第4章組織變革與組織文化2022/12/171第4章組織變革與組織文化2022/12/131什么是組織變革?組織變革人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變變革是一個組織的真實寫照變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分是管理者的工作變得復(fù)雜2022/12/172什么是組織變革?組織變革2022/12/132組織變革的動力與阻力

動力阻力組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。總的說來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革的阻力，則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理的任務(wù)。組織變革面臨兩種力量的對比2022/12/173組織變革的動力與阻力動力阻力組織變革的動力外部動力市場

–

適應(yīng)消費者需求的變化政府法律和條例

–

變革的頻繁推動力技術(shù)

–

所有行業(yè)的變革來源勞動力市場

–

人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟

–

利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2022/12/174組織變革的動力外部動力2022/12/134組織變革的力量內(nèi)部動力最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設(shè)備和與工的態(tài)度管理者作為變革推動者變革推動者

–

作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人任何管理者都可能成為變革推動著變得更深思熟慮、也可能更加小心謹慎外部咨詢?nèi)藛T

–

對于更大范圍的變革而言

帶來更急劇的變革2022/12/175組織變革的力量內(nèi)部動力2022/12/135組織變革的阻力外部環(huán)境的阻力組織的阻力個體和群體方面的阻力組織變革阻力的主要來源2022/12/176組織變革的阻力外部環(huán)境組織的阻力個體和群體方面的阻力組織組織變革的阻力1.個體和群體方面的阻力個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞，群體領(lǐng)導(dǎo)人物與組織變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突，以及組織利益相關(guān)群體對變革可能不符合組織或該團體自身的最佳利益的顧慮等。

2022/12/177組織變革的阻力1.個體和群體方面的阻力2022/12/13組織變革的阻力2.組織的阻力來自組織層次的對組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。此外，對任何組織系統(tǒng)來說，其內(nèi)部各部門之間以及系統(tǒng)與外部之間都存在著強弱程度不等的相互依賴和相互牽制的關(guān)系，這種聯(lián)系是組織作為系統(tǒng)所固有的特征。2022/12/178組織變革的阻力2.組織的阻力2022/12/138組織變革的阻力３.外部環(huán)境的阻力組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進程；對經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)之業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導(dǎo)致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化，這些都是重要的影響企業(yè)組織變革成敗的力量。2022/12/179組織變革的阻力３.外部環(huán)境的阻力2022/12/139組織變革管理發(fā)動變革:識別需加以變革的組織領(lǐng)域?qū)⒆兏镄袆痈吨T行動對變革的阻力加以管理2022/12/1710組織變革管理發(fā)動變革:2022/12/1310組織變革管理組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。

概括地說，改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅(qū)動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。2022/12/1711組織變革管理組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推組織變革管理應(yīng)對變革的阻力抵制變革的原因使已知的東西變成模糊不清和不確定的威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資顧慮變革并不符合組織的目標和利益減少阻力的技術(shù)一系列可用來減少阻力的技術(shù)2022/12/1712組織變革管理應(yīng)對變革的阻力2022/12/1312用以減少阻力的管理策略教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與吸收持反對意見者參與決策假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量促進與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等需要時間，花費也較大談判以某種有價值的東西來換取阻力的減少在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言合作是介于操縱和參與之間的一種形式使用成本較低，也便于爭取反對派的支持要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制直接使用威脅或強制手段取得支持的花費低，也較易可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力2022/12/1713用以減少阻力的管理策略教育與溝通2022/12/1313組織變革過程的兩種不同觀點風(fēng)平浪靜觀盧因的三步驟模型解凍

–

可通過以下方式為變革提供準備:增強驅(qū)動力

，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)現(xiàn)狀

–

被認為是風(fēng)平浪靜的變革

–

轉(zhuǎn)向一個其他的平衡狀態(tài)再凍結(jié)

–

確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時間將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破

2022/12/1714組織變革過程的兩種不同觀點風(fēng)平浪靜觀2022/12/1314組織變革過程解凍變革再凍結(jié)2022/12/1715組織變革過程解凍變革再凍結(jié)2022/12/1315組織變革的過程1.解凍

由于任何一項組織變革都或多或少或會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍階段作為實施變革的前奏。解凍階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案。

2022/12/1716組織變革的過程1.解凍2022/12/1316組織變革的過程2.改革

改革或變動階段的任務(wù)就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。

2022/12/1717組織變革的過程2.改革2022/12/1317組織變革的過程

3.凍結(jié)

現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)，組織變革行動發(fā)生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。2022/12/1718組織變革的過程3.凍結(jié)2022/12/1318變革過程的兩種不同觀點急流險灘觀更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)管理者必須在不斷的急流中保持機智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領(lǐng)域面臨著變革2022/12/1719變革過程的兩種不同觀點急流險灘觀2022/12/1319組織變革的三種類型工作專業(yè)化、部門花、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)態(tài)度、期望、認知和行為人員工作過程、方法和設(shè)備技術(shù)2022/12/1720組織變革的三種類型工作專業(yè)化、部門花、指揮結(jié)構(gòu)態(tài)度、期望、認組織組織變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革

–

組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度結(jié)構(gòu)組成and結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)變革

–

變革工作的開展方式方法和設(shè)備的改變行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結(jié)果自動化

–

以機械取代人力的一種技術(shù)變革計算機化

–

近來最明顯的信息系統(tǒng)變革人員變革

–

員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變組織發(fā)展(OD)–

借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案旨在使得個體和群體更有效地合作2022/12/1721組織組織變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革–組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)組織變革管理中的新問題持續(xù)的質(zhì)量改進持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進的變革改進現(xiàn)有的工作活動依靠基層人員參與決策制定流程再造使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革始于工作方式的全新設(shè)計確定顧客需要設(shè)計出能滿足這一需要的工作流程要求管理者和一般員工的共同參與2022/12/1722組織變革管理中的新問題持續(xù)的質(zhì)量改進2022/12/1322持續(xù)的質(zhì)量改進與再造的對比持續(xù)的質(zhì)量改進

持續(xù)的、漸進的變革改良、改進著重考慮“現(xiàn)狀”從組織的底層開始再造

急劇的變革再設(shè)計——推倒重來著重思考“能變成怎樣”從組織的高層開始2022/12/1723持續(xù)的質(zhì)量改進與再造的對比持續(xù)的質(zhì)量改進再造2022/12/組織變革管理中的新問題處理員工壓力什么是壓力?

一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件結(jié)果被認為是不確定且重要的經(jīng)常與限制和要求相伴隨有壓力未必就是件壞事情潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提是:結(jié)果具有不確定性結(jié)果相當(dāng)重要2022/12/1724組織變革管理中的新問題處理員工壓力2022/12/1324變革管理中的新問題壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個人因素任何形式的變革都有造成壓力的可能在重大議題上的不確定性2022/12/1725變革管理中的新問題壓力的根源2022/12/1325壓力的來源壓力個人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素2022/12/1726壓力的來源壓力個人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素2022/12/13壓力的癥狀壓力的癥狀生理的心理的行為的2022/12/1727壓力的癥狀壓力的癥狀生理的心理的行為的2022/12/132變革管理中的新問題減緩壓力控制某些組織因素員工要有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力增進組織的溝通減少模糊性績效計劃方案明確工作職責(zé)提供績效反饋職務(wù)再設(shè)計降低工作厭倦與超負荷對個人的壓力提供幫助一般的考慮不易為管理者直接控制倫理方面的考慮可行的方法員工咨詢實踐管理方案舉辦各種健身活動2022/12/1728變革管理中的新問題減緩壓力對個人的壓力提供幫助2022/12組織文化什么是組織文化？是一個組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式一種共同感知個人采用相似的術(shù)語來描述組織的文化描述性術(shù)語可以用七個圍度準確表述組織文化的精髓組織的個性通常通過其中的一個文化維度塑造2022/12/1729組織文化什么是組織文化？2022/12/1329組織文化的維度2022/12/1730組織文化的維度2022/12/1330組織文化（續(xù)）強文化和弱文化在強文化中，基本價值觀被強烈擁有并廣泛共享強文化比弱文化對雇員的影響更大強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的大部分組織已向強文化轉(zhuǎn)變2022/12/1731組織文化（續(xù)）強文化和弱文化2022/12/1331組織文化文化的來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠景或使命創(chuàng)始人通過描述組織應(yīng)該是什么樣子的方式來建立早期的文化員工如何學(xué)習(xí)文化故事

-講述重大的事件或重要的人物儀式

-重復(fù)性的活動有形信條

–創(chuàng)造組織個性的本質(zhì)語言

-標識一種文化中的成員組織設(shè)計出獨一無二的術(shù)語2022/12/1732組織文化文化的來源2022/12/1332組織文化文化對管理者的影響建立適當(dāng)?shù)墓芾硇袨橹萍s涉及所有管理職能的決策選擇計劃

-計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度環(huán)境掃描必要的程度組織

-雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度各部門間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)

-關(guān)心工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜控制

-是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標準2022/12/1733組織文化文化對管理者的影響2022/12/1333組織文化變革組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的強文化會成為變革的一種特別的阻力對情境因素的認識

–

使得文化更有可能變革大規(guī)模危機出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位是人組織新而小文化力弱2022/12/1734組織文化變革組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩(wěn)定和持久的因素組織文化變革如何實現(xiàn)文化變革?需要一個全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略展示現(xiàn)有文化是無效的推行新的“做事方式”強化新的價值觀如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中2022/12/1735組織文化變革如何實現(xiàn)文化變革?2022/12/1335組織文化變革的途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動一次組織重組引入新故事來傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀2022/12/1736組織文化變革的途徑進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素2小資料本田的本田宗一郎堅持思想是企業(yè)發(fā)展的原動力。提出了公司運營的基本方針為：企業(yè)是實現(xiàn)人生的場所；把視野擴展到世界；尊重理論；在完全的調(diào)和和自律的行動中生產(chǎn)；工作和生產(chǎn)活動優(yōu)先于資本；經(jīng)常品味正義之意。2022/12/1737小資料本田的本田宗一郎堅持思想是企業(yè)發(fā)展的原動力。提出了公司第4章組織變革與組織文化2022/12/1738第4章組織變革與組織文化2022/12/131什么是組織變革?組織變革人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變變革是一個組織的真實寫照變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分是管理者的工作變得復(fù)雜2022/12/1739什么是組織變革?組織變革2022/12/132組織變革的動力與阻力

動力阻力組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。總的說來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革的阻力，則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理的任務(wù)。組織變革面臨兩種力量的對比2022/12/1740組織變革的動力與阻力動力阻力組織變革的動力外部動力市場

–

適應(yīng)消費者需求的變化政府法律和條例

–

變革的頻繁推動力技術(shù)

–

所有行業(yè)的變革來源勞動力市場

–

人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟

–

利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2022/12/1741組織變革的動力外部動力2022/12/134組織變革的力量內(nèi)部動力最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設(shè)備和與工的態(tài)度管理者作為變革推動者變革推動者

–

作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人任何管理者都可能成為變革推動著變得更深思熟慮、也可能更加小心謹慎外部咨詢?nèi)藛T

–

對于更大范圍的變革而言

帶來更急劇的變革2022/12/1742組織變革的力量內(nèi)部動力2022/12/135組織變革的阻力外部環(huán)境的阻力組織的阻力個體和群體方面的阻力組織變革阻力的主要來源2022/12/1743組織變革的阻力外部環(huán)境組織的阻力個體和群體方面的阻力組織組織變革的阻力1.個體和群體方面的阻力個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞，群體領(lǐng)導(dǎo)人物與組織變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突，以及組織利益相關(guān)群體對變革可能不符合組織或該團體自身的最佳利益的顧慮等。

2022/12/1744組織變革的阻力1.個體和群體方面的阻力2022/12/13組織變革的阻力2.組織的阻力來自組織層次的對組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。此外，對任何組織系統(tǒng)來說，其內(nèi)部各部門之間以及系統(tǒng)與外部之間都存在著強弱程度不等的相互依賴和相互牽制的關(guān)系，這種聯(lián)系是組織作為系統(tǒng)所固有的特征。2022/12/1745組織變革的阻力2.組織的阻力2022/12/138組織變革的阻力３.外部環(huán)境的阻力組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進程；對經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)之業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導(dǎo)致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化，這些都是重要的影響企業(yè)組織變革成敗的力量。2022/12/1746組織變革的阻力３.外部環(huán)境的阻力2022/12/139組織變革管理發(fā)動變革:識別需加以變革的組織領(lǐng)域?qū)⒆兏镄袆痈吨T行動對變革的阻力加以管理2022/12/1747組織變革管理發(fā)動變革:2022/12/1310組織變革管理組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。

概括地說，改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅(qū)動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。2022/12/1748組織變革管理組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推組織變革管理應(yīng)對變革的阻力抵制變革的原因使已知的東西變成模糊不清和不確定的威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資顧慮變革并不符合組織的目標和利益減少阻力的技術(shù)一系列可用來減少阻力的技術(shù)2022/12/1749組織變革管理應(yīng)對變革的阻力2022/12/1312用以減少阻力的管理策略教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與吸收持反對意見者參與決策假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量促進與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等需要時間，花費也較大談判以某種有價值的東西來換取阻力的減少在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言合作是介于操縱和參與之間的一種形式使用成本較低，也便于爭取反對派的支持要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制直接使用威脅或強制手段取得支持的花費低，也較易可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力2022/12/1750用以減少阻力的管理策略教育與溝通2022/12/1313組織變革過程的兩種不同觀點風(fēng)平浪靜觀盧因的三步驟模型解凍

–

可通過以下方式為變革提供準備:增強驅(qū)動力

，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài)現(xiàn)狀

–

被認為是風(fēng)平浪靜的變革

–

轉(zhuǎn)向一個其他的平衡狀態(tài)再凍結(jié)

–

確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時間將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破

2022/12/1751組織變革過程的兩種不同觀點風(fēng)平浪靜觀2022/12/1314組織變革過程解凍變革再凍結(jié)2022/12/1752組織變革過程解凍變革再凍結(jié)2022/12/1315組織變革的過程1.解凍

由于任何一項組織變革都或多或少或會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍階段作為實施變革的前奏。解凍階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案。

2022/12/1753組織變革的過程1.解凍2022/12/1316組織變革的過程2.改革

改革或變動階段的任務(wù)就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。

2022/12/1754組織變革的過程2.改革2022/12/1317組織變革的過程

3.凍結(jié)

現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)，組織變革行動發(fā)生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。2022/12/1755組織變革的過程3.凍結(jié)2022/12/1318變革過程的兩種不同觀點急流險灘觀更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)管理者必須在不斷的急流中保持機智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領(lǐng)域面臨著變革2022/12/1756變革過程的兩種不同觀點急流險灘觀2022/12/1319組織變革的三種類型工作專業(yè)化、部門花、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)態(tài)度、期望、認知和行為人員工作過程、方法和設(shè)備技術(shù)2022/12/1757組織變革的三種類型工作專業(yè)化、部門花、指揮結(jié)構(gòu)態(tài)度、期望、認組織組織變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革

–

組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度結(jié)構(gòu)組成and結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)變革

–

變革工作的開展方式方法和設(shè)備的改變行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結(jié)果自動化

–

以機械取代人力的一種技術(shù)變革計算機化

–

近來最明顯的信息系統(tǒng)變革人員變革

–

員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變組織發(fā)展(OD)–

借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案旨在使得個體和群體更有效地合作2022/12/1758組織組織變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革–組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)組織變革管理中的新問題持續(xù)的質(zhì)量改進持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進的變革改進現(xiàn)有的工作活動依靠基層人員參與決策制定流程再造使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革始于工作方式的全新設(shè)計確定顧客需要設(shè)計出能滿足這一需要的工作流程要求管理者和一般員工的共同參與2022/12/1759組織變革管理中的新問題持續(xù)的質(zhì)量改進2022/12/1322持續(xù)的質(zhì)量改進與再造的對比持續(xù)的質(zhì)量改進

持續(xù)的、漸進的變革改良、改進著重考慮“現(xiàn)狀”從組織的底層開始再造

急劇的變革再設(shè)計——推倒重來著重思考“能變成怎樣”從組織的高層開始2022/12/1760持續(xù)的質(zhì)量改進與再造的對比持續(xù)的質(zhì)量改進再造2022/12/組織變革管理中的新問題處理員工壓力什么是壓力?

一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件結(jié)果被認為是不確定且重要的經(jīng)常與限制和要求相伴隨有壓力未必就是件壞事情潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提是:結(jié)果具有不確定性結(jié)果相當(dāng)重要2022/12/1761組織變革管理中的新問題處理員工壓力2022/12/1324變革管理中的新問題壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個人因素任何形式的變革都有造成壓力的可能在重大議題上的不確定性2022/12/1762變革管理中的新問題壓力的根源2022/12/1325壓力的來源壓力個人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素2022/12/1763壓力的來源壓力個人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素2022/12/13壓力的癥狀壓力的癥狀生理的心理的行為的2022/12/1764壓力的癥狀壓力的癥狀生理的心理的行為的2022/12/132變革管理中的新問題減緩壓力控制某些組織因素員工要有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力增進組織的溝通減少模糊性績效計劃方案明確工作職責(zé)提供績效反饋職務(wù)再設(shè)計降低工作厭倦與超負荷對個人的壓力提供幫助一般的考慮不易為管理者直接控制倫理方面的考慮可行的方法員工咨詢實踐管理方案舉辦各種健身活動2022/12/1765變革管理中的新問題減緩壓力對個人的壓力提供幫助2022/12組織文化什么是組織文化？是一個組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式一種共同感