第5章組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)特性組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系.就像人類由骨路確定體形一樣,組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的.組織結(jié)構(gòu)特性可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化..復(fù)雜性.復(fù)雜性指的是組織分化的程度.一個組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動分工,具有越多的縱向等級層次,組織單位的地理分布越是廣泛,那么協(xié)調(diào)人員及其活動就越是困難..正規(guī)化.正規(guī)化就是組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度.有些組織的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)那么較少,其正規(guī)化的程度就較小；而另一些組織,規(guī)模雖然很小,卻具有各種規(guī)定,指示員工可以做什么和不可以做什么,這些組織的正規(guī)化程度就較高..集權(quán)化集權(quán)化是決策制定權(quán)力的集中程度.在一些組織中,決策是高度集中的,問題自下而上傳遞給高級經(jīng)理人員,由他們制定適宜的行動方案；而另外一些組織,其決定制定權(quán)力那么授予下層人員,這被稱作是分權(quán)化.5.1.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的根本出發(fā)點(diǎn).任何組織都是實(shí)現(xiàn)其一定目標(biāo)的工具,沒有明確的目標(biāo),組織就失去了存在的意義.因此,治理組織設(shè)計(jì)的第一步,就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的根底上,合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派生目標(biāo).確定業(yè)務(wù)內(nèi)容根據(jù)組織目標(biāo)的要求,確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)治理工作項(xiàng)目,并按其性質(zhì)適當(dāng)分類.如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷治理、勞動熟悉等.明確各類活動的范圍和大概工作量.進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì),使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化.確定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量的大小,參考同類其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),確定應(yīng)采取什么樣的治理組織形式,需要設(shè)計(jì)哪些單位和部門,并把性質(zhì)相同或相近的治理業(yè)務(wù)工作分歸適當(dāng)?shù)膯挝缓筒块T負(fù)責(zé),形成層次化、部門化的結(jié)構(gòu).配備職務(wù)人員根據(jù)各單位和部門所分管的業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)和對人員素質(zhì)的要求,挑選和配備稱職的人員及其行政負(fù)責(zé)人,并明確其職務(wù)和職稱.規(guī)定責(zé)任權(quán)限根據(jù)組織目標(biāo)的要求,明確規(guī)定各單位和部門及其負(fù)責(zé)人對治理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評價(jià)工作成績的標(biāo)準(zhǔn).同時(shí),還要根據(jù)搞好業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需要,授予各單位和部門及其負(fù)責(zé)人適當(dāng)?shù)臋?quán)力.聯(lián)成一體這是組織設(shè)計(jì)的最后一步,即通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系,以及它們之間的信息溝通和相互協(xié)調(diào)方面的原那么和方法,把各組織實(shí)體上下左右聯(lián)結(jié)起來,形成一個能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作,有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的治理組織系統(tǒng).5.1.3組織結(jié)構(gòu)體系要使治理工作有效,一個健全的組織機(jī)構(gòu)是極為必要的.由于,組織機(jī)構(gòu)形成一種決定所有各級治理人員責(zé)任關(guān)系的模式.一個現(xiàn)代化的健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng).決策子系統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級決策機(jī)構(gòu)及決策者組成決策子系統(tǒng).各級決策機(jī)構(gòu)和決策者是組織決策的智囊團(tuán),具層次視組織的規(guī)模和特點(diǎn)而定.現(xiàn)代化大型組織的決策中央,采取委員會的形式,以便于集思廣益,提升決策的正確程度.指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中央,是以行政首長為首的各級職能單位及其負(fù)責(zé)人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng).它的主要任務(wù)是實(shí)施決策機(jī)構(gòu)的決定,負(fù)責(zé)指揮組織的活動,保證各項(xiàng)活動順利而有效地進(jìn)行.指揮子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)從組織的實(shí)際出發(fā),合理確定治理層次,并根據(jù)授權(quán)原那么,把指揮權(quán)逐級下授,建立多層次的.有權(quán)威的指揮系統(tǒng),來行使對組織各項(xiàng)活動的統(tǒng)一指揮.參謀子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng).各職能或參謀機(jī)構(gòu),是行政負(fù)責(zé)人的參謀和助手,分別負(fù)責(zé)某一方面的治理業(yè)務(wù).設(shè)計(jì)參謀子系統(tǒng),要根據(jù)實(shí)際需要,根據(jù)專業(yè)分工的原那么,設(shè)置必要的職能或參謀機(jī)構(gòu),并規(guī)定其責(zé)任范圍和工作要求,以保證有效地開展各方面的治理工作.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng)決策中央決定組織的大政方針,指揮中央是方案實(shí)施的起點(diǎn),而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反響子系統(tǒng)是使方案得以正確無誤推行的機(jī)構(gòu).指揮中央發(fā)出指令,這個指令一方面通向執(zhí)行機(jī)構(gòu),同時(shí)又發(fā)向監(jiān)督機(jī)構(gòu),讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況.反響機(jī)構(gòu)通過對信息系統(tǒng)的處理,比擬效果與指令的差距后,返回指揮中央,這樣,指揮中央便可根據(jù)情況發(fā)出新的指令.執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中央的指令,為了保證這一點(diǎn),就應(yīng)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行的情況,而反響子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反響子系統(tǒng)三者必須互相獨(dú)立,不能合而為一.5.2組織結(jié)構(gòu)的根本類型組織結(jié)構(gòu)是為了便于治理,實(shí)現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo).每個組織都要分設(shè)假設(shè)干治理層次和治理機(jī)構(gòu),說明組織內(nèi)各局部的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系.組織的部門劃分,亦稱部門化,是指根據(jù)一定的方式將相關(guān)的工作活動加以細(xì)分和組合,形成假設(shè)干易于治理的組織單位,如部、處、科、室、組或股等,這里統(tǒng)稱之為部門.部門劃分可以有多種方式,從而形成不同的組織結(jié)構(gòu).橫向部門劃分是建立組織結(jié)構(gòu)的根底.通過部門劃分可以將整個組織分為假設(shè)干個小單位,使組織的各項(xiàng)活動落實(shí)到具體的承當(dāng)機(jī)構(gòu)上來.組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會的開展而不斷開展的.常見的組織結(jié)構(gòu)的類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及委員會制組織結(jié)構(gòu)等.5.2.1直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu),是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式,又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu).其特點(diǎn)是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的,各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和治理職能,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu).優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)清楚、信息溝通方便,便于統(tǒng)一指揮,集中治理.缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手,容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象.所以,一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,治理工作復(fù)雜化,領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼,難以進(jìn)行有效的治理.適用：企業(yè)規(guī)模不大,職工人數(shù)不多,生產(chǎn)和治理工作都比擬簡單的情況.5.2.2職能制組織結(jié)構(gòu)職能型組織,亦稱“U型’組織.這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù).現(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動都需要有專門的知識和水平.通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部,可以更有效地開發(fā)和使用技能,提升工作的效率.優(yōu)點(diǎn)：職能部門任務(wù)專業(yè)化,這可以防止人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置.便于發(fā)揮職能專長,這點(diǎn)對許多職能人員頗有激發(fā)力.可以降低治理費(fèi)用,這主要來自于各項(xiàng)職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益.缺點(diǎn)：狹窄的職能眼光,不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要.一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求.職能部門之間的協(xié)調(diào)性差.不利于在治理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面的治理人才,由于每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向開展自己.適用：通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用.5.2.3直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線制和結(jié)合起來形成的.這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為根底,在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,分別從事專業(yè)治理,作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀,實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式.職能部門擬定的方案、方案,以及有關(guān)指令,統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá),職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮,只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用,各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級負(fù)責(zé),實(shí)行高度集權(quán).優(yōu)點(diǎn)：這種治理組織形式,是在綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn),屏棄其缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的.因此,它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn),又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)治理的長處,從而提升了治理工作的效率.直線職能制的產(chǎn)生使組織治理大大前進(jìn)了一步.所以,各國的組織中采用這種組織形式較為普遍,而且采用的時(shí)間也較長.缺點(diǎn)：直線職能制在治理實(shí)踐中也有缺乏之處：權(quán)力集中于最高治理層,下級缺乏必要的自主權(quán).各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差,容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾.各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一,容易產(chǎn)生矛盾.信息傳遞路線較長,反響較慢,適應(yīng)環(huán)境變化較難,實(shí)際上是典型的“集權(quán)式〞治理組織結(jié)構(gòu).我國目前大多數(shù)企業(yè),甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結(jié)構(gòu).6.2.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織,亦稱“M型〞組織.它以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合.事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后,在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭劇烈化的條件下,出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式.事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：“集中政策,分散經(jīng)營〞,即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)治理.這種組織結(jié)構(gòu)形式,就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下,按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部,每個事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位,在經(jīng)營治理上擁有很大的自主權(quán).總公司只保存預(yù)算.人事任免和重大問題的決策等權(quán)力,并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行限制.比方,企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等.寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部麥當(dāng)勞公司那么將自身劃分為幾大地理區(qū)域.銀行那么通常以顧客類型為依據(jù)來進(jìn)行部門劃分.優(yōu)點(diǎn)：提升了治理的靈活性和適應(yīng)性.由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系,在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán),這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性,有利于培養(yǎng)和練習(xí)高級治理人才,又便于各事業(yè)部之間開展競爭,從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)水平.有利于最高治理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策.便于組織專業(yè)化生產(chǎn),便于采用流水作業(yè)和自動線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式,有利于提升生產(chǎn)效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品本錢.缺點(diǎn)：增加了治理層次,造成機(jī)構(gòu)重疊,治理人員和治理費(fèi)用增加.由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援較差.各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā),容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向.適用：在事業(yè)部型組織設(shè)計(jì)中,重要決策可以在較低的組織層次作出,因此,與職能型組織比擬,它有利于以一種分權(quán)的方式來開展治理工作.事業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用.5.2.5矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu),是由縱橫兩套治理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu),一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向工程系統(tǒng).也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按工程劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu).有的企業(yè)同時(shí)有幾個工程需要完成,每個工程要求配備不同專業(yè)的技術(shù)人員或其他資源.為了增強(qiáng)對工程的治理,每個工程在總經(jīng)理或廠長領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé).因此,在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的根底上,又出現(xiàn)了一種橫向工程系統(tǒng),形成縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu).其中,工作小組或工程小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的.組成工作小組后,大家為某個特定的工程而共同工作.優(yōu)點(diǎn)：將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來,有利于增強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時(shí)溝通情況,解決問題.它具有較強(qiáng)的機(jī)動性,能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化,保持高度民主的適應(yīng)性.把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起,有利于互相啟發(fā),集思廣益,有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題,更加圓滿地完成工作任務(wù).它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性.缺點(diǎn)：在資源治理方面存在復(fù)雜性.穩(wěn)定性差.由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的,任務(wù)完成以后,還要回到原職能部門工作,容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn),不安心工作,從而對工作產(chǎn)生一定影響.權(quán)責(zé)不清.由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo),潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突,造成治理秩序混亂,從而使組織工作過程容易喪失效率性.適用：矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反響的企業(yè)中使用.如咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設(shè)計(jì),以保證每個工程按方案要求準(zhǔn)時(shí)完成.在復(fù)雜而動亂的環(huán)境中,由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品治理小組形式,大大增強(qiáng)了企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)水平.5.2.6多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時(shí)間結(jié)合為一體的復(fù)雜機(jī)構(gòu)形態(tài).它是從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā),建立多維立體的組織結(jié)構(gòu).多維立體組織結(jié)構(gòu)主要包括三類治理機(jī)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,是產(chǎn)品利潤中央；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),是專業(yè)本錢中央；按地區(qū)劃分的治理機(jī)構(gòu),是地區(qū)利潤中央.通過多維的立體組織結(jié)構(gòu),可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致,緊密配合,為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)效勞.多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司,可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場競爭力提供組織保證.5.4機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段.企業(yè)目標(biāo)可以具體表現(xiàn)在許多方面,但歸納起來不外乎兩類：一是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率；二是動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新.任何企業(yè)的組織設(shè)計(jì)都必須提供某種程序的穩(wěn)定性,以使生產(chǎn)經(jīng)營活動處于有秩序、可預(yù)見的受控狀態(tài)之中,促進(jìn)工作關(guān)系的改善和工作效率的提升.穩(wěn)定性是保證企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)高效率運(yùn)作和近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀要求.但是,穩(wěn)定性并不是僵硬性,任何僵化的組織勢必難以保證企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中求得長久的生存和開展.面對外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化,企業(yè)必須使組織設(shè)計(jì)具有足夠彈性,以不斷提升其靈活應(yīng)變水平,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).4.1機(jī)械與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)的根本含義(1)機(jī)械式組織機(jī)械式組織,也稱官僚行政組織,是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原那么的自然產(chǎn)物.傳統(tǒng)組織堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果,產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈,每個人只受一個上級的限制和監(jiān)督.而組織要保持窄的治理幅度,并隨著組織層次的提高而更加縮小治理幅度,這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu).當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí),無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制,就會增加使用規(guī)那么條例,并保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹.組織對勞動高度的分工,導(dǎo)致工作變得簡單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化.通過采用部門化方法,及進(jìn)一步專業(yè)化,使組織的非人格化特征增強(qiáng).同時(shí)組織也提出以重疊的治理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要.所有的組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的.具結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器一樣,以規(guī)那么、條例和正規(guī)化作為潤滑劑.混亂和模糊性應(yīng)該盡量防止,人性和人的判斷會產(chǎn)生效率的不一致,應(yīng)該被減少到最低限度.(2)有機(jī)式組織有機(jī)式組織,也稱適應(yīng)性組織,是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的.有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式.它由于不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)那么條例,所以是一種松散的結(jié)構(gòu),能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整.非標(biāo)準(zhǔn)化有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工,但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的.員工多是職業(yè)化的,具有熟練的技巧,并經(jīng)過練習(xí)能處理多種多樣的問題.他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)作為習(xí)慣,所以不需要多少正式的規(guī)那么和直接監(jiān)督.例如,給計(jì)算機(jī)工程師分配一項(xiàng)任務(wù),就無需告訴他如何做.他對大多數(shù)的問題,都能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決.這是依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)他的行為.低集權(quán)化有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化,就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反響；另一方面也由于,人們并不能期望高層治理者擁有作出必要決策所需的各種技能.選擇設(shè)計(jì)方案有機(jī)式設(shè)計(jì)方案的選擇,包括簡單型.矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會結(jié)構(gòu)等.大多數(shù)組織都是小型的,并不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).它們需要的是一種簡單結(jié)構(gòu),也即盡量降低復(fù)雜性的結(jié)構(gòu).5.4.2兩種組織結(jié)構(gòu)的差異機(jī)械式組織和有機(jī)式組織代表著一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端,它們之間實(shí)際上存在無數(shù)的中間過渡狀態(tài),可以有多種變異,或者表現(xiàn)為多種不同的具體形式.兩種組織的特征和適用條件有很大的差異.比方,剛性一機(jī)械式組織對任務(wù)進(jìn)行了高度的勞動分工和職能分工,以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求的合格的任職人員,并對分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行集權(quán)嚴(yán)密的層次限制,同時(shí)制定出許多程序、規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn),這類企業(yè),在組織上無疑具有明顯的剛性一機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征.那些通過分權(quán)而使中層治理人員承當(dāng)了局部決策權(quán),主要通過產(chǎn)出方案來進(jìn)行限制的事業(yè)部型企業(yè),其各個事業(yè)部的內(nèi)部特征并沒有根本改變,只是程序有所減弱而已.彈性一有機(jī)式組織不設(shè)置永久的固定的職位和職能界限嚴(yán)格確定的部門.基層人員有權(quán)根據(jù)自己的技能和所掌握的信息決定應(yīng)該采取的行為,成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協(xié)調(diào),取代縱向溝通和層級限制而成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要手段,這類企業(yè)那么是具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性的有機(jī)式組織.(1)組織特性的差異.A、剛性一機(jī)械式組織具有如下一些特征：任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化局部；責(zé)任范圍受嚴(yán)格精確限定；有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)那么；有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通；協(xié)調(diào)和限制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織(如職能型組織).R彈性一有機(jī)式組織具有如下另一些特征：員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；責(zé)任范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級和程序規(guī)那么少；有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和限制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)(如矩陣型組織).(2)適用條件的差異A、剛性一機(jī)械式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定,企業(yè)可以近于封閉的方式來運(yùn)作；任務(wù)明確且持久,決策可以程序化；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動區(qū)以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對較大.R彈性一有機(jī)式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定,企業(yè)必須充分對外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化,使用探索式?jīng)Q策過程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動,需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新水平；企業(yè)規(guī)模相對較小.5.4.3兩種組織設(shè)計(jì)的選擇對兩種組織設(shè)計(jì)的選擇,依據(jù)的是每一方案適用的條件,如不同的使用時(shí)問和地點(diǎn),組織的內(nèi)部要求,以及外部環(huán)境.(1)小型組織和新建組織組織規(guī)模小,組織的員工比擬少,通常意味著工作活動的重復(fù)少,非正式溝通更方便有效,標(biāo)準(zhǔn)化就不具有吸引力.當(dāng)組織處于開展初期,或者環(huán)境簡單且處于動態(tài)的時(shí)候,組織的簡單結(jié)構(gòu)效果較好.簡單的環(huán)境易于為一個人所把握,也能靈活地對不能預(yù)見的環(huán)境變化作出迅速的反響.(2)多種產(chǎn)品或多個市場的組織這類大型組織往往需要對結(jié)果有高度責(zé)任感.它們有多個產(chǎn)品或規(guī)劃,需要有許多可靠的供給商和海外低廉的勞動力,需要依靠有職能專長的組織；有時(shí)組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn),或者是獨(dú)特的、不常見的任務(wù),需要有跨職能界限的專門技能委員會,或需要有跨職能界限的專門技能的組織.這些組織的設(shè)計(jì)包括職能型結(jié)構(gòu)和分部型結(jié)構(gòu),對于開展專門化經(jīng)營的大型組織,具有較好的效果.它們兩者在本質(zhì)上都是官僚行政機(jī)構(gòu)或稱機(jī)械式結(jié)構(gòu).有的組織采用矩陣結(jié)構(gòu),設(shè)置規(guī)劃或產(chǎn)品經(jīng)理來指導(dǎo)跨職能的活動,可以取得專業(yè)化的優(yōu)勢.(3)網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是計(jì)算機(jī)技術(shù)革命的產(chǎn)物.通過與其他組織聯(lián)系,一家工業(yè)公司可以從事制造業(yè)活動而不必有自己的工廠.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對于剛開業(yè)的制造業(yè)企業(yè)是一種特別有效的手段,它可以使風(fēng)險(xiǎn)和投入大大地降低.由于它需要很少的固定資產(chǎn),從而也就減低了對組織財(cái)力的要求.但是,要取得成功,治理當(dāng)局必須熟練地開展和維持與供求雙方的關(guān)系.如果網(wǎng)絡(luò)組織中的任何一家關(guān)聯(lián)公司不能履行合同,這一網(wǎng)絡(luò)組織就可能成為輸家.(4)任務(wù)小組和委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組和委員會是有機(jī)式結(jié)構(gòu)的附加設(shè)計(jì)手段.它們兩者是在需要將跨職能界限的人員集結(jié)在一起時(shí)得到使用的.由于任務(wù)小組是一種臨時(shí)性設(shè)計(jì),它也是完成那些具有特定期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù),或者那些獨(dú)特的、不常見的任務(wù)的一種理想手段.如果任務(wù)是常見的,需要經(jīng)常重復(fù),那么機(jī)械式設(shè)計(jì)可以一種更為標(biāo)準(zhǔn)化從而更有效率的方式來進(jìn)行處理.5.5權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)5.5.1權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的根本含義(l)組織“權(quán)變〞的含義組織“權(quán)變〞的觀點(diǎn)認(rèn)為,世界上并沒有最好的組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并非絕對一無是處,而現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對完美.比擬理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原那么與方法.所謂“最正確的〞組織結(jié)構(gòu),應(yīng)視各種情勢而異,可以采用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式.今天組織結(jié)構(gòu)的開展,已不像過去那樣重視責(zé)任的嚴(yán)格分工,而是越來越重視彈性設(shè)計(jì),在一些公司里,機(jī)械性的結(jié)構(gòu)已為有機(jī)性的結(jié)構(gòu)所取代.這種變化的新趨勢反映了組織設(shè)計(jì)的一種新觀念,即組織內(nèi)部的職能設(shè)計(jì)必須與組織任務(wù)的要求、科技或外在環(huán)境的要求,以及組織成員的需要等相符合,組織始能有效.因此,研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),不是設(shè)法找出可以適應(yīng)任何情況的方案,而是研究組織的職能如何滿足成員的需要以及怎樣面對外來的壓力.換言之,權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)是著眼于任務(wù)、組織及人員等三者的互相配合.(2)四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量治理學(xué)家夏悌(Y.K.Shetty)和卡利索(H.M.Carlisle)在研究權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)時(shí)認(rèn)為,組織結(jié)構(gòu)乃是四種影響力量的函數(shù)：一是經(jīng)理人員的影響力；二是部屬的影響力；三是任務(wù)的影響力；四是環(huán)境的影響力.經(jīng)理人員的影響力如果一位經(jīng)理人員認(rèn)為部屬生性懈怠,不思進(jìn)取,缺乏想象,那他設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)也必將反映此種看法,不肯或不敢授權(quán).相反,如果他對人的看法持Y理論,那么,他設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)也必然是便于分權(quán)、授權(quán)的.部屬的影響力如果部屬有爭取自主的強(qiáng)烈欲望,竭力希望有參與決策的時(shí)機(jī),而且部屬也具備這些方面的素質(zhì),那么,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須顧及員工的這些要求,組織的民主化程度就會提升.任務(wù)的影響力它往往反映科技的情況.適應(yīng)簡單任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)不一定適合復(fù)雜任務(wù)的完成,任務(wù)性質(zhì)及難度不同,組織結(jié)構(gòu)也可能不同.環(huán)境的影響力包括資源的可用程度、競爭的性質(zhì)、市場的預(yù)知性,以及公司的產(chǎn)品與服務(wù)的種類等.環(huán)境不同,組織結(jié)構(gòu)也會不同.上述四種影響力量是彼此相互作用的,足以影響組織的設(shè)計(jì),因此,需要隨情勢而權(quán)變.一家公司自己應(yīng)該清楚地知道,在什么情況下對某一結(jié)構(gòu)有利,在什么情況下又對某一結(jié)構(gòu)不利.有時(shí)需要的是較富有彈性的組織結(jié)構(gòu),而有時(shí)候也需要更具剛性的組織結(jié)構(gòu).正如夏悌及卡利索所言：一個適合于某一市場及科技環(huán)境的組織,在另一種市場及環(huán)境下,可能根本不能適應(yīng),甚至故障重重.一家公司生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,行銷于穩(wěn)定的市場,那么其應(yīng)有的組織形態(tài)可能完全不同于另一家生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品、且行銷于動態(tài)市場的公司.組織形態(tài)實(shí)在沒有一種能普遍行之于任何情勢的模式.5.5.2權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原那么治理學(xué)家格魯克(WilliamF.Glueck)在研究了許多文獻(xiàn)后,提出了有關(guān)權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)汁的以下幾項(xiàng)原那么.組織的目標(biāo)如果組織的目標(biāo)以降低本錢和提升效率為關(guān)鍵,那么宜采用職能式部門劃分才能得到有效的結(jié)果.組織的環(huán)境如果組織的環(huán)境復(fù)雜,能否密切配合以保證按時(shí)出產(chǎn)為最關(guān)鍵的因素,那么宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)始能有效.組織的規(guī)模如果組織的規(guī)模龐大,但其經(jīng)營的科技環(huán)境和市場環(huán)境較為穩(wěn)定,那么以采用正式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)為佳.行業(yè)間競爭.如果同行業(yè)間競爭劇烈,那么競爭越是劇烈,分權(quán)化營運(yùn)的程度越高.組織的環(huán)境.如果組織的環(huán)境靈活多變,那么環(huán)境變化越快,越應(yīng)采用更大的分權(quán)化和彈性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài).總之,根據(jù)權(quán)變的觀點(diǎn)來看,組織設(shè)計(jì)并沒有一個固定最好的方法,而應(yīng)該根據(jù)組織所面臨的情境而定.5.5.3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟哈佛大學(xué)的治理學(xué)家們通過大量的研究,把有關(guān)權(quán)變方法的組織設(shè)計(jì)歸納總結(jié)為以下十個步驟.審查組織目的審查組織目的包括經(jīng)濟(jì)性的、社會性的、長期性的以及短期性的目標(biāo).同時(shí)也應(yīng)注意組織未來所需的活動的方向、所有者的治理哲學(xué)、公共法規(guī)的限制以及過去的績效準(zhǔn)那么.審查外部環(huán)境審查企業(yè)的外部環(huán)境就是描述主要的壓力、趨勢以及未來可能發(fā)生的事件,確認(rèn)可能影響組織、顧客或交易形式的國際性、全國性、地區(qū)性或當(dāng)?shù)匦缘淖兓蛩?決定哪些部門可能從事變革以及這些部門應(yīng)付變革的一般性方法.確認(rèn)目的和手段企業(yè)要確認(rèn)主要應(yīng)完成的目的,以及達(dá)成這些目的的手段,明確主要應(yīng)完成的工作與主要的工作系統(tǒng).確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)境因素確認(rèn)組織活動范圍所需的內(nèi)部的次主要環(huán)境因素,決定諸如規(guī)模大小、員工人數(shù)、地理位置、活動范圍的實(shí)質(zhì)分配以及主要次環(huán)境等因素的影響.分析每一個主要的次環(huán)境因素.對每一個主要的次環(huán)境因素,分析確定其變動大小、不確定性與所面臨的復(fù)雜化經(jīng)營上所需獲取或反響的情報(bào)數(shù)量與質(zhì)量.同時(shí),還需要決定意見溝通的本質(zhì)是什么.陳述主要次環(huán)境的工作流程.明確地陳述有關(guān)主要次環(huán)境的各種系統(tǒng)或者工作流程,并指出主要活動執(zhí)行步驟以及相互關(guān)系.同時(shí),也應(yīng)決定為應(yīng)付變革所需的組織功能安排,包括協(xié)調(diào)、限制或彈性等等.確定必要條件.確定有關(guān)組織結(jié)構(gòu)方面的必要條件,借以能夠從事規(guī)劃、限制、協(xié)調(diào)與指揮等主要功能活動,并進(jìn)行有關(guān)研究與開展、財(cái)務(wù)與工程技術(shù)等活動,以及維持有關(guān)組織內(nèi)部在報(bào)酬及意見溝通等方面的妥善關(guān)系.綜合考慮整體需求.綜合考慮組織的整體需求,以便協(xié)調(diào)活動；強(qiáng)化本企業(yè)在專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)勢,以便能夠使本企業(yè)與眾不同.檢查各種工作特點(diǎn)等.檢查各種目標(biāo)、策略、工作特點(diǎn)等,看這些方面