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文檔簡介
建立領導小組建立系統組進行系統規劃1系統分析2系統設計3系統實現4系統評價管理信息系統的開發:建立領導小組建立系統組進行系統規劃1系統分析2系統設計31第五章管理信息系統的戰略規劃和開發方法1、MIS戰略規劃的概念本章內容:2、MIS戰略規劃的常用方法3、企業流程重組4、開發MIS的方法第五章1、MIS戰略規劃的概念本章內容:2、MIS戰略規劃2計劃有什么作用?(彼得●德魯克)什么是戰略規劃?為什么要進行管理信息系統的戰略規劃呢?計劃有什么作用?3回顧:管理的5大職能計劃:管理者做出計劃組織:管理者為完成計劃而組織起來配備:組織配備必要的資源指揮:資源到位后,指揮并執行計劃控制:控制資源使之正常運行回顧:管理的5大職能計劃:管理者做出計劃4管理層對管理職能側重點的影響
戰略規劃層管理控制層運作控制層計劃組織配備指揮控制計劃組織配備指揮控制指揮計劃組織控制配備管理層對管理職能側重點的影響戰略規劃層管理控制層運作控制5并非危言聳聽根據統計,七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽限不到四十年,約為人類壽命的一半。
摘自《第五項修煉》P19從1980年到2004年,短短20年間,我國共有1200多名企業家自殺。2004年企業家跳樓34人。并非危言聳聽根據統計,七十年代初名列財富雜志“6可持續成長的管理模式可持續成長的人力資源可持續成長的戰略規劃基業常青高效的執行力可持續成長的可持續成長的可持續成長的基業常青高效的執行力7企業可持續發展的戰略吃著碗里的看著鍋里的想著田里的企業可持續發展的戰略吃著碗里的看著鍋里的想著田里的8一、信息系統發展的諾蘭模型三、MIS戰略規劃的作用和內容四、MIS戰略規劃的組織第一節MIS戰略規劃的概念二、開發MIS的策略一、信息系統發展的諾蘭模型三、MIS戰略規劃的作用和內容四、9
策略軍事術語,是指在真正的戰斗打響之前,將指揮員的資源調配到最有利位置的藝術和科學。戰略是一個軍事概念為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用
——克勞塞維茨《戰爭論》——研究帶有全局性的戰爭指導規律,是戰略學的任務。——研究帶局部性的戰爭指導規律,是戰役學和戰術學的任務。毛澤東《中國革命戰爭的戰略問題》戰術軍事術語,是指短兵相接時安排及調度資源的藝術和科學。
企業戰略是企業為了永續經營所做的籌劃和謀略。策略戰略是一個軍10企業戰略規劃的目的對本企業所處的外部環境作出正確判斷,做到明明白白經營;學會從源頭來分析問題、解決問題;指引企業把有限的資源投入到最重要的地方,真正做到有所為、有所不為。企業戰略規劃的目的對本企業所處的外部環境作出正確判斷,做到明111、戰略(Strategy)
戰略是組織領導者關于組織的概念的集合,其中包括:組織的使命和長期目標;組織的環境約束及政策;組織當前的計劃和計劃指標的集合。正確理解“戰略規劃”的含義1、戰略(Strategy)正確理解“戰略規劃”的含義12正確理解“戰略規劃”的含義2、決策
戰略規劃是為未來做現在的決策,而不是做未來的決策,決策只存在于現在;戰略規劃也不是預測,而是一種思考的工具,是一個過程,即為了取得未來的成就現在該做什么。正確理解“戰略規劃”的含義2、決策13正確理解“戰略規劃”的含義3、風險
規劃不是消除風險,而是明確所要承擔的風險,明確戰略規劃的代價與投資。其結果是提高對風險的承擔能力。信息資源戰略規劃(SPIR):
明確公司未來所需的信息資源,獲取和管理這些資源的活動。正確理解“戰略規劃”的含義3、風險信息資14正確理解“戰略規劃”的含義長期計劃被認為戰略規劃因為它確定了公司在所處外界環境中贏得最有利的地位的預期目標,并制定實現目標的策略決策——執行——衡量這是一個的循環往復的過程;高層人員及時回顧總結;及時轉化為日常行動;成為人人理解的方向和目標。正確理解“戰略規劃”的含義長期計劃被認為戰略規劃15企業戰略規劃是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策略古人云:千里之行,始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.企業戰略規劃是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬16我們要做什么?Whatdowewanttodo?我們可以做什么?Whatmightwedo?我們能做什么?Whatcanwedo?我們應當做什么?Whatshouldwedo?企業戰略規劃的內容我們要做什么?Whatdowewanttodo?企17你對你的未來有規劃嗎?——我的未來不是夢…...是否認真過著每一分鐘……是否跟著感覺在走……你對你的未來有規劃嗎?——我的未來不是夢…...18錯誤地認為“企業有戰略在管理,沒有戰略也在管理”。因此還沒有意識到沒有戰略就活不下去。企業、尤其是國營企業,甚至應該由誰來制定戰略都沒搞清楚。企業戰略規劃的制定不按市場規律來跟進而是按國家標準來擬就。無法集中在核心業務贏利問題上不能找到業務增長發動機業務發展的層次不清對客戶的價值定位凌亂執行的決心不堅定組織架構中各層的業績考核不清晰中國企業戰略規劃的落后面——惠普全球副總裁,惠普中國區總裁孫振耀
錯誤地認為“企業有戰略在管理,沒有戰略也在管理”。因此還沒有19案例:某大型商業集團的企業信息化建設
最近,某大型商業集團的老總在企業信息業建設中遇到一些困惑:2000年初在“要么電子商務,要么無商可務”的形勢下,曾花費50多萬元建立了一個網上交易平臺,但一直沒有發揮實際的作用,于是,請求互聯網戰略專家進行診斷。專家的意見是:由于缺乏企業信息化戰略的總體規劃,現有的電子商務平臺和公司的業務嚴重脫節,應該從企業總體經營戰略的角度考慮,將企業上網和電子商務納入到信息化戰略規劃中,用信息化戰略來指導企業的電子商務進程才能發揮互聯網的最大價值。
案例:某大型商業集團的企業信息化建設最近,某大型商20
國家經貿委發布的《中國企業互聯網應用和電子商務發展水平綜合調查報告》也表明,雖然企業普遍重視電子商務,但大多數企業缺乏清晰的戰略規劃,因此,多數企業有利用互聯網的愿望和行動,但實際效果并不理想。由此看來,在現實中,像廣東這位老總一樣對企業信息化和互聯網應用感到困惑的企業高級管理人員應該不在少數。國家經貿委發布的《中國企業互聯網應用和電子商211、企業上網是信息化建設的重要步驟;2、電子商務是企業信息化的動力和目標之一;3、信息化是一項長期戰略,成功的前提是全面且正確的總體規劃。結論:1、企業上網是信息化建設的重要步驟;2、電子商務是企業信息化22一、信息系統發展的諾蘭模型
把計算機應用到一個單位(企業、部門)的管理中去,一般要經歷從初裝到成熟的成長過程。諾蘭(Nolan,R.L.)總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律1973年首次提出了信息系統發展的階段理論被稱為諾蘭階段模型。1980年諾蘭進一步完善了該模型。一、信息系統發展的諾蘭模型把計算機應用到一個單位(企23諾蘭的階段模型計算機時代信息時代資源應用方式計劃與控制組織領導模式用戶意識諾蘭的階段模型計算機時代信息時代資源應用方式計劃與控制組織領24初裝階段標志著組織購買第一臺計算機,并初步開發管理應用程序。特點:⑴組織中只有個別人具有使用計算機的能力;⑵該階段一般發生在一個組織的財務部門。初裝(諾蘭階段模型的階段1)
初裝階段標志著組織購買第一臺計算機,并初步開發管理應用程25處于蔓延階段的組織中,計算機的應用初見成效,管理應用程序從少數部門擴散到多數部門。特點:⑴數據處理能力得到迅速發展;⑵出現許多新問題(如數據冗余、數據不一致性、難以共享等);⑶計算機使用效率不高等。
蔓延(諾蘭階段模型的階段2)處于蔓延階段的組織中,計算機的應用初見成效,管理應用程序從26主要指對組織中計算機的數量進行控制。特點:⑴成立了一個領導小組;⑵采用了數據庫(DB)技術;⑶這一階段是計算機管理變為數據管理的關鍵。控制(諾蘭階段模型的階段3)主要指對組織中計算機的數量進行控制。控制(諾蘭階段模型的階段27集成階段就是在控制的基礎上,對子系統中的硬件進行重新聯接,建立集中式的數據庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統。特點:⑴建立集中式的數據庫及相應的信息系統;⑵增加大量硬件,預算費用迅速增長。
集成(諾蘭階段模型的階段4)集成階段就是在控制的基礎上,對子系統中的硬件進行重新聯28由于80年代時,美國尚處在第四階段,因此,諾蘭沒能對該兩個階段進行詳細的描述。成熟的信息系統可以滿足組織中各管理層次的要求,從而真正實現信息資源的管理。
數據管理(諾蘭階段模型的階段5)
成熟(諾蘭階段模型的階段6)由于80年代時,美國尚處在第四階段,因此,諾蘭沒能對該兩個階29諾蘭模型對信息系統開發的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律,一般認為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。2、無論在確定開發管理信息系統的策略,或者在制定管理信息系統規劃的時候,都應該首先明確本單位處于哪一個生長階段,根據這個階段的特征指導MIS的建設。諾蘭模型對信息系統開發的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國家信30案例:諾蘭模型對信息化建設的指導意義諾蘭模型對集團信息化建設具有十分重要的指導意義。目前,中國醫藥集團信息化建設正處于第三階段,逐步向第四階段邁進。
根據集團信息化建設整體部署,2003-2004年將在第四階段中進行業務信息系統、管理信息系統的整合。2005年底前力爭進入第五階段,完成業務信息系統的集團全面聯網。2007年開始邁入第六階段,計算機和網絡技術在企業經營管理決策中全面發揮作用。案例:諾蘭模型對信息化建設的指導意義諾蘭模型對集團信息化建設31二、開發管理信息系統的策略(一)"自下而上"的開發策略
"自下而上"的開發策略是從現行系統業務狀況出發,先實現一個個具體的功能,逐步地由低級到高級建立MIS。優點:可以避免大規模系統可能出現運行不協調的危險缺點:不能像想象那樣完全周密二、開發管理信息系統的策略(一)"自下而上"的開發策略
32(二)"自上而下"的開發策略“自上而下”的開發策略強調從整體上協調和規劃,由全面到局部,由長遠到近期,從探索合理的信息流出發來設計信息系統。通常,"自下而上"的策略用于小型系統的設計,適用于對開發工作缺乏經驗的情況。在實踐中,對于大型系統往往把這兩種方法結合起來使用,先自上而下地作好MIS的戰略規劃,再自下而上地逐步實現各系統的應用開發。(二)"自上而下"的開發策略“自上而下”的開發策略強33三、MIS戰略規劃的作用和內容
MIS戰略規劃是一個組織戰略規劃的重要組成部分,是關于MIS長遠發展的規劃。MIS戰略規劃的作用1.合理分配和利用信息資源;2.找出問題,識別為實現企業目標MIS系統必須完成的任務;3.指導管理信息系統開發。例如,存在產品質量問題某企業戰略規劃中確定的戰略是:為新產品建立全面質量管理控制規程;由此導出的管理信息系統的戰略為:建立新產品的全面質量管理控制數據庫系統三、MIS戰略規劃的作用和內容
MIS戰略規劃是一個342、MIS戰略規劃的內容信息系統的目標、約束及總體結構。
組織(企業、部門)的狀況。業務流程的現狀、存在的問題和不足,以及流程在新技術條件下的重組。對影響規劃的信息技術發展的預測。信息系統的目標確定了管理信息系統應實現的功能;信息系統的約束包括MIS實現環境、條件(如管理的規章制度、人力、物力等);信息系統的總體結構指明了信息的主要類型和主要的子系統。
2、MIS戰略規劃的內容信息系統的目標、約束及總體結構。
35四、MIS戰略規劃的組織(一)規劃領導小組
規劃領導小組應由組織的主要決策者之一負責。領導小組的其他成員應該是組織中各部門的主要業務骨干,他們的主要任務是協助系統分析人員完成有關業務的調研和分析工作及數據準備工作。(二)人員培訓
需要對組織的高層管理人員、分析員和規劃領導小組的成員進行培訓,使他們正確掌握制定管理信息系統戰略規劃的方法。(三)規定進度(四)制定戰略規劃的具體步驟1、MIS戰略規劃的組織四、MIS戰略規劃的組織(一)規劃領導小組
361.確定規劃的性質。明確MIS戰略規劃的年限及具體的方法。2.收集相關信息。3.進行戰略分析。對MIS的目標、開發方法。功能結構、計劃、活動、信息部門的情況、財務情況、風險度和政策等進行分析。4.定義約束條件。根據單位(企業、部問的財務資源、人力及物力等方面的限制,定義MIS的約束條件和政策。2、制定MIS戰略規劃的步驟1.確定規劃的性質。明確MIS戰略規劃的年限及具體的方法375.明確戰略目標。根據3、4的結果,確定MIS的開發目標,明確MIS應具有的功能、服務范圍和質量等。
6.提出未來的藍圖。給出MIS的初步框架,包括各子系統的劃
分等。
7.選擇開發方案。選定優先開發的項目,確定總體開發順序。
開發策略和開發方法。
8.提出實施進度。估計項目成本和人員需求,并列出開發進度
表。
9.通過戰略規劃。將戰略規劃形成文檔,經組織(企業、部*
領導批準后生效。2、制定MIS戰略規劃的步驟5.明確戰略目標。根據3、4的結果,確定MIS的開發38
1996年,加利福尼亞州的信息系統建設處于一種混亂無序的狀態。(1)在該州汽車部,利用過時的系統處理各類事務要拖延32.8%的時間,顧客往往因等待過多而離去,而投資2500萬美元新計算機站點卻處于空閑狀態。(2)樓下的社會服務部大廳也因缺乏檢查幾個不同縣是否存在重復提供救濟金的系統,往往要多支付幾百萬美元的欺騙性救濟金。(3)也許最棘手的問題發生在生成收益的處理上,即州級的抽彩給獎法。在投資5700萬美元建立一個新的抽彩給獎法系統的同時,在潛在的彩票收入中,由于拖延而付出的代價超過1億美元。顯然,州政府需要制定一個滿足全州總體需求的系統規劃。案例:加利福尼亞的混亂1996年,加利福尼亞州的信息系統建設處于一39案例:加利福尼亞的混亂為了保證州政府的目標與新信息系統的目標相一致,州政府設立了一個首席信息主管(ChiefInformationOfficer,CIO)的職位,并聘請JohnFlynn擔任這一職務。案例:加利福尼亞的混亂為了保證州政府的目標與40一位在加利福尼亞州MountainView的G2研究所工作的產業分析家MeganCotter解釋說:“設立CIO職位的作用是為州政府建立一種信息技術的指導戰略,這是以前未曾有過的,這顯然是州政府首腦直接關心此事而努力的結果。”首先,州政府必須在戰略規劃層次上識別和理解自身的需求,然后,制定滿足這些需求的信息系統的規劃,一種滿足這些需求的方法就是著眼于對特殊信息需求的識別上。案例:加利福尼亞的混亂一位在加利福尼亞州MountainView41
在一年時間中,加利福尼亞的125個機構共籌集了25億美元用于信息系統。每個機構都有自身的工作重點,并建立了支持這些工作重點的系統需求。作為州級CIO,John的工作就是要保證所有這些機構的系統能幫助州政府實現他們的目標。因此,John為州政府找出了關鍵成功因素,如通過消除欺騙性救濟金而削減成本。下一步是識別支持這些關鍵成功因素的信息需求。案例:加利福尼亞的混亂在一年時間中,加利福尼亞的125個機構共籌42
州IT預算分委員會前主席DebraBowen說“州內的問題之一是各機構之間的信息不能相互交流”。福利救濟金的發放分別由58個獨立的縣級運行的系統單獨進行,在此基礎上,州政府則建立了一套新的用于全州范圍的自動福利發放救濟系統(StatewideAutomatedWelfareSystem,SAWS),該系統通過運用指紋識別,保證不會為同一人重復發放救濟金。該系統將通過與各縣交流誰在什么時間接受過哪類救濟的信息,為州政府節省幾百萬美元,并同時消除了欺騙行為。該系統滿足了識別出的信息需求以及州政府經濟目標這兩方面的要求。案例:加利福尼亞的混亂州IT預算分委員會前主席DebraBow43一、關鍵成功因素法CSF二、企業系統規劃法BSP第二節制訂MIS戰略規劃的常用方法一、關鍵成功因素法CSF二、企業系統規劃法BSP第二節制訂44一、關鍵成功因素法由哈佛大學的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。關鍵成功因素法(CriticalSuccessFactors,CSF)基本思想
在現行系統中,總存在著多個變量影響系統目標的實現,其中若干個因素是關鍵的和主要的(即關鍵成功因素)。通過對關鍵成功因素的識別,找出實現目標所需的關鍵信息集合,從而確定系統開發的優先次序。一、關鍵成功因素法由哈佛大學的WilliamZani和MI45規劃步驟企業目標1、目標識別2、識別所有成功因素3、確定關鍵成功因素4、性能指標識別規劃步驟1、目標識別2、識別所有成功因素3、確定關鍵成功因素46國際一流大學教學成果學術水平改善教學環境提高課程水平提高教學質量增強科研力量獎勵科研成果......組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標[示例1]國際一流大學教學成果學術水平改善教學環境提高課程水平提高教學47國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教學環境科研力量科研成果[示例1]樹枝因果圖(識別關鍵成功因素的工具)國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教學環境科研力量48[示例2]例如:某一個企業有一個目標:提高產品競爭能力。提高產品競爭力提高質量降低成本市場服務加工質量檢驗精簡人員降低原料價格疏通商業渠道改善售后服務[示例2]例如:某一個企業有一個目標:提高產品競爭能力。提高49當關鍵成功因素解決后,又會出現新的關鍵成功因素,就必須再重新開發系統。
市場競爭與消費形態的變化正在改變每個行業的關鍵成功因素,過去關鍵成功因素也許是:保持成本優勢、保證質量穩定、注重引進國外技術、側重銷售管理、注重售后服務保證客戶滿意度;新的關鍵成功因素則是:真正做到面向消費者,面向市場的整體市場戰略,密切注意分銷渠道的演變、通過規模經營提高現有網絡的效率、提供多元化服務;保持和發展成本優勢。考慮消費者的變化、結合企業自身的資源最終來確定企業的戰略選擇。當關鍵成功因素解決后,又會出現新的關鍵成功因素,50二、企業系統規劃法
由IBM公司于20世紀70年代提出的自上而下識別系統目標、企業過程、數據,自下而上地設計系統,支持系統目標實現的結構化規劃方法。企業系統規劃法(BusinessSystemPlanning,BSP)二、企業系統規劃法由IBM公司于20世紀7051二、企業系統規劃法基本思想
企業目標企業目標企業過程企業過程數據分析信息結構數據識別企業設計系統二、企業系統規劃法基本思想企業目標企業目標企業過程企業52BSP法的作用1.確定出未來信息系統的總體結構,明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序。2.對數據進行統一規劃、管理和控制,明確各子系統之間的數據交換關系,保證信息的一致性。二、企業系統規劃法BSP法的作用1.確定出未來信息系統的總體結構,明確系統的子53
信息系統對于企業的組織機構的相對獨立性,使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化,信息系統的結構體系不會受到太大的沖擊。BSP法的優點二、企業系統規劃法信息系統對于企業的組織機構的相對獨立性,使信息54BSP法的工作步驟準備工作調研定義企業過程業務過程重組定義數據類確定經理的想法評價企業問題和效益評價信息系統管理定義信息結構定義結構優先序開發建議書及行動計劃BSP方法的核心劃分子系統,可以用U/C圖BSP法的工作步驟準備工作調研定義55
企業信息系統總體結構的基礎:過程、數據類;U/C矩陣,行表示數據類,列表示功能;U:Use;C:Creat;
需要的數據畫U,生成的數據畫C過程/數據類法(U/C)企業信息系統總體結構的基礎:過程、數據類;過程/數據56二、過程/數據類法(1)根據功能需求以及信息需求,獲得初始U/C矩陣盡量按照企業產品生產的順序將業務過程從上自下排列,將數據類從左自右排列。二、過程/數據類法(1)根據功能需求以及信息需求,獲得初始57管理信息的戰略規劃和開發方法課件582、針對每一個數據類,依次判斷每個業務過程與之相關的關系(U,C),當對全部數據類判斷完成后,就獲得初始U/C矩陣。
2、針對每一個數據類,依次判斷每個業務過程與之相關的關系(U59管理信息的戰略規劃和開發方法課件603、采用表上作業法,調整表中的列,使字母“C”盡量靠近對角線。調整過程直到大多數的C調整到對角線上為止。得到最終U/C矩陣。
3、采用表上作業法,調整表中的列,使字母“C”盡量靠近對角線61管理信息的戰略規劃和開發方法課件62系統邏輯功能的劃分:在求解后的U/C矩陣中劃出一個個的方塊,每一個小方塊即為一個子系統。劃分時應注意:
1.沿對角線一個接一個地畫,既不能重疊,又不能漏掉任何一個數據和功能;2.小方塊的劃分是任意的,但必須將所有的“C”元素都包含在小方塊內。系統邏輯功能的劃分:劃分時應注意:63管理信息的戰略規劃和開發方法課件64所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類:一類在小方塊以內;一類在小方塊以外。在小方塊以內所產生和使用的數據,則今后主要放在本系統的計算機設備上處理;在小方塊以外的“U”,則表示了各子系統之間的數據聯系,這些數據資源今后應考慮放在網絡服務器上供各子系統共享或通過網絡來相互傳遞數據。所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類:654、子系統劃分完成之后,要明確各個子系統的總體目標、業務范圍等。4、子系統劃分完成之后,要明確各個子系統的總體目標、業務范圍66序號子系統名稱系統目標工作范圍1物資計劃2合同管理3采購管理4銷售管理5庫存管理6財務管理7人力資源管理子系統說明表序號子系統名稱系統目標工作范圍1物資計劃2合同管理3采購管理67案例:山西鋁廠的信息規劃
山西鋁廠產品生產工藝復雜,有14個分廠,中間產品較多,進廠原燃料品種繁多,對企業信息化一直有迫切的要求,以前是各個系統分別開發,五花八門,各自為政,沒有統一規劃。分別開發了技術指標系統、檢斤計量系統、財務、供應等系統,這些管理系統,有的已不能使用,有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費,影響了鋁廠信息化的進程。鋁廠決策層通過認真研究,認為信息化必須要有總體規劃,統一管理。案例:山西鋁廠的信息規劃山西鋁廠產品生產工藝復雜,有68
2001年初開始,委托沈陽東大自動化有限公司進行總體方案的設計,經過一個多月的深入基層調研和緊張的設計工作,于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規劃方案的編制,2001年8月山西鋁廠企業信息化總體規劃方案通過由清華大學、中南大學等專家組成的專家組的評審,已具備正式實施的條件。案例:山西鋁廠的信息規劃2001年初開始,委托沈陽東大自動化有限公司進行總體69案例:山西鋁廠的信息規劃山西鋁廠企業信息化總體規劃方案將先進的管理理念和信息技術相結合,提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結構,山西鋁廠信息化系統的體系結構,在此基礎上對山西鋁廠信息化進行了總體規劃設計。該方案緊密結合實際業務需求,有效組織了經營管理與生產控制信息,在系統總體目標和結構的前提下,對ERP、MES、PCS三個分系統進行了具體的需求分析、目標設計、功能模型和信息模型的設計。ERPMESPCS案例:山西鋁廠的信息規劃山西鋁廠企業信息化總體規劃方案70第三節企業流程重組本章內容1企業業務流程重組的概念2
企業業務流程重組的手段3
企業業務流程重組的實施第三節企業流程重組本章內容1企業業務流程重組的概念2企71快魚吃慢魚
“物競天擇,適者生存”。在生物界,弱肉強食,大魚吃小魚;在人類社會,這個現象似乎不是那么明顯了,弱和強沒有明顯的分水嶺,“河東”、“河西”不斷地交換角色,往往在有的時候,小魚卻能吃掉大魚。沿著這個現象,我們進一步思考,在進入千禧后的信息社會中,不管是大企業,還是小企業,終歸有它們存在的道理和價值,總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙,為什么我們每天早上翻開報紙時,總是會看到包含“兼并”、“破產”等等刺眼文字的頭版頭條呢?這些新聞的主角中,有“大魚”,也有“小魚”。但是一旦睜大了你的雙眼,透過新聞的紙面,每一次你都會看到這樣的字眼:“快魚吃慢魚”。只有具備快速反應能力的“時間競爭者”才能獲得生存與發展。快魚吃慢魚“物競天擇,適者生存”。在生物界72傳統企業的成功模式:“以最低的成本提供最高的價值”;現代企業的成功模式:“在最短的時間內以最低的成本提供最高的價值”。傳統企業的成功模式:“以最低的成本提供最高的價值”;73“速度致勝”最經典的例子是全球最大的零售業霸主沃爾瑪沃爾瑪借助衛星系統,隨時掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫存情況和經營狀況,以便進行統一集中化的監控管理和戰略規劃。而供應商也能利用衛星系統,實時了解其提供的產品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場份額和銷售變動情況。通過提高市場反應速度,使經營周期和營運成本大大降低,從而在雙贏基礎上實現供應鏈各節點企業整體競爭力的提升。快魚吃慢魚“速度致勝”最經典的例子是全球最大的零售業霸主沃爾瑪快魚吃慢74企業快速的響應機制:主要包括快速的客戶響應、快速的市場反應、快速的產品交付或者提供服務以及快速的庫存周轉等等。對于制造業來說,還有快速的庫存周轉,即使原材料、在成品、半成品、產成品在企業的倉庫留存的時間減少,快速的轉出變現。快魚吃慢魚企業快速的響應機制:快魚吃慢魚75時間上的浪費“流程限制”,如日常審批占用了太多的時間;“質量問題”,如因設計、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費時間;“組織缺陷”,主要是指因為組織結構不合理導致信息流動和溝通方面的低效率。時間上的浪費“流程限制”,如日常審批占用了太多的時間;76計算機的出現能否解決這些問題呢?
某醫院雖然使用了會計管理信息系統,但是會計還是手工制作會計憑證,并將制作好的會計憑證放在一個文件夾,每周定期由一位系統操作員將積累的會計憑證中的數據輸入系統,約定用于出會計報表。計算機的出現能否解決這些問題呢?某醫院77信息化的實質在新的工作方式中,根據人腦和電腦各自的特性,使原來的過程發生根本性的變化,在新的工作方式中發揮兩者的同時,達到最佳的人機結合。不僅僅體現在人機結合工作方式的變化;不只是用計算機簡單模擬原來的人工流程。信息化的實質在新的工作方式中,根據783.1.1企業流程的基本概念流程:為了實現某一共同目標,將一系列單獨的活動組合在一起,實現將“輸入”經過流程變化為“輸出”的全過程。活動活動之間的連接方式活動的承擔者活動的完成方式3.1.1企業流程的基本概念流程:為了實現某一共同目標,將一79案例:泡茶的流程洗杯子洗水壺燒水放茶葉倒水泡茶示例:泡茶的流程案例:泡茶的流程洗杯子洗水壺燒水放茶葉倒水泡茶示例:泡茶的流80流程的組成要素和特點流程的六要素:輸入的資源,活動,活動的相互作用(結構)
輸出的結果,顧客,價值流程的特點:目標性——有明確的輸出(目標或任務)
相關性——流程的活動是互相關聯的
動態性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程
機構性——有串聯,并聯,反饋等結構輸入資源輸出結果產品或服務若干活動我滿意,因為流程為我創造了價值流程的組成要素和特點流程的六要素:輸入的資源,活動,活動的相81企業流程:企業為了完成其業務獲得利潤的過程。(一組共同為顧客創造價值而相互關聯,具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業活動)BP(BusinessProcess)
=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)企業流程:企業為了完成其業務獲得利潤的過程。823.1.2業務流程重組的概念
業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的巨大的改善。
——Hammer&Champy,1993Business
Process
Re-engineering3.1.2業務流程重組的概念業務流程重組就是對企83概念的理解
業務流程重組強調以業務流程為改造對象,以關心客戶滿意度為目標,對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計,并利用先進信息技術,實現管理組織結構扁平化,最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面“巨大”的改善。
概念的理解業務流程重組強調以業務流程84客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的中心——客戶滿意度
客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒85BPR的本質特征“根本性(Fundamental)思考”“徹底性(Radical)重新設計”;“巨大的(Dramatic)改善”;“信息技術(InformationTechnology)”;“流程(Process)”。BPR的本質特征“根本性(Fundamental)思考”86
為什么要做這件事?為什么要這樣做?能否不這樣做?應當怎樣做?現有的準則是否有存在的必要?
(1)根本性思考為什么要做這件事?(1)根本性思考87不是對原有流程的修修補補;要打破常規和舊的框框;要拋棄舊的結構和程序;一切從零開始…….(2)徹底的重新設計不是對原有流程的修修補補;(2)徹底的重新設計88業務流程重組追求的是企業效益的顯著的增長或極大的飛躍,而不是略有改善。這是BPR的標志和特點。
(3)企業績效的巨大改善業務流程重組追求的是企業效益的顯著的增89(4)重視信息技術的應用沒有信息技術的支持,BPR不可能取得突破性進展。必須充分考慮信息技術的潛在優勢。BPR實現先進信息技術與管理模式的最佳匹配(4)重視信息技術的應用沒有信息技術的支持,BPR不可能取得90傳統組織注重“職能分工”與層級管理機制BPR強調流程觀念,打破職能界限,直達客戶。
(5)面向業務流程流程財務生產銷售顧客傳統組織注重“職能分工”與層級管理機制(5)面向業務流程91案例:福特公司的BPR
20世紀80年代,福特公司和其它許多美國企業一樣,都力圖降低成本。當時福特公司借助于辦公自動化系統將北美財務公司的財務會計部的500多人減少到400多人。案例:福特公司的BPR20世紀92采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單訂單副本貨物驗貨單發票貨款傳統的財務付款流程圖采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單93采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單貨物收貨資料貨款再造后的財務付款流程圖數據庫采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單94業務重組的成果過去:應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發票中的14項數據是否相符才能付款,三證核查花費了大量人力和時間。現在:只需從中央數據庫中查詢三項數據:零部件名稱、數量、供應商代碼即可決定付款。業務重組的成果95業務重組的成果過去:應付帳款部門員工500多人,計劃裁員20%。現在:應付帳款部門員工125人,實際裁員75%。業務重組的成果96業務重組的成果過去:訂單與收貨單難以吻合,原因諸多,付款不能及時準確,物料管理工作復雜,財務與業務數據難以一致。現在:訂單與收貨單自然吻合,付款準確,財務與業務數據完全一致,物料管理工作規范與簡化。業務重組的成果973.2企業流程重組的方法1、信息技術(IT)充分發揮IT的潛能,利用IT改造企業過程,簡化企業過程。2、組織結構的變革變革組織結構,達到組織精簡,效率提高的目的。3.2企業流程重組的方法1、信息技術(IT)2、組織結構的98充分發揮IT的潛能,利用IT改造企業過程,簡化企業過程。BPR是一種思想,而IT是一種技術;BPR可以獨立于IT而存在;這種獨立是相對的,在BPR由思想到現實的轉變中,IT起了一種良好的催化劑的作用。3.2.1信息技術(IT)充分發揮IT的潛能,利用IT改造企業過程,簡化企業過程。3.99案例:IBM信貸過程的重組推銷員接受臺信貸部業務部財務部辦公室推銷員找到需要貸款購買IBM產品的客戶,通過電話等向接受臺提出申請記錄貸款申請檢查客戶信用度制定貸款協議確定貸款利息整理所有資料,形成報價信將報價信快遞給推銷員7天過去了,我的客戶全跑光了!!案例:IBM信貸過程的重組推銷員接受臺信貸部業務部財務部辦公100
案例:IBM信貸過程的重組問題:流程時間長:一般需要一周,最長的要14天;效率低,處理的業務量少;無人對整個流程負責,因而不能及時回答客戶的詢問:貸款申請辦理得怎么樣了?何時能處理完?顧客滿意度差,常常失去客戶。
案例:IBM信貸過程的重組問題:101案例:IBM信貸過程的重組曾經用過的解決辦法:各部門自動化處理:節省人工傳遞材料時間,但等待時間仍然很長,而且仍無法及時回答銷售代表的有關問題;成立中央控制臺:讓各部門辦完一道手續后即將任務傳給下一部門。結果:能及時回答銷售代表的有關問題,但處理仍然長。
貸款申請的實際處理時間一般只需90分鐘!案例:IBM信貸過程的重組曾經用過的解決辦法:102重組:中央數據庫推銷員通才辦案員DSS案例:IBM信貸過程的重組中央數據庫推銷員通才辦案員DSS案例:IBM信貸過程的重組103
案例:IBM信貸過程的重組重組結果:處理貸款申請的時間從平均7天減少到4個小時,時間減少了90%;處理的業務量增加了100倍;大大提高了客戶服務水平;大大提高了總公司的銷售業績。
案例:IBM信貸過程的重組重組結果:104變革組織結構,達到組織精簡,效率提高的目的。3.2.2組織結構的變革3.2.2組織結構的變革105業務流程重組組織結構應該以產出為中心,而不是以任務為中心。一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執行流程。
組織模型業務流程重組組織結構應該以產出為中心,而不是以任務為106金字塔形管理模型總經理副總經理部門經理業務員業務員業務主管部門經理業務員業務員業務主管部門經理業務員業務員業務主管金字塔形管理模型總經理副總經理部門經理業務員業務107扁平化組織模型流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員總經理中層領導扁平化組織模型流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員流程主108
在扁平化組織模型中,原來中層領導的職能、作用發生了變化,由業務負責人轉化為:監督、訓導、行政管理角色,并對企業的業務全局平衡。而各個流程控制點、負責人實際是對企業的最終流程業務負責,也就是對企業最高領導負責。在扁平化組織模型中,原來中層領導的職能、作用109案例:MBL的BPR
MBL是全美第18大人壽保險公司。在重建前,從顧客填寫保單開始,須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟,跨越5個部門,須經19位員工之手。因此,他們最快也需24小時才能完成申請過程,而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創造附加價值(Value-added)的呢?案例:MBL的BPRMBL是全美第18大人壽保險公司110
有人推算,假設整個過程需要22天的話,則真正用于創造價值的只有17分鐘,還不到0.05%,而99.95%的時間都在從事不創造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上,使本應簡單的工作變得復雜。
有人推算,假設整個過程需要22天的話,則真正用于創造111例如,一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算,并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作,可是在這種流程下,卻變得格外復雜,必須先由財務部計算出保單的現金價值,開具發票,然后再經承保部的一系列活動,最后客戶才能拿到所需的保單。
例如,一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算,并112MBLAaaaCcccBbbbMBLAaaaCcccBbbb113
面對上述這種情形,MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有流程達到的,唯一方案就是實施BPR。
面對上述這種情形,MBL的總裁提出了將效率提高6114MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙,設立一個新職位——專案經理(Casemanager),對從接收保單到簽發保單的全部過程負有全部責任,也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持,專案經理對日常工作處理起來游刃有余,只有當遇到棘手的問題時,他們才請求專家幫助。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙,設立一個新職位115MBLCMaaaCMcccCMbbbMBLCMaaaCMcccCMbbb116
這種由“專案經理”處理整個流程的做法,不僅壓縮了線形序列的工作,而且消除了中間管理層,這種從兩個方面同時進行的壓縮,取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時,每天工作量卻增加了一倍,處理一份保單只需要4個小時,即使是較復雜的任務也需要2到5天。
這種由“專案經理”處理整個流程的做法,不僅壓縮了1171、重組流程隊伍
流程重組首要的任務是如何選擇并組織實際參與重組的人,即組建重組隊伍。領導者流程負責人再造小組指導委員會再造總監3.3企業流程重組的實施1、重組流程隊伍流程重組首要的任務118成立組織制定計劃調查研究流程評審流程設計實施流程重組業績評估轉入下一階段2、流程重組實施成立組織制定計劃調查研究流程評審流程設計實施流程重組業績評估1193、業務流程重組的注意事項業務流程重組并非是神丹妙藥,有高收益的機會,但伴隨著巨大的風險。據統計有70%的企業在重組中失敗。3、業務流程重組的注意事項業務流程重組并非是神丹妙藥,有高收120(1)時機選擇企業到了生死存亡的時刻;營業額和市場占有率大幅度下降,產生嚴重的虧損現象。企業領導認識到BPR能大大提高企業競爭力,而企業又有此需要擴張。BPR的策略在自己相關的企業獲得成功,影響本企業。(1)時機選擇121(2)流程選擇不能全面出擊,要有選擇的重組流程,要考慮以下因素:該流程是否已經成為企業發展的“瓶頸”?該流程重組后能否解決企業面臨的危機?該流程重組成功的概率有多大?該流程重組失敗的后果有多嚴重?(2)流程選擇122(3)領導班子負責業務重組的領導班子應該由具有領導權威、富有創新精神、管理經驗豐富、業務熟悉和善于溝通的人員組成。(3)領導班子123第四節開發管理信息系統的方法一、結構化系統開發方法;二、原型法;三、面向對象方法;四、計算機輔助軟件工程法(CASE)第四節開發管理信息系統的方法一、結構化系統開發方法;124一、結構化系統開發方法1.SSD的基本思想:
用系統工程的思想和工程化的方法、按用戶至上的原則,結構化、模塊化、自頂向下地對信息系統進行分析與設計。一、結構化系統開發方法1.SSD的基本思想:1252、結構化系統開發方法強調4條基本原則:---用戶參與原則---嚴格劃分工作階段原則---自頂向下整體性的分析設計和自底向上逐步實施原則---工作成果描述標準化原則2、結構化系統開發方法強調4條基本原則:1263、結構化系統開發方法開發系統的一般過程
(1)系統分析
系統開發目標系統初步調查進行可行性論證經濟上技術上資源上管理上可行性報告
詳細系統調查管理業務流程的調查數據流程的調查系統化分析系統分析報告系統邏輯模型批準!3、結構化系統開發方法開發系統的一般過程(1)系統分析
1273、結構化系統開發方法開發系統的一般過程
(2)系統設計
系統邏輯模型系統物理模型代碼設計
信息系統流程圖設計
數據庫設計
處理流程圖設計
系統設計說明書
編寫程序設計說明書
3、結構化系統開發方法開發系統的一般過程(2)系統設計
1283、結構化系統開發方法開發系統的一般過程
(3)系統實施
程序設計及調試
系統轉換
系統運行與評估
管理信息系統
程序說明書使用說明書測試報告試用報告3、結構化系統開發方法開發系統的一般過程(3)系統實施
1294、結構化開發方法的優缺點(1)優點:
嚴格區分開發階段,系統的針對性強;整體性與全局性好,自頂向下觀點;(2)缺點:
開發周期長;開發過程繁瑣、復雜;開發工具落后;與用戶交流不直觀;系統的升級較困難。4、結構化開發方法的優缺點(1)優點:130二、原型方法(PrototypingMethod)1、基本思想:
在未完全定義好全局需求前,憑借著系統分析人員對用戶要求的理解,在強有力的軟件環境支持下,快速地給出一個實實在在的模型(或稱原型、雛形),然后與用戶反復協商修改,直至用戶滿足要求,從而最終形成實際系統。二、原型方法(PrototypingMethod)1、基本131開發要求分析評價軟件環境用戶開發商構造原型
軟件支持環境關系數據庫系統數據字典、建模工具快速查詢系統4GL軟件工具可視化報告、界面生成器,快速構造原型
1、原型法基本思想
開發要求分析評價軟件環境用戶開發商構造原型
軟件支持環境1、1322、原型方法的工作流程12346758N1、用戶提出系統要求2、識別、歸納上述要求3、開發一個模型/原型4、評價模型5、模型不可行處理6、模型不滿意處理7、修改模型8、確定模型后的處理N、實際系統開發、運行、維護等2、原型方法的工作流程12346758N1、用戶提出系統要求1333、原型法的特點優點:1、符合人們認識事物的規律;2、能及早暴露系統實施后潛在的一些問題;3、能調動用戶參與的積極性。缺點:1、不適合大型系統的開發;2、不適合大量運算及邏輯性強的模塊;3、對原企業基礎管理工作要求較高;否則容易走上機械模擬原手工系統的軌道。3、原型法的特點優點:134原型法采用了“自下而上”的開發策略,對系統設計一步一步地提煉和給予用戶參與機會,避免了凍結需求問題,因此更容易為用戶所接受。但是,如果開發人員與用戶合作得不好的話,就會拖延系統開發時間
原型法采用了“自下而上”的開發策略,對系統設計一步一步地提煉135三、面向對象開發方法
Object-orientedMethod三、面向對象開發方法
Object-orientedMe136用計算機系統求解的問題都是現實世界的具體問題,根據求解問題的目的將現實世界問題作相應限定,就獲得求解問題的空間,經抽象規范化處理就獲得了計算機求解問題空間,再經計算機求解并可獲得問題的解。因此計算機系統求解問題的過程是:現實世界中的問題問題空間計算機求解問題空間解空間限定抽象(符號化)機器求解用計算機系統求解的問題都是現實世界的具體問題,根1371、面向對象方法的基本思想與特點(1)基本思想:客觀世界是由各種各樣的對象組成的,每種對象都有各自的內部狀態和運動規律,不同的對象之間的相互作用和聯系構成了各種不同的系統。(2)特點:
封裝性;抽象性;繼承性;動態鏈接性;程序和數據是封裝在一起的,對象作為一實體,其狀態由對象的“屬性”描述類:從具有共同性質的實體中抽象出事物本質特征。類中封裝了對象共有的屬性和方法子類自動繼承父類的屬性和方法。提高軟件的可重用性對象間的聯系是通過對象間的消息傳遞動態的建立起來的1、面向對象方法的基本思想與特點(1)基本思想:(2)1382、面向對象方法的開發過程(1)系統調查和需求分析:
對系統將要面臨的具體管理問題及用戶對系統開發的需求進行調查研究,弄清要干什么。(2)(OOA)分析問題的性質和求解問題:
在問題域中抽象地識別出對象以及其行為、結構、屬性、方法等。即面向對象分析。2、面向對象方法的開發過程(1)系統調查和需求分析:(2)139(3)(OOD)整理問題:
即對分析的結果作進一步地抽象、歸類、整理,并最終以范式的形式將它們確定下來。即面向對象設計。(4)(OOP)程序實現:
用面向對象的程序設計語言將上一步的范式直接映射為應用程序軟件。(3)(OOD)整理問題:(4)(OOP)程序實現:1403、面向對象方法的優缺點優點:解決了傳統結構化方法中客觀世界描述工具與軟件結構的不一致問題,縮短了開發周期。也利于軟件的重用和維護。缺點:需要一定的軟件基礎支持才可以應用,對分析設計人員要求也較高。3、面向對象方法的優缺點優點:解決了傳統結構化方法中客觀世界141四、CASE方法
CASE(ComputerAidedSoftwareEngineering)是一種自動化或半自動化的方法,能夠全面支持除系統調查外的每一個開發步驟。嚴格地講,CASE只是一種開發環境而不是一種開發方法。1.提高了軟件質量和軟件重用性。2.加快了軟件開發速度。3.簡化了軟件開發的管理和維護。4.自動生成開發過程中的各種軟件文檔。四、CASE方法CASE(ComputerAi142例:“售報亭”的封裝屬性:各種報刊(名稱、定價)、錢箱(總金額)服務:報刊零售,款貨清點,報刊進貨封裝——“亭子”接口——“窗口”顧客只能從這個窗口要求提供服務,而不能自己伸手到亭內拿報刊或找零錢。款貨清點是一個內部服務,不向顧客開放。
返回例:“售報亭”的封裝返回143哺乳動物人獸學生教師小學生大學生孫三李四虎東北虎趙一錢二繼承的層級關系返回哺乳動物人獸學生教師小學生大學生孫三李四虎東北虎趙一錢二繼承144例:顧客對售報亭說:“我買一份《大河報》”。售報亭接收到這個消息后執行一次對外提供的服務(報刊零售),這條消息包含下述信息:對象標識——接受者(售報亭)服務標識——要求的服務(報刊零售) 輸入信息——《大河報》,一份,1.00元錢回答信息——買到的《大河報》報紙和找零0.50元錢返回例:顧客對售報亭說:“我買一份《大河報》”。售報亭1453)例:一個面向對象的圖形程序在屏幕左下角顯示一個半徑3cm的紅色的圓,在中部顯示一個半徑4cm的綠
色的圓,右上
角顯示一個半
徑1cm的黃色
的圓。3cm紅移動Circle14cm綠放大Circle21cm黃縮小Circle3圓心、半徑、顏色皆不同的圓,是三個不同的對象,但由于具有相同的數據(圓心、半徑、顏色),相同的操作(顯示、放大、縮小、移動),因此是同一類事物,定義為“circle”類。返回3)例:一個面向對象的圖形程序在屏幕左下角顯示一個半徑3146建立領導小組建立系統組進行系統規劃1系統分析2系統設計3系統實現4系統評價管理信息系統的開發:建立領導小組建立系統組進行系統規劃1系統分析2系統設計3147第五章管理信息系統的戰略規劃和開發方法1、MIS戰略規劃的概念本章內容:2、MIS戰略規劃的常用方法3、企業流程重組4、開發MIS的方法第五章1、MIS戰略規劃的概念本章內容:2、MIS戰略規劃148計劃有什么作用?(彼得●德魯克)什么是戰略規劃?為什么要進行管理信息系統的戰略規劃呢?計劃有什么作用?149回顧:管理的5大職能計劃:管理者做出計劃組織:管理者為完成計劃而組織起來配備:組織配備必要的資源指揮:資源到位后,指揮并執行計劃控制:控制資源使之正常運行回顧:管理的5大職能計劃:管理者做出計劃150管理層對管理職能側重點的影響
戰略規劃層管理控制層運作控制層計劃組織配備指揮控制計劃組織配備指揮控制指揮計劃組織控制配備管理層對管理職能側重點的影響戰略規劃層管理控制層運作控制151并非危言聳聽根據統計,七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽限不到四十年,約為人類壽命的一半。
摘自《第五項修煉》P19從1980年到2004年,短短20年間,我國共有1200多名企業家自殺。2004年企業家跳樓34人。并非危言聳聽根據統計,七十年代初名列財富雜志“152可持續成長的管理模式可持續成長的人力資源可持續成長的戰略規劃基業常青高效的執行力可持續成長的可持續成長的可持續成長的基業常青高效的執行力153企業可持續發展的戰略吃著碗里的看著鍋里的想著田里的企業可持續發展的戰略吃著碗里的看著鍋里的想著田里的154一、信息系統發展的諾蘭模型三、MIS戰略規劃的作用和內容四、MIS戰略規劃的組織第一節MIS戰略規劃的概念二、開發MIS的策略一、信息系統發展的諾蘭模型三、MIS戰略規劃的作用和內容四、155
策略軍事術語,是指在真正的戰斗打響之前,將指揮員的資源調配到最有利位置的藝術和科學。戰略是一個軍事概念為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用
——克勞塞維茨《戰爭論》——研究帶有全局性的戰爭指導規律,是戰略學的任務。——研究帶局部性的戰爭指導規律,是戰役學和戰術學的任務。毛澤東《中國革命戰爭的戰略問題》戰術軍事術語,是指短兵相接時安排及調度資源的藝術和科學。
企業戰略是企業為了永續經營所做的籌劃和謀略。策略戰略是一個軍156企業戰略規劃的目的對本企業所處的外部環境作出正確判斷,做到明明白白經營;學會從源頭來分析問題、解決問題;指引企業把有限的資源投入到最重要的地方,真正做到有所為、有所不為。企業戰略規劃的目的對本企業所處的外部環境作出正確判斷,做到明1571、戰略(Strategy)
戰略是組織領導者關于組織的概念的集合,其中包括:組織的使命和長期目標;組織的環境約束及政策;組織當前的計劃和計劃指標的集合。正確理解“戰略規劃”的含義1、戰略(Strategy)正確理解“戰略規劃”的含義158正確理解“戰略規劃”的含義2、決策
戰略規劃是為未來做現在的決策,而不是做未來的決策,決策只存在于現在;戰略規劃也不是預測,而是一種思考的工具,是一個過程,即為了取得未來的成就現在該做什么。正確理解“戰略規劃”的含義2、決策159正確理解“戰略規劃”的含義3、風險
規劃不是消除風險,而是明確所要承擔的風險,明確戰略規劃的代價與投資。其結果是提高對風險的承擔能力。信息資源戰略規劃(SPIR):
明確公司未來所需的信息資源,獲取和管理這些資源的活動。正確理解“戰略規劃”的含義3、風險信息資160正確理解“戰略規劃”的含義長期計劃被認為戰略規劃因為它確定了公司在所處外界環境中贏得最有利的地位的預期目標,并制定實現目標的策略決策——執行——衡量這是一個的循環往復的過程;高層人員及時回顧總結;及時轉化為日常行動;成為人人理解的方向和目標。正確理解“戰略規劃”的含義長期計劃被認為戰略規劃161企業戰略規劃是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策略古人云:千里之行,始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.企業戰略規劃是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬162我們要做什么?Whatdowewanttodo?我們可以做什么?Whatmightwedo?我們能做什么?Whatcanwedo?我們應當做什么?Whatshouldwedo?企業戰略規劃的內容我們要做什么?Whatdowewanttodo?企163你對你的未來有規劃嗎?——我的未來不是夢…...是否認真過著每一分鐘……是否跟著感覺在走……你對你的未來有規劃嗎?——我的未來不是夢…...164錯誤地認為“企業有戰略在管理,沒有戰略也在管理”。因此還沒有意識到沒有戰略就活不下去。企業、尤其是國營企業,甚至應該由誰來制定戰略都沒搞清楚。企業戰略規劃的制定不按市場規律來跟進而是按國家標準來擬就。無法集中在核心業務贏利問題上不能找到業務增長發動機業務發展的層次不清對客戶的價值定位凌亂執行的決心不堅定組織架構中各層的業績考核不清晰中國企業戰略規劃的落后面——惠普全球副總裁,惠普中國區總裁孫振耀
錯誤地認為“企業有戰略在管理,沒有戰略也在管理”。因此還沒有165案例:某大型商業集團的企業信息化建設
最近,某大型商業集團的老總在企業信息業建設中遇到一些困惑:2000年初在“要么電子商務,要么無商可務”的形勢下,曾花費50多萬元建立了一個網上交易平臺,但一直沒有發揮實際的作用,于是,請求互聯網戰略專家進行診斷。專家的意見是:由于缺乏企業信息化戰略的總體規劃,現有的電子商務平臺和公司的業務嚴重脫節,應該從企業總體經營戰略的角度考慮,將企業上網和電子商務納入到信息化戰略規劃中,用信息化戰略來指導企業的電子商務進程才能發揮互聯網的最大價值。
案例:某大型商業集團的企業信息化建設最近,某大型商166
國家經貿委發布的《中國企業互聯網應用和電子商務發展水平綜合調查報告》也表明,雖然企業普遍重視電子商務,但大多數企業缺乏清晰的戰略規劃,因此,多數企業有利用互聯網的愿望和行動,但實際效果并不理想。由此看來,在現實中,像廣東這位老總一樣對企業信息化和互聯網應用感到困惑的企業高級管理人員應該不在少數。國家經貿委發布的《中國企業互聯網應用和電子商1671、企業上網是信息化建設的重要步驟;2、電子商務是企業信息化的動力和目標之一;3、信息化是一項長期戰略,成功的前提是全面且正確的總體規劃。結論:1、企業上網是信息化建設的重要步驟;2、電子商務是企業信息化168一、信息系統發展的諾蘭模型
把計算機應用到一個單位(企業、部門)的管理中去,一般要經歷從初裝到成熟的成長過程。諾蘭(Nolan,R.L.)總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律1973年首次提出了信息系統發展的階段理論被稱為諾蘭階段模型。1980年諾蘭進一步完善了該模型。一、信息系統發展的諾蘭模型把計算機應用到一個單位(企169諾蘭的階段模型計算機時代信息時代資源應用方式計劃與控制組織領導模式用戶意識諾蘭的階段模型計算機時代信息時代資源應用方式計劃與控制組織領170初裝階段標志著組織購買第一臺計算機,并初步開發管理應用程序。特點:⑴組織中只有個別人具有使用計算機的能力;⑵該階段一般發生在一個組織的財務部門。初裝(諾蘭階段模型的階段1)
初裝階段標志著組織購買第一臺計算機,并初步開發管理應用程171處于蔓延階段的組織中,計算機的應用初見成效,管理應用程序從少數部門擴散到多數部門。特點:⑴數據處理能力得到迅速發展;⑵出現許多新問題(如數據冗余、數據不一致性、難以共享等);⑶計算機使用效率不高等。
蔓延(諾蘭階段模型的階段2)處于蔓延階段的組織中,計算機的應用初見成效,管理應用程序從172主要指對組織中計算機的數量進行控制。特點:⑴成立了一個領導小組;⑵采用了數據庫(DB)技術;⑶這一階段是計算機管理變為數據管理的關鍵。控制(諾蘭階段模型的階段3)主要指對組織中計算機的數量進行控制。控制(諾蘭階段模型的階段173集成階段就是在控制的基礎上,對子系統中的硬件進行重新聯接,建立集中式的數據庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統。特點:⑴建立集中式的數據庫及相應的信息系統;⑵增加大量硬件,預算費用迅速增長。
集成(諾蘭階段模型的階段4)集成階段就是在控制的基礎上,對子系統中的硬件進行重新聯174由于80年代時,美國尚處在第四階段,因此,諾蘭沒能對該兩個階段進行詳細的描述。成熟的信息系統可以滿足組織中各管理層次的要求,從而真正實現信息資源的管理。
數據管理(諾蘭階段模型的階段5)
成熟(諾蘭階段模型的階段6)由于80年代時,美國尚處在第四階段,因此,諾蘭沒能對該兩個階175諾蘭模型對信息系統開發的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律,一般認為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。2、無論在確定開發管理信息系統的策略,或者在制定管理信息系統規劃的時候,都應該首先明確本單位處于哪一個生長階段,根據這個階段的特征指導MIS的建設。諾蘭模型對信息系統開發的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國家信176案例:諾蘭模型對信息化建設的指導意義諾蘭模型對集團信息化建設具有十分重要的指導意義。目前,中國醫藥集團信息化建設正處于第三階段,逐步向第四階段邁進。
根據集團信息化建設整體部署,2003-2004年將在第四階段中進行業務信息系統、管理信息系統的整合。2005年底前力爭進入第五階段,完成業務信息系統的集團全面聯網。2007年開始邁入第六階段,計算機和網絡技術在企業經營管理決策中全面發揮作用。案例:諾蘭模型對信息化建設的指導意義諾蘭模型對集團信息化建設177二、開發管理信息系統
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