公共部門戰略管理張秋立鄭州大學公共管理學院公共部門戰略管理張秋立1

“凡事預則立，不預則廢”

——孔子“凡事預則立，不預則廢”2

與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。

——杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。3戰略管理總論公共部門戰略管理的興起公共部門戰略管理系統公共部門戰略管理過程公共部門戰略變革公共部門戰略管理公共部門戰略思維公共部門戰略管理的問題與改進戰略管理總論公共部門戰略管理的興起公共部門戰略管理系統公共部4第一章戰略管理總論戰略管理的本質與特征戰略管理的理論流派戰略管理的作用第一章戰略管理總論戰略管理的本質與特征5引子

有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”從這個幽默故事，你們知道一些什么道理……引子有兩個相互競爭的企業的老板希望通6第一，資源稀缺、激烈的競爭是戰略管理存在的前提；第二，戰略管理包含了組織對環境的反應（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；第三，戰略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；第四，戰略管理包含了行動（穿上運動鞋）；第五，戰略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。第一，資源稀缺、激烈的競爭是戰略管理存在的前提；71戰略管理的本質與特征1戰略管理的本質與特征8“戰略”的來源

“戰略”（strategy）一詞來源于希臘語（strategos），原意是“將軍”，后指“在戰爭中實行的一套克敵制勝的策略”。

史蒂文·西爾比格的《MBA十日讀》：“若不提及公元前四世紀中國的軍事家孫子，任何關于戰略的課程都是不完整的。”

“戰略”的來源“戰略”（str9孫子兵法知天知地，勝乃可全。知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

孫子兵法知天知地，勝乃可全。10《隆中對》《隆中對》11

《隆中對》——陳壽

亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、穎川徐庶元直與亮友善，謂為信然。

時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍直枉駕顧之?！?/p>

由是先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室顧頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術短淺，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”

亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理，天下有變，則命一上將，將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。”先主曰：“善！”于是與亮情好日密。

關羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚有水也。愿諸君勿復言！”羽、飛乃止。

12關于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業可成，漢室可興”

毛澤東評諸葛亮：“其始誤于隆中對，千里之遙而二分兵力。其終則關羽、劉備、諸葛亮三分兵力，安得不敗?！?/p>

關于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業可成，漢室可13中國革命戰爭各個時期的戰略

紅軍初期：“游擊戰、運動戰”反圍剿：“誘敵深入”長征：“戰略大轉移”抗日戰爭時期：“論持久戰”解放戰爭時期：“消滅敵人有生力量”中國革命戰爭各個時期的戰略14現代企業戰略學科的起源

1938年，美國經濟學家切斯特·巴納德在他的著作《經理人員的職能》中，第一次將戰略觀念引入企業管理理論與實踐領域。錢德勒的《戰略與結構》（1962），安索夫的《公司戰略》（1965），安德魯斯的《商業政策：原理與案例》（1965），并稱為企業戰略的三部開創性著作。

1976年，美國學者安索夫與漢斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中首次提出“戰略管理”一詞。

現代企業戰略學科的起源1938年，美國經濟學家切15

簡單的講，戰略是一種事關全局的謀劃或方案，戰略管理就是對這種“謀劃或方案”的“管理過程”。戰略是組織以未來為基點，在分析外部環境和內部條件的現狀及其變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。戰略管理(StrategicManagement)就是戰略的制定、實施和評價的全過程。戰略管理的一個基本宗旨便是利用外部機會以化解或回避外部威脅，它關注的是外部環境的變化對組織發展的影響。戰略管理的任務就是要在資源配置的基礎上發展組織的核心能力。

什么是戰略和戰略管理？簡單的講，戰略是一種事關全局的謀劃或方案，戰略管理就16幾個常見概念的區別（1）戰略、戰術與策略（2）戰略、規劃與計劃（3）戰略管理與非戰略管理（4）戰略管理與戰略規劃（5）戰略管理與操作管理幾個常見概念的區別（1）戰略、戰術與策略17

猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，于是對獅子說：“與其我們兩個都餓著，不如你游到對岸去，那個島上有很多東西吃?！豹{子認為有道理，于是來到了海邊，但它發現海水很深，非常危險。于是獅子又回來找到猴子問：“我怎么過去呢？”這時猴子大笑著說：“游到對岸是一個戰略問題，而如何游過去是一個戰術問題。猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子18戰略與戰術戰略注重管理的全局性，戰術較多關注管理的某個方面或環節；戰略注重組織與環境的關系，戰術主要著眼于組織本身；戰略比較講究謀略，戰術則注重規范；戰略重視用憂患意識激勵下屬，戰術則注重正常秩序下的常規獎懲。戰略與戰術戰略注重管理的全局性，戰術較多關注管理的某個方面或19戰略與策略戰略與策略主要是目的與手段的關系。策略是實現戰略的手段策略必須服從于戰略策略注重當前與局部策略時間跨度短于戰略高層決策戰略，中層決策策略戰略與策略戰略與策略主要是目的與手段的關系。20戰略與規劃、計劃從廣義上講，戰略、規劃與計劃都是對未來的籌劃，也可稱為計劃。從狹義上講，戰略是后兩者的靈魂，后兩者是戰略的繼續、深入與細化：從實施的范圍看：戰略是全面的，規劃與計劃可以是全面的，也可以是局部的。從實施的時間看：戰略是長期的，規劃一般是中期的，也可以是長期的，而計劃是短期的。從實施的內容看：戰略是原則性的，規劃是輪廓性或粗線條的，計劃是細線條的。從實施的方法看：戰略以定性為主，規劃是定性與定量并重，計劃則是以定量為主。戰略與規劃、計劃從廣義上講，戰略、規劃與計劃都是對未來的籌劃21戰略管理與非戰略管理戰略管理：（1）認定未來要達到的目標（遠景陳述）；（2）具有目標達成的時間框架；（3）有對當前組織環境，特別是組織能力的系統分析；（4）對組織環境的評估；（5）比較各種備選方案后選擇一戰略，以求目標的達成；（6）圍繞這一戰略整合組織的努力與行動。

戰略管理與非戰略管理戰略管理：（1）認定未來要達到的目標（遠22戰略規劃與戰略管理在環境假設上：從線性假設到非連續假設；在戰略焦點上：從以方案為焦點到以行動為焦點；在戰略取向上：從過程取向到結果取向；在戰略主體上：從集中到分散；在戰略形成上：從正式計劃到應急戰略；在戰略思維上：從理性到非理性；在戰略視野上：從關注外部環境到關注內部因素。

戰略規劃與戰略管理在環境假設上：從線性假設到非連續假設；23戰略管理與操作管理戰略管理操作管理注重管理的整體性、全局、全程性，追求組織整體最優態勢關注管理的某個方面和環節，是比較具體、單一的管理注重組織與環境的互動關系，是面向外部環境的管理著眼于組織本身，強調內部管理注重管理實踐的合理性注重管理的目的性戰略管理與操作管理戰略管理操作管理注重管理的整體性、全局、全24

戰略管理與操作管理的共性：戰略管理是操作管理的靈魂和導向，離開戰略管理指導的操作管理是盲目的、低效率的管理。戰略管理包容并超越操作管理；操作管理是戰略管理的基礎，戰略管理并不能脫離操作管理，戰略管理的實施需要借助操作管理手段來實現。戰略管理所追求的目標是整體性的，為實現既定的目標，必須將戰略轉化為具體行動，將戰略“操作化”。戰略管理與操作管理的共性：25本質：對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略的管理過程。戰略管理特征：全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性與相對穩定性。本質：對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略的管理262

戰略管理的理論流派2戰略管理的理論流派27戰略管理的十大學派設計學派：將戰略形成看作一個精確定義的過程。計劃學派：將戰略形成看作一個正式的過程。定位學派：將戰略形成看作一個分析的過程。企業家學派：將戰略形成看作一個幻想的過程。認知學派：將戰略形成看作一個心理的過程。學習學派：將戰略形成看作一個應急的過程。權力學派：將戰略形成看作一個協商的過程。文化學派：將戰略形成看作一個集體思維的過程。環境學派：將戰略形成看作一個反應的過程。結構學派：將戰略形成看作一個變革的過程。

亨利·明茲伯格：《戰略管理：縱覽戰略管理學派》（1998年）戰略管理的十大學派設計學派：將戰略形成看作一個精確定義的過程28盲人摸象盲人摸象29流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個分析的過程波特Porter定位學派一個正式的過程安索夫Ansoff計劃學派一個觀念的過程塞爾尼科Selznick安德魯斯Andrews設計學派學派概述代表人物流派流派演變流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個分析的過程波特Port30審計內容流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個應急的過程林得布洛姆Lindblom學習學派一個心智的過程西蒙Simon認識學派一個預測的過程熊彼特Schumpeter柯爾Cole企業家學派學派概述代表人物流派流派演變審計內容流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個應急的過程林得31審計內容流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個反應的過程弗里曼Freeman環境學派一個變革的過程明茨伯格Mintzberg結構學派一個社會的過程瑞安曼Rhenman文化學派一個談判的過程艾利森Allison阿斯特利Astley權力學派學派概述代表人物流派流派演變審計內容流派分類流派（一）戰略管理學派概述一個反應的過程弗里32審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派關注重點說明學派設計學派戰略應如何明確表達，而不是戰略形成過程的必要工作計劃學派定位學派流派演變審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派關注重點說明學33審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派關注重點描述性學派企業家學派描述戰略的實際制定和執行過程，而不是側重于描述理想的戰略行為認識學派學習學派權力學派文化學派環境學派流派演變審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派關注重點描述性34審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派演變審計內容流派流派分類（一）戰略管理學派概述流派演變35審計內容流派流派演變（一）戰略管理學派概述流派分類審計內容流派流派演變（一）戰略管理學派概述流派分類36

第一階段，以理性主義為特征，主要致力于戰略的制定（20世紀60年代初——80年代中期

）：1.設計學派——“三思而后行”；2.計劃學派——“及時處理，事半功倍”；3.定位學派——“讓事實說話吧”。（二）戰略管理傳統學派第一階段，以理性主義為特征，主要致力于戰略的制定（2037戰略形成是一個有意識、深思熟慮的過程A戰略決定結構結構跟隨戰略D戰略應該明確、簡單、完整C首席執行官就是戰略家，是他的創造性活動B設計學派：主要觀點戰略形成是一個有意識、A戰略決定結構D戰略應該明確、C首席執38S—優勢1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣勢O—機會1（）2（）3（）T—威脅SO戰略WO戰略ST戰略1（）2（）3（）WT戰略利用優勢去抓住機會克服劣勢利用機會發揮優勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化SWOT分析設計學派：分析工具S—優勢1（）1（）W—劣勢O—機會1（）T—威39（1）具有綜合能力高超的決策者（2）信息的相對完備性（3）環境相對穩定或可以預測（4）組織必須能夠接受一種中心樞紐式戰略設計學派：適用環境（1）具有綜合能力高超的決策者（2）信息的相對完備性（3）環40設計學派評價簡而言之：適合！“建立匹配！”（內部能力與外部環境的匹配）貢獻：秩序、清晰、簡單。適用于相對穩定的環境。它支持強勢、幻想型領導。局限：過于簡化，有可能扭曲事實。戰略之中蘊藏無窮變量、天生復雜。忽視了組織學習。不靈活。在快速變革的環境中尤其容易表現出弱點來。有遭遇反抗的危險（非創造的行為）。設計學派評價簡而言之：適合！“建立匹配！”（內部能力與外41計劃學派：核心思想

采用SWOT模式，將模式分解成清晰的步驟，運用大量分析材料和分析技術來完成每一步；每步開始時，特別重視目標確定，每步結束時，要特別重視預算和經營計劃的評估計劃學派：核心思想采用SWOT模式，將模式分解42前提條件

規劃執行和檢查組織基本的社會經濟目標高層管理者價值觀SWOT分析戰略規劃與計劃------------企業使命長期目標戰略中期規劃與計劃-----------亞目標亞政策亞戰略戰略規劃與計劃----------企業使命長期目標戰略執行計劃的組織對計劃的檢查、回顧與評估規劃學習過程可行性檢測Steiner戰略規劃模型前提條件規劃執行和檢查組織基本的社會經濟目標高層管理者43戰略產生于一個可控的正式規劃過程，該過程能分解成清晰的步驟，通過審查清單方式，每個步驟都可詳細描述，并利用各種分析技術來完成。A首席執行官負責整個戰略形成過程，戰略實施有全體計劃人員負責B以上戰略應該被明確制定，以便通過詳細的目標、預算、程序和各種經營計劃來執行。C計劃學派：主要觀點戰略產生于一個可控的正式規劃過程，該過程能分解成清晰的步驟，44忽視組織文化要求

重視組織外部環境忽視組織內部環境：戰略實施戰略計劃過程沒有真正戰略選擇

沒有努力尋找所有備選方案通過默認而不是選擇來確定戰略戰略規劃系統實際上沒有什么效果

減少經理的計劃職能戰略規劃系統與組織經營系統分離戰略計劃過程影響參謀部門

參謀部門過分重視分析忽略了真正的戰略洞察力：GE杰克計劃學派：問題忽視組織文化要求重視組織外部環境戰略計劃過程沒有真正戰略選45簡而言之：正規化！“戰略應該是部機器”。貢獻：提供清晰的行動方向。有助于企業資源配置。戰略分析師能夠對事實進行預測，并以此判斷戰略的正確性。每種分析工具都有優缺點，關鍵是我們應該知道什么時候如何使用哪種工具。局限：戰略過于靜態。存在Groupthink[團體迷思]的風險。準確預測有難度。高級管理層在象牙塔里制定戰略、發布號令。戰略事實上是一門藝術。計劃學派評價簡而言之：正規化！“戰略應該是部機器”。計劃學派評價46定位學派：核心思想

通過產業分析和競爭分析，企業可以從通用戰略中選擇其一來實施，市場結構決定戰略定位，戰略決定組織定位學派：核心思想通過產業分析和競爭分析，企業47BCG矩陣PIMS五力模型價值鏈定位學派：核心思想定位學派：核心思想48市場占有率BCG矩陣高低STAR新星？問題CASHCOW金牛DOG狗高低市場成長率市場占有率BCG矩陣高低STAR新星？問題CASHCOWD49行業環境分析Porter5力模型RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers替代品現有企業間競爭潛在進入者供應商

購買者行業環境分析Porter5力模型RivalryPotent50ValueChainAnalysis支持活動主要活動技術開發人力資源管理企業基礎架構采購物流輸入運營物流輸出營銷服務利潤利潤ValueChainAnalysis支持主要活動技術開發51Porter

通用戰略成本獨特性

競爭優勢源泉競爭范圍廣泛目標市場狹窄目標市場聚焦差異化成本領先差異化聚焦低成本Porter

通用戰略成本獨特性52注重通用戰略

停留在原處進行競爭分析學習既定范疇，不利于創造新范疇分析形成綜合

分析不等于綜合僅僅借助分析技術不可能形成戰略環境分析

僅憑目前形式過分依賴硬信息，過分形式化制定與執行的分離戰略制定由高級管理人員完成戰略貫徹由上而下，過于謹慎定位學派：局限性注重通用戰略停留在原處進行競爭分析分析形成綜合分析不等于53（1）為戰略實踐活動提供了一套強有力的理論分析工具，并得到廣泛應用（2）總結提出了企業通用戰略（3）與產業組織理論結合（4）拓展了戰略管理思路：轉移障礙，戰略集團定位學派：貢獻（1）為戰略實踐活動提供了一套強有力的理論分析工具，并得到廣54

第二階段：強調非理性因素，注重對戰略制定過程中行為因素的研究（20世紀80年代中期——90年代初）:

1.企業家學派——“帶我們見你的頭”；2.認知學派——“一旦我相信了就會看到”;3.學習學派——“失敗了，再來”；4.權力學派——“當心第一”；5.文化學派——“蘋果掉下來的地方從不會離樹太遠”；6.環境學派——“要看情況而定”；

（三）戰略管理現代學派第二階段：強調非理性因素，注重對戰略制定過程中行為因素的55企業家學派：核心思想

戰略是企業家頭腦中愿景的表現，是個性化的產物。企業家學派：核心思想戰略是企業家頭腦中愿景的表56起催化作用的政府：掌舵而不是劃漿社區擁有的政府：授權而不是服務競爭性政府：把競爭機制注入到提供服務中去有使命感的政府：改變照章辦事的組織講究效果的政府：按效果而不是按投入撥款受顧客驅使的政府：滿足顧客的需要，不是官僚政治的需要有事業心的政府：有收益而不浪費有預見的政府：預防而不是治療分權的政府：從等級制到參與和協作以市場為導向的政府：通過市場力量進行變革戴維·奧斯本《改革政府》1992起催化作用的政府：掌舵而不是劃漿戴維·奧斯本《改革政府》19571戰略存在與企業家心中，是一種愿景2戰略形成根植于企業家的經驗和直覺中3戰略愿景具有延展性，整體謹慎，細節隨機4組織具有延展性，受企業家指揮，結構簡單5企業家著迷于發展愿景企業家學派：主要觀點1戰略存在與企業家心中，是一種愿景2戰略形成根植于企業家的經58尋找新的機遇是戰略制定的主要任務，解決問題是次要的A首要目標是企業成長D面對不確定因素，戰略會大幅度向前躍進C權力集中在首席執行官手中B企業家學派：個性化戰略制定方法的特點尋找新的機遇是戰略制定A首要目標是企業成長D面對不確定因素，59（1）完全依賴個人行為：冒險性、束縛性（2）愿景對企業家的負擔（3）組織的愿景VS個人的愿景（4）用領導者的超凡能力取代實質性的組織建設企業家學派：局限性（1）完全依賴個人行為：冒險性、束縛性（2）愿景對企業家的60小企業成長初期危機時候企業家學派：適用環境小企業成長初期危機時候企業家學派：適用環境61認知學派：核心思想把戰略形成看成一個心智過程。將認知心理學作為理論基礎，采用心理學的理論解釋戰略家的思想。認知學派的代表作有：赫伯特·西蒙：《行政行為》、《組織》、《思想模型》認知學派：核心思想把戰略形成看成一個心智過程。將認知心理學62學習學派：核心思想戰略是個人或群體在開始研究某種情境以及研究組織應對情境能力時自然產生的，是一個不斷學習漸進的過程。學習學派：核心思想戰略是個人或群體在開始研究某種情境以及研63林德布羅姆的漸進決策理論在西蒙看來，政治決策者的理性是“有限的”，在決策中應以“滿意”來代替“最佳”。林德布羅姆關于漸進決策的思想在其早期著作《政治、經濟及福利》（1953年）一書中已具雛形。他在該書中首次提出了“漸進主義”的概念，通過對社會政治過程的四種基本形態的分析提出“漸進決策”模式。A．價格體系價格最先由供給與需求決定。在政治領域中，社會大眾需要服務，政治領袖需要權力。政治領袖控制著社會大眾，同時由被社會大眾控制，兩者相互控制。林德布羅姆的漸進決策理論在西蒙看來，政治決策者的理性是“有限64B.層級體系層級體系是政治領袖為實現其目標。隨著目的的不同，體系的結構形式會有很大差別。但層級分明，上層會不斷地控制并利用下層。C.多元體制在美國多元化的政治體系中，存在著多元政治權力中心，并且各有其自己的政治領袖。決策經常是在各黨派公開地相互競爭中進行。D.議價市場上買賣雙方要相互討價還價。妥協的結果是互相退讓，選取折衷方案作為成交的價格。在政治上，各政治勢力團體，如政黨、政治派別與利益集團等等，相互妥協、交易，取得一種能牽制各政治領袖的“議價”。公共部門戰略管理講義課件65

從以上四種基本社會形態看，決策是各方面相互作用的結果，無一單方可以決定。政治上若要作決策，聰明之舉是于相關人士取得共識的前提下作決定，才能夠對方方面面都考慮到。從若干個相差不大的方案中，比較得失后，選取其中較好的方案。被選中的方案只是對現實中的執行方案做了微小的調節，這就是漸進決策。公共部門戰略管理講義課件66漸進決策理論的基本內容

所謂漸進決策，就是指決策者在決策時在既有的合法政策基礎上，采用漸進方式對現行政策加以修改，通過一連串小小的改變，在社會穩定的前提下，逐漸實現決策目標。漸進決策理論的基本內容67漸進決策的原則（1）按部就班原則：決策過程只是決策者基于過去的經驗對現行決策稍加修改而已。是一個按部就班的過程，決策過程具有連續性。（2）積小變為大變的原則：從形式上看，漸進決策過程似乎行動緩慢，這種漸進的過程可以由微小變化的積累形成大的變化，其實際的變化速度要大于一次大的變革。在他看來，漸進決策要求變革現實是通過一點一點的變化，逐步實現根本變革的目的。（3）穩中求變原則：要保證決策過程的連續性。政策上的大起大落是不可取的，欲速則不達，那樣勢必會危害到社會的穩定，為了保證決策過程的穩定性，就要在保持穩定的前提下，通過一系列小變達到大變之目的。漸進決策的原則68太多的蜜蜂？太少的蒼蠅？蜜蜂和蒼蠅的故事太多的蜜蜂？太少的蒼蠅？蜜蜂和蒼蠅的故事69謹慎地學習

負面學習學習是昂貴的，學習什么？錯誤戰略

路徑依賴導致很壞的結果戰略漂移

組織不被察覺地偏離原有的戰略溫水煮青蛙沒有戰略

蒙混過關組織缺乏戰略危機四伏時不能依靠耐心的學習學習學派：局限性謹慎地學習負面學習錯誤戰略路徑依賴戰略漂移組織不被察覺70權力學派：核心思想把戰略形成看作是一個協商的過程，強調在戰略形成過程中，必須考慮權力即政治方面的因素。權力學派：核心思想把戰略形成看作是一個協商的過程，強調在戰71文化學派：核心思想文化學派將戰略形成看作一個集體思維和社會交互的過程，它把個體的集合連接到組織這個整合實體之中，著眼于共同利益，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利于建立整體觀念。文化學派：核心思想文化學派將戰略形成看作一個集體思維和社會72文化學派：前提條件戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員共同信念和價值觀基礎上；個人通過適應過程或社會化過程來獲得這些信念；組織成員只能部分描述他們的文化信念；觀念植根于集體意向之中；觀念體系并不鼓勵戰略改變。文化學派：前提條件戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員共同73環境學派：核心思想外部環境決定企業戰略，奉行達爾文的“適者生存”理論環境學派：核心思想外部環境決定企業戰略，奉行達爾文的“適者74環境，作為一種綜合力量作用于組織，是戰略形成過程中的中心角色組織必須適應環境，否則就會被淘汰，權變理論領導力成為一種間接因素，其目的是觀察環境并保證組織與之完全適應組織在獨特的生態環境中集聚起來，直到資源變得稀少，最終組織消失滅亡環境學派：主要觀點環境，作為一種綜合力量作用于組織，是戰略形成過程中的中心角色75快速變化的環境企業適應能力不是環境自然選擇，而是自身內部變化對環境的理解

產業環境？宏觀環境？企業邊界？戰略的作用

戰略有限作用個體差異？組織的被動性

環境選擇環境規則對戰略的限定環境學派：局限性快速變化的環境企業適應能力不是環境自然選擇，而是自身內部變化76第三階段：綜合階段結構學派——“任何事情都有個季候……”

第三階段：綜合階段77結構學派：核心思想將戰略的形成看作一個變革的過程。戰略制定過程是一個典型的有一系列因素構成的集合的形成過程結構學派：核心思想將戰略的形成看作一個變革的過程。戰略制定78戰略制定過程中的極端化錯誤設計學派：過于僵化計劃學派：流于形式定位學派：不思進取企業家學派：偶像崇拜認知學派：盲目狂熱學習學派：隨波逐流權力學派：陰謀勾結文化學派：行為怪僻環境學派：過于遵從結構學派：退化保守戰略制定過程中的極端化錯誤設計學派：過于僵化79

在實踐基礎上，戰略管理的理論逐步由靜態轉為動態；由戰略制定與實施相分離轉為相結合；由注重理性分析轉變到重視行為和非理性因素；由單一轉向綜合。面對技術創新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網絡對社會生活方式以及商業活動的巨大沖擊，我們可以預言，戰略管理理論必將面臨新的挑戰。在實踐基礎上，戰略管理的理論逐步由靜態轉為動態；由戰80資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義產業環境分析、企業內部資源分析──制定競爭戰略──實施戰略──積累戰略資源并建立與產業環境相匹配的核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表81核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文戰略的目標是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力

內部環境分析──了解能力結構──制定競爭戰略──實施戰略──建立和保持核心能力──贏得競爭優勢──獲得業績。核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上82

在12個戰略管理流派中選擇一個你最感興趣的流派：收集相關中、英文文獻完成文獻綜述撰寫文獻評論Part1

選擇一個組織案例，通過案例分析來支持你所感興趣流派的思想、觀點和方法：收集該組織的發展歷程分析其戰略說明該組織戰略的制定和實施是如何體現理論流派Part2研究報告內容要求：在12個戰略管理流派中選擇一個你最感興趣的流派：Par83研究報告要求2人一組最后提交時間：10月21日提交方式：電子文檔和打印文檔(發到郵箱：zhangqiuli@)

研究報告要求2人一組最后提交時間：10月21日提交方式：843

戰略管理的作用3戰略管理的作用85泰勒時代：穩是常規，變是例外。現代環境：變是常規，穩是例外。世界唯一不變的是——變化大吃?。ㄐ问剑┛斐月ū举|）小吃大泰勒時代：穩是常規，變是例外。8621世紀是戰略制勝的世紀現在的你不生活在未來，未來的你將生活在過去。輕視戰略管理的悲劇忙盲茫亡21世紀是戰略制勝的世紀忙盲茫亡87

沒有戰略的組織就如同

沒有舵的船一樣，沒有方向。方向!沒有戰略的組織就如同

沒有舵的船一樣，沒有方向。方88有利于組織建立長遠的發展方向和奮斗目標。有利于組織明確自己在市場競爭中所處的地位。有利于增強組織的適應性和靈活性，強化組織的競爭能力。有利于組織的可持續發展和不斷成功。戰略管理的作用有利于組織建立長遠的發展方向和奮斗目標。戰略管理的作用89“關注戰略問題，對個人而言，可以做到‘忙而忙得有意義，忙能忙到點子上’，防止無意中進入‘工作太忙而沒時間思考’或者‘思考太多而沒時間工作’的自我成長陷阱?！奥殬I生涯規劃可以幫助個人提高人生價值?！睉鹇怨芾韺€人的積極作用“關注戰略問題，對個人而言，可以做到‘忙而忙得有意義，90第二章公共部門戰略管理系統公共部門戰略管理主體公共部門戰略管理客體公共部門戰略管理環境第二章公共部門戰略管理系統公共部門戰略管理主體91公共部門戰略管理的主體政府（行政機關）戰略管理小組（SMG）戰略管理者領導者規劃者執行者評估者立法機關司法機關政黨政治團體利益集團大眾傳媒公民國際組織公共部門戰略管理的主體政府（行政機關）立法機關92公共部門戰略管理客體社會問題：主觀性、廣泛性、發展性、系統性政策問題：嚴重性、強烈性、政府的參與性戰略議題：戰略性、層次性、緊迫性目標群體公共部門戰略管理客體社會問題：主觀性、廣泛性、發展性、系統性93公共部門戰略管理環境外部環境：自然環境、社會環境、政治環境、經濟環境、文化環境、國際環境內部環境：組織結構、組織文化、資源條件公共部門戰略管理環境外部環境：自然環境、社會環境、政治環境、94第三章公共部門戰略管理過程公共部門戰略管理的特殊性納特-巴可夫模式

（[美]保羅·C·納特、羅伯特·W·巴可夫：《公共和第三部門組織的戰略管理：領導手冊》，中國人民大學出版社，2001。）公共部門戰略管理過程模式第三章公共部門戰略管理過程公共部門戰略管理的特殊性95戰略目的不同公共部門：以越來越少的投入獲得越來越多的產出，獲得越來越大的公眾滿意程度。私營部門：盈利戰略手段不同公共部門：加強合作，公開的、廣泛的參與私營部門：獲得核心競爭力，隱蔽的競爭戰略管理的靈活性不同公共部門戰略管理的特殊性戰略目的不同公共部門戰略管理的特殊性96納特—巴可夫模式納特—巴可夫模式97納特-巴可夫模式的六個階段歷史背景——趨勢與重大事件、理想、發展方向形勢評估——SWOT分析問題議程——戰略議題、張力議程備選戰略——確定行動、戰略主題可行性評估——利益相關者的分析（內外部）、資源分析實施——資源管理、利益相關者的管理納特-巴可夫模式的六個階段歷史背景——趨勢與重大事件、理想、98公共部門戰略管理的過程模式公共部門戰略管理的過程模式99第四章公共部門戰略規劃公共部門戰略規劃的概念公共部門戰略規劃的組織方式公共部門戰略規劃的過程公共部門戰略規劃的方法第四章公共部門戰略規劃公共部門戰略規劃的概念1001

公共部門戰略規劃的概念1公共部門戰略規劃的概念101戰略規劃——確定擬做什么可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略戰略規劃——確定擬做什么可做：機會該做可做能做想做敢做擬做：102公共部門戰略規劃是公共組織在分析和解讀環境的基礎上擬定戰略的過程，也是將戰略意圖轉化為戰略決策的過程。戰略規劃的目的是尋求外部環境和組織的最佳結合。戰略規劃的側重點是制定組織的戰略或規劃組織的行動方案。公共部門戰略規劃的概念公共部門戰略規劃是公共組織在分析和解讀環境的基礎上擬定戰略的1032公共部門戰略規劃的組織方式2公共部門戰略規劃的組織方式104公共部門戰略規劃的組織方式自上而下方式自下而上方式上下結合方式戰略管理小組方式（strategicmanagementgroup，SMG）公共部門戰略規劃的組織方式自上而下方式105大學SMG組織結構示意圖大學SMG組織結構示意圖1063

公共部門戰略規劃的過程3公共部門戰略規劃的過程107公共部門戰略規劃的步驟達成初步共識，建立戰略管理小組明確戰略理念進行戰略分析確立戰略議題確定備選戰略作出戰略選擇擬定戰略方案公共部門戰略規劃的步驟達成初步共識，建立戰略管理小組明確戰略108

在分析組織歷史背景的基礎上明確組織戰略使命與愿景，需要回答如下問題：第一，我們的角色是什么；第二，我們所需要滿足的社會及政治需求是什么；第三，我們如何行動去滿足這些需求；第四，我們應如何回應利害關系人；第五，我們的主要價值為何；第六，我們不同于其他組織的條件為何。

明確戰略理念在分析組織歷史背景的基礎上明確組織戰略使命與愿109組織的宗旨（或使命）（mission）:

一個組織的宗旨可以看成是一個組織的最基本的目標，也即是一個組織何以存在的基本理由。宗旨表明組織是什么？應該干什么？一類是尋求與貢獻于組織以外的自然、社會；一類是尋求貢獻組織內部的成員的生存與發展。兩類宗旨互相聯系、相輔相成。組織的宗旨（或使命）（mission）:110默克制藥的公司宗旨：

我們努力銘記——藥是為病人制造的……并非為利潤。如果我們記住這一點的話，那么贏利又是自然的，利潤也總是難免的。我們更好的記住這一點，我們的利潤就越大。——喬治.默克(1990)默克制藥的公司宗旨：111組織的愿景（vision）

組織愿景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織的遠大目標或追求。愿景表明組織想到哪里去？組織目標（objective）：組織目標是宗旨的具體化，是組織活動所要達到的預期結果。組織目標為組織規定在一定時期內各方面應達到的水平，即履行使命的程度。

例如：青島啤酒股份有限公司，為了實現“成為世界馳名品牌，建國際化大公司”的使命，提出了2005年銷售量500萬噸，進入世界啤酒十強；2010年銷售量800萬噸，進入世界啤酒三強”的目標。組織的愿景（vision）組織愿景是組織未來期望達到112使命、愿景和戰略的區別

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導

指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提高產品或服務的水平描述組織戰略選擇的“價值方案”隨內外部環境因素的變化而不斷完善限制在內部使用使命愿景戰略組織為什么存在？領導者希望組織發展成什么樣？擊敗現有及潛在競爭者的計劃使命、愿景和戰略的區別為組織內所有決策提供前提指導戰略和113環境因素分析——PEST分析、利益相關者分析分析的任務是運用系統思考去識別與組織相互作用、相互影響的外部環境系統，探討組織在與其有關聯的外界環境中所面對的機遇和威脅。系統因素分析——組織資源、現行戰略、組織績效、核心競爭力分析的任務是認清組織的優勢和劣勢，以便決定采取某種可能的行動方針（戰略）。進行戰略分析環境因素分析——PEST分析、利益相關者分析進行戰略分析114（一）環境因素分析之一——一般環境分析

：1.哪些因素正在影響組織？2.在當前，哪個因素的影響最重要？未來幾年呢？經濟科技社會文化政治

(Political)政府穩定性、勞動法、稅法、對外貿易規定、環境保護法、壟斷法律。(Social)人口統計、收入分配、社會穩定、生活方式的變化、對工作和休閑的態度、教育水平、消費。(Technological)政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、新技術的發明和進展、技術傳播速度、折舊和報廢速度。

(Economic)經濟周期、GDP趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業率、可支配收入、能源適用性、成本。組織（一）環境因素分析之一——一般環境分析：1.哪些因素正在影115影響的環境：（1）競爭對手；（2）顧客；（3）資源供應者；（4）管理部門。（一）環境因素分析之二——任務環境：影響的環境：（一）環境因素分析之二——任務環境：116（一）環境因素分析之三——利益相關者分析利益相關者評價（一）環境因素分析之三——利益相關者分析利益相關者評價117㈡內部實力分析財力；物力；人力；技術；組織結構與管理；戰略能力；核心競爭力。外部環境分析：趨利避害，適者生存；內部環境分析：揚長避短，事在人為。㈡內部實力分析財力；外部環境分析：內部環境分析：118回頭看（過去）：信譽低頭看（當下）：資源抬頭看（未來）：能力

內部優勢來源回頭看（過去）：信譽低頭看（當下）：資源抬頭看（未來）：能力119資源重要性資源的潛在可獲得性低

高難易輔助支持核心支持可有可無匱乏資源評價資源重要性資源的潛在難易輔助支持核心支持可有可無匱乏120判斷核心競爭力的四項標準有價值的能力有助于組織把握機會、化解威脅稀有的能力很少為其他組織所擁有難于模仿的能力歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚復雜社會性：管理者、供應商以及客戶之間的人際關系、信任和友誼無法替代的能力沒有戰略等價資源可替代判斷核心競爭力的四項標準有價值的能力有助于組織把握機會、化解121（三）匹配分析機會(Opportunities)優勢(Strengths)威脅(Threats)劣勢(Weaknesses)支持型問題型限制型脆弱型外部環境分析

內部環境分析

SWOT分析模型（三）匹配分析機會優勢威脅劣勢支持型問題型限制型脆弱型外部環122SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣123示例：A大學的SWOT分析矩陣

示例：A大學的SWOT分析矩陣124案例：哈默的酒桶

1931年，哈默從蘇聯回到美國。這時，美國正在進行總統選舉。哈默通過深入研究，認定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福好酒，他一旦得勢，1920年公布的禁酒令就會被廢除。哈默進而想到：到那時，威士忌和啤酒的生產量將會十分驚人，市場上將需要大量的酒桶用以裝酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用經過特殊處理的白橡木不可。他在蘇聯生活多年，知道那里大量出產白橡木。于是，他又去蘇聯，憑著他的老關系，訂購了幾船白橡木板運到美國。并在紐約碼頭附近設立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應急的儲備。

案例：哈默的酒桶1931年，哈默從蘇125

同時，他在新澤西州建造了一個現代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。

哈默做這些事時，“禁酒令”尚未解除。當哈默的酒桶源源不斷地從生產線上“滾”出來時，正好是羅斯福出掌大權和禁酒令被解除的時候。人們對威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時，哈默早已給酒廠準備好了大量酒桶。生產酒類的廠家有許多，而大規模生產酒桶的工廠卻“只此一家”，所以哈默生產酒桶的盈利，大大超過了酒廠。同時，他在新澤西州建造了一個現代化的酒桶加126請思考1、哈默進行了哪些方面的分析和判斷？2、通過分析和判斷，你認為哈默有哪幾種決策方案可供選擇？3、你認為哈默的決策有何得失？4、通過這一案例，談談你對“戰略”這一概念的認識？請思考1、哈默進行了哪些方面的分析和判斷？127課外作業：

請用SWOT矩陣分析河南省的中原經濟區建設戰略。課外作業：請用SWOT矩陣分析河南省的中原經濟區128議題可控度利益相關者對議題的相對支持度低

高低高議題一議題二議題三議題四確立戰略議題議題可控度利益相關者低高議題一議題二議題三議題四確立129公共部門戰略的類型環境類型采取行動的壓力低(逃避)高(協作)低高騷動的平靜的動蕩的局部平靜的戰略的類型外部回應度低(逃避)高(協作)低高采取行動的壓力支配者(－)(＋)指導者(＋)官僚流浪者(－)共生者(－)妥協者(＋)適應者(＋)造勢者(－)公共部門戰略的類型環境類型采取行動的壓力低(逃避)高(協作)1308種戰略管理類型1.支配者型戰略。此種戰略強調用行動應對快速出現的新需求，極少考慮對合法權威的回應。運用強制力來自由選擇其行動需要，并且無需對其行動負責。2.指導者型戰略。此種戰略增加了對重要需求的回應度，屬于中等到高等的行動取向的戰略，對其行動承擔中等程度的責任。3.造勢者型戰略。這種戰略研究每一個信號，以確定行動是否有保障，并不斷公告將要采取的行動，但不能對問題進行定性，也沒有對問題進行優先順序排列，結果日常工作被大量不重要的問題充斥，想要作的事情與其能作的事情之間有相當的差距，因此事實上很少將這些行動付諸實施。8種戰略管理類型1.支配者型戰略。此種戰略強調用行動應對快1314.適應者型戰略。雖然與造勢者型戰略同屬于低行動型戰略，但是適應者戰略在問題議程上注入了更多的行動成分，通過一系列行動管理其所熟悉的局部環境，因此也相對積極一些，這使其在相對平靜的環境中仍然是有效戰略。5.流浪者型戰略。如果組織處于平靜的環境中，所面臨的環境要求也很少，就有可能會采取流浪者型戰略，這是偷懶型的戰略，組織目標模糊，人員無所事事，基本沒有行動。6.官僚型戰略。這種戰略只為非常明確的需求采取適度的行動，并且只依賴常規和標準程序采取行動。在平靜的環境中這是最低限度可以被接受的戰略。4.適應者型戰略。雖然與造勢者型戰略同屬于低行動型戰略，但1327.妥協者型戰略。實行這種戰略的組織面臨明顯的行動需求，在組織資源有限的情況下按照對顧客需求的優先排序來分配資源，其戰略變革具有一定的長期性。8.共生者型戰略。這是最主動的一種戰略。由于所處環境和社會需求的急劇變化，共生者戰略要求加強部門組織之間的合作，通過建立統一的機構或者部分職能的讓渡來整合職能部分重疊的不同組織，滿足顧客突然發生急劇變化的需求。7.妥協者型戰略。實行這種戰略的組織面臨明顯的行動需求，在133擬定戰略方案戰略指導思想戰略發展目標戰略發展重點戰略發展階段戰略發展對策擬定戰略方案戰略指導思想134作出戰略選擇戰略選擇的標準：

適用性、可行性、可接受性戰略選擇的影響因素：現行戰略的繼承性對外部環境的依賴程度組織領導人的價值觀時間因素競爭對手的反應權限作出戰略選擇戰略選擇的標準：135利益相關者評價利益相關者評價136資源重要性資源的潛在可獲得性低

高難易輔助支持核心支持可有可無匱乏資源評價資源重要性資源的潛在難易輔助支持核心支持可有可無匱乏1374公共部門戰略規劃的方法4公共部門戰略規劃的方法138戰略規劃技術戰略分析技術：PEST分析法、外部因素評價矩陣、內部因素評價矩陣戰略選擇技術：SWOT矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部和外部因素組合矩陣、戰略定位與行動評價矩陣、定量戰略計劃矩陣戰略規劃技術戰略分析技術：PEST分析法、外部因素評價矩陣、139一所大學的外部因素評價矩陣一所大學的外部因素評價矩陣140一大學的內部因素評價矩陣一141B明星產品進行較大規模的投資，所需的資金必須由B產品從市場上自己賺回來。A問號產品進行較大規模的投資，從事研究發展，新產品開發，市場開拓，提高占有率。

C現金牛產品不再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發與投資。D瘦狗產品加速回收，早一點收攤$？波士頓咨詢集團矩陣（BCG）行業增長率高低高低市場占有率隨著競爭的加劇，明星類產品越來越少，瘦狗類產品越來越多$？波士頓咨詢集團矩陣（BCG）行業增長率高低高低市場占有率142公共部門BCG矩陣公共部門BCG矩陣143IEF矩陣IEF矩陣144戰略定位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優勢）保守防御進取競爭FS（財務優勢）ES（環境穩定性）IS（產業優勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數將各坐標軸的分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：戰略定位與行動評價矩陣（SPACE）CA保守防御進取競爭FS145課外思考題：1.俗話說：“規劃鬼話，墻上掛掛”。此語為何義？它產生的根源是什么？如何予以克服？請詳細分析之。2.請分析戰略規劃與戰略實施之間的關系。3.公共部門戰略實施如何才能更有效？請闡述公共部門戰略實施的流程、方法與策略。課外思考題：1.俗話說：“規劃鬼話，墻上掛掛”。此語為何義？146

第五章公共部門戰略實施公共部門戰略實施概述公共部門戰略實施的過程公共部門戰略實施策略第五章公共部門戰略實施公共部門戰略實施概述1471公共部門戰略實施概述1公共部門戰略實施概述148

再好的計劃也只是計劃，只是良好的愿望。離開責任與實施，便只有許諾和希望而沒有計劃。

——彼得·德魯克再好的計劃也只是計劃，只是良好的愿望。離開責任與實149公共部門戰略實施的含義戰略實施是將戰略構想轉化為行動與現實績效的過程，是戰略管理的主體。戰略實施是組織為實現戰略目標，而根據組織內外部環境變化調整組織行為模式的動態過程。戰略實施是建立、發展組織的行動能力的過程。

公共部門戰略實施的含義戰略實施是將戰略構想轉化為行動與現實績150戰略規劃與戰略實施戰略規劃與戰略實施151

戰略制定者的絕大多數時間不應該花費在戰略制定上，而應花費在實施既定戰略上。

——亨利·明茨伯格戰略制定者的絕大多數時間不應該花費在戰略制定上，而1522

公共部門戰略實施的過程2公共部門戰略實施的過程153

公共部門戰略實施的過程

戰略發動

組織準備

資源準備

戰略實驗

戰略控制

全面實施

制定行動計劃

制度準備公共部門戰略實施的過程戰略發動組織準備資源154制定行動計劃分解目標制定衡量指標目標協調制定行動計劃分解目標制定衡量指標目標協調155組織準備組織結構設計選人用人制定必要的管理規章制度組織準備組織結構設計選人用人制定必要的156戰略實驗選擇實驗對象設計實驗方案分析實驗結果戰略實驗選擇實驗對象設計實驗方案分析實驗結果157戰略控制確立標準衡量績效糾正偏差戰略控制確立標準衡量績效糾正偏差1583公共部門戰略實施的策略3公共部門戰略實施的策略159影響戰略實施的因素組織結構溝通與協調體制戰略組織文化人員能力戰略實施影響戰略實施的因素組織溝通與協調體制戰略組織人員戰略160公共部門戰略實施策略建立與戰略相適應的有效組織結構優化資源配置利益平衡與協調公共部門戰略實施策略161建立與戰略相適應的有效組織結構制定新戰略出現新的管理問題組織績效下降建立新型組織結構組織績效得到改進建立與戰略相適應的有效組織結構制定新戰略出現新的管理問題組織162傳統組織結構形式：直線制結構職能制結構直線職能制結構事業部制結構矩陣型結構委員會制組織結構的類型新型組織結構形式：網絡型結構虛擬組織無邊界組織學習型組織傳統組織結構形式：組織結構的類型新型組織結構形式：163資源配置優先科學配置戰略資源合理進行內部資源再分配請求資源籌集

優化資源配置資源配置優先科學配置合理進行內部請求資源籌集164資源重要性資源潛在可獲得性低高難易輔助支持核心支持可有可無匱乏

資源評價與管理資源重要性資源低高難易輔助支持核心支持可有可無匱乏165利益相關者評價與管理利益相關者評價與管理166平衡計分卡模型圖平衡計分卡模型圖167

第六章公共部門戰略評估公共部門戰略評估的內涵與標準公共部門戰略評估的步驟公共部門戰略評估的方法第六章公共部門戰略評估公共部門戰略評估的內涵與標1681公共部門戰略評估的內涵與標準1公共部門戰略評估的內涵與標準169什么是公共部門戰略評估？公共部門戰略評估（StrategicEvaluation）：即依據一定的標準和程序，對戰略實施的效益、效率、效果及價值進行判斷的一種組織行為，目的在于取得有關這些方面的信息，作為決定戰略變革、進行戰略改進和制定新戰略的依據。什么是公共部門戰略評估？公共部門戰略評估（Strategic170理查德·魯梅特的戰略評估標準理查德·魯梅特的戰略評估標準171公共部門戰略評估的基本標準目標的一致性：評價標準與戰略目標是一致性評價標準與評價目的的一致性評價目的與戰略目標的一致性環境的協調性經濟的可行性戰略的可接受性：回應度公正公共部門戰略評估的基本標準目標的一致性：1722

公共部門戰略評估的步驟2公共部門戰略評估的步驟173公共部門戰略評估過程示意圖公共部門戰略評估過程示意圖174公共部門戰略評估的步驟第一步，決定評估項目。第二步，確定評估標準。第三步，檢查戰略環境。第四步，審計戰略績效。第五步，修正或調整戰略。公共部門戰略評估的步驟第一步，決定評估項目。175公共部門戰略評估診斷表公共部門戰略評估診斷表1763公共部門戰略評估的方法3公共部門戰略評估的方法177公共部門戰略評估的方法前后比較法專家評分法模糊評估法成本—效益分析法自評法公共部門戰略評估的方法前后比較法178前后比較法簡單“前—后”比較分析“投射—實施后”比較分析“有—無”比較分析“控制對象—實驗對象”比較分析前后比較法簡單“前—后”比較分析179簡單“前—后”比較分析簡單“前—后”比較分析180“投射—實施后”比較分析“投射—實施后”比較分析181“有—無”比較分析“有—無”比較分析182“控制對象—實驗對象”比較分析“控制對象—實驗對象”比較分析183成本—效益分析法效益相等時，成本越小的方案越優。成本相等時，效益越大的方案越優。效益與成本的比率越大越好。當效益與成本均不限定時，可采用效益與成本相減之后的最大值。成本—效益分析法效益相等時，成本越小的方案越優。184成本效用曲線成本效用曲線185

第七章公共部門戰略管理

的問題與改進第七章公共部門戰略管理

的問題與改進186

戰略誤區——“十偽論”降低戰略的水準戰略是點子點子論忽視藝術性戰略是一種技術技術論戰略片面為解決問題而制定戰略片面論戰略不足憑經驗制定戰略經驗論戰略片面戰略制定非此即彼對立論戰略僵化戰略一經制定就不改動不變論忽視內部能動性外部力量對戰略起決定性作用決定論戰略片面戰略制定與低層員工無關無關論組織無戰略指導戰略制定了但不實施虛無論組織無戰略指導戰略可有可無懷疑論危害表現十偽論戰略誤區——“十偽論”降低戰略的水準戰略是點子點子論187

中國公共部門戰略管理的誤區1、流浪漢現象2、唯上傾向（個人意志代替戰略）3、追星族現象（東施效顰）4、好大喜功（航母情結）5、致命通病：戰略管理能力不強中國公共部門戰略管理的誤區1、流浪漢現象188流浪漢現象組織組織缺乏戰略的組織喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及組織使命、方向及戰略。沒有戰略的組織就像流浪漢一樣無家可歸，當一個組織像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，組織命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一個沒有方向意識和連貫一致發展戰略的組織，在激烈的競爭中，將會是什么結局？流浪漢現象組織組織缺乏戰略的組織喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到189個人意志代替戰略許多組織并沒有建立起真正符合組織發展需要的、科學的、系統的戰略制定系統僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的組織，往往不能對組織自身和外部環境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰略的盲目性同時由于在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰略失去穩定性，變動過于頻繁問題個人意志代替戰略許多組織并沒有建立起真正符合組織發展需要的、190追星族現象組織行為表現后果有些組織戰略的制定不是建立在對組織外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的組織的戰略獲得成功，便盲目跟風一種是在組織面對新問題時，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論組織內外部發生了多大的變化，組織首選的方案是仿效自己過去的戰略當環境的競爭要求組織戰略發生變化時，組織卻往往不能跟隨變化,必將導致組織敗于競爭對手,這已成為一些組織失敗重要根源組織戰略，是基于特定組織的戰略，它因時、因地、因組織而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨滅亡的組織，或重復使兩個組織得到持續、穩定、快速發展。追星族現象組織行為表現后果有些組織戰略的制定不是建立在對組織191航母情結現象“貪大求全”，即“把小舢板焊接成航空母艦”是國內組織的發展傾向。許多組織迷戀于規模擴張的誘惑，結果掉入了盲目擴張的泥潭。由于缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用組織規模只有與組織所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。問題就組織戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”航母情結現象“貪大求全”，即“把小舢板焊接成航空母艦”是國內192戰略管理能力不強領導者缺乏公共戰略思維和戰略眼光忽視公共戰略環境分析，缺乏適應能力操作能力不強，缺乏公共戰略實施能力亡羊才補牢（事后諸葛亮），公共戰略評估時機不當見樹不見林，公共戰略評估指標片面遠離數字化，公共戰略評估手段落后戰略管理能力不強領導者缺乏公共戰略思維和戰略眼光193事后諸葛亮現象不管你制定組織戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證組織實現既定目標的必要條件組織常見的做法差距與不足不少組織習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內組織比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視組織戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，組織戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，組織經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當組織外部或內部出現某種"誘因"時，戰略危機總爆發就在所難免了。戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行事后諸葛亮現象不管你制定組織戰略時考慮得多么全面、周詳，由于194見樹不見林現象在紛繁復雜的市場環境中，敏銳的洞察力和前瞻力是組織生存發展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是組織發展中常見的失誤組織常見的做法一方面，組織在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，忽視長期發展指標。絕大多數財務指標都是短期指標，如此一來，導致組織長期發展目標勢必得不到保障，短時期的“績優”后迅速迷失方向另一方面，組織在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如管理質量，創新性，產品或服務質量，缺勤率，調動率，員工滿意度，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對組織資源的使用等等都是影響績效的重要因素見樹不見林現象在紛繁復雜的市場環境中，敏銳的洞察力和前瞻力是195

中國公共部門戰略管理的誤區6、束之高閣7、舊瓶裝新酒8、趕鴨子上架9、棄長揚短10、踢開戰略鬧革命（見異思遷）11、計劃、戰術代替戰略現象12、以不變應萬變中國公共部門戰略管理的誤區6、束之高閣196舊瓶裝新酒組織結構與經營戰略的矛盾有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構。這是因為組織的結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了組織的資源配置但這一點卻往往被組織經營者忽視，相當多的組織試圖以舊的組織結構實施新的戰略。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使組織的現行結構變得無效，其典型癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等問題組織戰略管理的失敗，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎舊瓶裝新酒組織結構與經營戰略的矛盾但這一點卻往往被組織經營者197趕鴨子上架現象戰略實施與資源匱乏的矛盾組織往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發展路上的陷阱組織對策有些組織簡單地認為只要有足夠的資金，組織便“無所不能”，組織擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，組織有了相當的資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨越式發展戰略之時，由于目標的"遠大"、戰略的"宏偉"，組織一時難以網羅足夠的人才于是便出現近年來組織普遍存在的現象——"趕鴨子上架"