第八章公司層戰略

第八章公司層戰略

1主要內容多元化的類型和動機橫向多元化縱向一體化業務組合優化方法多元化與可持續競爭優勢總部的價值主要內容多元化的類型和動機2多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關多元化（中高層次）非相關多元化（極高層次）相關聯系型小于70%的收入來自于主導業務，事業部之間聯系是有限的ABC單一業務型超過95%的收入來自于某一項業務A主導業務型70%~95%的收入來自于某一項業務BA不相關型小于70%的收入來自于主導業務，且事業部之間聯系極少ABC小于70%的收入來自主導業務，所有業務共享產品、技術、分銷渠道相關約束型ABC多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關多元化（中高層次）3多元化的類型縱向多元化前向多元化后向多元化橫向多元化相關多元化不相關多元化多元化的類型縱向多元化4戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施5戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施6戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施7聯合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業的經營。集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。聯合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司8多元化的動機提高企業的競爭優勢不同業務間在不同市場上和價值鏈上的協同作用降低經營風險不同行業的經營周期存在差異；

利用反周期理論進行業務組合，可以平衡風險和穩定收益。提高經理人的利益經理人對業務規模種類、數量擴張的內在追求。規避政府政策的限制政府關于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。多元化的動機提高企業的競爭優勢9橫向多元化的戰略利益活動共享：活動共享形成的范圍經濟對于降低風險、

增加回報十分重要。如共享儲運系統、組裝設備、質控維保體系；銷售網絡與服務平臺；采購及研發……核心競爭力傳遞1、企業無形資源和能力（技術與管理）是核心競爭力的基礎。2、取決于內部進行核心競爭力傳遞的水平和能力。市場影響力（高價格或低成本）通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點競爭與相互克制。財務經濟內部資本配置、降低風險、稅收優惠技術相關多元化：本田、佳能、華為、中興；市場相關多元化；海爾、聯想、橫向多元化的戰略利益活動共享：技術相關多元化：本田、佳能、華10多元化戰略的風險(P151)忽視相互關系時易犯的錯誤誤解業務單位的戰略貢獻誤解與主要競爭者形成相對的地位僅僅從事業務組合管理，忽視如市場與技術等方面的相互關系，可能損害業務協同效益追求相互關系時易犯的錯誤從共用和轉讓技術中產生的副作用追求一些小的價值活動的相互關系虛幻的相互關系多元化戰略的風險(P151)忽視相互關系時易犯的錯誤11多元化戰略的成本管理成本大量的資源貢獻共享會導致內部監督、協調、控制成本攀升。過度投資經營者內在有對規模、資產擴張的不當追求跨行業補貼跨行業的內部補貼增加了虧損業務存續的可能；易使內部投資錯誤項目，造成資源利用的不經濟信息不對稱總部與各事業部之間的信息部不對稱帶來的成本攀升。主營業務不突出

影響了主營業務的資源配置和發展多元化戰略的成本管理成本12縱向一體化供應商價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈縱向一體化是指企業沿著產業鏈進入上游或下游活動環節的一種發展戰略。是應用內部的或管理的職能而不是利用市場職能去實現經濟目的。后向一體化前向一體化縱向一體化供應商價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈縱向一13縱向一體化的戰略利益縱向一體化的經濟性：內控協調經濟性、信息經濟性、市場經濟性有利于技術開發

上下游各環節間的技術相關性有時是提高產品性能的關鍵因素。保證供應/需求抵消討價還價能力與投入成本失真加強區別于其它企業的能力提高進入和移動壁壘企業一體化的利益越大，則潛在進入者和競爭者一體化的壓力也越大。

如果一體化產生很大的規模經濟或資本需求，則一體化經營就會增加

產業中的移動壁壘。進入高盈利業務領域突破行業限制縱向一體化的戰略利益縱向一體化的經濟性：內控協調經濟性、信14縱向一體化的的戰略成本承擔內部供應商的高成本放大了經營風險降低了更換合作者的靈活性提高了退出壁壘放大了資本投資需求阻止了對供應商和顧客的研究增加了保持供需平衡的成本減緩了市場激勵不同的管理要求縱向一體化的的戰略成本承擔內部供應商的高成本15特殊戰略問題前向一體化提高對產品需求特征的敏感性突破銷售渠道限制獲得真實和及時的市場信息實現差異定價后向一體化突破對供應商的依賴提高產品的差異化程度特殊戰略問題前向一體化16波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。與該市場最大的競爭對手的市場份額之比。該業務前后兩年行業市場銷售額增長的百分比。波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高高17戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施18波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高高19通用電氣業務組合矩陣高行業吸引力低高業務實力低擴張擴張維持擴張維持回收維持回收回收通用在麥肯錫幫助下開發的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進：評價指標上增加了中間等級和戰略變量；不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線的各個階段及不同的競爭環境都適用。使用步驟：1、確定行業吸引力因素的指標權重；2、根據業務定出行業競爭力因素的級數；3、計算每個因素的加權數，加總并比較。行業吸引力指標：行業增長率、市場價格、獲利能力、技術及社會政治因素等；業務競爭地位指標：市場份額、市場增長率、買方增長率、產品差別變化、生產級數、生產能力、管理水平等通用電氣業務組合矩陣高高20多元化與可持續競爭優勢多元化戰略的稀缺性稀缺性不來自于多元化本身，而是來自于多元化戰略產生的特定范圍經濟的稀缺性；多元化戰略的可模仿性多元化戰略的可替代性（來自于范圍經濟的可替代性）：（1）單一業務中實施成本領先或差異化（2）戰略聯盟難以復制的范圍經濟較易復制的范圍經濟核心競爭力共享活動內部資本分配風險降低多點競爭稅收優勢市場影響力雇員薪酬多元化與可持續競爭優勢多元化戰略的稀缺性難以復制的范圍經濟較21多元化與可持續競爭優勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業務A業務B范圍經濟多元化戰略要想取得成功，就必須存在范圍經濟，而且為了實現這些范圍經濟，就必須在公司范圍內進行某些交易。只有通過等級治理才能實現的范圍經濟，才具有不可替代性多元化與可持續競爭優勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業22總部的價值如何為下屬單位創造價值？實現相互聯系的障礙各方利益不一致害怕失去經營自主權和控制權有偏見的獎勵制度各經營單位情況上的差異擔心分權會受到損害相互合作關系和公正性總部的價值如何為下屬單位創造價值？23公司總部的角色組合管理者或重組者類似于與金融市場和股東的職能定位；發現被低估的資產或業務，收購并改造他們。協同效應管理者發現潛在的協調效應的活動環節；建立實現協調效應的機制和文化。能力培養者利用總部的核心競爭力為其下屬業務增值；不是幫助業務單位創造、開發價值，而是支持改善。公司總部的角色組合管理者或重組者24案列研討：中糧帝國一.描述中糧集團多元化戰略的主要內容。縱向一體化：打通從源頭到終端的產品鏈條，包括從糧食和農產品的生產、加工、包裝、銷售的整個產業鏈一體化。橫向一體化：對食品、白酒、房地產行業等有關企業進行并購二.分析中糧集團公司總部的角色定位。前期：總部處于支持的定位，分子公司及上市公司相對權利大。后期：由總部打造戰略布局，對分子公司分權較小。總體來看，主要是組合管理者，也希望向協同效應管理者和能力培養者轉變。三.中糧集團的“全產業鏈”戰略形成競爭優勢的關鍵是什么？縱向一體化:增強產業鏈控制力，提高最終產品的質量和價格。橫向一體化：中糧對糧油等食品產業比較熟悉，相關性程度高，因而較容易形成競爭優勢；而對白酒和房地產不太熟悉，多元化相關程度不高，競爭優勢不明顯。案列研討：中糧帝國一.描述中糧集團多元化戰略的主要內容。25第九章聯盟與并購

整合資源，實現協同第九章聯盟與并購

整合資源，實現協同26主要內容戰略聯盟并購主要內容戰略聯盟27聯盟，或并購？構建價值鏈面對的問題新建投資，還是并購？并購，還是聯盟？聯盟，或并購？構建價值鏈面對的問題28聯盟的類型市場交易同一母公司網絡機會合作許可協議特許經營合作經營合資企業相互持股聯盟意味著一種超越短期市場交易的關系，其中包括某種合作意圖，旨在從純粹的“現場交易”中不能獲得的某種共同利益；也意味著合作雙方的平等地位，和“合伙”關系。聯盟的類型市場交易同一母公司網絡機會合作許可協議特許經營合作29戰略聯盟的特征邊界模糊模糊了企業與市場之間的邊界；不依賴于某一企業的治理結構，不是內部交易；也不完全依賴于市場的價格機制，不同于市場交易。

組織松散

動態、開放體系；協商機制平等合作

一般沒有股權和權力上的控制，只有協議約束力；一個重要的特點是“互惠”機制：利益分享和決策上的平等機動靈活

組建和解散都較為容易戰略聯盟的特征邊界模糊30建立戰略聯盟的利益實現技能的互補縱向互補型橫向互補型避免過度競爭默契壟斷合作相互克制應對競爭出于提高競爭力的需要，在行業內部需求合作者，以對抗另外一些競爭對手。不參與結盟的公司將出于不利地位降低風險如共同研發等建立戰略聯盟的利益實現技能的互補31聯盟成功的原則要選擇并確定合適的聯盟伙伴相容：戰略、運營、文化能力匹配：市場實力、技術水平、生產能力、銷售網絡、核心競爭力、管理者能力等承諾：承諾意識和退出難度建立信任平等的合作關系保持聯盟關系的彈性堅持競爭的作用：競爭性合作聯盟成功的原則要選擇并確定合適的聯盟伙伴32并購的類型從并購雙方的股權狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方所處的行業情況橫向并購縱向并購混合并購從并購的動機善意并購惡意并購從并購的融資方式劃分杠桿收購LBO管理層收購MBO兼并：指通過現金、證券或其他形式購買其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。收購：指通過購買目標企業的股票或資產，以獲得對目標企業本身或資產實行控股權的行為。并購的類型從并購雙方的股權狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方33并購原因與并購浪潮高效率地實現跨越式發展降低進入壁壘和發展風險實現優勢互補的協同效益

加強對市場的控制能力

增強企業的國際競爭能力

獲取價值被低估的公司

避稅

/view/c457e90aa8d575c86afb464c821ce2e6.html/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并購原因與并購浪潮高效率地實現跨越式發展http://doc34并購中存在的問題整合的困難

對收購對象的評估不夠充分

巨額或超正常水平的債務

難以形成協同與合力

過分多元化經理們過度關注收購公司過分龐大

并購中存在的問題整合的困難35并購后的整合

戰略整合

業務整合

制度整合

組織整合

人力資源整合

文化整合

并購后的整合戰略整合36第十章戰略實施

第十章戰略實施

37主要內容戰略實施框架戰略實施與公司治理戰略實施與組織結構戰略實施與控制戰略實施與變革主要內容戰略實施框架38戰略制定與戰略實施戰略制定戰略實施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領導技能對幾個人進行協調對眾多人進行協調戰略制定與戰略實施戰略制定戰略實施行動之前配置資源行動中配置39戰略實施的構成要素調整組織結構和重新安排人員強化組織領導與指揮制定相應的計劃與預算形成良好的激勵與約束機制完善企業文化建立控制系統戰略實施的構成要素調整組織結構和重新安排人員40戰略實施中的領導風格指揮型特征：重視戰略制定，發布命令，強制執行型局限：下屬缺少執行動力和創造精神，甚至拒絕執行戰略變革型特征：重視戰略實施，重視執行中的變革，較困難復雜戰略局限：自上而下地實施戰略，不利于調動員工積極性合作型特征：重視戰略制定與實施責任的分擔與共識局限：戰略制定的折衷化，合理性降低；討論時間長；基層積極性與創造性仍未能充分發揮；文化型特征：借助文化達成戰略的一致與共識局限：員工素質要求高，可能犧牲戰略的靈活性；增長型特征：重視對員工創造性和積極性的激勵，自下而上的推動戰略執行；各單位擁有比較大的戰略決定權。局限：僅只適用于多元化經營或變化較大行業中的大型企業。戰略實施中的領導風格指揮型41公司治理結構企業針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關系公司治理結構：所有者（托管）、董事會（決策）、高層管理者（授權經營）三者組成的一種組織結構。決定和控制一個組織的各種利益相關者之間的關系，其核心在于尋求一種保證戰略決策有效性的方式有效的治理結構有助于保證總經理按照出資者的要求采取行動公司治理結構企業針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關系42治理機制內部治理機制所有權集中程度一般來說，所有權集中程度越高，企業的多元化程度就越低，經理人做出使股東利益最大化的戰略決策的可能性就越大。董事會內部董事、相關外部董事、獨立董事執行官報酬外部治理機制公司治理市場：由企業收購者構成的市場治理機制內部治理機制43所有權集中所有權集中度：大股東數量及其股權占比；股權集中度與多元化負相關大股東強烈要求密切監控管理決策他們所持有的大額股份值得他們花時間、精力和經費來密切監控他們也可能獲得董事會席位，這更增強了他們有效監控的能力所有權集中所有權集中度：大股東數量及其股權占比；44董事會董事：代表股東對經營層進行監督和控制內部董事：由公司的首席執行官和其他高層經理擔任相關外部董事：由不參與公司日常經營但與公司有一定聯系的個人擔任外部董事：由完全與公司經營活動無關的個人擔任二.增加董事會治理有效性的建議：增加董事會成員背景的多樣性加強內部管理和公司財務控制系統建立正規的董事會績效評估程序董事會董事：代表股東對經營層進行監督和控制45執行官報酬工資獎金長期激勵性報酬（股權、期權）根據2016各上市央企的年報，中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱中集集團)總裁麥伯良去年的薪酬高達637.3萬元，位居第一；而收入最低者為云南銅業股份有限公司(以下簡稱云南銅業)總經理高貴超，去年年薪僅為6萬元。2016中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲以1338w的年薪奪冠2006,馬明哲稅后1027.8w；2007馬明哲稅前6616.1w執行官報酬工資根據2016各上市央企的年報，中國國際海運集裝46公司治理市場當公司經營無效時就面臨著被接管的危險在被接管的“威脅”下，許多公司開始更有效地經營，盡管實際發生的惡意收購相對較少作為對管理無能和浪費的重要控制來源公司治理市場當公司經營無效時就面臨著被接管的危險47組織結構與戰略實施所有組織都需要某種形式的組織結構來實施和管理他們的戰略隨著其規模和復雜性的增加，公司頻繁地改變它們的結構組織結構與戰略實施所有組織都需要某種形式的組織結構來實施和管48結構類型簡單結構直線職能制結構事業部制結構結構類型簡單結構49成本領先戰略與組織結構組織特征運營是主要職能強調生產過程優化而不是新產品開發通過相對集權協調各職能鼓勵低成本文化的規范化程序組織結構總體上是機械式的，職位角色高度結構化。成本領先戰略與組織結構組織特征50差異化戰略與組織結構組織特征營銷是追蹤新產品概念的主要職能強調新產品研發許多職能分權化有限的規范化以使新產品概念能更方便的出現，變化更易于實施總體結構是有組織、有系統的，職位角色不具結構性差異化戰略與組織結構組織特征51集中戰略與組織結構許多集中化戰略通過簡單結構來實施更為有效隨銷售額增長，使得企業必須從簡單結構轉化到職能制結構對于經理人來說，能夠認清何時有必要對組織結構做出變革以便協調和控制企業日益復雜的運作是一種挑戰

集中戰略與組織結構許多集中化戰略通過簡單結構來實施更為有效52整合戰略與組織結構需要設計出一種既允許開發差異化產品特征，又使成本低于競爭對手的組織結構這樣的組織結構還經常輔以水平協調，如：跨職能團隊強勢的組織文化整合戰略與組織結構需要設計出一種既允許開發差異化產品特征，53縱向一體化戰略相關約束型多元化戰略合作型事業部事業部結構戰略事業部相關多元化戰略控股公司結構不相關多元化戰略三種不同的事業部結構在集權程度、各業務間的整合程度、業績考核和激勵機制等內控機制上的差異縱向一體化戰略合作型事業部事業部結構戰略事業部相關多元化戰54縱向一體化與組織結構（圖見p194）組織特征結構整合策略緊密地聯系所有部門公司總部強調集權化的戰略規劃、人力資源管理和營銷策略，以培養各部門的合作研發一般集權化員工報酬除與部門業績有關之外，還與公司總體表現相關強調合作共享的企業文化縱向一體化與組織結構（圖見p194）組織特征55相關多元化與組織結構組織特征事業部內的各個部門結構整合（綜合），但不同事業部門的部門間不存在聯系總部最重要的職能是戰略規則，并批準對各事業部的戰略各事業部決定各分部的預算并進行內部整合公司總部對于事業部起顧問作用，而不是像合作形式那樣直接介入產品戰略決策相關多元化與組織結構組織特征56不相關多元化與組織結構組織機構公司總部人員精簡財務和審計是總部最重要的職能，以便管理現金流并確保部門業績數據的精確性當公司收購或賣出資產時，法律事務職能尤為重要部門間保持獨立和不相關以便于財務評估部門內部負責戰略決策，但公司總部控制現金流動的使用部門間為獲得更多的公司資源而競爭不相關多元化與組織結構組織機構57戰略控制的傳統方法戰略制定戰略實施戰略控制戰略控制的傳統方法58戰略控制的現代方法p197-198戰略制定戰略實施戰略控制信息控制行為控制強調對組織的假設、前提、目標和戰略進行不斷的監督、測試和評估。戰略制定、戰略實施和戰略控制之間的關系是高度交互的。戰略控制的現代方法p197-198信息控制行為控制強調對組織59戰略實施與平衡計分卡卡普蘭、諾頓一種戰略控制手段，用來監督和評估組織戰略和結構的有效性，同時維持員工積極性和集中于解決綜合問題。財務目的指標顧客目的指標內部經營過程目的指標創新和學習目的指標戰略平衡計分卡的4類指標戰略實施與平衡計分卡卡普蘭、諾頓財務顧客內部經營過程創新和60平衡計分卡中的平衡思想財務指標和非財務指標的平衡企業的長期目標和短期目標的平衡結果性指標與動因性指標之間的平衡企業組織內部群體與外部群體的平衡領先指標與滯后指標之間的平衡平衡計分卡中的平衡思想財務指標和非財務指標的平衡61戰略變革的類型

變革程度變革方式轉型（改變當前的組織范式）重新調整漸進進化式變革適應式變革一蹴而就革命式變革重組式變革戰略變革的類型變革程度62戰略變革的管理風格教導與溝通合作/參與干預指令強制/命令戰略變革的管理風格教導與溝通63戰略變革中的各類角色高層管理者中層管理者外部人士戰略變革中的各類角色高層管理者64管理戰略變革的工具結構與控制體系組織慣例象征性活動權力與政治過程溝通管理戰略變革的工具結構與控制體系65科特實施變革的8個步驟增強緊迫感建立指導團隊確立變革愿景有效溝通愿景授權行動創造短期績效不要放松鞏固變革成果科特實施變革的8個步驟增強緊迫感66第八章公司層戰略

第八章公司層戰略

67主要內容多元化的類型和動機橫向多元化縱向一體化業務組合優化方法多元化與可持續競爭優勢總部的價值主要內容多元化的類型和動機68多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關多元化（中高層次）非相關多元化（極高層次）相關聯系型小于70%的收入來自于主導業務，事業部之間聯系是有限的ABC單一業務型超過95%的收入來自于某一項業務A主導業務型70%~95%的收入來自于某一項業務BA不相關型小于70%的收入來自于主導業務，且事業部之間聯系極少ABC小于70%的收入來自主導業務，所有業務共享產品、技術、分銷渠道相關約束型ABC多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關多元化（中高層次）69多元化的類型縱向多元化前向多元化后向多元化橫向多元化相關多元化不相關多元化多元化的類型縱向多元化70戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施71戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施72戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施73聯合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業的經營。集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。聯合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司74多元化的動機提高企業的競爭優勢不同業務間在不同市場上和價值鏈上的協同作用降低經營風險不同行業的經營周期存在差異；

利用反周期理論進行業務組合，可以平衡風險和穩定收益。提高經理人的利益經理人對業務規模種類、數量擴張的內在追求。規避政府政策的限制政府關于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。多元化的動機提高企業的競爭優勢75橫向多元化的戰略利益活動共享：活動共享形成的范圍經濟對于降低風險、

增加回報十分重要。如共享儲運系統、組裝設備、質控維保體系；銷售網絡與服務平臺；采購及研發……核心競爭力傳遞1、企業無形資源和能力（技術與管理）是核心競爭力的基礎。2、取決于內部進行核心競爭力傳遞的水平和能力。市場影響力（高價格或低成本）通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點競爭與相互克制。財務經濟內部資本配置、降低風險、稅收優惠技術相關多元化：本田、佳能、華為、中興；市場相關多元化；海爾、聯想、橫向多元化的戰略利益活動共享：技術相關多元化：本田、佳能、華76多元化戰略的風險(P151)忽視相互關系時易犯的錯誤誤解業務單位的戰略貢獻誤解與主要競爭者形成相對的地位僅僅從事業務組合管理，忽視如市場與技術等方面的相互關系，可能損害業務協同效益追求相互關系時易犯的錯誤從共用和轉讓技術中產生的副作用追求一些小的價值活動的相互關系虛幻的相互關系多元化戰略的風險(P151)忽視相互關系時易犯的錯誤77多元化戰略的成本管理成本大量的資源貢獻共享會導致內部監督、協調、控制成本攀升。過度投資經營者內在有對規模、資產擴張的不當追求跨行業補貼跨行業的內部補貼增加了虧損業務存續的可能；易使內部投資錯誤項目，造成資源利用的不經濟信息不對稱總部與各事業部之間的信息部不對稱帶來的成本攀升。主營業務不突出

影響了主營業務的資源配置和發展多元化戰略的成本管理成本78縱向一體化供應商價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈縱向一體化是指企業沿著產業鏈進入上游或下游活動環節的一種發展戰略。是應用內部的或管理的職能而不是利用市場職能去實現經濟目的。后向一體化前向一體化縱向一體化供應商價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈縱向一79縱向一體化的戰略利益縱向一體化的經濟性：內控協調經濟性、信息經濟性、市場經濟性有利于技術開發

上下游各環節間的技術相關性有時是提高產品性能的關鍵因素。保證供應/需求抵消討價還價能力與投入成本失真加強區別于其它企業的能力提高進入和移動壁壘企業一體化的利益越大，則潛在進入者和競爭者一體化的壓力也越大。

如果一體化產生很大的規模經濟或資本需求，則一體化經營就會增加

產業中的移動壁壘。進入高盈利業務領域突破行業限制縱向一體化的戰略利益縱向一體化的經濟性：內控協調經濟性、信80縱向一體化的的戰略成本承擔內部供應商的高成本放大了經營風險降低了更換合作者的靈活性提高了退出壁壘放大了資本投資需求阻止了對供應商和顧客的研究增加了保持供需平衡的成本減緩了市場激勵不同的管理要求縱向一體化的的戰略成本承擔內部供應商的高成本81特殊戰略問題前向一體化提高對產品需求特征的敏感性突破銷售渠道限制獲得真實和及時的市場信息實現差異定價后向一體化突破對供應商的依賴提高產品的差異化程度特殊戰略問題前向一體化82波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。與該市場最大的競爭對手的市場份額之比。該業務前后兩年行業市場銷售額增長的百分比。波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高高83戰略管理公司層戰略聯盟并購戰略實施84波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。波士頓矩陣：業務組合優化明星？問題金牛瘦狗高高85通用電氣業務組合矩陣高行業吸引力低高業務實力低擴張擴張維持擴張維持回收維持回收回收通用在麥肯錫幫助下開發的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進：評價指標上增加了中間等級和戰略變量；不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線的各個階段及不同的競爭環境都適用。使用步驟：1、確定行業吸引力因素的指標權重；2、根據業務定出行業競爭力因素的級數；3、計算每個因素的加權數，加總并比較。行業吸引力指標：行業增長率、市場價格、獲利能力、技術及社會政治因素等；業務競爭地位指標：市場份額、市場增長率、買方增長率、產品差別變化、生產級數、生產能力、管理水平等通用電氣業務組合矩陣高高86多元化與可持續競爭優勢多元化戰略的稀缺性稀缺性不來自于多元化本身，而是來自于多元化戰略產生的特定范圍經濟的稀缺性；多元化戰略的可模仿性多元化戰略的可替代性（來自于范圍經濟的可替代性）：（1）單一業務中實施成本領先或差異化（2）戰略聯盟難以復制的范圍經濟較易復制的范圍經濟核心競爭力共享活動內部資本分配風險降低多點競爭稅收優勢市場影響力雇員薪酬多元化與可持續競爭優勢多元化戰略的稀缺性難以復制的范圍經濟較87多元化與可持續競爭優勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業務A業務B范圍經濟多元化戰略要想取得成功，就必須存在范圍經濟，而且為了實現這些范圍經濟，就必須在公司范圍內進行某些交易。只有通過等級治理才能實現的范圍經濟，才具有不可替代性多元化與可持續競爭優勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業88總部的價值如何為下屬單位創造價值？實現相互聯系的障礙各方利益不一致害怕失去經營自主權和控制權有偏見的獎勵制度各經營單位情況上的差異擔心分權會受到損害相互合作關系和公正性總部的價值如何為下屬單位創造價值？89公司總部的角色組合管理者或重組者類似于與金融市場和股東的職能定位；發現被低估的資產或業務，收購并改造他們。協同效應管理者發現潛在的協調效應的活動環節；建立實現協調效應的機制和文化。能力培養者利用總部的核心競爭力為其下屬業務增值；不是幫助業務單位創造、開發價值，而是支持改善。公司總部的角色組合管理者或重組者90案列研討：中糧帝國一.描述中糧集團多元化戰略的主要內容。縱向一體化：打通從源頭到終端的產品鏈條，包括從糧食和農產品的生產、加工、包裝、銷售的整個產業鏈一體化。橫向一體化：對食品、白酒、房地產行業等有關企業進行并購二.分析中糧集團公司總部的角色定位。前期：總部處于支持的定位，分子公司及上市公司相對權利大。后期：由總部打造戰略布局，對分子公司分權較小。總體來看，主要是組合管理者，也希望向協同效應管理者和能力培養者轉變。三.中糧集團的“全產業鏈”戰略形成競爭優勢的關鍵是什么？縱向一體化:增強產業鏈控制力，提高最終產品的質量和價格。橫向一體化：中糧對糧油等食品產業比較熟悉，相關性程度高，因而較容易形成競爭優勢；而對白酒和房地產不太熟悉，多元化相關程度不高，競爭優勢不明顯。案列研討：中糧帝國一.描述中糧集團多元化戰略的主要內容。91第九章聯盟與并購

整合資源，實現協同第九章聯盟與并購

整合資源，實現協同92主要內容戰略聯盟并購主要內容戰略聯盟93聯盟，或并購？構建價值鏈面對的問題新建投資，還是并購？并購，還是聯盟？聯盟，或并購？構建價值鏈面對的問題94聯盟的類型市場交易同一母公司網絡機會合作許可協議特許經營合作經營合資企業相互持股聯盟意味著一種超越短期市場交易的關系，其中包括某種合作意圖，旨在從純粹的“現場交易”中不能獲得的某種共同利益；也意味著合作雙方的平等地位，和“合伙”關系。聯盟的類型市場交易同一母公司網絡機會合作許可協議特許經營合作95戰略聯盟的特征邊界模糊模糊了企業與市場之間的邊界；不依賴于某一企業的治理結構，不是內部交易；也不完全依賴于市場的價格機制，不同于市場交易。

組織松散

動態、開放體系；協商機制平等合作

一般沒有股權和權力上的控制，只有協議約束力；一個重要的特點是“互惠”機制：利益分享和決策上的平等機動靈活

組建和解散都較為容易戰略聯盟的特征邊界模糊96建立戰略聯盟的利益實現技能的互補縱向互補型橫向互補型避免過度競爭默契壟斷合作相互克制應對競爭出于提高競爭力的需要，在行業內部需求合作者，以對抗另外一些競爭對手。不參與結盟的公司將出于不利地位降低風險如共同研發等建立戰略聯盟的利益實現技能的互補97聯盟成功的原則要選擇并確定合適的聯盟伙伴相容：戰略、運營、文化能力匹配：市場實力、技術水平、生產能力、銷售網絡、核心競爭力、管理者能力等承諾：承諾意識和退出難度建立信任平等的合作關系保持聯盟關系的彈性堅持競爭的作用：競爭性合作聯盟成功的原則要選擇并確定合適的聯盟伙伴98并購的類型從并購雙方的股權狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方所處的行業情況橫向并購縱向并購混合并購從并購的動機善意并購惡意并購從并購的融資方式劃分杠桿收購LBO管理層收購MBO兼并：指通過現金、證券或其他形式購買其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。收購：指通過購買目標企業的股票或資產，以獲得對目標企業本身或資產實行控股權的行為。并購的類型從并購雙方的股權狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方99并購原因與并購浪潮高效率地實現跨越式發展降低進入壁壘和發展風險實現優勢互補的協同效益

加強對市場的控制能力

增強企業的國際競爭能力

獲取價值被低估的公司

避稅

/view/c457e90aa8d575c86afb464c821ce2e6.html/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并購原因與并購浪潮高效率地實現跨越式發展http://doc100并購中存在的問題整合的困難

對收購對象的評估不夠充分

巨額或超正常水平的債務

難以形成協同與合力

過分多元化經理們過度關注收購公司過分龐大

并購中存在的問題整合的困難101并購后的整合

戰略整合

業務整合

制度整合

組織整合

人力資源整合

文化整合

并購后的整合戰略整合102第十章戰略實施

第十章戰略實施

103主要內容戰略實施框架戰略實施與公司治理戰略實施與組織結構戰略實施與控制戰略實施與變革主要內容戰略實施框架104戰略制定與戰略實施戰略制定戰略實施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領導技能對幾個人進行協調對眾多人進行協調戰略制定與戰略實施戰略制定戰略實施行動之前配置資源行動中配置105戰略實施的構成要素調整組織結構和重新安排人員強化組織領導與指揮制定相應的計劃與預算形成良好的激勵與約束機制完善企業文化建立控制系統戰略實施的構成要素調整組織結構和重新安排人員106戰略實施中的領導風格指揮型特征：重視戰略制定，發布命令，強制執行型局限：下屬缺少執行動力和創造精神，甚至拒絕執行戰略變革型特征：重視戰略實施，重視執行中的變革，較困難復雜戰略局限：自上而下地實施戰略，不利于調動員工積極性合作型特征：重視戰略制定與實施責任的分擔與共識局限：戰略制定的折衷化，合理性降低；討論時間長；基層積極性與創造性仍未能充分發揮；文化型特征：借助文化達成戰略的一致與共識局限：員工素質要求高，可能犧牲戰略的靈活性；增長型特征：重視對員工創造性和積極性的激勵，自下而上的推動戰略執行；各單位擁有比較大的戰略決定權。局限：僅只適用于多元化經營或變化較大行業中的大型企業。戰略實施中的領導風格指揮型107公司治理結構企業針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關系公司治理結構：所有者（托管）、董事會（決策）、高層管理者（授權經營）三者組成的一種組織結構。決定和控制一個組織的各種利益相關者之間的關系，其核心在于尋求一種保證戰略決策有效性的方式有效的治理結構有助于保證總經理按照出資者的要求采取行動公司治理結構企業針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關系108治理機制內部治理機制所有權集中程度一般來說，所有權集中程度越高，企業的多元化程度就越低，經理人做出使股東利益最大化的戰略決策的可能性就越大。董事會內部董事、相關外部董事、獨立董事執行官報酬外部治理機制公司治理市場：由企業收購者構成的市場治理機制內部治理機制109所有權集中所有權集中度：大股東數量及其股權占比；股權集中度與多元化負相關大股東強烈要求密切監控管理決策他們所持有的大額股份值得他們花時間、精力和經費來密切監控他們也可能獲得董事會席位，這更增強了他們有效監控的能力所有權集中所有權集中度：大股東數量及其股權占比；110董事會董事：代表股東對經營層進行監督和控制內部董事：由公司的首席執行官和其他高層經理擔任相關外部董事：由不參與公司日常經營但與公司有一定聯系的個人擔任外部董事：由完全與公司經營活動無關的個人擔任二.增加董事會治理有效性的建議：增加董事會成員背景的多樣性加強內部管理和公司財務控制系統建立正規的董事會績效評估程序董事會董事：代表股東對經營層進行監督和控制111執行官報酬工資獎金長期激勵性報酬（股權、期權）根據2016各上市央企的年報，中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱中集集團)總裁麥伯良去年的薪酬高達637.3萬元，位居第一；而收入最低者為云南銅業股份有限公司(以下簡稱云南銅業)總經理高貴超，去年年薪僅為6萬元。2016中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲以1338w的年薪奪冠2006,馬明哲稅后1027.8w；2007馬明哲稅前6616.1w執行官報酬工資根據2016各上市央企的年報，中國國際海運集裝112公司治理市場當公司經營無效時就面臨著被接管的危險在被接管的“威脅”下，許多公司開始更有效地經營，盡管實際發生的惡意收購相對較少作為對管理無能和浪費的重要控制來源公司治理市場當公司經營無效時就面臨著被接管的危險113組織結構與戰略實施所有組織都需要某種形式的組織結構來實施和管理他們的戰略隨著其規模和復雜性的增加，公司頻繁地改變它們的結構組織結構與戰略實施所有組織都需要某種形式的組織結構來實施和管114結構類型簡單結構直線職能制結構事業部制結構結構類型簡單結構115成本領先戰略與組織結構組織特征運營是主要職能強調生產過程優化而不是新產品開發通過相對集權協調