制定企業戰略

的步驟與方法制定企業戰略

的步驟與方法1龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！第二次龜兔賽跑，兔子接受了上次的教訓，非常努力，但還是輸給了烏龜！為什么會出現這樣的結局？龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！2龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！第二次龜兔賽跑，兔子接受了上次的教訓，非常努力，但還是輸給了烏龜！為什么會出現這樣的結局？龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！3一個小問題有十個空瓶子，如果三個空瓶子可以換一瓶啤酒，可以換多少瓶啤酒？三？四？五？？？一個小問題有十個空瓶子，如果三個空瓶子可以換一瓶啤酒，可以換4一、戰略與環境的關系企業之外，但是又可對企業產生影響的因素就是企業的環境因素；企業戰略是企業與環境互動中的根本性承諾、決策和行動；企業對環境的互動包括適應和影響兩個方面，但是需要因勢利導；企業環境的變化會對企業戰略的選擇產生根本性的影響；一、戰略與環境的關系企業之外，但是又可對企業產生影響的因素就5靜態與動態競爭條件的比較靜態競爭條件影響企業競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優勢的可保持性比較高；制定戰略所關注的是行業選擇和定位；動態競爭條件影響企業競爭的變量大量增加；各個變量的變化明顯加快；競爭優勢的可保持性降低；制定競爭戰略所關注的重點是：競爭互動；靜態與動態競爭條件的比較靜態競爭條件動態競爭條件6在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益傳統的進化方式靜態條件下企業競爭的模式在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；時間(年)10攻擊開拓7時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久優勢515攻擊開拓遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久810515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢10515企業不斷前進保持攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持9二、什么是戰略戰略是一種計劃（Strategyisaplan）戰略是解決一個企業如何從現在的位置去將來的位置的問題；戰略在解決這個問題的過程中主要提供方向、指導或者途徑；戰略的制定是一種計劃活動，即是一個理性思維的結果。從這個意義上說，制定企業戰略需要運用定性和定量的方法分析宏觀環境、行業結構、競爭對手和企業內部的資源、能力和核心競爭力；需要運用各種模型形成各種可能的戰略選擇；需要運用多學科，包括數量分析的方法選擇最佳的戰略。企業有這樣的戰略可以降低出現戰略性失誤的風險。

二、什么是戰略戰略是一種計劃（Strategyisap10戰略是一種行為模式（Strategyisapattern）戰略作為一種行為模式，說明戰略包括了價值選擇、承諾，而這些與企業的文化，企業家的價值觀念有密切的關系。在制定企業戰略的過程中，必須了解企業發展的歷史，因為企業的行為模式是在歷史中形成的；在選擇企業戰略的時候應該充分考慮和尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來的戰略選擇和戰略實施的有效性；如果需要改變企業的行為模式，那么需要充分認識到推行這種改變的難度。戰略作為一種行為模式的重要性還在于，它解釋了為什么有的戰略是可以實現的，而有的戰略一遇到突發事件就被放棄了。建立在行為模式上的戰略可以有效抵御各種突發威脅和誘惑的影響。

戰略是一種行為模式（Strategyisapatter11戰略是一種定位（Strategyisaposition）由于外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益有著非常重要的影響。如果制定戰略的目的是獲得高于平均水平的收益和不斷創造新優勢，那么定位比要達到什么具體的指標更加重要。邁克。波特認為企業可以在廣泛和狹窄兩個不同的范圍上，同時或者分別采用兩種最佳的定位：差異領先和成本領先，而企業戰略的主要內容就是確定自己的定位和達到定位的各種有效措施。

戰略是一種定位（Strategyisaposition12戰略是一種對未來的預期和希望（Strategyisaperspective）如果說戰略作為定位是從行業分析的角度為自己尋找一個有利位置的話，那么戰略作為預期或者希望是從企業內部和企業戰略管理者的內心出發，為企業提出根本的宗旨。對于擁有自由企業家型領導的企業來說，德高望重的領導所提出的“期望”，雖然不是精確定義的，也可以產生一般戰略所能夠起到的作用。正如我們平常所說的，沒有期望的企業，大概也只有什么賺錢干什么了。有些企業正是因為沒有這樣的領導和這樣的期望，而掉進了盲目多元化的陷阱。作為期望的戰略就是要防止企業走上這條道路。戰略是一種對未來的預期和希望（Strategyisap13戰略是一種手腕戰略作為一種策略手腕是一種歷史悠久和應用廣泛的使用方法。在行業性競爭戰略中，企業的競爭戰略往往有很強的針對性，而競爭戰略也是要根據競爭對手的預期反應制定的；戰略目的的實現不一定全部要依靠行動，因為有時候誤導和恐嚇也可以達到相同的目的。在動態競爭趨勢越來越明顯的情況下，戰略作為策略手腕的重要性越來越明顯，多點進攻的策略就是一個典型。多點進攻的策略是指在多市場和多產品競爭中，企業可以采取誘敵深入、聲東擊西、圍魏救趙等一系列的策略手腕。因此，強調戰略是一種手腕，目的是提醒企業管理者注意戰略的針對性、互動性和策略性。

戰略是一種手腕戰略14三、企業戰略的作用是什么？企業戰略回答了企業現處何處的問題，使企業明確了自己的位置。今天在企業內外環境不斷變化，而且是快速變化的環境下，企業只有知道自己的“位置”(Position)才能生存和發展。企業戰略規定企業的宗旨和目標。明確自己的Position后，企業還要明確“向何去”的問題。企業的宗旨就是企業存在的理由，它規定了企業將以何種方式、何種產品或服務去滿足哪一個市場部分(MarketSegment)的需要。企業的目標就是企業未來活動所要得到的結果。企業戰略包括了對實現企業宗旨和目標的途徑和政策的選擇。企業戰略有助于提高企業活動的統一性和協調性（方向、時間、依據、標準）。三、企業戰略的作用是什么？企業戰略回答了企業現處何處的問題，15企業戰略不是對企業內部和外部環境中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部設備環境中長期的根本性變化的積極反應。企業戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以財務數據為基礎的邏輯的推理的產物，它是關于企業發展方向和途徑的創造性決策。采用新的企業戰略往往意味著企業將有重大的改變。企業戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，而且也要借助想象和直覺等非理性的思維。企業戰略不只是企業高層管理者的美好愿望。企業戰略必須靠高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。企業戰略的特點企業戰略不是對企業內部和外部環境中短期和非根本性變化的消極反16傳統工業的界限正在模糊，例如計算機電訊變革的步伐永不

停止而且正在加快1、競爭的基本性質正在變化快速的技術變化快速的技術普及信息產業和通訊業的的戲劇性變化知識重要性的增加戰略管理面臨的新挑戰傳統工業的界限正在模糊，例如計算機電訊變革的步伐永不

停17新的成功因素包括彈性創新整合速度人力，物資，服務和思想自由地跨邊界流動全球多個市場正在浮現新的機會市場和工業變得更加國際化2、全球經濟正在變化傳統的競爭優勢的來源已經不能保證今后的成功新的成功因素包括彈性創新整合速度人力，物資，服務和思想18企業戰略對行業發展的影響越來越大戰略性的障礙人為調整與五種力量的關系戰略性聯盟戰略性外購改變行業競爭的關鍵因素建立和改變行業競爭的規則企業戰略對行業發展的影響越來越大戰略性的障礙19四、企業戰略的層次結構公司級（集團）戰略，是擁有多個子公司的母公司的戰略，集團戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化；業務組合（房地產、公路、電訊、網絡）資源分配管理結構（什么樣的組織結構形式）管理特點四、企業戰略的層次結構公司級（集團）戰略，是擁有多個子公司的20經營級（競爭性）戰略，是單一行業(產品、市場）企業，或者集團下邊的子公司所采用的戰略，經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品（市場）實現利潤和市場占有率的最大化；低成本戰略高差異戰略集中戰略綜合戰略經營級（競爭性）戰略，是單一行業(產品、市場）企業，或者集團21職能級戰略（策略），主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部門或者生產單位的戰略，職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。人力資源戰略生產戰略研究戰略市場營銷戰略財務戰略等職能級戰略（策略），主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部22Chapter3內部環境Chapter2外部環境五、戰略管理過程模型戰略意向戰略宗旨戰略競爭勢態超過平均水準的回報反饋戰略制定Chapter4經營-級別戰略Chapter5競爭動態Chapter6公司-級別戰略Chapter8國際戰略Chapter9合作戰略Chapter7收購&重組戰略執行Chapter10公司治理結構Chapter11結構&控制Chapter12戰略領導Chapter13企業家精神&創新戰略投入戰略行動戰略結果Chapter3內部環境Chapter2外部環境五、戰略23六、戰略思維的模式六、戰略思維的模式24所需要的行動:外部環境一般環境產業環境競爭環境研究外部環境,特別是產業環境.產業組織模型所需要的行動:外部環境一般環境產業環境競爭環境研究外部25外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業所需要的行動:確定哪個產業具有高回報產業結構特點建議有可能實現高回報外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產26外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的產業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定所需要的行動:確定什么戰略能夠使企業實現高回報外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產27外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的工業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能所需要的行動:發展或收購實現戰略所需的資源和能力外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的工28外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能戰略實施選擇能夠有效地實施戰略的行動所需要的行動:通過企業在資源和能力方面的優勢實施戰略外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產29外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能戰略實施選擇能夠有效地實施戰略的行動高回報通過高回報的收益所需要的行動:保持競爭優勢，取得超過競爭對手的效益外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產30資源企業生產程序上的投入所需要的行動:確定企業資源.對照競爭對手，研究強項和弱項.以資源為基礎的模型資源企業生產程序上的投入所需要的行動:確定企業資源.對照31資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型所需行動:決定企業哪些能力比競爭對手更好能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型所需行動:決定企32資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力所需行動:決定企業怎樣使用資源與能力創造競爭優勢.資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地33資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的行業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的行業所需行動:確定具有吸引力的行業資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地34資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的行業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的行業所需行動:選擇能夠最好地利用資源與能力抓住機會的戰略.戰略制定和執行采取能夠賺取超過平均水準回報的戰略行動資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地35資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的工業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的工業戰略制定和執行采取能夠賺取超過平均水準回報的戰略行動所需行動:為了超過競爭對手，維持選定的戰略.超值回報超過平均水準的回報資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地36七、企業戰略制定的步驟第一階段——戰略投入主要分析兩大環境，外部環境和內部環境。外部環境主要分析企業的機會和威脅是什么？主要回答企業可以做什么？內部環境主要分析企業的優勢和劣勢是什么？主要回答企業能做什么？七、企業戰略制定的步驟第一階段——戰略投入37競爭環境產業環境全球技術社會文化經濟環境人口分布1、外部環境分析的因素政治與

法律競爭環境產業環境全球技術社會文化經濟環境人口分布1、外部環境38行業內部的競爭強度新進入者的威脅顧客討價還價的權力供應商討價還價的權力替代產品的威脅行業競爭結構分析的模型行業內部的新進入者顧客討價還價的權力供應商討價還價的權力替代39行業競爭分析的啟示建立進入障礙的戰略橫向或縱向聯合戰略關于價格的決策關于廣告的決策關于渠道的決策關于采購的決策行業競爭分析的啟示建立進入障礙的戰略40競爭對手的分析未來目標目的的比較競爭重點的比較對風險的態度當前的戰略目前我們是如何競爭的目前的戰略是否適應競爭結構的改變假設未來的變化將會大嗎？我們還會保持原有的戰略嗎我們所堅持的假設與競爭對手的假設一樣嗎？能力什么是我們的長處和短處？與競爭對手的比較又如何？競爭對手的反應：競爭對手將會采取什么行動；我們將要強化和發揮那些獨特的競爭優勢；我們與競爭對手的關系是否會改變；競爭對手的分析未來目標當前的戰略假設能力競爭對手的反應：41可持續優勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代****資源外部化*資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優勢核心能力的來源戰略競爭勢態超過平均水準的回報通過核心能力取得競爭優勢發掘核心能力2、內部環境分析的關鍵是發掘企業核心能力可持續優勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代**42高于平均回報無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續的競爭優勢高于或等于平均回報暫時競爭優勢競爭均勢平均回報可持續競爭優勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭結果對效益的含義無競爭優勢低于平均水準回報高于平均無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續的競爭43支持活動基本活動價值鏈分析利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理服務市場營銷&銷售對外發貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值支持基本活動價值鏈分析利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術44如何選擇建立核心競爭力的領域知識與技能的綜合顧客認為重要的領域在價值鏈上最重要的領域企業可以控制的領域易于擴展和發揮的領域根植于企業的組織和文化如何選擇建立核心競爭力的領域知識與技能的綜合45價值鏈概念的應用...很重要的一點是認識到...價值鏈概念的應用...很重要的一點是認識到...46價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道47企業價值鏈渠道的價值鏈Buyer價值鏈供應商的價值鏈上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分企業價值鏈渠道的價值鏈Buyer價值鏈供應商的價值鏈上游48供應商的價值鏈企業的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業必須最終成為某些

客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業必49供應商的價值鏈企業價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力這就是創造

價值!!每個企業必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈最終的差異50這就是創造價值!!價值鏈對同一產業中的不同企業是不同的，必須根據每個企業的特殊本質進行分析。歷史戰略成功的實施供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈每個企業必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力價值鏈是整個價值系統的一部分這就是創造價值!!價值鏈對同一產業中的不同企業是不同的，51支持活動基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastructure采購管理利潤對內供應制造運營對外發貨服務市場營銷&銷售技術開發人力資源管理采購管理MARGIN企業經常將部分價值鏈活動或內部職能

委托外部專業單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率通過資源在價值鏈上的調整改變游戲規則基礎設施建設支持基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastruc52支持活動基本活動資源外部化-某些內部活動從外部供應商購買的戰略選擇利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理服務市場營銷&銷售對外發貨制造或運營對內供應

支持基本活動資源外部化-某些內部活動從外部供應商購買的戰535、為其他目的釋放資源4、分擔風險3、加快經營再造2、達到世界級能力什么是資源外部化的合理根據?1、改善經營集中度5、為其他目的釋放資源4、分擔風險3、加快經營再造2、達到世54價值鏈分析的啟示建立競爭優勢的選擇資源配置的決策自己干與購買的決策前項與后項聯合的決策改變行業競爭規則的決策價值鏈分析的啟示建立競爭優勢的選擇553、SWOT分析方法內部因素外部因素內部優勢strengths內部劣勢Weaknesses外部機會Opportunities

SO戰略增長型戰略

WO戰略扭轉型戰略外部威脅treats

ST戰略多種經營戰略

WT戰略防御型戰略3、SWOT分析方法內部因素56第二步——戰略的制定第二步——戰略的制定57制定戰略的新思維戰略是一種行為模式；戰略選擇需要適度的理性；戰略目標適度寬泛；迅速和積極推進競爭升級；戰略的目的不應該是保持優勢，而應該是摧毀優勢；通過不斷創造先動優勢，才是獲得長期高收益的主要途徑；“揚長避短”的戰略不能多次重復；制定戰略的新思維戰略是一種行為模式；58從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：短期戰略，一般是指時間跨度在一年以內的戰略，有時也可以稱為戰略計劃；中期戰略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內的戰略，長期戰略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內。一般來說，企業規模越大，所需要制定戰略的時間跨度就越長。

從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：59從企業戰略功能的角度來看，企業戰略大概可以劃分為四種：增長型戰略：單一行業戰略（95%以上的收入來源于一個行業）主導行業

戰略（75%-95%的收入來源于一個行業）限制性相關多樣化戰略（70%以下的收入來源于主導行業，各個行業之間存在買賣關系）非限制性相關多樣化戰略（70%以下的收入來源于主導行業，各個行業之間分享/共用關系）不相關多樣化戰略穩定型戰略：利潤/收益型戰略（行業增長無潛力或者其他情況下，企業只注意利潤或者回收投資）無變化戰略（在情況不明或者環境穩定的情況下，企業繼續采用原有戰略）按通漲增長戰略（行業成熟而企業市場地位穩定，企業按照通漲率制訂目標）從企業戰略功能的角度來看，企業戰略大概可以劃分為四種：60收縮/防御型戰略扭虧為盈戰略（在仍然有可能和有能力的情況下，以收縮、調整和改造為主的戰略）出售分部的戰略（在集團需要資源或者不需要的情況下所采用的戰略）俘虜戰略（為了生存而主動放棄銷售權，專門為一個大企業配套的戰略）清償戰略（投資者在無法和不愿意的情況下清償變現的戰略）破產戰略（主動申請破產與被動破產相比不失為一種主動的戰略）混合型戰略即在集團內部的各個子公司綜合使用上述各種戰略。

收縮/防御型戰略61從獲得競爭力和利潤的基本手段來劃分，最基本的行業競爭戰略有三種類型：成本領先戰略；差異領先戰略；集中戰略，包括成本領先集中和差異領先集中戰略。從增加收入和市場占有率的角度來說，行業經營戰略可以分為以下四種類型：市場集中；產品集中；市場開發；產品開發。從獲得競爭力和利潤的基本手段來劃分，最基本的行業競爭戰略有三62國際化戰略中又可以劃分為四種不同的類型：國內市場戰略，即按照國內市場進行生產，然后向國際市場出口；多國內市場戰略，即以若干個國家為目標市場，采用不同的營銷組合去服務于各個國家的市場，從而可以獲得很高的地方反應；全球化戰略，即以一個營銷組合服務全球市場，從而可以獲得最大的規模經濟效益；跨國戰略，是上述兩種戰略的結合，說明采用這種企業必須同時追求規模效益和靈活的地方反應。

國際化戰略中又可以劃分為四種不同的類型：63波士頓矩陣（BCG）明星（stars)問號（questionmarks)現金（cashcows)瘦狗（dogs)高行業中相對的市場地位低高行業銷售增長率低波士頓矩陣（BCG）高64

消費者剩余B-P生產者利潤P-C成本C單位產品BPC價值的創造企業競爭優勢的來源消費者剩余生產者利潤單位產品BPC價值的創造企業競爭優勢的65競爭優勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本波特的競爭戰略競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性競爭優勢成本聚焦在成本差異聚焦在波特的競爭戰略競爭范圍以廣大66為什么這兩個戰略是基本的？這是高于平均水平利潤的主要來源即使是在五種力量都發生不利變化的時候，擁有這兩種優勢的企業仍然可以獲得利潤其他戰略都是從這兩種戰略演變出來的為什么這兩個戰略是基本的？這是高于平均水平利潤的主要來源67伊甸園死亡谷成本優勢地帶差異優勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低成本高伊甸園死亡谷成本優勢地帶差異68第三階段——戰略的實施傳統戰略實施的關鍵建立非常具體和周密的戰略實施的計劃體系（中間計劃、項目計劃、持續和預算）調整戰略實施所需要的職能戰略（生產、營銷、財務、人力資源戰略等）第三階段——戰略的實施傳統戰略實施的關鍵建立非常具體和周密的69新戰略實施的關鍵公司治理結構組織方式的選擇戰略領導企業家精神和創新方式新戰略實施的關鍵公司治理結構70五、具體的案例分析五、具體的案例分析71戰略投入階段分析一般環境中，企業的機會和威脅是什么？分析染發品行業的競爭結構，了解競爭的特點和行業的利潤狀況。分析競爭對手的情況，了解競爭對手可能采取的行動是什么？尋找行業的成功關鍵因素？分析自己的資源和能力，以及企業的核心專長是什么？了解企業目標的優勢和劣勢。采用SWOT方法確定企業的戰略類型。戰略投入階段分析一般環境中，企業的機會和威脅是什么？72戰略制定階段根據前階段的分析確定企業的宗旨和目標；確定基本的戰略類型；企業的產品和市場策略；產品的研究策略；品牌策略；企業的其它職能策略。戰略制定階段根據前階段的分析確定企業的宗旨和目標；73戰略的實施階段管理團隊組織結構分階段的目標和實施步驟具體的資源保證企業的培訓和教育戰略的實施階段管理團隊74聯系方式

華南理工大學工商管理學院

李衛/p>

adweinli@聯系方式

華南理工大學工商管理學院

李衛寧75制定企業戰略

的步驟與方法制定企業戰略

的步驟與方法76龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！第二次龜兔賽跑，兔子接受了上次的教訓，非常努力，但還是輸給了烏龜！為什么會出現這樣的結局？龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！77龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！第二次龜兔賽跑，兔子接受了上次的教訓，非常努力，但還是輸給了烏龜！為什么會出現這樣的結局？龜兔賽跑第一次龜兔賽跑，因為兔子偷懶輸了比賽！78一個小問題有十個空瓶子，如果三個空瓶子可以換一瓶啤酒，可以換多少瓶啤酒？三？四？五？？？一個小問題有十個空瓶子，如果三個空瓶子可以換一瓶啤酒，可以換79一、戰略與環境的關系企業之外，但是又可對企業產生影響的因素就是企業的環境因素；企業戰略是企業與環境互動中的根本性承諾、決策和行動；企業對環境的互動包括適應和影響兩個方面，但是需要因勢利導；企業環境的變化會對企業戰略的選擇產生根本性的影響；一、戰略與環境的關系企業之外，但是又可對企業產生影響的因素就80靜態與動態競爭條件的比較靜態競爭條件影響企業競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優勢的可保持性比較高；制定戰略所關注的是行業選擇和定位；動態競爭條件影響企業競爭的變量大量增加；各個變量的變化明顯加快；競爭優勢的可保持性降低；制定競爭戰略所關注的重點是：競爭互動；靜態與動態競爭條件的比較靜態競爭條件動態競爭條件81在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益傳統的進化方式靜態條件下企業競爭的模式在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；時間(年)10攻擊開拓82時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久優勢515攻擊開拓遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益時間(年)10動態條件下的競爭模式：通過獲取短暫優勢建立持久8310515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢10515企業不斷前進保持攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持84二、什么是戰略戰略是一種計劃（Strategyisaplan）戰略是解決一個企業如何從現在的位置去將來的位置的問題；戰略在解決這個問題的過程中主要提供方向、指導或者途徑；戰略的制定是一種計劃活動，即是一個理性思維的結果。從這個意義上說，制定企業戰略需要運用定性和定量的方法分析宏觀環境、行業結構、競爭對手和企業內部的資源、能力和核心競爭力；需要運用各種模型形成各種可能的戰略選擇；需要運用多學科，包括數量分析的方法選擇最佳的戰略。企業有這樣的戰略可以降低出現戰略性失誤的風險。

二、什么是戰略戰略是一種計劃（Strategyisap85戰略是一種行為模式（Strategyisapattern）戰略作為一種行為模式，說明戰略包括了價值選擇、承諾，而這些與企業的文化，企業家的價值觀念有密切的關系。在制定企業戰略的過程中，必須了解企業發展的歷史，因為企業的行為模式是在歷史中形成的；在選擇企業戰略的時候應該充分考慮和尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來的戰略選擇和戰略實施的有效性；如果需要改變企業的行為模式，那么需要充分認識到推行這種改變的難度。戰略作為一種行為模式的重要性還在于，它解釋了為什么有的戰略是可以實現的，而有的戰略一遇到突發事件就被放棄了。建立在行為模式上的戰略可以有效抵御各種突發威脅和誘惑的影響。

戰略是一種行為模式（Strategyisapatter86戰略是一種定位（Strategyisaposition）由于外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益有著非常重要的影響。如果制定戰略的目的是獲得高于平均水平的收益和不斷創造新優勢，那么定位比要達到什么具體的指標更加重要。邁克。波特認為企業可以在廣泛和狹窄兩個不同的范圍上，同時或者分別采用兩種最佳的定位：差異領先和成本領先，而企業戰略的主要內容就是確定自己的定位和達到定位的各種有效措施。

戰略是一種定位（Strategyisaposition87戰略是一種對未來的預期和希望（Strategyisaperspective）如果說戰略作為定位是從行業分析的角度為自己尋找一個有利位置的話，那么戰略作為預期或者希望是從企業內部和企業戰略管理者的內心出發，為企業提出根本的宗旨。對于擁有自由企業家型領導的企業來說，德高望重的領導所提出的“期望”，雖然不是精確定義的，也可以產生一般戰略所能夠起到的作用。正如我們平常所說的，沒有期望的企業，大概也只有什么賺錢干什么了。有些企業正是因為沒有這樣的領導和這樣的期望，而掉進了盲目多元化的陷阱。作為期望的戰略就是要防止企業走上這條道路。戰略是一種對未來的預期和希望（Strategyisap88戰略是一種手腕戰略作為一種策略手腕是一種歷史悠久和應用廣泛的使用方法。在行業性競爭戰略中，企業的競爭戰略往往有很強的針對性，而競爭戰略也是要根據競爭對手的預期反應制定的；戰略目的的實現不一定全部要依靠行動，因為有時候誤導和恐嚇也可以達到相同的目的。在動態競爭趨勢越來越明顯的情況下，戰略作為策略手腕的重要性越來越明顯，多點進攻的策略就是一個典型。多點進攻的策略是指在多市場和多產品競爭中，企業可以采取誘敵深入、聲東擊西、圍魏救趙等一系列的策略手腕。因此，強調戰略是一種手腕，目的是提醒企業管理者注意戰略的針對性、互動性和策略性。

戰略是一種手腕戰略89三、企業戰略的作用是什么？企業戰略回答了企業現處何處的問題，使企業明確了自己的位置。今天在企業內外環境不斷變化，而且是快速變化的環境下，企業只有知道自己的“位置”(Position)才能生存和發展。企業戰略規定企業的宗旨和目標。明確自己的Position后，企業還要明確“向何去”的問題。企業的宗旨就是企業存在的理由，它規定了企業將以何種方式、何種產品或服務去滿足哪一個市場部分(MarketSegment)的需要。企業的目標就是企業未來活動所要得到的結果。企業戰略包括了對實現企業宗旨和目標的途徑和政策的選擇。企業戰略有助于提高企業活動的統一性和協調性（方向、時間、依據、標準）。三、企業戰略的作用是什么？企業戰略回答了企業現處何處的問題，90企業戰略不是對企業內部和外部環境中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部設備環境中長期的根本性變化的積極反應。企業戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以財務數據為基礎的邏輯的推理的產物，它是關于企業發展方向和途徑的創造性決策。采用新的企業戰略往往意味著企業將有重大的改變。企業戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，而且也要借助想象和直覺等非理性的思維。企業戰略不只是企業高層管理者的美好愿望。企業戰略必須靠高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。企業戰略的特點企業戰略不是對企業內部和外部環境中短期和非根本性變化的消極反91傳統工業的界限正在模糊，例如計算機電訊變革的步伐永不

停止而且正在加快1、競爭的基本性質正在變化快速的技術變化快速的技術普及信息產業和通訊業的的戲劇性變化知識重要性的增加戰略管理面臨的新挑戰傳統工業的界限正在模糊，例如計算機電訊變革的步伐永不

停92新的成功因素包括彈性創新整合速度人力，物資，服務和思想自由地跨邊界流動全球多個市場正在浮現新的機會市場和工業變得更加國際化2、全球經濟正在變化傳統的競爭優勢的來源已經不能保證今后的成功新的成功因素包括彈性創新整合速度人力，物資，服務和思想93企業戰略對行業發展的影響越來越大戰略性的障礙人為調整與五種力量的關系戰略性聯盟戰略性外購改變行業競爭的關鍵因素建立和改變行業競爭的規則企業戰略對行業發展的影響越來越大戰略性的障礙94四、企業戰略的層次結構公司級（集團）戰略，是擁有多個子公司的母公司的戰略，集團戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化；業務組合（房地產、公路、電訊、網絡）資源分配管理結構（什么樣的組織結構形式）管理特點四、企業戰略的層次結構公司級（集團）戰略，是擁有多個子公司的95經營級（競爭性）戰略，是單一行業(產品、市場）企業，或者集團下邊的子公司所采用的戰略，經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品（市場）實現利潤和市場占有率的最大化；低成本戰略高差異戰略集中戰略綜合戰略經營級（競爭性）戰略，是單一行業(產品、市場）企業，或者集團96職能級戰略（策略），主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部門或者生產單位的戰略，職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。人力資源戰略生產戰略研究戰略市場營銷戰略財務戰略等職能級戰略（策略），主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部97Chapter3內部環境Chapter2外部環境五、戰略管理過程模型戰略意向戰略宗旨戰略競爭勢態超過平均水準的回報反饋戰略制定Chapter4經營-級別戰略Chapter5競爭動態Chapter6公司-級別戰略Chapter8國際戰略Chapter9合作戰略Chapter7收購&重組戰略執行Chapter10公司治理結構Chapter11結構&控制Chapter12戰略領導Chapter13企業家精神&創新戰略投入戰略行動戰略結果Chapter3內部環境Chapter2外部環境五、戰略98六、戰略思維的模式六、戰略思維的模式99所需要的行動:外部環境一般環境產業環境競爭環境研究外部環境,特別是產業環境.產業組織模型所需要的行動:外部環境一般環境產業環境競爭環境研究外部100外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業所需要的行動:確定哪個產業具有高回報產業結構特點建議有可能實現高回報外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產101外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的產業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定所需要的行動:確定什么戰略能夠使企業實現高回報外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產102外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的工業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能所需要的行動:發展或收購實現戰略所需的資源和能力外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的工103外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能戰略實施選擇能夠有效地實施戰略的行動所需要的行動:通過企業在資源和能力方面的優勢實施戰略外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產104外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產業產業結構特點建議有可能實現高回報在特殊的工業中選擇

與高回報有聯系的戰略戰略制定資產和技能執行已選定的戰略所需要的資產和技能戰略實施選擇能夠有效地實施戰略的行動高回報通過高回報的收益所需要的行動:保持競爭優勢，取得超過競爭對手的效益外部環境一般環境產業環境競爭環境產業組織模型具有吸引力的產105資源企業生產程序上的投入所需要的行動:確定企業資源.對照競爭對手，研究強項和弱項.以資源為基礎的模型資源企業生產程序上的投入所需要的行動:確定企業資源.對照106資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型所需行動:決定企業哪些能力比競爭對手更好能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型所需行動:決定企107資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力所需行動:決定企業怎樣使用資源與能力創造競爭優勢.資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地108資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的行業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的行業所需行動:確定具有吸引力的行業資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地109資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的行業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的行業所需行動:選擇能夠最好地利用資源與能力抓住機會的戰略.戰略制定和執行采取能夠賺取超過平均水準回報的戰略行動資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地110資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地實施某項

任務或活動的整合能力競爭優勢企業超越競爭對手實現效益的能力有吸引力的工業確定具有機會能夠使開拓企業的資源與能力的工業戰略制定和執行采取能夠賺取超過平均水準回報的戰略行動所需行動:為了超過競爭對手，維持選定的戰略.超值回報超過平均水準的回報資源企業生產程序上的投入以資源為基礎的模型能力將資源有效地111七、企業戰略制定的步驟第一階段——戰略投入主要分析兩大環境，外部環境和內部環境。外部環境主要分析企業的機會和威脅是什么？主要回答企業可以做什么？內部環境主要分析企業的優勢和劣勢是什么？主要回答企業能做什么？七、企業戰略制定的步驟第一階段——戰略投入112競爭環境產業環境全球技術社會文化經濟環境人口分布1、外部環境分析的因素政治與

法律競爭環境產業環境全球技術社會文化經濟環境人口分布1、外部環境113行業內部的競爭強度新進入者的威脅顧客討價還價的權力供應商討價還價的權力替代產品的威脅行業競爭結構分析的模型行業內部的新進入者顧客討價還價的權力供應商討價還價的權力替代114行業競爭分析的啟示建立進入障礙的戰略橫向或縱向聯合戰略關于價格的決策關于廣告的決策關于渠道的決策關于采購的決策行業競爭分析的啟示建立進入障礙的戰略115競爭對手的分析未來目標目的的比較競爭重點的比較對風險的態度當前的戰略目前我們是如何競爭的目前的戰略是否適應競爭結構的改變假設未來的變化將會大嗎？我們還會保持原有的戰略嗎我們所堅持的假設與競爭對手的假設一樣嗎？能力什么是我們的長處和短處？與競爭對手的比較又如何？競爭對手的反應：競爭對手將會采取什么行動；我們將要強化和發揮那些獨特的競爭優勢；我們與競爭對手的關系是否會改變；競爭對手的分析未來目標當前的戰略假設能力競爭對手的反應：116可持續優勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代****資源外部化*資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優勢核心能力的來源戰略競爭勢態超過平均水準的回報通過核心能力取得競爭優勢發掘核心能力2、內部環境分析的關鍵是發掘企業核心能力可持續優勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代**117高于平均回報無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續的競爭優勢高于或等于平均回報暫時競爭優勢競爭均勢平均回報可持續競爭優勢標準組合的結果價值性稀缺性模仿成本無替代性競爭結果對效益的含義無競爭優勢低于平均水準回報高于平均無無無無有無無有/無有無有/無有有有有有可持續的競爭118支持活動基本活動價值鏈分析利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理服務市場營銷&銷售對外發貨制造或運營對內供應

幫助確定哪些資源和能力才能增加價值支持基本活動價值鏈分析利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術119如何選擇建立核心競爭力的領域知識與技能的綜合顧客認為重要的領域在價值鏈上最重要的領域企業可以控制的領域易于擴展和發揮的領域根植于企業的組織和文化如何選擇建立核心競爭力的領域知識與技能的綜合120價值鏈概念的應用...很重要的一點是認識到...價值鏈概念的應用...很重要的一點是認識到...121價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道122企業價值鏈渠道的價值鏈Buyer價值鏈供應商的價值鏈上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分企業價值鏈渠道的價值鏈Buyer價值鏈供應商的價值鏈上游123供應商的價值鏈企業的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業必須最終成為某些

客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業的價值鏈客戶的價值鏈渠道的價值鏈每個企業必124供應商的價值鏈企業價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力這就是創造

價值!!每個企業必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈企業價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈最終的差異125這就是創造價值!!價值鏈對同一產業中的不同企業是不同的，必須根據每個企業的特殊本質進行分析。歷史戰略成功的實施供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈每個企業必須最終成為某些客戶的價值鏈中的一部分。上游價值通過運營價值活動為企業的活動增加價值最終的差異是在客戶的價值鏈扮演的角色和能力價值鏈是整個價值系統的一部分這就是創造價值!!價值鏈對同一產業中的不同企業是不同的，126支持活動基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastructure采購管理利潤對內供應制造運營對外發貨服務市場營銷&銷售技術開發人力資源管理采購管理MARGIN企業經常將部分價值鏈活動或內部職能

委托外部專業單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率通過資源在價值鏈上的調整改變游戲規則基礎設施建設支持基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastruc127支持活動基本活動資源外部化-某些內部活動從外部供應商購買的戰略選擇利潤利潤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理服務市場營銷&銷售對外發貨制造或運營對內供應

支持基本活動資源外部化-某些內部活動從外部供應商購買的戰1285、為其他目的釋放資源4、分擔風險3、加快經營再造2、達到世界級能力什么是資源外部化的合理根據?1、改善經營集中度5、為其他目的釋放資源4、分擔風險3、加快經營再造2、達到世129價值鏈分析的啟示建立競爭優勢的選擇資源配置的決策自己干與購買的決策前項與后項聯合的決策改變行業競爭規則的決策價值鏈分析的啟示建立競爭優勢的選擇1303、SWOT分析方法內部因素外部因素內部優勢strengths內部劣勢Weaknesses外部機會Opportunities

SO戰略增長型戰略

WO戰略扭轉型戰略外部威脅treats

ST戰略多種經營戰略

WT戰略防御型戰略3、SWOT分析方法內部因素131第二步——戰略的制定第二步——戰略的制定132制定戰略的新思維戰略是一種行為模式；戰略選擇需要適度的理性；戰略目標適度寬泛；迅速和積極推進競爭升級；戰略的目的不應該是保持優勢，而應該是摧毀優勢；通過不斷創造先動優勢，才是獲得長期高收益的主要途徑；“揚長避短”的戰略不能多次重復；制定戰略的新思維戰略是一種行為模式；133從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：短期戰略，一般是指時間跨度在一年以內的戰略，有時也可以稱為戰略計劃；中期戰略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內的戰略，長期戰略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內。一般來說，企業規模越大，所需要制定戰略的時間跨度就越長。

從戰略實施的時間長短來看，企業戰略可以劃分成為以下三種類型：134從企業戰略功能的角度來看，企