無分拆繳納、占比繳納的地2、全員性福利常規性福利細節管理工作餐享有條件；體現公平；利于工作生日禮物錢、物？年節福利錢、物？套餐？工作服撤銷管理帶薪假時間調配婚育禮金喪撫費范圍傷病住院撫慰節日禮物/休息2、全員性福利常規性福利細節管理工作餐享有條件；體現公平；利獨特性福利細節管理健康體檢補充醫療保險享有條件企業年金享有條件商業保險享有條件全薪病假享有條件旅游機會野炊活動靈活工作時間個人咨詢服務獨特性福利細節管理健康體檢補充醫療保險享有條件企業年金享有條為企業做出特殊貢獻的技術、業務、管理拔尖人才及企業核心骨干員工。3、特殊福利福利項目細節管理住房出資比例所有權控制（服務年限）撤銷管理配車配偶就業子女就學獎勵/資助標準/服務年限就醫報銷標準探親時間/報銷標準退休金計劃其他資助資助標準/服務年限為企業做出特殊貢獻的技術、業務、管理拔尖人才及企業核心骨干員金手銬股票期權激勵銀手銬利潤分享計劃長期福利薪酬效益指標分配計劃績效/數量/購買/贈與/行權金手銬股票期權激勵銀手銬利潤分享計劃長期福利薪酬效益指標分員工福利政策的發展趨勢豐富化、動態化、人性化——彈性化趨勢企業調研/分析員工需求設計福利項目菜單員工選擇類型基本定義利弊分析核心外加計劃有一個統一的核心項目單，其它員工自己選擇突出重點；管理難度較大工資下調計劃少要工資多要福利滿足個性化需求；特殊處理…酬金轉換計劃將部分傭金變福利滿足個性化需求；特殊處理…員工福利政策的發展趨勢豐富化、動態化、人性化——彈性化趨勢發揮福利效應，使福利能促使員工去爭取更好的績效——差異化趨勢福利容易演變成平均主義和大鍋飯，不但起不到激勵員工的作用，反而會助長不思進取、坐享其成的消極工作習慣海爾差異化福利舉例——類別三工系數月度補貼帶薪假期廠慶補貼春節補貼競崗資格發揮福利效應，使福利能促使員工去爭取更好的績效——差異化趨勢企業越來越重視和研究福利管理，專業化要求越來越高，福利管理成本呈上升趨勢。現在的福利已經不是一些事務性的簡單工作了，而是分析應該設立什么福利項目，項目投入之后，有效性到底如何。這需要大量定量的分析，需要計算投入產出比?！獙I化趨勢企業越來越重視和研究福利管理，專業化要求越來越高，福利管理成為省去設計和打理方面的麻煩，使企業能夠集中精力專注于核心業務，一些中小企業往往通過簽訂服務合同，將自己的福利計劃完全外包給其他專業性公司來做，由他們負責企業福利制度的設計以及員工福利的購買、發放和打理。——外包趨勢專業公司對企業的深入調查和溝通，避免專業公司不“專業”為省去設計和打理方面的麻煩，使企業能夠集中精力專注于核心業務現場分享：貴公司福利項目及實施辦法？現場分享：貴公司福利項目及實施辦法？津貼也稱附加工資或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。津貼的概念及特性只將艱苦或特殊的環境條件作為衡量的唯一標準，與員工的工作能力和工作績效關聯不大。關鍵：項目及標準的合理性、公平性。津貼也稱附加工資或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作福利與津貼——

津貼福利附加工資和補助，基本可看做工資的一部分部分或個別崗位員工擁有，具有很強的針對性，特殊工作環境及條件消失時，津貼也隨即終止福利與津貼——津貼福利附加工資和補助，基本可看做工資的津貼的分類及設計1、生活性津貼為保障員工實際生活水平而進行的補償。交通補助房租補助出差補助津貼的分類及設計1、生活性津貼為保障員工實際生活水平而進行的對員工在艱苦的自然地理環境中花費了更多的生活費用而進行的補償。2、地域性津貼高寒地區津貼駐外津貼對員工在艱苦的自然地理環境中花費了更多的生活費用而進行的補償對從事特殊性工作而進行的補償。3、工作性津貼高溫/低溫/輻射…津貼

電話費補助

職稱津貼特殊崗位津貼

對從事特殊性工作而進行的補償。3、工作性津貼高溫/低溫/輻學習津貼設置與管理個別津貼的特殊處理服務年限培訓費用滿一年滿二年滿三年滿四年1000-20002000-4000≥4000學習津貼設置與管理個別津貼的特殊處理服現場分享：貴公司津貼設計是否合理？現場分享：貴公司津貼設計是否合理？十一、薪酬相關制度設計與管理試用期薪酬管理新員工標準應屆畢業生標準

專業/高級人才標準十一、薪酬相關制度設計與管理試用期薪酬管理新員工標準病、事假工傷婚、產、喪假培訓、進修

……各類假期薪酬管理薪酬相關制度設計與管理國家相關規定＋地方政策＋企業文化＋病、事假各類假期薪酬管理薪酬相關制度設計與管理國家相關十二、高管薪酬設計與發放管理高層崗位年薪標準年薪結構月薪結構月度發放%年終發放%基礎工資%績效工資%績效薪發放策略：月度績效、年度績效、－－如何做到簡化、有理十二、高管薪酬設計與發放管理高層崗位年薪標準年薪結構月薪結薪酬設計與發放的藝術化管理企業應建立靈動、富有柔性、有針對性的薪酬體系不良行為員工反告企業引發的思考……不要指望單一的薪酬方案能解決所有問題企業文化薪酬設計與發放的藝術化管理企業應建立靈動、富有柔性、有針對企業文化培育/人本化溝通/價值觀認同和諧人際關系/勞資關系化解風險＋減低成本假如一份工作可以掙更多的錢，卻讓人失去希望甚至尊嚴，那么沒有人愿意去做！管理者必須鼓勵和增加員工的自豪感與成就感人與人的相互善待與關愛是忠誠和力量的源泉，只有愛才是永恒的！企業文化培育/人本化溝通/價值觀認同和諧人際關系/勞資關系化THEENDTHANKSTHEENDTHANKS員工“盼頭”與有效激勵的核心道術薪酬設計與福利發放孫斌員工“盼頭”與有效激勵的核心道術薪酬設計與福利發放孫斌認知薪酬及薪酬體系的基本理念了解基于企業現實的薪酬體系設計模式了解基于不同對象的薪酬體系設計模式掌握薪酬體系設計的程序與方法掌握基于工作特性的薪酬結構、水平設計技巧理解掌握薪酬發放與調整的策略與方法掌握福利津貼設計的理念與方法掌握薪酬相關制度建立與完善的策略課程目標認知薪酬及薪酬體系的基本理念課程目標一、薪酬概念與薪酬解析一、薪酬概念與薪酬解析企業薪酬設計與管理測試員工對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高?表述出你公司薪酬系統的一個優點和二個缺點。公司的薪酬系統體現出何種價值取向的分配原則?公司的員工都有薪酬“盼頭”嗎?有沒有漲薪無望的員工？企業薪酬設計與管理測試員工對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高企業薪酬管理中的常見問題過于關注工資、消極工作、動力不足；工資不斷調高，報怨反而更多；

平均主義＋無理差距＋單一通道管理隨意＋模糊（不成體系、沒有依據）投資回報率低下表象結果企業薪酬管理中的常見問題過于關注工資、消極工作、動力不足；薪酬結構不具有激勵性；付酬要素不明，難以體現崗位價值與個人價值；

分配與績效結果及工作表現關聯不強；薪酬不能實現動態管理，設計不系統，不科學；

缺乏長期激勵及特殊激勵策略；強化責任及績效考核不匹配根本原因在于——薪酬結構不具有激勵性；根本原因在于——選人提升吸引力/獲取人才競爭優勢育人更新觀念提升技能激勵用人滿足基本需求減少矛盾留人關鍵作用影響滿足發展需求薪酬的“影響力”公司角度員工角度薪酬設計與管理選人育人激勵用人留人薪酬的“影響力”公司角度員工角度薪酬設計薪酬——代表著什么？報酬經濟性報酬直接間接其他基本工資保險金持股加班工資退休金有薪假獎金培訓休息日獎品住房病假等津貼等車帖餐貼等非經濟性報酬社會地位個人成長工作環境成就感責任感工作興趣友誼與關懷……數字背后

薪酬工資薪酬——代表著什么？報酬經濟性報酬直接間接敏感性薪酬特性解析——應聘者主動提出工資的比例？員工如何談論工資？究竟是工作問題還是待遇問題？敏感性薪酬特性解析——應聘者主動提出工資的比例？公平性人人追求幸福，人人追求比別人幸福別人工作收入自己工作投入（自覺或不自覺）

比較自己工作收入自己工作投入快樂和痛苦均來源于比較薪酬是否公平的感覺減低投入，責任弱化不再珍惜這份工作、對企業的印象變差、尋找低層次的比較對象以求心理平衡、辭職等快樂得到良好激勵，斗志旺盛，工作積極公平性人人追求幸福，人人追求比別人幸福別人工作收入（自覺或不薪酬設計的核心——解決三大公平外部均衡性（外部價值比較）ExternalEquity個體均衡性（自我價值比較）InternalEquityIndividualEquity3E薪酬體系設計技術薪酬設計的核心——解決三大公平外部均衡性ExternalE安定性合法性成山分流人員薪酬特性解析——安心工作差異性/調整法律法規安定性合法性成山分流人員薪酬特性解析——安心工作差異性/調整多善性薪酬特性解析——敬業、奉獻、道德說教、激情的作用有時是有限的！利益往往是根本性的東西！關鍵在于設計“取之有道”的機制，否則可能“無道而取之”3、金錢會始終重要1、愛財沒有錯誤2、多善性薪酬特性解析——敬業、奉獻、道德說教、激情的作用有時是案例研討——案例研討——薪酬設計不是漲工資！而是：梳理、籌劃、引導、規范化、科學化避免：隨意、模糊、難以服眾、管理困難激勵性科學性說服力產生激勵是終極目標能夠激發員工的工作意愿，提升工作技能和績效水平與貢獻/表現關聯薪酬設計不是漲工資！激勵性科學性說服力產生激勵是終極目標與貢——案例研討——案例研討二、薪酬體系設計思路與程序——薪酬體系主要步驟經營戰略——薪酬策略（定位）薪酬調查（市場行情）確定薪酬總額（發多少）薪酬管理中存在的問題及分析（針對性規范）確立設計個人薪酬定位（稱職能力/勝任力）設計制定薪酬發放、調整及相關管理制度及辦法二、薪酬體系設計思路與程序——薪酬體系主要步驟經營戰略——薪影響薪酬水平的因素有哪些?公司的付酬理念及導向是什么？公司該采取何種薪酬定位策略?()公司該采取何種薪酬確定模式?——薪酬策略的制定影響薪酬水平的因素有哪些?——薪酬策略的制定勞動力市場的供需關系與競爭狀況地區及行業的特點與慣例當地生活水平國家的有關法令和法規本企業的業務性質及發展階段

內部公平性外部競爭力員工科學、動態的調整方式簡便可行，易于操作和管理薪酬體系設計應考慮的要素勞動力市場的供需關系與競爭狀況薪酬體系設計應考慮的要素確立付酬理念及導向崗位技能－－出勤－學歷資格……－激勵科學－公開……確立付酬理念及導向崗位－薪酬模式分析模式特征優劣分析適用高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能；起伏較大；員工缺乏安全感工作熱情不高；流動率較高高穩定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能；成本增長過快，企業的負擔也比較大穩定、發展、實力雄厚、良好的企業文化折衷基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩定性，給員工安全感實力雄厚穩定、發展薪酬模式分析模式特征優劣分析適用高彈性浮動工資比重較大；基薪基于經營戰略的薪酬模式選擇經營戰略市場地位與企業發展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的工資制度性質工資制度以投資促進發展合并或迅速發展階段刺激創業高于平均水平的薪酬與高中等個人績效相結合高彈性績效保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段獎勵管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業績效獎勵相結合收回投資并向他處投資無發展或衰退階段成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性折衷績效/能力/職務/組合基于經營戰略的薪酬模式選擇經營戰略市場地位與薪酬策略薪酬水平制定薪酬策略職位分析薪酬評估與控制設計薪酬結構市場薪酬調查職位評定確定薪酬水平薪酬體系的總體思路及總體要求明確崗位職責分工及任職要求確定付薪因素評價崗位相對價值工作性質差異性確定薪酬的組成地區及行業的薪酬水平及特點崗位人員薪酬范圍及數值的確定薪酬發放管理制度執行與調整薪酬發放與績效/技能等的關聯薪酬變化相關的發放管理辦法薪酬體系設計的程序制定薪酬策略職位分析薪酬評估與控制設計薪酬結構市場薪酬調查職薪酬結構總成薪酬直接報酬（工資）間接報酬（福利）固定工資浮動工資成就工資津貼基礎工資、崗位工資、技能工資績效工資、計件工資、提成工資、計時工資、加班工資、獎金利潤分享、股票期權崗位津貼、工齡津貼、工作津貼（額外補償）、特殊津貼法定福利特殊福利一般福利：年節、生日、禮金…薪酬結構總成直接報酬間接報酬固定工資浮動工資成就工資津貼基礎三、薪酬結構差異化設計思路核心原則：激勵＋工作特性三、薪酬結構差異化設計思路核心原則：激勵＋工作特性可怕零狀態使人知足保健因素政策和制度人際關系工資安全職務保障工作環境沒有不滿感容易使人產生不滿解決：為什么在這工作成就賞識晉升發展責任績效獎勵激勵因素沒有滿意感容易使人產生滿意解決：為什么努力工作為什么注重激勵——可怕零狀態保健因素沒有不滿感容易使解決：為什么在這工作成就高管:50-60%中管:基管:30-50%浮動薪酬的一般比重操作人員:業務人員:70-100%高管:50-60%浮動薪酬的一般比重案例討論——案例討論——崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道業務人員基礎？＋提成完成量/系數市場部人員績效工資＋總量/系數營銷管理人員績效工資＋總量/系數售服人員績效工資＋工作量/系數項目部？——營銷系列人員薪酬結構設計思路與方法提成與績效工資如何運用？無提成？崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道業務人員基礎？＋提成完成是否可以精確計量崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道作業人員基礎？＋考核工資完成量/系數生產管理人員考核工資總量/系數生產輔助人員考核工資總量/系數——生產系列人員是否可以精確計量崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道作業人員崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道研發人員項目獎金評審-標準/系數銷售量/系數生產支持績效工資/業績工資銷售量/系數職能部門績效工資——研發人員/生產支持/職能部門指標穩定性與趨勢性崗位/人員（差異化）薪酬結構計酬渠道研發人員項目獎金評審-標體現崗位定位與工作特性；便于測算，操作簡單；具有說服力，導向科學；

無執行漏洞和負面影響；取酬渠道應滿足條件——體現崗位定位與工作特性；取酬渠道應滿足條件——加班的煩惱……案例討論——關于全勤獎設置的研討……加班的煩惱……案例討論——關于全勤獎設置的研討……四、薪酬等級體系的規范化建立四、薪酬等級體系的規范化建立薪酬標準確立薪酬等級序列職位等級序列崗位價值評價職位分析薪酬等級體系建立的路徑薪酬標準確立薪酬等級序列職位等級序列崗位價值評價職位分析薪酬對組織中某個特定職位的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規定，并確定完成該工作所需要的條件、行為與人員的過程。是一種重要而普遍的人力資源管理技術，是所有人力資源管理工作的基礎。職位分析概論對組織中某個特定職位的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作績效管理人力資源開發/培訓人力資源規劃組織設計工作設計職業生涯規劃與管理薪酬設計與管理工作分析職位分析信息的全方位運用績效管理人力資源人力資源規劃組織設計工作設計職業生涯薪酬設計職位分析操作步驟與程序職位分析不僅僅是編制崗位說明書，是對組織進行人力資源盤點和優化資源配置的系統整合過程配置優化責任標準明晰組織戰略需求職位調研工作分析崗位描述審定/成文人力資源配置要求企業用人標準企業發展要求啟動培訓無事生非，可以有閑事，不能有閑人職位分析操作步驟與程序職位分析不僅僅是編制崗位說明書，是對組職位說明書的編制與管理小組與人力資源部修正公司審議/頒布直接上級審核執崗人依照要求完成初稿崗位信息變化修正N達成一致編制說明編制范例職位分析認知與操作培訓職位說明書的編制與管理小組與人力資源部修正公司審議/頒布直接崗位說明書分解、量化技術崗位說明書分解、量化技術

崗位價值評價是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統化，使崗位之間具有可比性，企業據此決定一項工作與其他工作的相對價值，根據他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素，作為支付報酬等的依據，有效解決薪酬分配上的內部不公平問題。有效解決薪酬內部公平的核心技術——崗位價值評價是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統客觀性科學性適用性統一性參與性公開性崗位價值評價的原則與方法名稱評價方式優缺點序列法將各種職位按其價值在排列的兩極分布或兩兩比較。簡單、便捷粗放、無說服力分類套級法預先編制出一套崗位級別標準，然后將待定級的崗位與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，將其編入相應的崗位級別中通過事先準備好的職級標準及職位描述，減少評價人員的主觀影響只是做整體的綜合性評價，不能做因素分析，精確度不高元素比較法對各崗位按有關要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資標準更為細化，較大程度減少評價人員的主觀影響沒有實質性改進因素分級評分法對預先確定的每一付薪要素進行等級程度劃分并賦予相應的分值，將崗位對照標準進行評價計分形成崗位等級排序科學、量化的評價方法，精確度極高設計難度較高，操作相對復雜客觀性科學性適用性統一性參與性公開性崗位選擇和定義要素將要素分為不同的等級確定各要素的權重方案標準論證確認給每個要素等級確定分值公司高層審議確定崗位價值評價操作程序崗位說明書信息評價結果運用崗位說明書信息——以質論價，三六九等選擇和定將要素分為不同的等級確定各要方案標準給每個要素等公司崗位評價的原則獨立原則針對性原則完備性原則崗位評價針對的是工作的崗位，而不是目前在這個崗位上工作的人，討論的是該崗位的等檔分數，而不是該崗位的最終工資數崗位評價因素應該全面而且彼此間沒有重疊評價因素應盡可能切合公司實際情況參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許專家小組成員之間協商打分保密原則一致性原則一套薪酬體系內的所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態崗位評價的原則獨立原則針對性原則完備性原則崗位評價針對的是工崗位價值評價要素的選擇崗位價值要素權重子要素組織影響200崗位級別影響程度屬員管理100下屬類別下屬人數責任范圍130多樣性獨立性技能要求17070專業技能100管理技能資歷要求90學歷經驗190140復雜性創造性50溝通關系崗位特征12060腦力運用程度體力消耗程度60地點穩定性工作環境合計1000崗位價值評價要素的選擇崗位價值要素權重子要素組織影響200崗崗位價值評價標準的開發設計設計方案分享——屬員管理崗位價值評價標準的開發設計設計方案分享——屬員管理設計方案分享——解決問題難度設計方案分享——解決問題難度設計方案分享——腦力與體力消耗設計方案分享——腦力與體力消耗設計方案分享——溝通關系設計方案分享——溝通關系設計方案分享——工作環境設計方案分享——工作環境貼近崗位特征的評價標準——作業崗位評價標準選定作業崗位評價標準選定選定的理由？貼近崗位特征的評價標準——作業崗位評價標準選定作業崗位評價標作業崗位設計方案分享等級劃分的理由？作業崗位設計方案分享等級劃分的理由？崗位評價實施的細節管理崗位職責與任職資格了解標準的掌握試打分——正式打分原則主管糾偏崗位評價實施的細節管理崗位職責與任職資格了解崗位歸級的方法與技巧原則邊界調節原則縱橫對照同類同級層級分割崗位歸級的方法與技巧原則劃分等級數目太多：－無明顯差別的職位會得到不同報酬，損害薪酬的公平性－增加管理成本和難度劃分等級數目太少：－任務、責任和環境差別大的員工被支付相同的薪酬，損害薪酬的公平性－員工晉升困難，缺乏激勵效果主要應考慮的因素：－組織的規模－每一個職位群所包括的職位種類－各職位評定點數的聚散狀況考慮思路：－崗位歸級的方法與技巧劃分等級數目太多：崗位歸級的方法與技巧如何使崗位等級得到認同縱橫對照討論淡化結果，層級溝通強調僅告知系列評價結果如何使崗位等級得到認同縱橫對照討論崗位等級體系的形成與運用職類職種職層薪等管理類專業類市場類技術類作業類經營管理執行計劃統計財務核算人力資源安全管理專項研究專項管理物資采購營銷營銷支持銷售研發設計質量管理工藝技術工程技術IT技術技工操作工核心層121110中堅層9876骨干層54基礎層321崗位等級體系的形成與運用職類薪等管理類專業類市場類技術類作五、薪酬水平設計與定位五、薪酬水平設計與定位高一般低初期成長期成熟期發展階段人才需求程度高一般低高一般低高一般低基于企業發展需求的薪酬戰略定位行業水平員工心理預期高一般低初期成長期成熟期發展階段人才需求程度高一般低高一般低薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區域勞動力市場（相關企業）薪酬水平及相關信息，并通過薪酬調查結果的統計和分析，為企業的薪酬管理決策提供有效依據。了解市場薪酬行情，作為定薪參考探察不同職級之間的市場薪酬差異通過與本公司的薪酬對比，作為薪酬調整的依據，提高人才招聘和保留的競爭力用于解釋公司薪酬政策的公平性、合理性，協調勞資關系薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區域勞動力市場薪酬調查的實施程序1、確定調查目的整體薪酬水平的調整？薪酬晉升政策的調整？某具體崗位薪酬水平的調整？薪酬信息積累與更新？員工勞資關系溝通？薪酬調查的實施程序1、確定調查目的整體薪酬水平的調整？薪酬晉2、選定相關市場本區域——周邊區域？市級水平——省級水平？同行業——同類行業？一般職位——關鍵/特殊職位？2、選定相關市場本區域——周邊區域？市級水平——省級水平？同哪些企業？哪些崗位？哪些內容？起止時間？3、界定調查范圍哪些企業？3、界定調查范圍4、選擇調查方式——企業之間相互調查

我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，較可靠和經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。4、選擇調查方式——企業之間相互調查——委托專業機構進行調查通過專業管理顧問公司或人才服務公司機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但需要付一定費用。

——從公開的信息中了解企業發布招聘廣告；人才交流部門定期發布的崗位的薪酬參考信息；企業網絡發布招聘信息；從其它企業來本企業應聘人員的了解。——委托專業機構進行調查——從公開的信息中了解對收集到的數據進行整理和分析；將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類；識別是否有錯誤的信息；針對性的數據分析，形成最終調查結果；資料數據保存、隨時更新。5、整理和分析調查數據對收集到的數據進行整理和分析；5、整理和分析調查數據6、調查結果直接運用市場調查結論薪酬戰略定位崗位評價歸級各職級薪酬起點與頂點6、調查結果直接運用市場調查結論薪酬戰略定位崗位評價歸級各職將原來數量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資級別較多、浮動范圍小。寬帶薪酬——寬帶薪酬設計理念與應用方法將原來數量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬寬帶薪酬利弊分析寬帶化薪酬管理基于職級的薪酬管理價值理念基于職能強調任職能力更多關注動因基于崗位強調崗位職級更多關注結果相對優點靈活方便的個人薪酬增長引導員工提升任職能力有利于職位輪換談化了等級觀念有明確標準便于操作上升階梯和提升機會清晰相對弱點對管理能力有更高要求有時依賴操作者主觀因素晉升導向，通道單一，比較僵化忽略員工能力因素限制職位輪換導致工作間的等級觀念寬帶薪酬利弊分析寬帶化薪酬管理基于職級的薪酬管理價值理念基于寬帶薪酬示圖薪資標準等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差寬帶薪酬示圖薪資標準等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線差異差異1234567差異科學薪酬VSP立體激勵模型8123···123····123····123···123···123···123···差異1234567減低“萬眾一心奔仕途”傾向，引導“

”

設立薪酬“規劃”與“盼頭”

同崗同酬又同崗不同酬設計意圖與導向減低“萬眾一心奔仕途”傾向，引導“”設計意圖根據職位分析稱職能力模型選擇評價要素，對要素各等級賦予相應分值，確定評價管理辦法及評價結果的運用辦法稱職能力評價的程序薪酬定位歸集任職人信息，與崗位稱職能力模型要求進行對照，根據既定標準進行評價能力鑒定個人工資的定位策略與方法根據職位分析稱職能力模型選擇評價要素，對要素各等級賦予相應分案例研討——晉升了，調薪了，惹禍了……案例研討——晉升了，調薪了，惹禍了……六、薪酬調整的策略與方法六、薪酬調整的策略與方法如何讓薪酬“動起來”調整原因調整頻率方式調整勞動力市場變化隨時普調崗位（等級）調績效表現考核周期晉升/競爭上崗/調崗隨時/定期如何讓薪酬“動起來”調整原因調整頻率方式調整勞動力市場變化薪等薪檔“跑道調整法”公司效益條件效益指標達標人員調薪比例50%100%個人技能條件年度本年度連續2年本年度連續2年＋1－1年度本年度連續2年薪等薪檔“跑道調整法”公司效益條件效益指標達標人員50%10薪等薪檔標準示意與調整規則命運薪等薪檔標準示意與調整規則命運薪酬調整“綠色通道”設計類別內部通道條件/標準條件/標準業務系統職能管理經濟師/HRM師/會計師助師作業系統技師高級技工中級技工技術系統薪酬調整“綠色通道”設計類別內部通道條件/標準七、績效工資設計與發放策略七、績效工資設計與發放策略高管:50-60%中管:基管:30-50%績效工資的一般比重操作人員:業務人員:70-100%高管:50-60%績效工資的一般比重績效工資發放策略與方法控制有方團隊協作榮辱與共考核團隊個人績效薪個人考核個人與團隊調同步績效工資發放策略與方法控制有方考核團隊個人績效薪個人考核個人——職能部門與重大經營指標的關聯技巧績效工資發放策略與方法公司效益指標（完成率）個人與公司同步——職能部門與重大經營指標的關聯技巧績效工資發放策略與方法有人在干有人在看……案例研討有人在干有人在看……案例研討八、銷售人員傭金發放管理八、銷售人員傭金發放管理銷售費用控制辦法新業務員的薪酬發放管理——低底薪/提成（考核）/費用包干——過渡式：相應底薪/提成（考核）/費用支持——直接式：銷售費用控制辦法新業務員的薪酬發放管理——低底薪/提成（考核——基本目標約束條件（浮動定額制）基本目標基本工資/低提成影響基本工資高提成更高提成統一提成——基本目標約束條件（浮動定額制）基本目標基本工資/低提成影——回款約束條件合同回款條件標準提成影響提成提前？延后（時間）呆/死賬？——回款約束條件合同回款條件標準提成影響提成提前？延后（時間——價格約束條件規定價格（范圍內）標準提成高于定價高出部分計獎低于定價降價部分計罰——價格約束條件規定價格（范圍內）標準提成高于定價高出部分計——突發事件約束條件長期、重大客戶流失業務員賣單

……——突發事件約束條件長期、重大客戶流失——同期比約束條件——分期兌現約束條件——同期比約束條件——分期兌現約束條件八、獎金設計與發放八、獎金設計與發放獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成任務目標/取得突出工作績效而支付的額外薪酬，其目的是激勵員工繼續保持良好的工作狀態。獎金比起其它薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。

獎金的概念與特點獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成任務目標/取得突出工作績——項目獎的確立與發放項目成果評定先進/重要性項目規模管理難度外部協調難度項目獎勵基數（銷售計獎基數）項目成員系數成員分配計劃——項目獎的確立與發放項目成果評定先進/重要性項目規模管理難——年終獎的確立與發放年終獎效應與員工心理預期研討：年終獎分配林林總總及利弊分析——非公開——層級基數/平均式——部門系數/個人系數——年終獎的確立與發放年終獎效應與員工心理預期研討：年終獎分基本原則：企業效益＋個人績效表現效益指標年終效益獎金核發系數管理辦法：入職時間？中途離職？計獎辦法：如何體現個人績效表現？——年終獎的確立與發放基本原則：企業效益＋個人績效表現效益指標年終效益獎金管理辦法——企業常規獎項設計與發放管理優秀團隊/優秀個人獎項類別獎勵名額評定辦法考核結果；其他標準（…）獎勵標準人均數額；等級/數額——企業常規獎項設計與發放管理優秀團隊/優秀個人獎項類別獎技術創新/安全/管理/增收節支/創新性工作/公司形象維護

獎項類別評定辦法成果/貢獻評審；單項考核提名/審核/批準獎勵基數分配辦法成員基數/成員績效系數單項獎設計與發放管理體現企業文化與領導意志技術創新/安全/管理/增收節支/創新性工作/公司形象維護單項獎設計與發放管理合理化建議獎提案內容提案管理收集；備案；跟進；評估；反饋獎勵辦法/標準單項獎設計與發放管理合理化建議獎提案內容提案管理收集；備人才引薦獎引薦層級獎勵辦法/標準（錄用時間/考核結果/晉升情況）人才引薦獎引薦層級獎勵辦法/標準九、福利薪酬的設計與管理九、福利薪酬的設計與管理福利是企業根據國家規定及自身情況，為改善員工生活、健康質量提供的貨幣、實物及其他服務的間接勞動報酬，是除工資與獎金之外的一切物質待遇，是吸引人才、穩定員工的重要輔助。福利的概念及特性性——員工福利是對勞動者為企業提供勞動的一種物質性補償，也是員工工資收入的一種補充形式。性——履行勞動義務的員工都可以平均地享受企業的各種福利。性——員工集體享有或共同使用等是員工福利的主體形式，也是員工福利的一個重要特征。福利是企業根據國家規定及自身情況，為改善員工生活、健康質量提工資與福利—