培訓實施專題培訓56、死去何所道，托體同山阿。57、春秋多佳日，登高賦新詩。58、種豆南山下，草盛豆苗稀。晨興理荒穢，帶月荷鋤歸。道狹草木長，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿無違。59、相見無雜言，但道桑麻長。60、迢迢新秋夕，亭亭月將圓。培訓實施專題培訓培訓實施專題培訓56、死去何所道，托體同山阿。57、春秋多佳日，登高賦新詩。58、種豆南山下，草盛豆苗稀。晨興理荒穢，帶月荷鋤歸。道狹草木長，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿無違。59、相見無雜言，但道桑麻長。60、迢迢新秋夕，亭亭月將圓。培訓實施專題培訓

北京神舟時代認證中心董新峰2課程介紹第一章本次培訓課程概述第二章培訓的作用第三章實施培訓的組織結構及相關職責第四章培訓需求分析第五章設計和策劃培訓第六章提供培訓第七章評價培訓結果3多媒體教學以形、聲、光、色等表現手段，形象、直觀、生動地創設輕松愉快的學習環境，使學生在愉悅、自由的氣氛中接受知識，愛學、樂學，達到會學的目的。在語文教學中，合理恰當地運用多媒體教學，不僅能有效地提高課堂教學效率，還能加強學生學習能力的培養。一、運用多媒體教學，有利于提高語文課堂教學效率多媒體技術利用計算機的交互科學性、反饋性等特點，在教學過程中融圖、文、聲、像于一體，是具有智能化的雙向教學活動過程，使學生通過多個感覺器官獲取相關的信息，提高教學信息傳播效率，調動教學的積極性、生動性和創造性。其表現如下：（一）巧用多媒體，可以創設情境，激發學生的學習興趣。興趣是最好的老師。正所謂“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。教師要充分挖掘教材中的興趣因素，利用多媒體教學課件具有大量的視聽信息、高科技表現手段等功能沖擊學生的思維興奮點，使學生變被動學習為主動學習，更好地提高學生的求知欲和興趣。如教學《安塞腰鼓》一課時，利用多媒體，出示安塞腰鼓的表演，學生看了之后，都大吃一驚，一下子產生了要學習這篇課文的欲望。這時，我抓住學生心理問：看完這些畫面，你認為安塞腰鼓有什么特點？這樣，學生就能很輕松地說出。（二）善用多媒體，可以突破教材的重難點。我國古代大教育家荀子提出：“不聞不若聞之，聞之不若見之。”由此可見，聞見是教學的基礎，借助多媒體教學能有效地化抽象為具體，把難以理解的內容或者對理解課文起重要作用的內容，用多媒體展現出來，調動學生視覺功能，通過直觀形象、生動的感官刺激，讓學生最大限度地發揮能力，在有限的時間里，全方位感知更多的信息。如教《海底世界》一課，課文的重點是要使學生了解，海底景色奇異在什么地方，學生很難理解這一點，為了平緩教學的坡度，突破這個難點，更好地營造學習氣氛，我在教學過程中有意識地運用多媒體，讓學生觀察海底世界的景色，并輔之以配樂解說，讓學生真切地體味海底景色的神奇與絢麗。（三）活用多媒體，有助于加深學生對古詩的理解。現行的語文教材中（不論是中學還是小學），古代詩歌占有一定的比重。這些詩歌語言精練，意境優美，寓意深邃。但由于學生知識面狹窄，生活閱歷淺，表象儲備貧乏，對詩歌中所描繪的社會時代、人物思想、風土人情感到疏遠，因而古詩教學一直是語文教學中的一大難題。在古詩教學中合理地運用多媒體，不僅有助于激發學生學習興趣，發展學生想象能力，加深學生對古詩的學習理解，還能有效地培養學生的審美情操。二、運用多媒體教學，有利于提高學生的寫作水平在作文教學中，教師不難發現一些學生怕寫作文，寫作文時常是敲額頭、皺眉頭、咬筆頭，好半天也開不了頭，即使寫了也是三言兩語，且病句錯字連篇。教師可以運用多媒體創設情境，強化學生的情感體驗，激發學生的寫作興趣。如指導學生寫《我心目中的秋天》時，一寫到秋天的景物，學生馬上就會想到藍天、白云、秋風、落葉。秋天的景物不止這些，到校園、公園、農村、山野，去走一走、看一看、聽一聽、聞一聞。只要用心觀察，就一定會有新的發現。因此，我在本節課之前，就布置了學生對秋天景物特征進行觀察的學習任務。課上我抓住機會問：你們都觀察到了哪些秋色？你們想學怎么把觀察到的寫下來嗎？你們觀察了哪些秋色，誰來介紹一下？學生發言很積極，爭著舉手介紹。學生的情感逐步達到頂點，為成功完成本次習作做了很好的鋪墊。三、運用多媒體教學，有利于提高學生的語文素質運用多媒體能創設生動逼真的教學情境，豐富多彩的教學資源，能營造色彩繽紛、聲像同步、能動能靜的教學環境，使學生眼、耳、口、手、腦等多種感官同時接受刺激，促使學生手腦并用，思維集中。在課堂教學中要促進學生聽、說、讀、寫等綜合能力的提高，從而全面提高學生各方面的素質。如教《臺灣的蝴蝶谷》一文，課文語句優美，富有韻律，還具有較強的畫面感。綜上所述，多媒體是一種高效率的現代化教學手段，它讓學生在學習中始終保持興奮、愉悅，渴求知識的心理狀態，它對學生主體性的發揮，創新意識和探索精神的培養起著重要作用。但也要引起警覺，利用多媒體課件要合理適度，并結合課程實際，尋找多媒體與語文學科的最佳切合點，切實優化語文課堂教學，提高課堂教學效率。一、中專物理教改的必要性近幾年大中專院校的大規模擴招，導致了學生整體素質的不斷滑坡，自信心不足，提不起興趣，基礎較差等問題都相應存在。另一方面，許多學生認為中專教學的主要目的就是為了學技術，對基礎課的學習不是很重視，認為學習的必要性不大。這一系列學生自身原因都影響著物理教學的成效。隨著科學技術發展，知識的快速更新，教師如果仍照本宣科，不僅在課堂所傳授的信息量較少，而且教學內容也跟不上時代的步伐，降低了學生學習的興趣。目前，中專學校的物理教學實驗設備普遍不足，現存的設備也都是一些過時的產品，使實驗無法順利開展，直接影響了學生實驗動手能力，這也在一定程度上加劇了中專物理教學的困難。中專物理教學可以傳播物理知識，更起到培養人的實踐能力的作用，同時，中專人才是我國人才培養體系中的重要組成部分，中專學校承擔著為我國培養實踐型的專業技術人才的教學任務，其地位至關重要。由于中專物理教學中存在以上問題，中專物理教學改革勢在必行。二、要深化物理教學改革，必須改革教學內容教材質量對于教學方法的運用有著較大的制約，同時也影響著教學效果的實現。通過調查，發現目前中專生不喜歡物理課的主要原因之一就是現行教材不夠新穎，調整教材的教學內容已迫在眉睫。在教學內容上，既要注意對物理的基礎理論，基本技能的講解，又要兼顧不同專業學生的學習特點，對于選學內容進行一定的安排，要注意符合中專生學習心理特點，以利于其學習能力的加強，提高學生學習物理的興趣。對于自編教材的修改，要注意以思考和實驗為主，同時配以各種相關的插圖和生動活潑的形式，促使教材的可讀性和趣味性增強，對于學生學習的主動性、積極性也可以進一步的提高。同時，對于教材內容的難度要適當的降低，增加那些與專業課內容相關，可以提高學生實際應用能力的內容，以實現實踐性、科學性和實用性的結合，對于教材內容要進一步拓展，仍以經典物理學知識作為主干講解，對物理學科的主要內容和基本概念作較系統的介紹，但應刪除一些應用范圍不夠廣泛或是不夠新穎的內容，對于現代物理學的基本觀點、所得成果，進展現狀和發展前景，要做盡可能多的介紹，對于那些現代物理在科研、生活和技術中有廣泛應用的內容則更要著重介紹，以此來進一步提高學生的物理學習興趣。三、要深化物理教學改革，必須優化教學方法對于教學方法的選擇也是十分重要的，由于每節課的教學目標不同，所選擇的教學方法也會有所差異，甚至對于相同的教學內容，由于班級中存在不同層次，在選擇教法時也可能會出現相應的差異。應改變那種封閉式和保守式的教學方法，充分利用現代化的各種高新手段來進行教學。改革的重點應該放在提高學生學習的主動性和激發學生學習物理興趣的方向上。中專教師要在充分了解學生學習心理的基礎上，以學生為中心，改變傳統的教學方式和教學方法，將現代教育技術運用到教學上來，將合作學習和研究性學習等新型學習方式與傳統的教學方式結合起來，努力使課堂教學變得更加的生動活潑和豐富多彩，促進學生對于物理學習的興趣。教師應進行一些創新性改進，例如:可以通過投影高效率地向學生傳遞科技信息，開闊眼界，激發學生學習的積極性。要提高對物理實驗的重視性。物理學是一門以實驗為主的科學，借助于各種可視化的教學手段，幫助學生建立正確的物理基本概念和圖象。在此基礎上，才可以提高學生的物理科學思維能力。物理實驗不僅可以培養學生的學習能力，而且在提高學生素質等方面具有任何其他手段不可替代的作用。由于目前物理基礎實驗設備存在短缺，所以物理教學可以采用網絡資源、仿真軟件和多媒體虛擬實驗對教學設備的不足來進行彌補。要充分利用投影錄像等現代化的教學設施來對教學進行輔助，積極對CAI課件和多媒體教學進行研究開發，提高學生學習物理的興趣。例如：計算機有著運行速度快，計算準確度高且使用方便的優點，所以許多實驗有可以借助于計算機來進行相應的模擬，通過對實驗內容的調整，實驗的質量就可以得到進一步的提高。教師也可以通過對簡易教具的制作來盡可能地對演示實驗進行操作，增強學生的直觀體驗和學習樂趣。同時也可以加強對第二課堂的開展，將物理課堂和實踐生活結合起來，以提高學生物理實踐的意識。適當地組織學生開展一些物理課外實踐活動，進行一些科技小實驗、小制作，來培養學生的實踐能力。如教師在介紹向心力時，帶領學生坐過山車，以體驗向心力與m、r、v的關系，又如在學習牛頓第三定律時，讓學生到多媒體教室觀看火箭發射的過程，組織學生課外制作小火箭，加深對作用力與反作用力的理解。這樣就可以讓學生在玩的同時體會到一些物理原理的現實中的實際應用。綜上所述，要培養具有知識能力和實踐操作能力的中專物理人才，就必須在明確中專物理教學中存在的問題基礎上，對中專物理教學內容和教學方法進行相應改革，以達到有意識地突出專業特色，整合與專業有關的物理知識的目的，同時要以學生的學習能力和興趣為基礎，制定科學的講授內容，運用多種教學方法，增強學生學習的興趣，培養學生的物理綜合實踐能力。【培訓實施專題培訓56、死去何所道，托體同山阿。培訓實施專題培培訓實施專題培訓

北京神舟時代認證中心董新峰2培訓實施專題培訓

北京神舟時代認證中心董新峰2課程介紹第一章本次培訓課程概述第二章培訓的作用第三章實施培訓的組織結構及相關職責第四章培訓需求分析第五章設計和策劃培訓第六章提供培訓第七章評價培訓結果3課程介紹第一章本次培訓課程概述3第一章本次培訓課程概述4第一章本次培訓課程概述4第一節課題來源5第一節第一節課題來源課題來源1兩次現場確認評審發現的問題2事業部領導高度重視3各級培訓專員工作經驗、成果的進一步提升4對培訓作用的期待6第一節課題來源課題來源6第二節課程目標1進一步理解ISO10015標準的要求2明確培訓工作的作用

3提升培訓實施人員的工作技能4明確培訓相關活動的操作方法7第二節課程目標1進一步理解ISO1001第三節培訓方法主要培訓方法

課堂講授

案例講解

實例練習8第三節培訓方法主要培訓方法8第四節課程時間安排日期時間授課內容第一天上午培訓概述培訓的主要作用實施培訓的組織機構及職責培訓管理的層次及職責下午確定培訓需求第二天上午培訓需求分析練習并講評下午培訓設計第三天上午培訓設計練習并講評下午培訓效果評價9第四節課程時間安排日期時間授課內容第一天上午培訓概述下午確第五節課程監視

培訓需求的監視

通過確認報告、整改建議、確認過程中掌握的信息形成培訓需求，需求經過雙方主管培訓人員的確認

培訓設計的監視雙方對培訓設計進行多次溝通，并對設計結果進行確認

10第五節課程監視培訓需求的監視10第五節課程監視

培訓實施的監視

課程老師及事業部主管培訓領導現場實施監視

培訓效果評價的監視

專人負責對培訓效果進行長短其評價11第五節課程監視培訓實施的監視11第六節培訓效果評價效果評價方法：長短期結合方式進行效果評價

短期評價：學員滿意度調查評價

長期評價：事業部下一次內部監視活動結果進行評價（培訓前與培訓后兩次內部監視的改進程度）

評價的實施：

長短期評價均由事業部培訓主管人員實施

注：

應指定專人負責落實本次培訓中提出的各項改進要求12第六節培訓效果評價效果評價方法：長短期結合方第二章培訓的作用13第二章培訓的作用13一、術語和定義

1組織的定義：

組織是指為實現共同目標而建立起來的，實現人與人之間分工與合作所必需的職責與權力的系統。

組織的特征：1共同目標2分工合作3責權系統4社會技術系統

14一、術語和定義1組織的定義：14一、術語和定義

2培訓的定義：培訓（ISO10015）：提供和開發知識、技能和行為方式以滿足要求的過程。

培訓是有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞的培養和訓練行為，以使受訓者的體力和智力以及自身技術能力得到發展和提升。15一、術語和定義2培訓的定義：15一、術語和定義3培訓需求:

是指特定工作的實際需求與任職者現有能力之間的距離。

也即理想的工作績效-實際工作績效=培訓需求。16一、術語和定義3培訓需求:16一、術語和定義4培訓目標

培訓目標是指培訓活動的目的和預期成果。

培訓目標可以針對每一培訓階段設置；

培訓目標也可以面向整個培訓計劃來設定。17一、術語和定義4培訓目標17一、術語和定義5培訓規劃是指根據企業的發展規劃，針對員工工作過程中出現的各種現象，結合組織發展規劃和總體發展戰略，大力提升員工素質，突出人才培養及專業技術力量儲備培訓，為組織打造高績效團隊提供合適的人力資源，全面提升組織員工的綜合素質和業務能力，為員工學習和成長而設定和安排的職能性計劃。18一、術語和定義5培訓規劃18一、術語和定義6培訓效果評估：

是對培訓的認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率所進行的定性和定量的評價。19一、術語和定義6培訓效果評估：19二、培訓的作用----組織

培訓對組織的作用：

（1）培訓可以提升企業競爭力。在人力資源調查中，“較多的培訓機會”越來越成為吸引好員工加入和留住好員工的重要因素，甚至是僅次于薪酬的留才要素。培訓可以阻止企業的骨干跳槽去競爭對手那里，培訓可以提升企業的競爭力，保證企業在日益激烈的人才爭奪戰中不至于敗下陣來。

（2）培訓可以增強企業凝聚力。通過培訓，把企業的發展戰略、經營理念、管理模式、價值取向、文化氛圍等帶給每位員工，培養企業的團隊精神，讓員工在共同的組織目標下，凝聚成一股強大的力量勇往直前。才會永葆青春，具有良好的發展前景。

（3）培訓是解決問題的有效措施。對于企業不斷出現的各種問題，培訓有時是最直接、最快速和最經濟的管理解決方案，比自己摸索快，比招聘有相同經驗的新進人員更值得信任。

20二、培訓的作用----組織培訓對組織的作用：二、培訓的作用---組織

（4）培訓可以提高企業戰斗力

如果說任前培訓與任職資格硬性掛鉤，滿足的是員工求職的需要、生存的需要，那么，非強制性的培訓則反映了員工自我完善、自我提高的需要。

一位優秀的企業員工必定是終身學習的模范，他永遠不會滿足已有的成就。而突破原有的知識水平、基本技能及思維定式的最佳途徑，就是參加培訓、不斷學習。

根據心理學家馬斯洛人的需求理論，員工在基本需求滿足之后，更需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質，體現自身價值，獲得成就感。

要留住員工，特別是留住核心員工的心，光提供優厚的獎金待遇是不夠的，要不斷地給員工充電、加壓，滿足其對不斷進步的需要并在工作中體會到挑戰的樂趣和自我價值，這是現代企業留人的秘訣。

歐美一些知名企業的實踐證明，如果企業給員工提供良好的培訓，就會減少抱怨，離職率也會降低。一些企業還把培訓作為福利獎勵給表現好的員工。這樣，員工成為學習型員工，企業成為學習型企業，無疑給企業帶來了更強的戰斗力。

21二、培訓的作用---組織（4）培訓二、培訓的作用---組織

（5）培訓是高回報的投資。

培訓是投資，這一點已成為企業的共識。統計數據表明：對員工培訓投資1元，可以創造50元的回報。對于企業來說，很難獲得精確的財務數據來計算每個培訓的收益，但企業的收益和培訓之間毫無疑問有著明確的邏輯關系：培訓在一定程度上投入了資金和資源，但通過培訓以后，可以看到的結果是員工的素質得到了提高，企業的形象得到了提升，內部管理的成本減少了，管理的效率提高了，企業的效益得到提升了，這就是培訓給企業帶來的回報。所以說，培訓屬于高回報的投資。

據美國培訓與發展年會統計：投資培訓的企業，其利潤的提升比其他企業的平均值高37%，人均產值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。在過去50年間，國外企業的培訓費用一直在穩步增加。美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國企業包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。這些對中國企業來說，都是一個很好的培訓范例。

22二、培訓的作用---組織（5）培訓是高回報的投資。22二、培訓的作用—經營者培訓對經營者的作用：

（1）可以減少事故發生。研究發現，80%的事故是員工不懂安全知識和違規操作造成。員工通過培訓，學到了安全知識，掌握了操作規程，自然就會減少事故的發生。

（2）可以改善工作質量。員工參加培訓，往往能夠掌握正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作習慣，其直接結果必然是促進工作質量的提高。

（3）可以提高員工整體素質。通過培訓，員工素質整體水平會不斷提高，從而提高勞動生產率。

（4）可以降低損耗。損耗主要來自員工操作不認真和技能不高。通過培訓，員工就會認同企業文化，認真工作，同時也提高技術水平，降低損耗。

（5）可以提高研制開發新產品的能力。培訓提高員工素質的同時，也培養了他們的創新能力，激勵員工不斷開發與研制新產品來滿足市場需要，從而擴大企業產品的市場占有率。

（6）可以改進管理內容。培訓后的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。

23二、培訓的作用—經營者培訓對經營者的作用：23二、培訓的作用—員工培訓對員工的作用：

（1）增強就業能力。職業的流動性使員工認識到充電的重要性，換崗、換工作主要倚賴于自身技能的高低，培訓是剛走出校門的員工增長自身知識、技能的一條重要途徑。因此，員工要求企業提供足夠的培訓機會，已成為一些人擇業中考慮的重要方面。

（2）獲得較高收入的機會。員工收入與其在工作中表現出的勞動效率和工作質量直接相關。為追求更高收入，就要提高自己的工作技能。

（3）增強職業的穩定性。從企業來看，企業為了培訓員工特別是培訓特殊技能的員工，提供了優越的條件。所以在一般情況下，企業不會隨便解雇這些員工，為防止他們離去給企業帶來的損失，總會千方百計留住他們。從員工來看，他們把參加培訓、外出學習、脫產深造、出國進修等當作是企業對自己的一種獎勵。員工經過培訓，素質、能力得到提高后，在工作中表現得更為突出，就更有可能受到企業的重用或晉升，員工因此也更愿意在原企業服務。

（4）培訓可以讓自己更具競爭力。未來的職場將是充滿了競爭的職場，隨著人才機制的創新，每年都有大量的新的人才加入到競爭的隊伍中，讓您每時每刻都面臨著被淘汰的危險。面對競爭，要避免被淘汰的命運，只有不斷學習，而培訓則是最好、最快的學習方式。

24二、培訓的作用—員工培訓對員工的作用：24第三章實施培訓的

組織機構及相關職責25第三章實施培訓的

組織機構及相關職責25一、培訓的組織機構及職責26一、培訓的組織機構及職責26二、實施培訓的相關職責1總經理職責

（1）審核和批準人力資源開發戰略。

（2）審核和批準培訓政策。

（3）審定、批準培訓計劃和培訓預算。

（4）制定或批準重點培訓項目。

總經理是組織培訓工作的決策者，把握著組織培訓發展的戰略和方向，起著重要的指導和監督作用。

27二、實施培訓的相關職責1總經理職責

（1）審核和批二、實施培訓的相關職責2人力資源部職責

（1）擬定和執行培訓戰略。

（2）制定組織年度培訓計劃。

（3）參與對組織人才培養和開發計劃的評估與修訂。

（4）擬定培訓制度、培訓政策和工作流程。

（5）實施新員工崗前培訓。

（6）提出培訓建議，指導和協助各部門確定培訓項目。

（7）評估培訓效果。

（8）培訓經費的預算與管理。

（9）檢察各項培訓設施設備。

（10）與外部培訓機構建立良好的關系，積累資源。

人力資源部是組織培訓的具體實施部門，是培訓管理工作的核心，全力推進企業培訓工作是其價值所在。

28二、實施培訓的相關職責2人力資源部職責

（1）擬二、實施培訓的相關職責3培訓協調委員會職責

（1）完成培訓需求調查

（2）編制培訓計劃

（3）推動培訓實施

（4）培訓評估、考核等工作。

培訓協調委員會在組織培訓管理工作中起著承上啟下的作用，它是員工與企業在培訓方面溝通的橋梁。29二、實施培訓的相關職責3培訓協調委員會職責29二、實施培訓的相關職責4培訓專員職責

（1）組織培訓需求的識別、分析和確定

（2）組織確定培訓項目

（3）組織培訓課程的設計和確認

（4）培訓計劃的組織實施

（5）組織培訓效果的評估

（6）組織內部培訓是隊伍的建設

（7）知識的收集和積累

（8）培訓檔案的管理

培訓專員是企業培訓目標的組織實施者，培訓過程信息的收集、分析并實施培訓改進的促進者。

30二、實施培訓的相關職責4培訓專員職責30二、實施培訓的相關職責5培訓師們的培訓師職責：

（1）協助制定培訓的崗位任職要求

（2）編制培訓師培養規劃

（3）設計培訓師的培訓課程

（4）協助選擇評價培訓師

（5）培訓課程的講授和指導培訓師們的培訓是有技術、有經驗的培訓師，并善于對培訓師進行培訓。要求他們在各種技巧、方法、技術和手段方面有相當多的專業知識。31二、實施培訓的相關職責5培訓師們的培訓師職責：31二、實施培訓的相關職責6培訓設計者職責：

（1）準確理解培訓需求

（2）確定培訓目標

（3）確定課程結構

（4）確定培訓的知識點

（5）選擇培訓課程資源（教材、培訓包、培訓的輔助設施等）

培訓設計者先識別學習者的學習需求，然后設計包括總體目標在內的整個培訓方案交給負責培訓的培訓師具體實施。

32二、實施培訓的相關職責6培訓設計者職責：32

三、培訓管理工作的職責層次一、培訓戰略二、培訓資源建設與管理三、日常營運管理四、基礎行政工作33三、培訓管理工作的職責層次一、培訓戰略33

三、培訓管理工作的職責層次

戰略管理

企業家培養；

中高層管理隊伍培養；

組織變革推動；

企業文化推動；

核心能力培養；

培訓政策制定等34三、培訓管理工作的職責層次戰略管理34

三、培訓管理工作的職責層次

資源建設與管理

技能體系建立與管理；

課程體系建立與管理；

講師培養與管理；

培訓信息體系建設與管理；

培訓經費管理等35三、培訓管理工作的職責層次35

三、培訓管理工作的職責層次日常營運管理需求調查；

計劃制定；

培訓實施；

培訓評估；

培訓管理制度的監督與執行等36三、培訓管理工作的職責層次日常營運管理36三、培訓管理工作的職責層次基礎行政工作

會務組織文檔管理、日常行政工作等37三、培訓管理工作的職責層次基礎行政工作37第四章培訓需求分析38第四章培訓需求分析38一、識別培訓需求的策劃39一、識別培訓需求的策劃39一）確定培訓需求識別的工作目標1滿足戰略發展的培訓需求識別2滿足中長期發展的培訓需求識別3滿足近期發展的培訓需求識別4滿足特定階段的培訓需求識別5滿足專項培訓需求識別

40一）確定培訓需求識別的工作目標1滿足戰略發展二）確定培訓需求識別的方法1確定培訓需求識別針對的期限2確定培訓需求識別的范圍（職能、產品、過程、區域；人員范圍；設備設施范圍等）

3確定培訓需求識別的層次（戰略、組織及個體層次）4準備用于不同層次培訓需求識別的工作文件（對象、主題、時機、方法等）41二）確定培訓需求識別的方法1確定培訓需求識別針對三）確定培訓需求識別的組織形式1選擇參與培訓需求識別的人員2明確培訓需求識別的領導小組及分工3明確參與識別人員的職責和工作原則4明確進度安排和工作成果文件的要求5明確識別過程工作組溝通的事項及時機42三）確定培訓需求識別的組織形式1選擇二、培訓需求識別的層次43二、培訓需求識別的層次43一）培訓需求的層次

A培訓需求可以劃分為：A--1培訓策略層需求A--2年度培訓需求A--3培訓項目需求A--4課程需求四個層面。

這四個層面的需求分析，其調查目的、調查對象、調查策略、調查手段、分析結果處理等都有所不同。

44一）培訓需求的層次A培訓需求可以劃分為：44一）培訓需求的層次

B

培訓需求也可以按照：B--1個體層次B--2組織層次B--3戰略層次培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯、互有交叉。

具體表現為：個體分析是組織分析和戰略分析的基礎，無論是組織分析，還是戰略分析，最終均體現為員工個體的培訓需要的確定；戰略分析是個體分析和組織分析的延伸和深化，個體分析和組織分析集中于組織及其成員的現有培訓需要，戰略分析集中于組織及其成員的未來培訓需要，都是對組織及其成員培訓需要的分析。因此，在進行培訓需求分析時，應把三個層次綜合起來，同時進行，以保證培訓需求分析的有效性。45一）培訓需求的層次B培訓需求也可以按照：45A—1

培訓策略層需求分析

分析的時機培訓規劃制訂前必須進行充分的培訓策略層需求分析。

制定培訓規劃考慮的因素密切結合企業戰略；人力資源發展規劃和開發戰略出發。

培訓規劃本質和期限：

培訓規劃本質也是計劃。培訓規劃往往可以按照兩年考慮，但每年度必須進行修正調整，調整后自然以年度培訓規劃來看待。

編制培訓規劃的目的及內容

將組織一級策略(人力資源策略)轉化成為年度培訓目標和二級策略(運作策略、績效管理策略等)。

其中，培訓目標是通過年度需求調查、人力資源部門素質測評，人力資源發展策略完成。

培訓目標包括內容目標(以課程體系表現)、績效目標(如覆蓋率)、組織目標(如隊伍建設)、成本目標(人均費用)等。46A—1培訓策略層需求分析分析的時機46A—1

培訓策略層需求分析

培訓策略層需求分析

：

培訓規劃的核心內容是事關企業發展的重大問題

如是否建立培訓中心、培訓學院或培訓大學?

是否引入國外職業教育資源?是否橫向擴大培訓中心的功能?

課程體系如何規劃?各崗位類別需要什么方向的課程?

年度的課程開發總體任務應該是什么(培訓規劃要對年度計劃提出要求或方向性指導)?

要回答這些問題，就必須進行充分的調查與研究。需求調查與研究的主題包括：公司培訓組織變革、公司培訓模式演變、體系規劃藍圖、培訓覆蓋率等。這個層面的分析主要體現組織分析，與組織的戰略發展目標密切聯系，信息來源也以高層領導為主。

培訓規劃的需求調研一般由公司培訓委員會負責、人力資源部主導、其他所有部門參與。其中，必須充分重視高層、同行業、著名公司的相關經驗。47A—1培訓策略層需求分析培訓策略層需求分析：47A—1培訓策略層需求分析

需求調查與研究方法有以下幾類：

一類是數據研究，上年度培訓策略檢討與工作總結、本年度人力策略新要求調查、培訓組織效能評價等；

二類是主觀評估，高層主管訪談、員工主觀意見收集等；

三類是比較法，橫向對比如同行業、國際著名公司的培訓經驗或策略借鑒；

四類是追隨法，緊密跟蹤培訓最新發展動向，例如遠程培訓模式的技術引入論證等。48A—1培訓策略層需求分析需求調查與研究方法有以下幾類：4A--2年度培訓需求分析

年度培訓計劃編制的依據

年度培訓規劃中的策略，形成的年度計劃組合。

年度培訓計劃組合的內容包括：

培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等內容。

年度培訓計劃解決的問題

培訓做什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓需求調查分析針對的主題：1組織建設計劃包括部門架構調整、人員配備、考核管理體系等；2資源管理計劃包括內訓師管理、課程資源管理、費用管理等；3項目運作計劃包括各類培訓項目的組合，也包括課程子方向分解或細化；年度預算要進行分解提報；4機制建設實際上是屬于培訓計劃里的政策規則，以保證年度計劃實施的質量。

另外，課程體系規劃出來后，課程資源怎么組織?由誰來開發?走什么樣的流程?需要何種機制來保證?相關的制度或規定如何?像類似資源管理方面的問題也必須進行訪談、總結等研究分析并提出改善方案。

49A--2年度培訓需求分析年度培訓計劃編制的依據49A--2年度培訓需求分析年度培訓需求識別與分析方法主要有：

一類是分析法，問題分析(最后求解到員工個人)、績效分析；

二類是經驗法，歷年項目需求；

三類主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等。

這里的問題分析，是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，通過分析來解析出員

工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決

本層面的需求分析與公司及各職能部門的年度工作計劃相聯系，信息來源以中高級管理人員為主，且主要是中層管理人員。50A--2年度培訓需求分析年度培訓需求識別與分析A--3培訓項目需求識別與分析

識別與分析

的目的是為了編制培訓項目計劃。

培訓項目計劃的內容

是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓師、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統安排，同時，還包括了多少資金求、具體操作流程、注意事項等。

培訓項目來源

培訓項目一般是根據年度項目計劃，以學員群體為對象設立，并明確了項目培訓目標以及相應的課程組合。

需求分析的要確定的事項

確定課程組合；每門課程的初步定位；形成量化和明晰培訓目標。

培訓項目分三類：一類是基于任務的，如管理標準化體系建設動員培訓等；二類是面向對象的，如產品經理培訓等；三類是以內容為主要關注點的，如商務禮儀培訓等。51A--3培訓項目需求識別與分析識別與分析A--3培訓項目需求識別與分析

培訓項目需求識別分析方法：

一類是任務分析法，針對組織的各項活動進行分析，分析哪個環節、哪類員工需要培訓，培訓什么；

二類是員工崗位評估法，結合結合崗位說明書、個人績效、個人職業規劃、個人素質測評、個人主管意愿等，來進行確定；

三類是歸納法，根據全公司共性的問題進行歸納，然后設置專題課程或培訓項目。

該層面主要與培訓具體實施操作相聯系，一般由培訓主管與相關的職能部門負責人共同完成。

52A--3培訓項目需求識別與分析培訓項目需求識A—4課程需求識別與分析需求識別與分析的目的

課程需求分析主要是為了設計培訓課程(這也是教學計劃制訂工作的一部分)。課程需求調研分析適合的方法有：

一是引導歸納法，對現有課程大綱進行引導，學員主管意見的歸納、學員上司的意見；

二是學員素質分析法，設計系列問題，通過測試結果，科學推定學員的受訓內容重點；

三是經驗法，借鑒以前的經驗，并根據學員行為觀察與分析，最后得到學員受訓重點。

本層面主要與培訓過程相聯系，工作主要承擔人由直線經理與責任內訓師共同完成，人力資源部門提供專業支持，信息來源主要是培訓對象及其主管。

策略層需求、年度需求、項目需求、課程需求四個層面的培訓需求與培訓管理活動的四個層面一樣，也是相互聯系、密不可分的。

53A—4課程需求識別與分析需求識別與分析的目的53B—1個體層次的培訓需求識別分析個體層次培訓需求識別與分析對象

個體層次分析對象是以員工個體作為分析的對象，主要分析員工個體現有狀況與應有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受什么內容和方式的培訓。

個體層次培訓需求識別與分析的內容通過績效評估的方式對員工個體績效進行分析。通過績效分析，可以評價員工績效水平的高低，找出績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等。

對員工進行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個分析標準，即員工從事某一工作所必需的知識、技能和能力，用這些標準同員工現有的知識、技能和能力進行比較，找出差距，以此為依據來決定誰需要參加培訓及培訓的內容。54B—1個體層次的培訓需求識別分析個體層次培訓需求識別與分析B—1個體層次的培訓需求識別分析1.培訓管理部門對個體的分析

在培訓需求識別分析中，培訓管理部門應同組織領導人員、人力資源部門、員工等加強聯系，相互指導、幫助和鼓勵。培訓管理部門可通過告示、通知等方式，同員工個體討論各項培訓選擇；

通過與共同面臨各種問題的領導一起識別和分析，來決定培訓需要解決的問題。

培訓管理部門依據每個員工曾經參加的培訓，指出未來培訓和開發的可能性。這對確定員工的培訓需求是非常重要的。

2.人力資源管理部門的分析

人力資源管理部門在組織中的特殊地位及其與員工的關系，決定了它也是確定誰需要及誰會獲得培訓的關鍵參與者。人力資源管理部門一般也是通過績效評估的方式來了解員工的實際表現。

55B—1個體層次的培訓需求識別分析1.培訓管理部門對個體的分B—1個體層次的培訓需求識別分析3.員工對自身的分析

員工通過制定個人發展規劃和工作總結的方式來分析自己的現狀。明確自身發展的目標和達到目標的方法。個人發展計劃是確保員工不僅僅維持在一個水平上的最佳方式。同時，員工還通過工作總結的方式，自我反省發現自己的差距與不足，以決定需要參加什么類型的培訓。

員工的培訓需求分析與組織的培訓需求可能會有沖突。同時員工自我需要分析有時會有其一定的局限性。如作為組織，它更多地是從組織需要的角度來確定和衡量員工的個體培訓需求，因此，員工個人的培訓意愿就有可能與組織的培訓需求不一致。

員工有時不能覺察到自己可以利用的各種培訓選擇，需要其他人員的指導和幫助。但是培訓需求分析中沒有員工的參與對于培訓計劃的確定以及培訓目標的最終實現也是不利的。

通常情況下，只有員工最了解自己的培訓需要，最了解自己的缺失與不足。沒有員工的自從我分析，可能會造成培訓與培訓需要的脫節。

我們要注意的是：如果一個員工對組織分配的培訓沒有積極性，那么他就會想方沒法規避培訓責任；如果一個員工沒有完全理解培訓的益處，那么他很難被激勵起來；如果一個員工對派出參加培訓感到不滿意，那么他往往表現出缺乏培訓熱情，并且在培訓過程中會因缺乏積極投入而影響最終培訓效果。因此，在培訓過程中，如果沒有員工自我需求分析，不但培訓很難順利進行，而且培訓效果也很難保證。

56B—1個體層次的培訓需求識別分析3.員工對自身的分析56B—2組織層次的培訓需求分析組織層次的培訓需求分析培訓需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講，培訓需求的組織分析主要是指通過對影響培訓規劃設計和組織績效的組織目標、資源、環境等因素的系統分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓類型等。從狹義上講培訓需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務所需要的知識、技能狀況同現有狀況的差距的分析，確定組織的培訓需要及內容。

1.組織目標的分析

組織目標是組織及其成員的行為動力和前進方向，他對組織的發展以及組織培訓規劃的設計與執行都起著決定性的作用。

一般說來，組織目標決定培訓目標，培訓目標為組織目標的實現服務。有什么樣的組織目標，就會有什么樣的培訓目標，組織目標與培訓目標具有內在的一致性。當組織目標不清晰、不明確時，培訓目標便難以確定，培訓規劃也難以設計與執行，詳細說明培訓過程中應用的標準也不可能。因而在培訓需求分析中，詳細說明組織目標顯得尤為重要。

既然明確、清晰的組織目標有助于培訓目標的確定、培訓規劃的設計與執行，那么當組織目標不清晰而組織績效低下時，應如何處理呢?在該種情況下，對于組織來說，應通過組織變革等方式首先確定組織目標，然后再決定是否是培訓問題。

57B—2組織層次的培訓需求分析組織層次的培訓需求分析57B—2組織層次的培訓需求分析2.組織氣候的分析

所謂組織氣候是指在組織內存在的，能夠影響培訓效果的諸因素的總稱，包括價值觀、人際關系狀況、態度、制度構成、領導水平等。一般情況下，培訓與組織氣候的關系是辯證的，一方面，組織氣候決定、影響和制約培訓效果，組織氣候的變化必然導致培訓效果的變化；另一方面，培訓效果也對組織氣候具有反作用。

很多研究看到了組織氣候對培訓的重要作用。有研究者指出，當培訓規劃與工作現場的價值不一致時，培訓效果將很難保證；還有研究者認為，如果受訓者同事的行為方式同受訓者在培訓中學習到的行為方式相一致，那么受訓者在工作中將會被“提醒”而運用所學到的行為方式。上述幾種觀點都說明了組織氣候問題對培訓效果的重要性。

價值觀：就是人們由心中發出對世界上存在萬事萬物的認識以及所持有的對待萬事萬物的態度。

態度：是人們在自身道德觀和價值觀基礎上對事物的評價和行為傾向。態度表現于對外界事物的內在感受（道德觀和價值觀）、情感（即“喜歡-厭惡”、“愛-恨”等）和意向（態度、謀慮、企圖等）三方面的構成要素。激發態度中的任何一個表現要素，都會引發另外兩個要素的相應反應，這也就是感受（道德觀和價值觀）、情感（即“喜歡-厭惡”、“愛-恨”等）和意向（謀慮、企圖等）這三個要素的協調一致性。58B—2組織層次的培訓需求分析2.組織氣候的分析58B—2組織層次的培訓需求分析3.資源分析

資源分析主要包括組織人員的安排、設備類型、財政資源的描述，其中最重要的是人力資源分析。人力資源分析主要是對組織內現有人力資源狀況的分析，它往往涉及到組織工作人員的數量、質量、結構等方面。

一般說來，由于人們調離原單位到其他不同的組織工作、退休、在組織內部獲得晉升、生產結構、工藝流程的改變導致的人員下崗，以及組織內產生新任務等，都會造成人力資源之不足。這就促使組織想方設法彌補人力資源之不足；或者到組織外重新雇傭一批人員，或者是迅速設計培訓規劃為現有工作人員提供指導，為新工作任務作準備。這些工作都必須建立在人力資源分析基礎之上。59B—2組織層次的培訓需求分析3.資源分析59B—3戰略層次的培訓需求識別與分析培訓需求分析的戰略層次

傳統上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個體與組織方面，并以此作為設計培訓規劃的依據。

一般說來，集中于個體與組織的需求分析，對組織的過去和現在的需求比較敏感。但是如果組織發生了重大變化怎么辦?這就要求在注重過去與現在需求分析的同時，還應該重視組織及其成員未來的需求分析，即戰略分析。

在戰略分析中，有三個領域必須考慮到：組織優先權的改革、人事預測、組織態度，它們是戰略分析的主要工具。

60B—3戰略層次的培訓需求識別與分析培訓需求分析的戰略層次6B—3戰略層次的培訓需求識別與分析1.組織優先權的改變

組織優先權是指組織當前的工作重心，或組織當前必須優先考慮的問題。隨著外界環境的變化，組織優先權也會不斷發生變化。

隨著組織優先權的改變，培訓管理部門不能僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的培訓提供，它必須具有一定的前瞻性；它必須分析組織的未來需要，并盡量為組織未來的可能變化作準備，這就需要提前制定培訓規劃。

既然培訓需求的未來分析是重要的，分析人員如何了解或通曉組織優先權的改變呢?主要有以下幾個方面：關注技術改造和設備更新的信息；關注組織業務規模的擴張計劃和進展；通過組織的發展計劃和規劃，了解組織的發展方向和目標；組織領導人定期召開的評估本單位工作狀況的會議，經常涉及組織的未來發展問題，識別分析人員應有相應的渠道收集到相關信息。61B—3戰略層次的培訓需求識別與分析1.組織優先權的改變61B—3戰略層次的培訓需求識別與分析2.人力資源預測

人力資源預測是對組織未來人力資源狀況的一種預先分析，主要包括需求預測和供給預測兩部分內容。

需求預測主要考察一個組織所需的人員數量及這些人員必須掌握的技能。

供給預測不但要考慮可能參加工作的人員數量，而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如，通過需求預測，設備管理部門可能預測到需要增加一部分工程技術人員。而通過人力資源部預測，在本區域內相應工程技術人員的短缺狀況。人力資源部部門就可以利用這些信息制定一個包括培訓、工資待遇、職務晉升、新員工錄用的計劃，以保證所需人員的雇傭、培訓和再培訓。62B—3戰略層次的培訓需求識別與分析2.人力資源預測62B—3戰略層次的培訓需求識別與分析3.組織態度分析

在培訓需求的戰略分析中，收集全體人員對其工作、工資、晉升、同事等的態度和滿意程度的信息是非常重要的。這主要是因為，首先，對態度和滿意程度的調查能幫助查出組織內最需要培訓的領域；其次，對態度與滿意程度的調查不僅可以表明是否需要培訓以外的方法，而且也能確認那些阻礙改革和反對改革的領域。

員工可以根據滿意程度的不同，標出他們對調查問題的看法。根據員工的態度狀況，又可以形成一些問題；如組織中的個人或團體是否缺乏技術技能?是否缺乏處理人際關系的技能?組織是否被認為觀念復雜和整體和諧?組織利益同個人利益是一致還是沖突?對這些問題的不同回答，將會產生不同的培訓需求。如果認為技術能力欠缺，那么進行傳統培訓可能是適宜的。如果人際關系技能比較欠缺，那么管理培訓可能是適宜的。如果觀念認同是一個問題，那么組織目標的重新解釋或重新確定可能是適宜的。如果員工同組織之間的一致性比較差，那么強化職業生涯開發可能是適宜的。因此，在培訓需求的戰略分析中，對組織成員態度進行系統的分析，有助于了解組織未來的培訓需求及培訓內容。

63B—3戰略層次的培訓需求識別與分析3.組織態度分析63B—3戰略層次的培訓需求識別與分析要說明的是：培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯、互有交叉。

具體表現為：個體分析是組織分析和戰略分析的基礎，無論是組織分析，還是戰略分析，最終均體現為員工個體的培訓需要的確定；戰略分析是個體分析和組織分析的延伸和深化，個體分析和組織分析集中于組織及其成員的現有培訓需要，戰略分析集中于組織及其成員的未來培訓需要，都是對組織及其成員培訓需要的分析。因此，在進行培訓需求分析時，應把三個層次綜合起來，同時進行，以保證培訓需求分析的有效性。64B—3戰略層次的培訓需求識別與分析要說明的是二）培訓需求分析的方法介紹65二）培訓需求分析的方法介紹65A組織分析的方法培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓管理部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：1組織目標分析、2組織資源分析3組織特質與環境分析4系統特質5文化特質6資訊傳播特質66A組織分析的方法培訓需求的組織分析涉及B工作分析工作分析工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：一般工作分析和特殊工作分析。67B工作分析工作分析67B-1一般工作分析

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎。

一般工作分析的內容為：

·工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。

·工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。68B-1一般工作分析一般工作分析的主要目的是使任何人能很快B-2特殊工作分析特殊工作分析特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：程序性工作分析程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。程式性工作分析程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。系統流程分析主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，并配合簡單的文字，說明系統背后的基本原理。69B-2特殊工作分析特殊工作分析69B-2特殊工作分析系統元件分析主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎。

程式分析主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。

檢修分析主要是探討如何檢修并排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。知識性工作分析知識性工作屬于內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。

工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來70B-2特殊工作分析系統元件分析70B-3工作者分析工作者分析工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。烽火獵聘需求分析中包括下列數項：個人考核績效記錄主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。員工的自我評價自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。知識技能測驗已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。員工態度評價員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。71B-3工作者分析工作者分析71三）培訓需求分析模型72三）培訓需求分析模型72常見模型介紹循環評估模型循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

全面性任務分析模型全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。任務分析師一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：

1.計劃階段2.研究階段3.任務和技能目錄階段4.任務或技能分析階段5.規劃設計階段6.執行新的或修正的培訓規劃階段。73常見模型介紹循環評估模型73常見模型介紹績效差異分析模型策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環節如下：

1.發現問題階段。2.預先分析階段。3.需求分析階段。前瞻性培訓需求分析模型在很多情況下，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會長生。74常見模型介紹績效差異分析模型74培訓需求分析的基本分析框架

培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：找出部門或個人績效差距培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

尋找分析差距產生的原因發現了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬于環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。

確定解決方案，產生培訓需求找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時采用培訓方法，有時采用非培訓方法，有時也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。培訓的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準確性和有效性。進行培訓需求分析，除了以上對培訓需求的形成原因的客觀分析外，還要著重從培訓需求的不同層面、不同方面、不同時期來進行培訓需求分析。75培訓需求分析的基本分析框架培訓需求分析的基本分析框架，它四）工作分析方法介紹76四）工作分析方法介紹76工作分析方法的概念工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、準確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。77工作分析方法的概念工作分析(JobAnalys工作分析的類型

1、崗位導向型是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

2、人員導向型是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）

3、過程導向型從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）工作分析的原則

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則；

78工作分析的類型1、崗位導向型是指從崗位工作任務調查入手進工作分析的方法（一）訪談法訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。（二）問卷調查法問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據此寫出工作職務描述。（三）觀察法觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結的方法。79工作分析的方法（一）訪談法79工作分析的方法（四）工作日志法工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。（五）資料分析法為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。（六）能力要求法指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。（七）關鍵事件法關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，可在大量收集信息后，對崗位的特征要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。80工作分析的方法（四）工作日志法80工作分析的作用1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；

3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；

4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻；

2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

81工作分析的作用1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據工作分析的內容—工作說明工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。

工作描述工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：

1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。

2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。

3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。

4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。

5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。

82工作分析的內容—工作說明工作分析由兩大部分組成：工作描述和工工作分析的內容—工作說明工作說明書工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的