S公司內部控制問題研究TOC\o"1-3"\h\u166971引言 1319941.1研究背景與研究意義 154331.1.1研究背景 1224991.1.2研究意義 1255661.2研究內容與研究方法 285651.2.1研究內容 2275981.2.2研究方法 2195461.3國內外研究現狀 2207661.3.1國外研究現狀 2245821.3.2國內研究現狀 3272352內部控制概述 5148482.1內部控制概念 58302.2內部控制的構成要素 5129782.3內部控制的合理性與必要性 6103642.3.1合理性 624592.3.2必要性 6291813S有限公司內部控制現狀分析 7235613.1S有限公司運營概況 784433.2S有限公司在內部控制分析 7171083.2.1風險評估 7239163.2.2控制活動 8221853.2.3信息與溝通 8295883.2.4內部監督 861124S有限公司內部控制存在的不足 10151044.1管理者“一言堂”現象嚴重 10240674.2管理理念落后、管理權責不清 10231704.3企業內部監督失靈 10216004.4信息系統失真 11309504.5激勵約束機制不健全 11297944.6資金內部控制的環境建設不足 12103605完善S有限公司內部控制的建議 13131905.1提高管理者業務水平 1329665.2更新管理觀念，明確權責范圍 1326015.3健全并內部控制監督 14253075.4完善信息管理系統 15249545.5完善企業的激勵約束機制 15311475.6多維度資金內部控制工作 1610843結論 1711260參考文獻 191引言1.1研究背景與研究意義1.1.1研究背景隨著現代化企業的發展，企業之間的競爭力也越來越激烈，而對于企業內部控制的研究也越來越細致，我國對內部控制的認識過程來自不同角度和不同層次:從會計的監督觀到控制觀；從內部控制的二元論、三維觀、四層次論到五要素；從公司治理到內控體系構建等等方面均有研究。隨著企業的發展，這些理論將更多地由理論價值向實踐結合發展，運用到企業具體的實際發展當中去。近幾年來，經濟的發展在促進中小企業迅猛發展的同時也暴露了其內控不足的問題。本篇文章從實際出發，通過對我國中小企業的內部控制現狀進行分析，認為我國中小企業存在著內控環境薄弱、內控監管乏力以及缺乏風險管理體系等問題，建立中小企業財務風險預警機制并加速企業文化及信息化建設。如果這樣，我國的中小企業控制問題將會有所改善，同時也為中小企業的內控問題的研究起到了一定的補充作用。1.1.2研究意義關注內部控制管理是規避企業發展風險的重要方式，內部控制是符合企業發展現狀的重要運作制度，但是其在理論和實踐應用中遇到一定問題，隨著國內外關于企業內部控制研究的發展演化,內部控制的一般管理理論已經較為成熟,一般企業的資金內部控制也有長足的進步。從這個意義上講,雖然資金的內部控制理論研究具有普適價值,但對于不同行業、不同經濟主體各自的資金內部控制問題,有針對性的內部控制理論框架以及在學術領域得到普遍認同的研究成果相對較少。隨著我國市場經濟的不斷發展,構成要素的不斷變化,企業經營發展需要精細化管理,這離不開資金的支持及其內部控制。現代企業資金的內部控制從局部、節點管理向全面、系統、全過程管理轉變,能夠幫助企業提升經營績效與風險管理水平,創造和維護企業價值,這些都會企業資金的內部控制提出了更高的要求。為企業的長久可持續發展提供一定的實踐指導意義。1.2研究內容與研究方法1.2.1研究內容本文主要研究內容為：在闡述內容控制理論內容之后，將企業的資金內部控制目標通過戰略層頂層設計前置管理,從業務活動入手進行動態跟蹤管理,通過流程與權限管理落實資金內部控制目標。簡而言之,本文研究S公司資金內部控制的問題,分析原因并提出解決對策。1.2.218001研究方法本文主要分析方法為：1.文獻收集法文獻收集法參考本文研究目標查找文獻信息，梳理與歸納國內外資金內部控制的研究成果,掌握資金內部控制相關的理論知識,為案例分析打好理論基礎。2.案例分析法本文主要以S公司的實際內部控制問題為基礎進行研究,搜集公司相關內部控制資料,有針對性的進行原因分析和對策研究,希望通過公司的案例研究,給S企業這一特殊行業的資金內部控制提供借鑒。1.3國內外研究現狀1.3.1國外研究現狀國外學者對內部控制的研究起步很早，其萌芽最早出現在5000多年前。內部控制從產生到成熟經歷了以下幾個階段：內部牽制階段、內部控制制度階段、內部控制結構階段、內部控制總體框架階段和風險管理框架階段。自2000年以來，越來越多的學者關注與內部財務控制有關的問題。正如DonR.Hansen（2015）為了使企業能夠發展壯大，必須有一個強大可靠的內部財務監督制度。只有在與實踐相結合，逐漸完善該制度的條件下，才能使財務內部控制真正發揮作用。Abbott和Doyle（2007）認為，仍有一些公司沒有認識到財務內部控制的重要性，忽略了內部控制制度的執行落實。企業財務內部控制的實施有利于減少金融欺詐。財務內部控制與公司的財務狀況密切相關，因此企業財務內部控制工作勢在必行。RobertKaplan（2019）認為，內部財務控制的重點是對企業內部員工的監督和管理，比如通過績效考核進行人事管理，可以有效地激勵員工。RiewpaiboonA，malarojes（2019）提到，企業要想盡快實現財務內部控制的目標，就必須自上而下嚴格執行控制程序，并遵循相應的規章制度。1.3.2國內研究現狀內部控制理論字國外發達國家發展較早，并且在實踐中積累了大量的經驗，理論基礎逐漸成熟，制定了法律和相關的規章制度。這些規定也具有很大的實操性，是我國內部控制理論發展的基礎。賈宗武(2018)認為，內部控制是企業內部的一種調節機制，是部門間相互聯系的結果。而劉亞莉,馬曉燕,胡志穎（2017）則認為，內部控制體系是公司戰略層面的制度。除了保證資產安全和信息的可靠性，為公司的發展和戰略規劃提供指導，幫助企業的管理從實際出發[8]。柳鍵（2017）指出，我國國內金融監管體系的發展是以企業COSO報告為基礎的，為了提高業績和管理效率，必須建立一個內部控制框架[6]。王惠芳（2018）認為，在企業戰略層面，影響企業內部控制效率的兩個主要因素是：企業規模和發展階段，即企業的控制環境[10]。曾貴榮（2017）指出，我國大多數企業內部財務控制制度存在許多問題，從制度層面到企業業務層面，從企業結構到員工素質，有許多不合理的地方，這是未來企業財務管理體系優化的大方向[13]。在此基礎上，孟憲紅（2015）提出了四個主要的內部財務控制問題：企業不重視、組織結構混亂、員工素質不高、監督不力[15]。原佳穎（2017）提出，企業財務內部控制的發展與企業的戰略目標的制定密不可分，只有結合部門所有工作人員的戰略目標進行內部控制，內部控制才能發揮更好的作用。杜凱綱（2018）指出，企業財務內部控制制度發展進程落后的主要原因之一是企業沒有樹立正確的經營管理意識。企業從上到下，幾乎所有員工都缺乏對內部控制的理解，企業想要提高員工的素質，必須加強企業的文化建設。國內外內部控制文獻研究表明，目前，內部控制研究的范圍正在擴大，海外企業內部控制的研究早于我國，研究成果頗為豐富成熟，并為企業內部控制研究提供必要的理論支持。與西方國家相比，我國的內部控制研究起步較晚，發展緩慢，國內發展緩慢。盡管其內容和功能有所改善，但仍然處于照搬照套為主；沒有基于我國國情和企業發展階段進行特殊性研究，在理論實踐方面也落實得不夠到位。隨著經濟發展和社會進步，企業面臨的競爭日益激烈，為了更加有效地指導企業發展，應當加強企業內部控制。2內部控制概述2.1內部控制概念美國頒布的COSO架構（1992）對于內控的含義作了界定：“內部控制表示通過董事會領導層以及企業職員實行的，為運營成效、財務報表精確性、有關法律制度遵守性等目標達成提供保障的過程。”對于內控含義的界定，在筆者看來，大體相同，可由下面幾點著手來闡釋企業因體量大、造價高,內部控制涉及金額往往較大,一般情況下至少是百萬級起步,億元的工程項目比比皆是,因此企業日常資金往來內部控制非常重要。鑒于企業的資金活動的屬性,其內部控制對于企業經營活動的影響較大,或可出現一項資金的內部控制出現問題造成"滿盤皆輸"的情況。2.2內部控制的構成要素（1）內部環境內部環境是內部控制存在和發展的空間，是內部控制賴以生存的土壤，控制環境的好壞直接決定著其他控制要素能否發揮作用。（2）風險評估風險評估是對信息資產所面臨的威脅、存在的弱點、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來的風險的可能性的評估。作為風險管理的基礎，風險評估是組織確定信息安全需求的一個重要途徑，屬于信息安全管理體系策劃的過程。（3）控制活動控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。《基本規范》將控制活動或控制措施概括為7個方面，即不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。同時規定企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。2.3內部控制的合理性與必要性2.3.1合理性企業規模變大企業規模變大，管理層也不斷的變多，對管理人員來說直接控制各種公司活動是很困難的為旨在保證公司資產的安全和完整性以及會計數據的質量和行政效率，確保實現對企業管理的目標，并防止欺詐和低效率，公司管理層必須通過內部控制來加強對次要點和員工的控制和控制。2.3.2必要性當前的企業在管理時將所有權和股權分離的現代經營體系中，投資者往往無法干涉公司管理。因此，既沒有確定實際的業務管理情況，也沒有準確評估公司報告的準確性。在這種情況下，如果公司能夠理性地制定和定期評估內部控制的內部控制，還將增加公司的透明度，提高投資者信心，并提高公司的公共形象，使投資者投資于公司，并可能產生更高的投資價值和高風險因素。

3S有限公司內部控制現狀分析3.1S有限公司運營概況S有限公司于2009年03月08日在注冊成立，注冊資本為人民幣225萬元。公司經營范圍包括生產、銷售：塑膠材料。S有限公司始終秉承著誠信經營的理念，堅持規模化、可持續發展道路。2018年公司營業收入突破了1000萬，2019年公司營業收入為1220萬，目前公司在職人數為211人左右，屬于一家小型企業，近年來，公司經營情況良好，在行業內中穩步發展。3.2S有限公司在內部控制分析企業文化。公司自成立以來，確立了“主動、快樂、速度、創新等核心價值觀”，積極履行促進社會和諧的責任。公司始終致力于發展智能制造、以追求卓越、全身投入為己任，促使公司形成企業與員工共同成長、企業與社會和諧發展的企業文化。從開始公司開始意識到內部控制的重要性,開始公司為試點,改進企業的內部控制,產值收入開始回升,同時企業的凈利潤也在2019年開始有了質的飛躍。從公司的數據可以看出,企業凈利潤有高度的正相關性,是影響公司發展的重要來源之一。3.2.1風險評估S公司目前沒有評估風險的機制，進行風險評估的主要由第三方機構，如外部審計機構、證券公司和外部金融機構進行不同業務領域的風險管理需求不同；在受影響的預期領域，企業受影響能夠將所有的門都敞開，為疏散應急做準備；安全部門則希望每一道門都設門禁，禁止外來員工進入，確保公司財產安全。以上這類情況的發生主要是因為公司沒有指定全公司通用的制度框架，公司在經營管理過程中發現了的內部控制問題,但并沒有在建立系統性大局觀思維的基礎上,針對風險發生可能性的高低以及對內部控制目標的影響程度進行分級管理。針對內部控制涉及的具體問題采取頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略,通過一事一議的方式,發現一個問題解決一個問題內部控制的總體目標不明確。控制活動的重中之重或者說首要任務是明確總體目標,前文內部環境的營造落實內部控制總體目標的制定,經營與業務控制活動是落實內部控制目標的保障,從風險評估中總結歸納的關鍵風險點著眼。3.2.2控制活動控制是公司為達到內部控制目標而進行的所有活動。內部控制涉及的控制活動進行有效識別。在公司管理層面,可以清楚的看到,公司沒有將總體戰略目標拆解了細分的關鍵指標,將實現總體戰略目標的工作層層分解,細化到具體任務中。更不要說,對具體任務干好、干壞有明確的考核權重和評價標準。公司對內部控制涉及活動問題的輕重緩急沒有明確的認識,沒有對自身的不規范進行甄別。有時候還出現有法不依、有章不循的現象。3.2.3信息與溝通S組織形式就像其他建筑公司一樣，采用母公司、子公司和其他組織單位組成。共同的開放區越多,溝通越便利,才不致于出現偏聽偏信的情況。第二,公司溝通渠道不暢通。由第一項目部全權管理,大有天高皇帝遠的心態,公司的意志無法觸及到遠在子公司,沒有渠道和環境實現直接、有效的上情下達與下情上達,形成管理的真空地帶,或可出現失控的情況。第三,公司沒有進行信息化建設。公司不能通過信息網絡實時掌握子公司公司的第一手情報。母公司母公司信息反饋子公司各部門管理者項目信息反饋圖3-1公司規定結構流程圖3.2.4內部監督公司缺乏自檢自查。公司作為相對獨立的經營主體和責任中心,沒有開展自身的內部控制工作。第三,缺乏對公司的日常檢查和定期巡檢。所謂檢查,均是應付差事的行為藝術,檢查的深度、廣度和力度均存在不足。沒有將監督檢查納入到公司和總公司的職責分工和日程安排中,沒有對涉及的巡檢內容逐步落實監督。由現場人員陪同的慰問式檢查存在水過地皮濕現象,對檢查存在的問題和異議形成限時整改要求,甚至不做記錄、進行痕跡化管理。未設置內部監督部,以發揮專業化的內部監督作用。管理部牽頭的巡檢工作沒有將檢查涉及的內容、標準按照歸口部門成立檢查小組,通過監督檢查提出專業化管理意見，監督性質已經事先做過準備，所以謂檢查審計形同虛設。4S有限公司內部控制存在的不足4.1管理者“一言堂”現象嚴重首先，民營企業一般為家族式企業，權利落在一或多個人手里，取決于行政部門的不同需求有關企業內部治理結構的基本問題往往不需集體決策程序處理，關鍵職位通常由管理內部的相關成員擔任，通常在內部權力部門缺乏應有的相互監督制度，容易產生舞弊行為。其次，部分民營企業經營過程中，照搬其他企業的內控制度，沒有根據其自身的經營管理特點，制定與自身經營管理相吻合的具體的、切實可行的內控制度，導致企業內部推行內控管理時得不到正確的指引，因此內控管理制度無法有效執行，公司內控制度形同虛設，為企業的經營管理埋下了隱患。4.2管理理念落后、管理權責不清公司雖然實行崗位責任制，但內部員工沒有嚴格按照制度執行，存在不兼容性，內部庫存控制制度在相互制約中不起作用。S有限公司的生產計劃員根據獲上級批準后的“生產計劃”向生產部門簽發“生產通知單”，根據要生產的產品下發到各個車間，各生產部車間組長在接到“生產通知單”后，填寫“領料單”，生產部車間主任審批“領料單”，親自到倉庫領取原材料，這是不符合內部控制制度規定的，不相容職務的存貨領用的審批和存貨領用的執行應當相互分離。生產部門負責人沒有責任和權力批準生產計劃。這超出了公司的權限和職責范圍，忽視了蘇州市綺之美涂料有限公司庫存內部控制制度的行為，這些行為產生了消極的影響，這將直接影響公司的庫存管理，導致內部管理混亂。4.3企業內部監督失靈探究發現，S有限公司對會計工作的監督系統存在弱點，還有一些會計在日常工作中未能符合公司標準的事實，這導致涵蓋面不足。組織機構只是簡單地將公司等同于項目經理部,針對利潤的考核與激勵用賬上的賬面利潤作為依據,人為調控的空間較大。第一項目部或可將非公司的成本劃歸公司,或反之；或者將一項工程項目的成本劃歸另一個項目。為了實現當年利潤,極有可能故意隱藏、遺留和轉移成本,影響對資金的內部控制。沒有將籌資、投資與營運資金的內部控制納入公司的考核中來。只有通過監管整個銷售和供應鏈過程的有效制度，企業的業務、商業利益和財務安全問題才能得到提高。但有些企業缺乏應收賬款管理制度和監督機制，導致壞賬頻發。4.4信息系統失真S有限公司由于信息系統管理松散，許多信息系統被開發起來，但是各系統之間的鏈接的效率較低，從而導致重要的信息無法第一時間傳達出去，員工在執行中往往會選擇對自身有利的制度。其次,部分制度過于陳舊,已經不適用當前內外部形勢,不能滿足企業日常運營需求,甚至與國家政策相悖。再次,各制度的制定部門發布各自制度,沒有統一的匯編和管理,未按照重要性進行分級管理,查閱難度較大。再次,涉及內部控制的管理制度未涉及日常和專項內部監督管理要求。這樣做還會直接影響薪水，打擊你對工作的熱情。因此，客戶在提出銷售計劃時，應該與地區交易員的同事——相關的管員進行全面、高效的溝通。4.5激勵約束機制不健全S有限公司內沒有任何評價或者激勵與內部控制相關機制。評價和激勵不足使工作人員的日常工作得不到適當的評價，而且，懲罰和獎勵的缺乏使有些工作效率保持低。對貨幣手段的管制不夠，導致工作人員無法改進公司內部貨幣制度的執行情況，也不能防止實施更多的腐敗。雖然S公司為錯誤負責，卻沒有任何單一的法規對責任加以規定。此外，雇員心理還是存在讓自己的態度，蒙混過日子。亦或貪污腐敗，所有這些不但妨礙企業不存在的經濟活動，也妨礙它們實現所能達到的目標。4.6資金內部控制的環境建設不足公司的職業道德規范和企業文化建設缺失。具體來說S公司沒有將員工職業道德規范與其職業素養、專業水平、個人薪酬、發展規劃等聯系起來,沒有樹立涉及財務會計工作的相關人員正確的世界觀、人生觀、價值觀和崇高的財會職業理想。而員工"三觀"的樹立依托企業文化的塑造,公司沒有在企業營造職業道德和內部控制的氛圍,尤其沒有將內部控制建設作為重要環節融入到企業文化建設中。所謂的"德、能、勤、績、廉"考核基本上是人情分,公司論資排輩的氛圍濃烈。常言道,"只要思想不滑坡,辦法總比困難多。"資金的內部控制亦是如此往往影響自己內部控制最重要的因素不是技術問題,首先是意識問題,只有萬眾一心才能步調一致。缺乏資金內部控制的專業化人才,招聘與培養跟不上企業需求公司的人事安排以第一項目部的意見為主導,沒有客觀按照員工的勝任能力安排工作,沒有針對公司的特點建立系統性的人力資源政策,缺乏人才招聘計劃和培養安排,沒有完善公共人才庫向分公司輸送人才。針對H建筑公司沒有明確清晰的組織目標并將目標轉化為可量化的績效指標,沒有配套的激勵機制作為支撐,"大鍋飯"現象較為嚴重,不作為、亂作為情況屢見不鮮。

5完善S有限公司內部控制的建議5.1提高管理者業務水平公司每個月準備一次內部控制的理論訓練精神上內部控制的重要性被強調了出來。公司應明確企業的外部環境,學會取勢、借勢,明確什么該做,什么不該做,順勢而為。將分公司的規范和要求寫進分公司管理制度和員工手冊中。在派駐前對所有派駐的員工進行崗前教育,將制度宣貫到位。其次,將重要內容提煉出來進行工作交底,明確要求和罰則,由員工知悉簽字。對于項目負責人、安全員、財務會計等重要崗位和涉及公司核心商業機密與資金的關鍵崗位,由其簽署承諾書。組織學習職業道德和內部控制相關案例,比如某公司資金內部控制涉及與供應商勾結舞弊造成工程安全質量出現嚴重問題；再比如某公司因無計劃支出或不按計劃支出內部情況出現運營鏈斷裂造成公司破產清算,員工失業下崗情況；等等。將學習內容納入員工行為規范與應知應會,明確內部控制和員工利益的高度相關性。建立員工誠信檔案。將涉及內部控制的內容制作承諾書,由員工學習并簽字確認。將員工的職業道德與晉升、加薪相關聯。將誠信存在問題的員工排除在企業核心成員之外,情節嚴重的予以辭退。必要時還可包括上課和其他企業交流S公司當前的最新經驗。5.2更新管理觀念，明確權責范圍S有限公司應按照制定好的內部控制制度和庫存內控標準，嚴格執行崗位不同屬性的分離原則。明確部門員工的責任和權力，建立和完善S有限公司的工作責任，但，沒有實際的執行，每個崗位的職責和權限就不能有效的分離，這對公司是有害的，可以提高員工的工作效率。生產部門制定了生產計劃，經批準后，生產部門發出連續“生產訂單”的數量，生產部門收到“生產通知”并填寫“申請單”。應由生產主管批準“領料單”，然后傳遞給每個車間主任，每個車間主任批準了收購，然后到一個負責招聘專業人員的倉庫領取正本。倉儲部門的庫存和記賬的權限應該彼此分離，負責存儲庫存的人員僅負責監管，并應建立專門的倉庫計費員來發送和接收簿記庫存，以有效防止內部人員欺詐。部門和管理人員應嚴格執行授權審批程序。S有限公司，除倉儲部門及其指定的倉庫人員外，其他部門及人員如需聯系庫存，需在進入公司前取得相關部門的授權。授權審批人還應嚴格遵守授權和批準的權限，不得超過審批權限。一經發現，將予以嚴厲處罰。5.3健全并內部控制監督為確保內部控制的效力，S公司必須加強各項監管，目的是促進內部審計和外部監督。運用"奧卡姆剃刀"理論,即"如無必要,勿增實體",進行組織機構精簡,借鑒杰克韋爾奇的數一數二原則,砍掉不賺錢和沒必要的部門,避免因機構臃腫造成的信息衰減、官僚僵化以及無法觸達到分公司員工。改變原有的組織機構設置,不再交由第一項，目部代管,針對已經公司的項目部,取消項目經理部設置,消除員工的困惑,將公司作為獨立的主體進行經營、核算、考核。整合項目部,取消第一項目部、第二項目部等項目部,沒有在工程項目上的員工規劃工程管理部。同時公司的基層員工長期守業，單一且枯燥的倒班制工作。即使有技術的員工也會被埋沒，最重要的是重復的工作會使員工厭惡，從而投機取巧。輪崗制度的實施，不僅使各部門員工通過不同職位的學習，不僅增加了員工的自身技能，同時也使各部門員工之間更加的相互體諒，有助于提升公司的凝聚力。特別是技術部門的員工，在輪崗過程中會對自己的崗位有更深入的認識，了解自己崗位的重要性。也可以使一些員工發現更合適的職位，不僅提高工作積極性，同時也提高工作能力。輪崗制度的實施，需要有具體的準則和嚴格規定，防止有人從中取巧。各部門相關負責人要嚴格根據工作情況來對員工在每個崗位上的表現做出評分，作為其工作崗位分配或晉升的依據，公司必須要培養復合型、一專多能型人才。為減少關鍵崗位的人才流失，輪崗制及交叉工作制就尤為重要。輪崗的對象不僅包括各基層技術部門、機關財務人員、倉管等關鍵部門的工作人員，還要在基層員工之間進行輪班工作交換。建立單獨的監督部門。雖然公司制定了內部控制制度，但是沒有單獨的內部監督部門，對于存貨的出入狀況并沒有進行有效的監管，其中的制度只表現在書面文件。就當前而論，公司需要在內部建立專門的存貨監督部門，明確其制度的相關規定，同時對部門工作人員的業務范圍進行設置，符合不相容職務相分離的原則。公司以此組織機構設置為前提進行明確的職能界定、崗位分工,明確管理權限。通過明確的監督方式和盡可能量化的指標倒逼公司的內部控制行為,重視基層、依靠基層,賦予公司這樣的組織單元一定的獨立性。調整后,公司的"責、權、利"設置更為科學、合理、統一,并將上述要求通過崗位說明書表現出來,明確"誰來干、干什么"以及"可調配什么資源",明確責任邊界,確保組織單純,人事精簡。對于S公司的業務活動，也可以通過外部審計建立一個科學、可靠的審查系統。5.4完善信息管理系統為了系統執行它的任務，企業應該在日常生活中構建一個強大的信息網絡，并加強控制。提高對貨幣系統的內部控制。公司應明確總經理部辦公室兼綜合管理部的牽頭作用,全面梳理企業的管理制度,將企業內部控制從企業文化指導實踐的層面轉化為必須執行的政策性文件,通過具體的資金管理制度和流程規范將資金的內部控制文化理念落實到經營管理的每一個具體環節中。召集公司領導、各專業部門負責人等管理層成員對以往管理制度進行全面審議、修訂,避免不同部門涉及統一制度存在矛盾或重復的問題。此后管理制度的新立、修訂、廢止均由該部門統一組織編碼和下發。及時了解相關的外部環境的變化也是企業內部信息的積極流動。增強雙方的可信度和了解。了解外部建議的能力，了解企業的問題和不足，并作出并改善補救。5.5完善企業的激勵約束機制不管老板或是職員，他們都應該在一個系統內運作企業管理人員需要樹立一個榜樣，通過績效評價按照20%、70%、10%的比例評出最好、中間和最差的員工,構建"能者上、平者讓、庸者下"的人才資源庫,為梯隊建設提供依據。對于員工的激勵手段具體有三種方式。首先是金錢層面的物質激勵。鑒于"陟罰臧否,不宜異同"的問題,結合員工"不患寡而患不均"的想法,激勵機制采取公平、公正、相對公開的方式,通過明盤獎勵苦勞,暗盤獎勵功勞。確保改制前員工的穩定及高績效員工的積極性。同時,實行末尾淘汰,在精兵簡政的基礎上打造過得硬團隊,進一步實現減員增效的目的；讓內部控制理念滲透到全體員工的心里。5.6多維度資金內部控制工作績效評價體系必然觸及一部分的利益,這不僅需要形成共識還應該加大激勵機制,讓變革的阻礙者變為變革的受益者。同時,要下定決心,讓破壞內部控制體系的人成為變革的出局者。依據前通用公司CEO(首席執行官)杰克韋爾奇的"活力曲線"模型,要進行精神獎勵,要從評選優秀員工、通報表揚、事跡宣傳、組織學習等方式鼓勵員工,通過典型引路實現對標管理,同時讓優秀的員工實現名利雙收；再次,從員工成長的角度,通過方式靈活的培訓和"結對子"、"導師帶徒"等方式,進行利益綁定,建立內部控制網絡;最后,要對優秀的員工委以重任,前提是配套的"責、權、利"作為支撐,讓員工感受到企業的重視與青睞。通過