奔跑的蜈蚣----如何進行績效評估管理能力培訓講座管理能力培訓講座高績效的中層管理角色認知角色認知“上有老，下有小，中間又有兄妹找”“中層中層，一事無成”單元目標了解巨變時代中層經理面臨的挑戰理解自己的職責和部門管理的基本原則把握中層經理在組織中所扮演的角色探尋中層經理走向成功的準則你面臨的八項挑戰變革角色心態工作壓力不理解職業發展管理職業道德奔跑的蜈蚣績效評估的難點建立績效標準績效觀察如何進行等級評定績效面談傳統考核與績效評估的區別出發點主要關心員工過去做了什么，做得怎么樣，基本的出發點是要為員工的過去做一個結論出發點是三維的，如果員工的過去和現在是這樣的，那么對履行職務、達成組織目標有何影響？目的獎懲、調薪、人事調整績效評估用于人事決策和績效改進傳統考核與績效評估的區別主導者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層干部、員工中層干部的作用一般只需做評分或等級評定要做績效標準設定、績效診斷、績效面談、績效改進傳統考核與績效評估的區別上下關系員工工作表現好壞由上級說了算上級對下屬的績效改進和提高負有責任，上下級是績效伙伴，上級是下屬的顧問，目的是最大限度提高下屬的績效而不是評分溝通由上而下單向溝通雙向溝通下屬能夠充分了解上級評估的過程和依據以及期望，上級充分了解下屬的想法傳統考核與績效評估的區別績效標準全公司統一設計制定，考核要素、權重、等級定義等已有明確規定由中層干部為下屬制定考核依據主觀印象評估注重績效觀察的科學性和完整性，只有按照科學方法采集的數據才能作為依據績效評估，難在哪里？企業方面的難點：績效評估制度不健全或執行不力績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估方法和程序不合理不關心考核者訓練績效評估估，難在在哪里？？中層干部部的難點點：逃避心態態老老好人關注對下下屬“控控制”，，不關注注“改進進”“輔輔導”對考核制制度和程程序不太太了解方法和技技術缺乏乏員工希望望通過考考核得到到希望了解解上級對對自己的的看法和和對工作作的評價價希望獲得得說明困困難或解解釋誤會會的機會會了解自己己在公司司的發展展前景獲得上級級的幫助助加深了解解自己的的職責和和工作目目標了解對自自己評估估的實施施和依據據公司績效效評估的的目的績效反饋饋薪酬管理理員工優點點和缺點點的確定定人力資源源政策評評估績效的識識別和確確定晉升、任任用決策策職位分析和和工作目標標決策培訓需求分分析建立績效標標準績效循環圖圖觀察行為等級評定績效面談績效輔導中層干部的的作用和職職責裁判和法官官--------------》教教練和顧問問與下屬共同同討論和設設定績效標標準平時及時記記錄和觀察察下屬工作作行為一年中多次次評估下屬屬工作績效效正式績效面面談，了解解差異原因因共同制定績績效改進計計劃幫助下屬改改進績效如何確定績績效標準需求分析分析影響下下屬績效的的最重要、、最關鍵的的因素，制制定相應的的標準，用用于規范下下屬的工作作成果和工工作過程。。切忌面面面俱到。事先溝通一定在事先先；確認理理解；作出出具體描述述如何確定績績效標準共同商定注意兩類績績效標準區區別一類是工作作目標非非重復復非標標準化一類是規范范性標準績效觀察目的◆提供一份份連續的、、清楚的、、建立在事事實基礎上上的有關下下屬正反兩兩方面的工工作績效的的完整記錄錄◆盡早發現現潛在的問問題，以便便及時幫助助下屬改進進績效◆收集解決決問題所需需的充足的的準確的信信息◆記載績效效改進的措措施和效果果，以便對對下屬以及及績效改進進方法進行行評估績效觀察缺乏績效觀觀察容易導導致后果一：績績效評估時時靠感覺◆只記住住了自己最最感興趣或或者是最擅擅長的事◆只記住了了最近發生生的事◆只記住了了從內部影影響來說““最好”或或“最糟糕糕”的事情情，但不一一定是最重重要的◆只記住了了與自己來來往密切的的下屬績效觀察后果二：沒沒有說服力力的評估◆上級所所說的事情情以偏概全全，掛一漏漏萬，把自自己最主要要的工作成成績拉下了了，相反可可能常常夸夸大了關系系密切的人人的工作成成績◆上級不了了解工作的的實際情況況，同樣的的事實，上上級了解的的有偏差績效觀察后果三：績績效改進無無法進行◆僅僅觀觀察結果是是不夠的，，必須同時時觀察工作作過程績效觀察的的障礙◆沒時間間◆方方法不當◆◆沒沒有抓住關關鍵事件◆◆沒沒有將工作作排序◆◆沒有有及時記錄錄如何進行績績效觀察第一步：收收集哪些信信息◆事實（工工作結果））◆績效不彰彰的原因◆績效突出出的原因如何進行績績效觀察第二步：從從哪里收集集信息◆外部客戶戶◆內部客戶戶◆下屬自己己◆你自己◆其他員工工如何進行績績效觀察第三步：記記錄什么？？◆工作目標標或工作標標準達成情情況◆下屬因工工作或其他他行為得到到的評語或或表揚◆證明下屬屬績效不好好是由于他他本人原因因的證據◆當時為了了改善下屬屬績效而做做的努力的的記錄◆關鍵的事事件和數據據績效觀察的的方法關鍵事件法法工作日志（（工作單、、周報或月月報）排序法(權權重)等級評定評估更重要要的目的在在于診斷績效評估的的過程就是是一個績效效診斷的過過程等級評定對人評價還是對工作成果評價？市場助理小李考核成績A等

這是與其他許多被考核這一起比出來的，是比BCD等員工優秀，而不是與其工作目標完成情況相關聯的。（參照系是他人）市場助理小李達到了目的

績效診斷是將某個下屬的工作成果與實現設定的績效標準相比，從而發現績效差距（參照系是事先設定的績效標準）等級評定中中常見的誤誤區誤區一：仁仁慈或嚴厲厲誤區二：集集中趨勢誤區三：光光環效應誤區四：近近期效應誤區五：自自以為很公公正誤區六：盲盲目的性格格理論誤區一：仁慈或嚴厲中層自認為仁慈評分是為了：增加下屬的獎金或利益鼓勵因為個人問題表現不好的下屬避免影響下屬的發展給下屬“改過自新”的機會避免下屬因為分數低而可能引發的沖突鼓勵最近才開始表現良好的員工鼓勵對工作態度好但業績不佳的員工讓“刺頭”因業績好早點離開中層自認為嚴厲是為了：實事求是激勵下屬做得更好讓下屬的努力有較大的空間讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰讓有些人知趣的離開解聘的依據讓下面的人巴結自己誤區二：集中趨勢中層自認為集中趨勢可以帶來：可以避免與一些下屬之間的對立和沖突（對這類下屬一般人為抬高評分）可以避免下屬之間的對立和沖突，有的下屬評分過高，擔心他人不服，群起而攻之，因此采用降低評分保護優秀的下屬給更多的下屬帶來多一些實際的利益（獎金、加薪、晉升）實際的情況是：引起錯誤導向和錯誤信號，下屬認為本該如此嚴重挫傷優秀下屬的工作熱情“燙手的”問題都交給人力資源部，公司績效評估失敗誤區三：光光環效應如果對某位位下屬的整整體影響不不錯，所依依據的是聰聰明或外貌貌之類的特特點，忽略略其某些缺缺點，從而而影響評分分誤區四：近近期效應雖然評估是是對一位員員工全年的的所有行為為和表現的的評估，但但是絕大多多數中層干干部會因為為下屬近期期內的改變變而給予較較高的分數數，而不去去計較以前前的表現誤區五：自自以為很公公正客觀的不公公正同樣的業績績，對容易易達成者不不滿意，認認為可以做做的更好，，對費力完完成的下屬屬的進步表表示滿意有意的、人人為的不公公正你能夠做到到給一位和和你有個人人恩怨的下下屬公正的的評估嗎？？誤區六：盲盲目的性格格理論在評估時會會根據自己己認為的性性格類型（（一個認真真的人、一一個有闖勁勁的人、一一個不可救救藥的人、、一個懶惰惰的人）先先將下屬分分門別類，，然后再預預估“這種種人”會怎怎樣做事，，然后對其其所沒有觀觀察到的行行為進行評評估和打分分。如何克服評評定中的誤誤區要點一：事事先溝通事先的溝通通，不僅能能消除誤解解和歧義，，最重要在在于讓下屬屬十分明確確地知道上上級對下屬屬的期望是是什么，下下屬應當向向什么方向向努力，努努力之后又又會有什么么樣的結果果，會是什什么樣的結結果。發揮揮評估的導導向作用，，引導下屬屬的行為。。如何克服評評定中的誤誤區要點二：評評估與績效效有關的方方面所謂績效評評估，只要要而且必須須評估與績績效有重要要關聯的要要素或項目目。除此以以外都是下下屬自己的的事，與評評分無關。。評估要對事事不對人，，不要想去去評價這個個人，而是是要評估這這個人說做做的事。如何克服評評定中的誤誤區要點三：公公開、公平平、公正評估作為一一種中層干干部個人化化的行為，，一旦作出出以后就會會成為一種種公司行為為，代表了了公司對員員工一年或或一個時期期的工作評評價。一視同仁、、客觀公正正是基本的的準則。績效面談先讓下屬作作個人總結結個人總結不不是讓下屬屬：羅列和對比比優點和缺缺點對比去年于于今年自我批評或或自我表揚揚而是要讓下下屬將工作作結果與事事先設定的的績效標準準進行盡可可能地量化化評估和分分析績效面談談面談之前前應該做做的準備備回顧績效效標準和和期望收集相關關資料評分面談提綱綱時間、地地點安排排績效面談談回顧績效效標準和和期望職位說明明書績效評估估表工作計劃劃書績效面談談收集相關關資料工作表現現記錄年初的工工作目標標及計劃劃其他人的的評價（（要經過過自己的的大腦分分析，只只用確認認的事實實而不是是評價））績效面談談準備面談談提綱如何開場場怎樣談下下屬的優優缺點怎樣告訴訴績效評評估成績績下屬工作作表現的的是使和和結果有有哪些如何表達達期望下屬有不不同看法法怎么辦辦？怎樣提出出績效改改進計劃劃？怎樣讓讓下屬屬表達達他的的真實實想法法？面談策策略四種類型的下屬沖鋒型貢獻型墮落型安份型工作業業績工作態態度績效面談策略良好溝通沖鋒型輔導獎勵貢獻型更高的期望懲戒墮落型培訓安份型制定績效改進計劃績效面面談陳述面面談目目的下屬自自我評評估告知評評估結結果商討不不統一一方面面商討績績效改改進計計劃按照績績效評評估表表因素素，肯肯定成成績和和優點點，指指出缺缺點和和不足足；評估工工作的的表現現和業業績的的好壞壞而不不是““人””的好好壞必須十十分準準確而而清楚楚地表表達