第3章企業經營規劃和銷售與運作規劃

第3章企業經營規劃和銷售與運作規劃1學習目標

理解企業制定經營規劃的意義，了解經營規劃的主要內容以及經營規劃對企業經營與ERP運行的指導意義；理解銷售與運作規劃的作用以及與經營規劃的關系，掌握銷售與運作規劃的內容，對其中銷售計劃、產品計劃與庫存計劃的關系有深入的理解，同時對規劃內容與實際情況的偏差記錄與分析給予一定的重視，該記錄與分析結果可以幫助企業及時發現問題，調整規劃或采取措施改善企業的生產經營狀況。

學習目標理解企業制定經營規劃的意義，了解經營規劃的2銷售規劃運作規劃（生產規劃）貨幣經營目標階段性產品族的銷售目標階段性產品族的生產目標（要考慮生產能力、庫存量等）具體產品的生產計劃（經過能力平衡的可行的計劃）銷售規劃運作規劃（生產規劃）貨幣經營目標階段性產品族的銷售目3本章主要內容3.1企業經營規劃

3.2銷售與運作規劃

本章主要內容3.1企業經營規劃43.1企業經營規劃

發展規劃對于一個組織活動有重要的指導意義。企業的長遠發展規劃被稱為企業的戰略規劃，在ERP實施過程中，被稱為企業經營規劃，經營規劃是企業發展的綱領性文件。

3.1企業經營規劃發展規劃對于一個組織活動有重要的指導意義5１．企業經營規劃的內容企業經營規劃通常包括企業發展的多個目標與層面，它的內容主要包括：?企業產品市場定位，產品開發方向，預期的市場占有率。?企業預期的銷售收入、利潤以及資金利用率。?企業技術改造，廠房改建、擴建，預期發展規模以及在區域內的影響程度。?人力資源發展計劃。

１．企業經營規劃的內容6２．企業經營規劃的制定

企業經營規劃的制定通常由企業高層主管與部門主管共同研究確定，部門主管來自企業市場、生產、計劃、財務等部門。由企業高層與中層管理人員共同制定的經營規劃比僅由高層主管制定的經營規劃更容易獲得部門的支持，也更容易執行，脫離企業實際的經營規劃在實踐中是難以實現的。經營規劃制定的基礎是人的判斷與決定，人的因素在經營規劃中其決定性作用。計算機只能提供對決策所需信息的支持以及決策方案的預測計算功能。２．企業經營規劃的制定7經營規劃與企業資源規劃存在對應或制約的關系，企業資源規劃是對企業全局性能力的規劃，比如生產資源指原材料、勞動力工時、設備機時和資金。經營規劃一經確定，在一段時間內會保持一定的穩定性，因此，經營規劃復核修改的周期較長，變動和處理的工作量較少。

經營規劃與企業資源規劃存在對應或制約的關系，企業資源規劃是對83.2銷售與運作規劃

企業經營規劃是企業發展的階段性的藍圖，它所給出的各項發展目標還相對比較宏觀，即使給出了具體的銷售收入和利潤金額，與企業具體的生產經營活動依然有較遠的距離，因此要實現企業的經營規劃目標，還需要對企業經營規劃進一步細化，使之與企業的生產活動更加接近，而銷售與運作規劃（S&OP）是對企業經營規劃的第一步細化，也是企業計劃與控制管理中的第二層計劃管理。

3.2銷售與運作規劃企業經營規劃是企業發展的階段性91．銷售與運作規劃的含義

按照《APICS詞匯》的解釋：“銷售與運作規劃是一種編制戰術規劃的流程，它把面向客戶的新產品與老產品的市場營銷規劃與管理供需鏈集成，提供高層管理人員一個從戰略高度指導業務的手段，從而能夠持續地保持企業的競爭優勢。這個流程把各種業務計劃（銷售、市場、產品研發、制造、外協和財務）歸納到一套集成計劃中。企業每月至少召開一次會議討論銷售與運作規劃，并在產品系列考核業績。在制訂需求、供應和新產品投入的詳細綜合計劃過程中，必須緊密對照經營規劃。它是企業近期和中期計劃的權威性文件，其計劃期的長度能夠支持企業年度經營規劃。”

1．銷售與運作規劃的含義102．銷售與運作規劃的作用銷售與運作規劃是對經營規劃的細化，說明它的來源是經營規劃，它的內容仍然是一種預測或預期，它主要解決的問題是企業階段性銷售規劃，該銷售規劃將直接指導生產規劃。階段性的銷售計劃是對階段性產品族的需求預測，而產品族銷售計劃的實現需要由產品族中每種產品銷售量與銷售收入總額來實現，因此在銷售規劃中會列出每種產品的銷售預測的量與收入金額，每種產品銷售額之和與產品族的規劃總額相等。階段性銷售規劃的時間段可以是季度、月也可以是周。2．銷售與運作規劃的作用11階段性生產規劃是在階段性銷售規劃指導下制定的，生產規劃的制定需要考慮企業的生產能力、庫存量等因素，在完成銷售規劃所需要的產品量的同時，盡量保持企業資源得到充分有效的利用。與銷售規劃一樣，生產規劃也有時間的概念，可能以周或以月為單位，計劃產品的生產量，相當于生產率，比如每月生產1000個臺燈或每周生產1臺電機。

階段性生產規劃是在階段性銷售規劃指導下制定的，生產規劃的制定12銷售與運作規劃的作用可以概括為以下方面：

（1）對產品族制定銷售規劃，把經營規劃中用貨幣表達的經營目標轉換為用產品系列應達到的銷售量來表達，也就是將經營規劃中的貨幣金額，計算出為完成這些金額所需要的實現的各產品銷售總量，銷售總量可以進一步按照一定的時間間隔制定階段性的銷售量，或稱銷售率，時間通常以月表示，也可以用季或周表示。銷售與運作規劃的作用可以概括為以下方面：132）根據產品銷售總量和月銷售量，指導和控制生產供應規劃與庫存量，在滿足銷售規劃的基礎上均衡企業資源利用率，使企業生產運作保持一定的穩定性。3）制定為滿足銷售規劃所應采取的銷售策略，比如廣告策略與銷售渠道策略等。4）為企業下一步制定主生產計劃打下基礎。5）為企業經營績效評估提供一定的依據。2）根據產品銷售總量和月銷售量，指導和控制生產供應規劃與庫存143．銷售與運作規劃的制定

銷售與運作規劃的制定是企業高層領導的責任，該規劃的制定需要考慮市場需求變化情況、企業資源能力和原材料供應能力等多種因素，規劃一旦制定，需要保持相對的穩定，不能由計算機增加、修改和刪除，計算機只能通過事先編好的程序對規劃進行預測和評價，規劃最終的決定權以及維護都由企業高層主管負責。3．銷售與運作規劃的制定15銷售與運作規劃與企業ERP系統運行密切相關的內容主要是每種商品的銷售率，為評價該規劃的執行情況與企業的經營績效，在規劃中通常加入企業實際完成的銷售量，以及客戶實際需求量，銷售與運作規劃報告的一個簡單例子見表3.1（a）和（b）。

銷售與運作規劃與企業ERP系統運行密切相關的內容主要是每種商163.1（a）銷售與運作規劃產品族編號：T0701計量單位：臺

銷售規劃

現貨生產當前日期：2008-01-01產品系列月銷售額（單位：千元）總計123456789101112A404244464648454544434240525B343330292825252628303033351C202020202020202020202020240總計94959495949390919293929310163.1（a）銷售與運作規劃產品月銷售額（單位：千元）總計117產品A123456789101112合計銷售規劃金額(千元)404244464648454544434240525量(臺)4004204404604604804504504404304204005250產品規劃金額(千元)394144444444424242424239505量(臺)3904104404404404404204204204204203905050庫存規劃臺400390380380360340300270240220210210200(200)產品周轉次數131414151618202223242324

3.1（b）銷售與運作規劃產品編號：T0701A計量單位：臺期初庫存：400A產品規劃

當前日期：2008-01-01產品A123456789101112合計銷售金額(千元)4018表3.1是銷售規劃表的一個簡單示例，表3.1（a）是將經營規劃中的銷售總額按照產品系統進行了分解，其中A產品年銷售額525萬，B產品年銷售額351萬，C產品年銷售額240萬，每種產品銷售額按月份分解后得到了每種產品的月銷售額。表3.1（b）是以A產品為例，將銷售規劃中的A產品銷售額與銷售量之間的對應關系表示出來，使我們一目了然地了解該產品某月應該銷售的數量。表3.1是銷售規劃表的一個簡單示例，表3.1（a）是將經營規19表3.1中的庫存周轉次數的計算方法如下：成品庫存周轉次數=[（本時段銷售額+下兩個時段計劃銷售額）/3]╳12

本時段現有庫存值表3.1中的銷售規劃所列的主要是產品銷售額與產品量之間的轉換對照關系，銷售規劃制定得是否切合實際，還需要經過實踐的檢驗，為檢測銷售規劃與企業實際運行存在的偏差，在企業實踐中，常常還要列一個執行情況的對照表，表的示例如表3.2所示。表3.1中的庫存周轉次數的計算方法如下：20表3.2含偏差計算的銷售規劃產品A12345678計劃需求量（臺）400420440460460480450450實際需求量（臺）410480490440

偏差+10+60+50-20

累計偏差1070120100

客戶總需求（臺）410480490440

實際發貨量（臺）410480490440

表3.2含偏差計算的銷售規劃產品A12345678計劃需求21我們看到，在表3.2中，除含有銷售規劃表中的計劃需求量外，還有實際實現的需求量，實際量與計劃量的偏差（包括當期偏差與累積偏差），客戶總需求與實際發貨量。計劃需求量是將經營規劃中的銷售收入分解，根據該產品族在全部產品中所占的比率折算出計劃銷售額，再由計劃銷售額計算出計劃銷售總量，進一步并根據市場預測規劃各階段的銷售量，當銷售與運作規劃制定完成后，表中計劃銷售量一欄的數據就全部填好了。但我們注意到，表中還有許多項需要在規劃執行過程中填寫的，這些項目雖然不是銷售規劃中的直接內容，但它們對在規劃執行過程中以及執行期后對規劃的評價非常重要

我們看到，在表3.2中，除含有銷售規劃表中的計劃需求量外，還22銷售與規劃在不同的企業，形式會有所不同，所包含的項目也會有所不同，一般來說，應包括三方面內容：銷售規劃、產品規劃與庫存規劃，加入偏差計算功能后，一個比較完整的銷售規劃偏差如表3.3所示。銷售與規劃在不同的企業，形式會有所不同，所包含的項目也會有所23日期1/11/302/273/264/235/276/247/22計劃需求量400450450420400480420450實際需求量410480490440

偏差+10+30+40+20

累計偏差10408010

客戶總需求410480490440

實際發貨量410480490440

表3.3銷售規劃表產品編號：T0701

計量單位：臺當前庫存：112當前日期：1/4/2007

銷售規劃日期1/11/302/273/264/235/276/24724產品規劃

日期1/11/302/273/264/235/276/247/22規劃產量390410410410420430430430實際產量400400420420

偏差+10-10+10+10

累計偏差+100+10+20

產品規劃日期1/11/302/273/264/235/2725庫存規劃（期初庫存：400臺）

日期1/11/302/273/264/235/276/247/22計劃庫存量390350310300320270280260實際庫存量400340340350

偏差+10-10+30+50

庫存規劃（期初庫存：400臺）日期1/11/302/27326表3.3中，銷售規劃、生產規劃與庫存規劃都需要進行偏差計算，企業根據需要設定可容忍的偏差數量，實際庫存量與銷售規劃、產品規劃存在數量上的換算關系，換算公式如下：本期計劃庫存量=本期期初計劃庫存量+（本期產品規劃量-本期計劃需求量）

本期實際庫存量=本期期初庫存量+（本期產品實際產量-本期產品實際發貨量）表3.3中，銷售規劃、生產規劃與庫存規劃都需要進行偏差計算，27按照上述公式，企業制定經營規劃時，首先確定本期計劃需求量（根據經營規劃分解結果計算，見表3.2所示），然后確定本期規劃產量，再根據期初計劃庫存量，計算本期計劃庫存量；本期實際庫存量是在生產報告過程中，引入實際產量的數據計算出實際庫存量。如果我們把公式換一種方式寫，可以得出另一個決策過程，公式如下：本期產品規劃量=本期計劃需求量+（本期計劃庫存量-本期期初計劃庫存量）按照上述公式，企業制定經營規劃時，首先確定本期計劃需求量（根28根據公式3，計算產品規劃前，首先要確定2個量：一個是本期計劃需求量，另一個是本期計劃庫存量，然后計算本期應當實現的產品產量。因此企業確定產品庫存是一項重要的決策，庫存量直接決定企業資金占用量和周轉率，一般來說，庫存量低可以減少企業資金壓力，減少庫存費用和產品成本，但過低的產品庫存也會使企業供貨不及時，進而會失去部分客戶。因此庫存量是企業的一個重要決策，它通常不會作為一個輔助的不重要的量而由其他數據所決定，因此公式3更符合多數企業的決策過程。

根據公式3，計算產品規劃前，首先要確定2個量：一個是本期計劃29銷售規劃制定一般包括以下步驟:(1)按產品系列分解經營規劃中的銷售收入，企業產品通常有多個系列，每個系列產品有多種型號，首先按照產品系列確定各系列應實現的銷售收入，各系列應實現的銷售收入總和等于經營規劃制定的目標。（2）將產品銷售收入轉換成銷售量，按照產品銷售價格，將各系列產品應實現的銷售收入轉換成應實現的銷售量，如果是面向庫存生產，需擬定各系列產品年終庫存量，根據庫存量的規劃目標，確定各階段（月）產品規劃量。（3）列出銷售規劃、產品規劃與庫存規劃表，增加實際執行狀況與偏差計算等欄目，在實際運行過程中將真實數據填入表格。（4）對比分析，分析預測與實際運行產生的偏差，進行管理控制，必要時調整銷售規劃。銷售規劃制定一般包括以下步驟:30以上我們舉的例子主要以面向庫存的生產與銷售模式為例，如果企業是面向訂單生產的或是兩者混合生產的，在制定面向訂單的銷售運作規劃時，需要將“計劃需求量”、“實際需求量”、“客戶總需求量”改為：“計劃訂貨量”、“實際訂貨量”、“到期的客戶訂單”，其余決策與計算原理與面向庫存生產的原理相同。企業制定完銷售與運作規劃，下一步需要對該規劃進一步細化，制定企業的主生產計劃。

以上我們舉的例子主要以面向庫存的生產與銷售模式為例，如果企業31附：

1．庫存生產環境（MTS）下的生產規劃編制方法MTS適用于面向庫存生產的產品，是依據當前的庫存水平及所期望的庫存水平來控制生產率的生產方式。需考慮的因素：保持庫存的花銷和改變生產率的花銷。一般過程是根據預測需求和庫存水平的目標計算總產量，然后將其分配在計劃展望期上。其具體編制步驟如下：（1）把預測數量分配到在計劃展望期的每一時區上。（2）計算期初庫存水平：期初庫存＝當前庫存水平－拖欠訂貨數（3）計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存－期初庫存（如為正值則表示庫存增加，如為負值則表示庫存減少。）（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測數量＋庫存改變量（即把預測數量與庫存改變量的代數和作為計劃期內的總生產需求量。）（5）把總生產量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上。附：

1．庫存生產環境（MTS）下的生產規劃編制方法MTS適321．MTS環境下生產規劃的編制案例【案例】某公司生產自行車，編制生產規劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區。自行車的年預測銷售量是3600輛，當前庫存為700輛，年末庫存目標是200輛，拖欠訂單數量是400輛，請編制其生產規劃初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3600生產規劃預計庫存（期初庫存300）目標庫存2001．MTS環境下生產規劃的編制案例月份1月2月3月4月5月633按照MTS環境下生產規劃的編制方法，具體計算步驟如下：

（1）把年預測銷售量3600輛按月平均分布，每月3600÷12＝300輛。（2）計算期初庫存：期初庫存＝當前庫存水平－拖欠訂貨數＝700-400＝300輛（3）計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存－期初庫存＝200－300＝-100輛（庫存減少）（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測數量＋庫存改變量＝3600-100＝3500輛（5）把總生產需求量按時間段分配在整個計劃展望期內，把3500輛產量分布到12個月，其中1－10月均為290輛，11－12月為300輛。

預計庫存=上月庫存量+本月產量-本月銷售量按照MTS環境下生產規劃的編制方法，具體計算步驟如下：（134月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3003003003003003003003003003003003003600生產規劃2902902902902902902902902902903003003500預計庫存（期初庫存300）290280270260250240230220210200200200目標庫存200月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全352．訂單生產環境（MTO）下的生產規劃編制方法MTO適用于面向訂單生產的產品，是根據當前的和所希望的未交付的客戶訂單數量來控制生產率的生產方式，其目標是使生產滿足預測的需求量和拖欠的訂貨量。其具體的編制步驟如下。

（1）把預測數量分配到計劃展望期的各個時段上。

（2）按交貨日期把未完成的訂單數量分配到計劃展望期的相應時間段內。

（3）計算未完成訂單的改變量：拖欠訂貨數變化＝期末目標拖欠量一期初拖欠量（未完成訂單減少，變化量為負，反之為正。）

（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測量一拖欠訂貨數變化

（5）把總產量和預計未完成的計單按時間段分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產率原則，且月生產量應保證滿足月末完成訂單的數據。2．訂單生產環境（MTO）下的生產規劃編制方法MTO適用于面362．MTO環境下生產計劃大綱的編制案例【案例】

某公司生產自行車，編制生產規劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區。年預測銷售量3600輛，當前未完成訂單是1000輛，期末未完成訂單數量為700輛，請編制其生產規劃初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3600預計未完成訂單（期初1000）期末700生產規劃2．MTO環境下生產計劃大綱的編制案例【案例】月份1月2月337按照MTO環境下生產大綱的編制方法，具體計算步驟如下：（1）把年預測銷售量3600輛按月平均分布，每月3600÷12＝300輛（2）按交貨日期把未完成的訂單數量分配到計劃展望期的相應時間段內。（3）計算未完成訂單的改變量：拖欠訂貨數變化＝期末目標拖欠量一期初拖欠量（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測量一拖欠訂貨數變化（5）把總生產需求量分配到各月，月產量應滿足當月的拖欠并保持均衡生產率。

本月未完成訂單量=上月未完成訂單+本月計劃銷售量-本月計劃產量[管理學]ERP原理與應用-第3章課件38月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3003003003003003003003003003003003003600預計未完成訂單（期初1000）975950925900875850825800775750725700期末700生產規劃3253253253253253253253253253253253253900月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全39關鍵概念企業經營規劃銷售與運作規劃銷售規劃產品規劃庫存規劃

關鍵概念40復習思考題

1企業經營規劃的主要內容有哪些？經營規劃對企業的意義是什么？2．銷售與運作規劃對企業經營的作用是什么？它與經營規劃的關系是什么？3．銷售與運作規劃通常包括3方面內容：銷售規劃、產品規劃和庫存規劃，說明這3個規劃之間的關系。4．從銷售與運作規劃的字面上理解，該規劃沒有涉及庫存問題，但有些企業卻把庫存規劃放在銷售與運作規劃中，說明這樣做有什么意義。5．銷售與運作規劃是一個預測性的規劃，有的企業卻在它的規劃表中加入了實際情況的記錄，這樣做的目的是什么？復習思考題

1企業經營規劃的主要內容有哪些？經營規劃對企業的41第3章企業經營規劃和銷售與運作規劃

第3章企業經營規劃和銷售與運作規劃42學習目標

理解企業制定經營規劃的意義，了解經營規劃的主要內容以及經營規劃對企業經營與ERP運行的指導意義；理解銷售與運作規劃的作用以及與經營規劃的關系，掌握銷售與運作規劃的內容，對其中銷售計劃、產品計劃與庫存計劃的關系有深入的理解，同時對規劃內容與實際情況的偏差記錄與分析給予一定的重視，該記錄與分析結果可以幫助企業及時發現問題，調整規劃或采取措施改善企業的生產經營狀況。

學習目標理解企業制定經營規劃的意義，了解經營規劃的43銷售規劃運作規劃（生產規劃）貨幣經營目標階段性產品族的銷售目標階段性產品族的生產目標（要考慮生產能力、庫存量等）具體產品的生產計劃（經過能力平衡的可行的計劃）銷售規劃運作規劃（生產規劃）貨幣經營目標階段性產品族的銷售目44本章主要內容3.1企業經營規劃

3.2銷售與運作規劃

本章主要內容3.1企業經營規劃453.1企業經營規劃

發展規劃對于一個組織活動有重要的指導意義。企業的長遠發展規劃被稱為企業的戰略規劃，在ERP實施過程中，被稱為企業經營規劃，經營規劃是企業發展的綱領性文件。

3.1企業經營規劃發展規劃對于一個組織活動有重要的指導意義46１．企業經營規劃的內容企業經營規劃通常包括企業發展的多個目標與層面，它的內容主要包括：?企業產品市場定位，產品開發方向，預期的市場占有率。?企業預期的銷售收入、利潤以及資金利用率。?企業技術改造，廠房改建、擴建，預期發展規模以及在區域內的影響程度。?人力資源發展計劃。

１．企業經營規劃的內容47２．企業經營規劃的制定

企業經營規劃的制定通常由企業高層主管與部門主管共同研究確定，部門主管來自企業市場、生產、計劃、財務等部門。由企業高層與中層管理人員共同制定的經營規劃比僅由高層主管制定的經營規劃更容易獲得部門的支持，也更容易執行，脫離企業實際的經營規劃在實踐中是難以實現的。經營規劃制定的基礎是人的判斷與決定，人的因素在經營規劃中其決定性作用。計算機只能提供對決策所需信息的支持以及決策方案的預測計算功能。２．企業經營規劃的制定48經營規劃與企業資源規劃存在對應或制約的關系，企業資源規劃是對企業全局性能力的規劃，比如生產資源指原材料、勞動力工時、設備機時和資金。經營規劃一經確定，在一段時間內會保持一定的穩定性，因此，經營規劃復核修改的周期較長，變動和處理的工作量較少。

經營規劃與企業資源規劃存在對應或制約的關系，企業資源規劃是對493.2銷售與運作規劃

企業經營規劃是企業發展的階段性的藍圖，它所給出的各項發展目標還相對比較宏觀，即使給出了具體的銷售收入和利潤金額，與企業具體的生產經營活動依然有較遠的距離，因此要實現企業的經營規劃目標，還需要對企業經營規劃進一步細化，使之與企業的生產活動更加接近，而銷售與運作規劃（S&OP）是對企業經營規劃的第一步細化，也是企業計劃與控制管理中的第二層計劃管理。

3.2銷售與運作規劃企業經營規劃是企業發展的階段性501．銷售與運作規劃的含義

按照《APICS詞匯》的解釋：“銷售與運作規劃是一種編制戰術規劃的流程，它把面向客戶的新產品與老產品的市場營銷規劃與管理供需鏈集成，提供高層管理人員一個從戰略高度指導業務的手段，從而能夠持續地保持企業的競爭優勢。這個流程把各種業務計劃（銷售、市場、產品研發、制造、外協和財務）歸納到一套集成計劃中。企業每月至少召開一次會議討論銷售與運作規劃，并在產品系列考核業績。在制訂需求、供應和新產品投入的詳細綜合計劃過程中，必須緊密對照經營規劃。它是企業近期和中期計劃的權威性文件，其計劃期的長度能夠支持企業年度經營規劃。”

1．銷售與運作規劃的含義512．銷售與運作規劃的作用銷售與運作規劃是對經營規劃的細化，說明它的來源是經營規劃，它的內容仍然是一種預測或預期，它主要解決的問題是企業階段性銷售規劃，該銷售規劃將直接指導生產規劃。階段性的銷售計劃是對階段性產品族的需求預測，而產品族銷售計劃的實現需要由產品族中每種產品銷售量與銷售收入總額來實現，因此在銷售規劃中會列出每種產品的銷售預測的量與收入金額，每種產品銷售額之和與產品族的規劃總額相等。階段性銷售規劃的時間段可以是季度、月也可以是周。2．銷售與運作規劃的作用52階段性生產規劃是在階段性銷售規劃指導下制定的，生產規劃的制定需要考慮企業的生產能力、庫存量等因素，在完成銷售規劃所需要的產品量的同時，盡量保持企業資源得到充分有效的利用。與銷售規劃一樣，生產規劃也有時間的概念，可能以周或以月為單位，計劃產品的生產量，相當于生產率，比如每月生產1000個臺燈或每周生產1臺電機。

階段性生產規劃是在階段性銷售規劃指導下制定的，生產規劃的制定53銷售與運作規劃的作用可以概括為以下方面：

（1）對產品族制定銷售規劃，把經營規劃中用貨幣表達的經營目標轉換為用產品系列應達到的銷售量來表達，也就是將經營規劃中的貨幣金額，計算出為完成這些金額所需要的實現的各產品銷售總量，銷售總量可以進一步按照一定的時間間隔制定階段性的銷售量，或稱銷售率，時間通常以月表示，也可以用季或周表示。銷售與運作規劃的作用可以概括為以下方面：542）根據產品銷售總量和月銷售量，指導和控制生產供應規劃與庫存量，在滿足銷售規劃的基礎上均衡企業資源利用率，使企業生產運作保持一定的穩定性。3）制定為滿足銷售規劃所應采取的銷售策略，比如廣告策略與銷售渠道策略等。4）為企業下一步制定主生產計劃打下基礎。5）為企業經營績效評估提供一定的依據。2）根據產品銷售總量和月銷售量，指導和控制生產供應規劃與庫存553．銷售與運作規劃的制定

銷售與運作規劃的制定是企業高層領導的責任，該規劃的制定需要考慮市場需求變化情況、企業資源能力和原材料供應能力等多種因素，規劃一旦制定，需要保持相對的穩定，不能由計算機增加、修改和刪除，計算機只能通過事先編好的程序對規劃進行預測和評價，規劃最終的決定權以及維護都由企業高層主管負責。3．銷售與運作規劃的制定56銷售與運作規劃與企業ERP系統運行密切相關的內容主要是每種商品的銷售率，為評價該規劃的執行情況與企業的經營績效，在規劃中通常加入企業實際完成的銷售量，以及客戶實際需求量，銷售與運作規劃報告的一個簡單例子見表3.1（a）和（b）。

銷售與運作規劃與企業ERP系統運行密切相關的內容主要是每種商573.1（a）銷售與運作規劃產品族編號：T0701計量單位：臺

銷售規劃

現貨生產當前日期：2008-01-01產品系列月銷售額（單位：千元）總計123456789101112A404244464648454544434240525B343330292825252628303033351C202020202020202020202020240總計94959495949390919293929310163.1（a）銷售與運作規劃產品月銷售額（單位：千元）總計158產品A123456789101112合計銷售規劃金額(千元)404244464648454544434240525量(臺)4004204404604604804504504404304204005250產品規劃金額(千元)394144444444424242424239505量(臺)3904104404404404404204204204204203905050庫存規劃臺400390380380360340300270240220210210200(200)產品周轉次數131414151618202223242324

3.1（b）銷售與運作規劃產品編號：T0701A計量單位：臺期初庫存：400A產品規劃

當前日期：2008-01-01產品A123456789101112合計銷售金額(千元)4059表3.1是銷售規劃表的一個簡單示例，表3.1（a）是將經營規劃中的銷售總額按照產品系統進行了分解，其中A產品年銷售額525萬，B產品年銷售額351萬，C產品年銷售額240萬，每種產品銷售額按月份分解后得到了每種產品的月銷售額。表3.1（b）是以A產品為例，將銷售規劃中的A產品銷售額與銷售量之間的對應關系表示出來，使我們一目了然地了解該產品某月應該銷售的數量。表3.1是銷售規劃表的一個簡單示例，表3.1（a）是將經營規60表3.1中的庫存周轉次數的計算方法如下：成品庫存周轉次數=[（本時段銷售額+下兩個時段計劃銷售額）/3]╳12

本時段現有庫存值表3.1中的銷售規劃所列的主要是產品銷售額與產品量之間的轉換對照關系，銷售規劃制定得是否切合實際，還需要經過實踐的檢驗，為檢測銷售規劃與企業實際運行存在的偏差，在企業實踐中，常常還要列一個執行情況的對照表，表的示例如表3.2所示。表3.1中的庫存周轉次數的計算方法如下：61表3.2含偏差計算的銷售規劃產品A12345678計劃需求量（臺）400420440460460480450450實際需求量（臺）410480490440

偏差+10+60+50-20

累計偏差1070120100

客戶總需求（臺）410480490440

實際發貨量（臺）410480490440

表3.2含偏差計算的銷售規劃產品A12345678計劃需求62我們看到，在表3.2中，除含有銷售規劃表中的計劃需求量外，還有實際實現的需求量，實際量與計劃量的偏差（包括當期偏差與累積偏差），客戶總需求與實際發貨量。計劃需求量是將經營規劃中的銷售收入分解，根據該產品族在全部產品中所占的比率折算出計劃銷售額，再由計劃銷售額計算出計劃銷售總量，進一步并根據市場預測規劃各階段的銷售量，當銷售與運作規劃制定完成后，表中計劃銷售量一欄的數據就全部填好了。但我們注意到，表中還有許多項需要在規劃執行過程中填寫的，這些項目雖然不是銷售規劃中的直接內容，但它們對在規劃執行過程中以及執行期后對規劃的評價非常重要

我們看到，在表3.2中，除含有銷售規劃表中的計劃需求量外，還63銷售與規劃在不同的企業，形式會有所不同，所包含的項目也會有所不同，一般來說，應包括三方面內容：銷售規劃、產品規劃與庫存規劃，加入偏差計算功能后，一個比較完整的銷售規劃偏差如表3.3所示。銷售與規劃在不同的企業，形式會有所不同，所包含的項目也會有所64日期1/11/302/273/264/235/276/247/22計劃需求量400450450420400480420450實際需求量410480490440

偏差+10+30+40+20

累計偏差10408010

客戶總需求410480490440

實際發貨量410480490440

表3.3銷售規劃表產品編號：T0701

計量單位：臺當前庫存：112當前日期：1/4/2007

銷售規劃日期1/11/302/273/264/235/276/24765產品規劃

日期1/11/302/273/264/235/276/247/22規劃產量390410410410420430430430實際產量400400420420

偏差+10-10+10+10

累計偏差+100+10+20

產品規劃日期1/11/302/273/264/235/2766庫存規劃（期初庫存：400臺）

日期1/11/302/273/264/235/276/247/22計劃庫存量390350310300320270280260實際庫存量400340340350

偏差+10-10+30+50

庫存規劃（期初庫存：400臺）日期1/11/302/27367表3.3中，銷售規劃、生產規劃與庫存規劃都需要進行偏差計算，企業根據需要設定可容忍的偏差數量，實際庫存量與銷售規劃、產品規劃存在數量上的換算關系，換算公式如下：本期計劃庫存量=本期期初計劃庫存量+（本期產品規劃量-本期計劃需求量）

本期實際庫存量=本期期初庫存量+（本期產品實際產量-本期產品實際發貨量）表3.3中，銷售規劃、生產規劃與庫存規劃都需要進行偏差計算，68按照上述公式，企業制定經營規劃時，首先確定本期計劃需求量（根據經營規劃分解結果計算，見表3.2所示），然后確定本期規劃產量，再根據期初計劃庫存量，計算本期計劃庫存量；本期實際庫存量是在生產報告過程中，引入實際產量的數據計算出實際庫存量。如果我們把公式換一種方式寫，可以得出另一個決策過程，公式如下：本期產品規劃量=本期計劃需求量+（本期計劃庫存量-本期期初計劃庫存量）按照上述公式，企業制定經營規劃時，首先確定本期計劃需求量（根69根據公式3，計算產品規劃前，首先要確定2個量：一個是本期計劃需求量，另一個是本期計劃庫存量，然后計算本期應當實現的產品產量。因此企業確定產品庫存是一項重要的決策，庫存量直接決定企業資金占用量和周轉率，一般來說，庫存量低可以減少企業資金壓力，減少庫存費用和產品成本，但過低的產品庫存也會使企業供貨不及時，進而會失去部分客戶。因此庫存量是企業的一個重要決策，它通常不會作為一個輔助的不重要的量而由其他數據所決定，因此公式3更符合多數企業的決策過程。

根據公式3，計算產品規劃前，首先要確定2個量：一個是本期計劃70銷售規劃制定一般包括以下步驟:(1)按產品系列分解經營規劃中的銷售收入，企業產品通常有多個系列，每個系列產品有多種型號，首先按照產品系列確定各系列應實現的銷售收入，各系列應實現的銷售收入總和等于經營規劃制定的目標。（2）將產品銷售收入轉換成銷售量，按照產品銷售價格，將各系列產品應實現的銷售收入轉換成應實現的銷售量，如果是面向庫存生產，需擬定各系列產品年終庫存量，根據庫存量的規劃目標，確定各階段（月）產品規劃量。（3）列出銷售規劃、產品規劃與庫存規劃表，增加實際執行狀況與偏差計算等欄目，在實際運行過程中將真實數據填入表格。（4）對比分析，分析預測與實際運行產生的偏差，進行管理控制，必要時調整銷售規劃。銷售規劃制定一般包括以下步驟:71以上我們舉的例子主要以面向庫存的生產與銷售模式為例，如果企業是面向訂單生產的或是兩者混合生產的，在制定面向訂單的銷售運作規劃時，需要將“計劃需求量”、“實際需求量”、“客戶總需求量”改為：“計劃訂貨量”、“實際訂貨量”、“到期的客戶訂單”，其余決策與計算原理與面向庫存生產的原理相同。企業制定完銷售與運作規劃，下一步需要對該規劃進一步細化，制定企業的主生產計劃。

以上我們舉的例子主要以面向庫存的生產與銷售模式為例，如果企業72附：

1．庫存生產環境（MTS）下的生產規劃編制方法MTS適用于面向庫存生產的產品，是依據當前的庫存水平及所期望的庫存水平來控制生產率的生產方式。需考慮的因素：保持庫存的花銷和改變生產率的花銷。一般過程是根據預測需求和庫存水平的目標計算總產量，然后將其分配在計劃展望期上。其具體編制步驟如下：（1）把預測數量分配到在計劃展望期的每一時區上。（2）計算期初庫存水平：期初庫存＝當前庫存水平－拖欠訂貨數（3）計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存－期初庫存（如為正值則表示庫存增加，如為負值則表示庫存減少。）（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測數量＋庫存改變量（即把預測數量與庫存改變量的代數和作為計劃期內的總生產需求量。）（5）把總生產量和庫存改變按時間段分布在整個展望期上。附：

1．庫存生產環境（MTS）下的生產規劃編制方法MTS適731．MTS環境下生產規劃的編制案例【案例】某公司生產自行車，編制生產規劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區。自行車的年預測銷售量是3600輛，當前庫存為700輛，年末庫存目標是200輛，拖欠訂單數量是400輛，請編制其生產規劃初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3600生產規劃預計庫存（期初庫存300）目標庫存2001．MTS環境下生產規劃的編制案例月份1月2月3月4月5月674按照MTS環境下生產規劃的編制方法，具體計算步驟如下：

（1）把年預測銷售量3600輛按月平均分布，每月3600÷12＝300輛。（2）計算期初庫存：期初庫存＝當前庫存水平－拖欠訂貨數＝700-400＝300輛（3）計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存－期初庫存＝200－300＝-100輛（庫存減少）（4）計算總生產需求量：總生產需求＝預測數量＋庫存改變量＝3600-100＝3500輛（5）把總生產需求量按時間段分配在整