主講老師：徐紅梅

2720213468440590第五章供應鏈運作的協調管理主講老師：徐紅梅第五章供應鏈運作的協調管理供應鏈管理第五講供應鏈運作的協調管理課件不確定性—一個令人討厭的幽靈！供應鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應商供貨的不確定生產過程的不確定環境的不確定性

不確定性—一個令人討厭的幽靈！供應鏈上不確定性的多種來源供應鏈運作缺乏協調的損失2001年4月16日，思科公司供應鏈發生“大事故”

——稱將報廢價值25億美元的過剩原材料是思科當季銷售額的一半，美國商業史上金額最大一次庫存注銷措施：獎勵迅速交貨的供應商

使供應商有極大的動機建立緩沖庫存，不考慮真實需求后果：思科無法迅速截斷供應渠道中原材料和半成品供應供應鏈運作缺乏協調的損失2001年4月16日，思科公司供應鏈本章內容一、供應鏈協調問題的幾種表現形式（一）需求變異放大現象（二）曲棍球棒現象（三）雙重邊際效應（四）物料齊套比率差的現象二、提高供應鏈協調性對的方法三、供應鏈的激勵機制本章內容一、供應鏈協調問題的幾種表現形式一、供應鏈中不協調的現象

（一）“需求變異放大”現象

寶潔公司（P&G）的尿不濕：P&G的采購經理注意到一個很有意思的現象：“尿不濕”產品的零售數量相當穩定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數量的波動要大得多P&G向其供應商的訂單的波動程度更大英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預測值由112億-120億降至108億-112億美元計算機的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%一、供應鏈中不協調的現象

（一）“需求變異放大”現象

寶現象：當供應鏈各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。供應鏈中的“需求變異放大現象”現象：當供應鏈各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間供應鏈牛鞭效應（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商制造商零售商消費者分9沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致：在整個供應鏈中有大量庫存上級的庫存大于下級的庫存制造者批發商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D9沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致：制批

美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策

（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應通常發生在暢銷產品銷售中美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求變異放大現象的原因（1）需求預測修正當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大現象（2）產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強批量折扣會擴大供應鏈內訂單的批量規模，引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發、預購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益（3）大批量訂購需求變異放大現象的原因（1）需求預測修正古代的預測技術八卦占卜術算命地動儀現代預測與生活息息相關天氣預測股票的波動趨勢預測公司生產計劃顧客需求預測古代的預測技術需求預測的特點1.預測不準確——誤差估計2.預測期限越長——誤差越大需求預測的特點1.預測不準確——誤差估計巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場份額32%1987年，由于需求變動程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD（適時配送）的計劃根據該計劃，不再是根據分銷商的內部計劃和訂單向其運送產品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己安排送貨計劃巴里勒公司成立于1875年失敗原因1.缺乏精確的銷售數據，需求預測不夠準確當時大多數的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計算機系統，難以獲得確切的數據2.庫存太高，周期時間過長

失敗原因1.缺乏精確的銷售數據，需求預測不夠準確需求變異放大現象的原因（續）（4）補貨供給期延長補貨企業發出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內，需求變動的不確定性導致訂單的變動性很大需求變異放大現象隨補貨周期的延長而放大（5）配給和短缺之間的博弈高需求產品在供應鏈中處于短缺狀態時，制造商常根據顧客訂購的量按照一定的比例進行限量供應，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現象，而且大批客戶會取消訂單需求變異放大現象的原因（續）（4）補貨供給期延長導致需求變異放大的原因系統原因訂貨周期和供應鏈的層次結構現有供應鏈自身無法克服的非系統原因是經營中供應鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價格變化、運營水平及需求預測修正等非系統原因造成的長鞭效應可以在不改變供應鏈結構現狀的前提下解決。導致需求變異放大的原因系統原因生產成本：擴大生產能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應對需求波動發貨與收貨的勞動力成本：過剩勞動力、浮動勞動力運輸成本：非高峰期運輸資源閑置產品可獲得性：缺貨概率增加，導致失售鏈中關系的影響：不信任導致潛在協調困難牛鞭效應對供應鏈績效的影響：生產成本：擴大生產能力、持有過量庫存牛鞭效應對供應鏈績效的影緩解“需求變異放大”效應的方法科學確定定價策略：？供應商天天低價和分期供貨，減小顧客需求過程內在的變化性，本質是減少訂貨批量；制造商鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實現規模經濟；消除短缺下的博弈行為，可根據之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會鼓勵博弈行為，可加入懲罰政策提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期：第三方物流配送提高供應能力的透明度：VMI，JMI緩解“需求變異放大”效應的方法科學確定定價策略：？緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業對需求信息的共享性：通過集中需求信息（供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息）來減少整個供應鏈的不確定性，常用手段建立戰略聯盟減少不確定性：有效地預測（長期預測+短期預測、合作預測），常用手段建立基于Internet的供應鏈信息共享系統靠近顧客需求，減少供應鏈環節（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虛擬經營緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業對需求信息的共享F2C模式務給供應鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理由——經濟學中的效用理論①中間商存在是將產品效用進行延伸，如買東賣西調余缺的異地空間延伸②減小生產商的組織壓力，并代表消費者對產品質量初步檢驗和判定③中間銷售商增加銷售環節（工業產品零售價較出廠價高50%）F2C模式務給供應鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理最常被提出降低牛鞭效應的建議就是在供應鏈中集中需求的信息根據實際的顧客需求，在供應鏈每一個階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應鏈中的每一個階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產生正確的預測，而不是依賴前幾個階層來的訂單，而其可能會比真實的顧客需求變動的更多牛鞭效應下信息集中的影響最常被提出降低牛鞭效應的建議就是在供應鏈中集中需求的信息牛鞭在集中式供應鏈中，供應鏈中的每一個階層收到零售商所預測的平均需求，并根據這個平均需求訂購存貨上限水平的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預測的技術，及存貨政策集中化處理供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是該階層與零售商之間全部前置時間的增加函數需求信息集中式的供應鏈在集中式供應鏈中，供應鏈中的每一個階層收到零售商所預測的平均分散式供應鏈中，零售商不提供他所預測的平均需求給供應鏈中的其他人不同的是，批發商必須要根據從零售商那里收到的訂單，計算平均需求在分散式供應鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會比集中式供應鏈具更多的變異而在集中式供應鏈中，供應鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是以乘數在增加分散式的需求信息分散式供應鏈中，零售商不提供他所預測的平均需求給供應鏈中的其二十世紀晚期許多制造革命導致前置時間的減少，這些設計能夠存在是因為整個供應鏈的狀態信息可被取得

例如EDI系統藉由減少前置時間的成份如訂單流程、紙上作業、存貨提領等來縮短前置時間用POS系統自零售商傳送資料到供應商能夠協助減少前置時間，是因為供應商能夠透過POS系統的資料來預測將要進來的訂單前置時間的縮短二十世紀晚期許多制造革命導致前置時間的減少，這些設計能夠存在實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰略聯盟建立基于Internet的供應鏈信息共享系統減少訂貨批量牛鞭效應傳統對策實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰略聯盟建立基于Int傳統對策二：縮短提前期典型案例實踐中牛鞭效應的對策對比

根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。

傳統對策二：縮短提前期典型案例實踐中牛鞭效應的對策對比（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現象

在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現象在某“曲棍球棒現象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策例：如果月銷售額達3萬，超過部份發放10%資金總量折扣的價格政策“曲棍球棒現象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策曲棍球棒現象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛——期初閑置，在期末拼命加班也處理不完期初遍街喝茶，期末點燈織麻增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降部分終端客戶流失帶來虛假銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多曲棍球棒現象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多緩解“曲棍球棒”現象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產品降價相結合方式對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期：延長考核周期減少效應出現頻率縮短考核周期減小效應產生幅度與經銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可以讓折扣點與經銷商的外部需求一致或略高公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案緩解“曲棍球棒”現象的方法天天低價（三）雙重邊際效應“雙重邊際效應”（Doublemarginalization）現象：在供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中產品價格高于其生產邊際成本。

eg.下游企業（控制力）的撇脂戰略原因：企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因解決：實現供應鏈的協調是解決雙重邊際效應的關鍵，如回購（三）雙重邊際效應“雙重邊際效應”（Doublemargi基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式供應商們在地理上坐落在不同區域，彼此之間沒有聯系基于分布式的供應商供應模式存在的問題供應商投資巨大后期管理成本高導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現象基于分布式的供應商供應模式對加工-裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種分散運作現象基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式，零部件供應商各自不串謀為制造商供貨供應商們在地理位置上坐落不同區域，彼此無聯系產生的問題供應商投資巨大而且后期運營管理成本非常高供應商常處于被動地位，易致供需的緊張矛盾關系嚴重缺料措施就近設廠或委托第三方（四）物料齊套比率差現象對加工-裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統一采購、運輸并中轉入庫集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式緩解物料齊套比率差的方法（續）基于集配中心的供應鏈協同運作模式供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續）基于集配中心的供應鏈協同運作模案例分享

戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環節，實則是一次專業分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業廠商去做是追求效率上的回報。

案例分享戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數一數二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經歷了一次類似機場的安檢，總經理也未能豁免。“庫房里存放著數億美元的貨品，安全面前人人平等。”

走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數據，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發來訂BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發貨清單和現有庫存情況發給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數據每半個小時給戴爾生產線發一次，每天給戴爾采購人員發兩次。這套系統還與廈門海關相連，以便海關監管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。

信息共享BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。高品質的專業化服務確保了戴爾生產線能夠按單連續生產，發揮最大產能。此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區打單、報關、報VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經到賬。財務管理上有一項指標叫做現金轉換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構，因為在產品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權還屬于用戶。

VMI是利潤中心。第二節供應鏈的激勵機制供應鏈激勵問題的提出供應契約基于供應契約的激勵模式第二節供應鏈的激勵機制供應鏈激勵問題的提出供應鏈激勵問題的提出傳統供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產成本：50元/件產品殘值：10元/件供應鏈激勵問題的提出傳統供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈激勵問題的提出（續）供應契約供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協調條款和利潤分配條款，能否提高供應鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作供應鏈激勵問題的提出（續）供應契約供應鏈激勵問題的提出（續）基于供應契約的激勵模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產品回收。供應鏈激勵問題的提出（續）基于供應契約的激勵模式-￥10,0供應契約的參數通過設置不同的參數，可以構建出多種不同的供應契約模型契約參數的具體設定會影響到供應契約的作用供應契約的參數設定必須對供應鏈節點企業起到激勵和約束作用

供應鏈契約設計主要是解決影響供應鏈整體效率的兩個問題：供應鏈成員追求自身利益最大化所導致的雙邊際效應（DoubleMarginalization）；信息不對稱造成的牛鞭效應（BullwhipEffect）。供應契約的參數通過設置不同的參數，可以構建出多種不同的供應契供應契約參數的類型決策權的確定在供應契約模式下，合作雙方要進行風險的共擔以及利潤的共享，因此供應契約的決策權發揮著很重要的作用價格價格是契約雙方最關心的內容之一，合理的價格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據賣方生產能力和自身的需求量提出數量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數量承諾，另外一種是分期承諾思考風險的承擔者？供應契約參數的類型決策權的確定訂貨柔性柔性包括價格、數量以及期權等量化指標賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務補償市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失柔性提供了強有力的約束，使合作雙方在契約執行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益利益分配原則包括按什么原則進行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設計利潤分配的模型等供應鏈利潤的分配原則主要體現為利益共享和風險共擔原則退貨方式實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴大銷售額，增加雙方收入訂貨柔性提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節約庫存投資，提高客戶服務水平，很好地滿足供應鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應的影響質量控制——主要由供應商控制質量控制的條款應明確質量職責，還應激勵供應商提高其質量控制水平買方要在契約的設計中針對質量條款采取某些激勵措施激勵方式價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵信息共享機制供應鏈企業之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應鏈的采購管理良好運作的保證提前期供應契約的作用降低長鞭效應的影響供應契約的簽訂降低了供應鏈中的庫存供應鏈企業之間在確定合作關系之后簽訂契約，使各節點企業明確了各自的職責供應契約可以提高供應鏈上的信息共享程度

實現供應鏈系統的協調，消除雙重邊際效應供應契約通過調整供應鏈的成員關系使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統下的利潤盡可能相等增強了供應鏈成員的合作關系供應契約的作用降低長鞭效應的影響第三節幾種常見的供應契約回購契約收益共享契約最低購買數量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權的分期承諾契約其他供應契約第三節幾種常見的供應契約回購契約一、回購契約回購契約的基本過程：供應商公布批發價格w和回購價格b零售商決定訂購量q制造商生產或采購q單位產品(邊際成本為Cs)運送給零售商制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產品

回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業中，例如配送雜志、報紙等一、回購契約回購契約的基本過程：回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會降低返回貨物將產生運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致長鞭效應回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理二、收益共享契約收益共享契約的參數θ表示零售商所保留的收益份額w≥0，表示制造商出售商品的批發價收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購買q單位的商品，付款wq制造商生產和運送q單位的商品零售商獲得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)給制造商二、收益共享契約收益共享契約的參數三、最低購買數量契約和最低購買價值契約最低購買數量契約買方在期初時作出承諾，它將在一段時期內至少向供應商購買一定數量的產品，供應商根據購買數量考慮給予一定的價格折扣，購買產品的單位價格隨數量的增加而降低帶柔性的最低購買數量契約是供應商對廠商以折扣價購買的數量上限加以限制，通常表現為最低購買數量契約的一個百分比最低購買價值契約最低購買數量契約主要用于單個產品的購買，而最低購買價值契約適用于多種產品購買三、最低購買數量契約和最低購買價值契約最低購買數量契約四、柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內各時間段的購買都有要求，根據分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本柔性分期購買契約模型的計算相當復雜，在實際中應用的難度很大柔性分期購買契約模型使得購買方在各期期初給出了下期的預期承諾，供應方的風險有所降低，同時也迫使購買方加強市場決策，與供應商的信息交流亦得到加強，供應鏈的效率得到提高四、柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內各時間段的購五、帶期權的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數量的產品，而且它還向供應商購買一個單位期權價格，這個期權允許它在認為必要的時候按規定的價格購買一定額外的產品通過期權廠商獲得了調整未來定單的權利。期權實現了激勵與約束相結合和委托代理雙方的短期利益和長期利益的結合五、帶期權的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數量的產品六、其他供應契約數量柔性契約(QuantityFlexibilityContract)供應商對退貨提供全額退款，只要退貨的數量不超過雙方約定的量銷售折扣契約(SalesRebateContract)在商品銷售超過一定的數量后，供應商對這種產品提供一個折扣,由供應商支付給零售商六、其他供應契約數量柔性契約(QuantityFlexib主講老師：徐紅梅

2720213468440590第五章供應鏈運作的協調管理主講老師：徐紅梅第五章供應鏈運作的協調管理供應鏈管理第五講供應鏈運作的協調管理課件不確定性—一個令人討厭的幽靈！供應鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應商供貨的不確定生產過程的不確定環境的不確定性

不確定性—一個令人討厭的幽靈！供應鏈上不確定性的多種來源供應鏈運作缺乏協調的損失2001年4月16日，思科公司供應鏈發生“大事故”

——稱將報廢價值25億美元的過剩原材料是思科當季銷售額的一半，美國商業史上金額最大一次庫存注銷措施：獎勵迅速交貨的供應商

使供應商有極大的動機建立緩沖庫存，不考慮真實需求后果：思科無法迅速截斷供應渠道中原材料和半成品供應供應鏈運作缺乏協調的損失2001年4月16日，思科公司供應鏈本章內容一、供應鏈協調問題的幾種表現形式（一）需求變異放大現象（二）曲棍球棒現象（三）雙重邊際效應（四）物料齊套比率差的現象二、提高供應鏈協調性對的方法三、供應鏈的激勵機制本章內容一、供應鏈協調問題的幾種表現形式一、供應鏈中不協調的現象

（一）“需求變異放大”現象

寶潔公司（P&G）的尿不濕：P&G的采購經理注意到一個很有意思的現象：“尿不濕”產品的零售數量相當穩定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數量的波動要大得多P&G向其供應商的訂單的波動程度更大英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預測值由112億-120億降至108億-112億美元計算機的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%一、供應鏈中不協調的現象

（一）“需求變異放大”現象

寶現象：當供應鏈各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。供應鏈中的“需求變異放大現象”現象：當供應鏈各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間供應鏈牛鞭效應（Bullwhip）訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商制造商零售商消費者分69沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致：在整個供應鏈中有大量庫存上級的庫存大于下級的庫存制造者批發商銷售商零售商訂貨訂貨訂貨商品商品商品Q1Q2Q3D9沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致：制批

美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求放大現象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策

（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應通常發生在暢銷產品銷售中美國斯坦福大學的李教授（HauL.Lee）對需求變異放大現象的原因（1）需求預測修正當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大現象（2）產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強批量折扣會擴大供應鏈內訂單的批量規模，引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發、預購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益（3）大批量訂購需求變異放大現象的原因（1）需求預測修正古代的預測技術八卦占卜術算命地動儀現代預測與生活息息相關天氣預測股票的波動趨勢預測公司生產計劃顧客需求預測古代的預測技術需求預測的特點1.預測不準確——誤差估計2.預測期限越長——誤差越大需求預測的特點1.預測不準確——誤差估計巴里勒公司成立于1875年目前已擁有意大利最大的和最先進的通心面工廠通心面占意大利市場份額35%，歐洲市場份額32%1987年，由于需求變動程度的越來越大，該公司物流主任提出一套名叫JITD（適時配送）的計劃根據該計劃，不再是根據分銷商的內部計劃和訂單向其運送產品，而是由制造商查看所有的分銷商的資料，然后自己安排送貨計劃巴里勒公司成立于1875年失敗原因1.缺乏精確的銷售數據，需求預測不夠準確當時大多數的雜貨店沒有安裝必要的條形掃描器和計算機系統，難以獲得確切的數據2.庫存太高，周期時間過長

失敗原因1.缺乏精確的銷售數據，需求預測不夠準確需求變異放大現象的原因（續）（4）補貨供給期延長補貨企業發出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內，需求變動的不確定性導致訂單的變動性很大需求變異放大現象隨補貨周期的延長而放大（5）配給和短缺之間的博弈高需求產品在供應鏈中處于短缺狀態時，制造商常根據顧客訂購的量按照一定的比例進行限量供應，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現象，而且大批客戶會取消訂單需求變異放大現象的原因（續）（4）補貨供給期延長導致需求變異放大的原因系統原因訂貨周期和供應鏈的層次結構現有供應鏈自身無法克服的非系統原因是經營中供應鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價格變化、運營水平及需求預測修正等非系統原因造成的長鞭效應可以在不改變供應鏈結構現狀的前提下解決。導致需求變異放大的原因系統原因生產成本：擴大生產能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應對需求波動發貨與收貨的勞動力成本：過剩勞動力、浮動勞動力運輸成本：非高峰期運輸資源閑置產品可獲得性：缺貨概率增加，導致失售鏈中關系的影響：不信任導致潛在協調困難牛鞭效應對供應鏈績效的影響：生產成本：擴大生產能力、持有過量庫存牛鞭效應對供應鏈績效的影緩解“需求變異放大”效應的方法科學確定定價策略：？供應商天天低價和分期供貨，減小顧客需求過程內在的變化性，本質是減少訂貨批量；制造商鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產品，如寶潔；使用第三方物流使小批訂購實現規模經濟；消除短缺下的博弈行為，可根據之前的銷售記錄限量采購，如通用汽車、hp，制造商對分銷商的退貨政策會鼓勵博弈行為，可加入懲罰政策提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期：第三方物流配送提高供應能力的透明度：VMI，JMI緩解“需求變異放大”效應的方法科學確定定價策略：？緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業對需求信息的共享性：通過集中需求信息（供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息）來減少整個供應鏈的不確定性，常用手段建立戰略聯盟減少不確定性：有效地預測（長期預測+短期預測、合作預測），常用手段建立基于Internet的供應鏈信息共享系統靠近顧客需求，減少供應鏈環節（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虛擬經營緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業對需求信息的共享F2C模式務給供應鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理由——經濟學中的效用理論①中間商存在是將產品效用進行延伸，如買東賣西調余缺的異地空間延伸②減小生產商的組織壓力，并代表消費者對產品質量初步檢驗和判定③中間銷售商增加銷售環節（工業產品零售價較出廠價高50%）F2C模式務給供應鏈帶來的變化——消減了中間商中間商存在的理最常被提出降低牛鞭效應的建議就是在供應鏈中集中需求的信息根據實際的顧客需求，在供應鏈每一個階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應鏈中的每一個階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產生正確的預測，而不是依賴前幾個階層來的訂單，而其可能會比真實的顧客需求變動的更多牛鞭效應下信息集中的影響最常被提出降低牛鞭效應的建議就是在供應鏈中集中需求的信息牛鞭在集中式供應鏈中，供應鏈中的每一個階層收到零售商所預測的平均需求，并根據這個平均需求訂購存貨上限水平的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預測的技術，及存貨政策集中化處理供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是該階層與零售商之間全部前置時間的增加函數需求信息集中式的供應鏈在集中式供應鏈中，供應鏈中的每一個階層收到零售商所預測的平均分散式供應鏈中，零售商不提供他所預測的平均需求給供應鏈中的其他人不同的是，批發商必須要根據從零售商那里收到的訂單，計算平均需求在分散式供應鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會比集中式供應鏈具更多的變異而在集中式供應鏈中，供應鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息，所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是以乘數在增加分散式的需求信息分散式供應鏈中，零售商不提供他所預測的平均需求給供應鏈中的其二十世紀晚期許多制造革命導致前置時間的減少，這些設計能夠存在是因為整個供應鏈的狀態信息可被取得

例如EDI系統藉由減少前置時間的成份如訂單流程、紙上作業、存貨提領等來縮短前置時間用POS系統自零售商傳送資料到供應商能夠協助減少前置時間，是因為供應商能夠透過POS系統的資料來預測將要進來的訂單前置時間的縮短二十世紀晚期許多制造革命導致前置時間的減少，這些設計能夠存在實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰略聯盟建立基于Internet的供應鏈信息共享系統減少訂貨批量牛鞭效應傳統對策實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰略聯盟建立基于Int傳統對策二：縮短提前期典型案例實踐中牛鞭效應的對策對比

根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。

傳統對策二：縮短提前期典型案例實踐中牛鞭效應的對策對比（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現象

在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2（二）曲棍球棒(Hockey-stick)現象在某“曲棍球棒現象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策例：如果月銷售額達3萬，超過部份發放10%資金總量折扣的價格政策“曲棍球棒現象”原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策曲棍球棒現象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛——期初閑置，在期末拼命加班也處理不完期初遍街喝茶，期末點燈織麻增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降部分終端客戶流失帶來虛假銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多曲棍球棒現象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多緩解“曲棍球棒”現象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產品降價相結合方式對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期：延長考核周期減少效應出現頻率縮短考核周期減小效應產生幅度與經銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可以讓折扣點與經銷商的外部需求一致或略高公司能夠根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案緩解“曲棍球棒”現象的方法天天低價（三）雙重邊際效應“雙重邊際效應”（Doublemarginalization）現象：在供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中產品價格高于其生產邊際成本。

eg.下游企業（控制力）的撇脂戰略原因：企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因解決：實現供應鏈的協調是解決雙重邊際效應的關鍵，如回購（三）雙重邊際效應“雙重邊際效應”（Doublemargi基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式供應商們在地理上坐落在不同區域，彼此之間沒有聯系基于分布式的供應商供應模式存在的問題供應商投資巨大后期管理成本高導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現象基于分布式的供應商供應模式對加工-裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種分散運作現象基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式，零部件供應商各自不串謀為制造商供貨供應商們在地理位置上坐落不同區域，彼此無聯系產生的問題供應商投資巨大而且后期運營管理成本非常高供應商常處于被動地位，易致供需的緊張矛盾關系嚴重缺料措施就近設廠或委托第三方（四）物料齊套比率差現象對加工-裝配式制造商，其上游供應商很多且分布很廣時常見的一種案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統一采購、運輸并中轉入庫集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式緩解物料齊套比率差的方法（續）基于集配中心的供應鏈協同運作模式供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現庫存信息補貨實現JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續）基于集配中心的供應鏈協同運作模案例分享

戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環節，實則是一次專業分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業廠商去做是追求效率上的回報。

案例分享戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內數一數二，倉庫內還辟有3000多平米的空調庫房。走出庫房時，記者經歷了一次類似機場的安檢，總經理也未能豁免。“庫房里存放著數億美元的貨品，安全面前人人平等。”

走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內完成：下載訂單數據，電子報關，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發來訂BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供應商的發貨清單和現有庫存情況發給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關數據每半個小時給戴爾生產線發一次，每天給戴爾采購人員發兩次。這套系統還與廈門海關相連，以便海關監管，海關則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。

信息共享BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內戴爾購買清單、BAX接到供此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內完成。高品質的專業化服務確保了戴爾生產線能夠按單連續生產，發揮最大產能。此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區打單、報關、報VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經到賬。財務管理上有一項指標叫做現金轉換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構，因為在產品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權還屬于用戶。

VMI是利潤中心。第二節供應鏈的激勵機制供應鏈激勵問題的提出供應契約基于供應契約的激勵模式第二節供應鏈的激勵機制供應鏈激勵問題的提出供應鏈激勵問題的提出傳統供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產成本：50元/件產品殘值：10元/件供應鏈激勵問題的提出傳統供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈激勵問題的提出（續）供應契約供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協調條款和利潤分配條款，能否提高供應鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作供應鏈激勵問題的提出（續）供應契約供應鏈激勵問題的提出（續）基于供應契約的激勵模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產品回收。供應鏈激勵問題的提出（續）基于供應契約的激勵模式-￥10,0供應契約的參數通過設置不同的參數，可以構建出多種不同的供應契約模型契約參數的具體設定會影響到供應契約的作用供應契約的參數設定必須對供應鏈節點企業起到激勵和約束作用

供應鏈契約設計主要是解決影響供應鏈整體效率的兩個問題：供應鏈成員追求自身利益最大化所導致的雙邊際效應（DoubleMarginalization）；信息不對稱造成的牛鞭效應（BullwhipEffect）。供應契約的參數通過設置不同的參數，可以構建出多種不同的供應契供應契約參數的類型決策