《戰略管理與有效執行》

清華大學杭州市工商管理高級總裁研修班課程準備：清華大學戰略執行的挑戰

故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法

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凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。” 孫子兵法講師簡介章克成老師現任：臺灣西基動畫運營長/戰略長法學博士，美國哥倫比亞大學歷任：美國國會學者中經合BNI媒體集團

提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以更低的成本提供目標客戶相同的價值。大前研一差異化戰略（Differentiations）成本領導戰略（CostLeadership）焦點化戰略（Focus）三大類型的基本戰略

差異化戰略（Differentiation）競爭對手A競爭對手…N….價格的增加或折扣的減少企業目標客戶提供更高的認知或實際價值…成本領導戰略（CostLeadership）競爭對手A競爭對手…N企業產品或服務更低的成本…勢均力敵的價值…….獲利的改善焦點化戰略（Focus）企業目標客戶的特定需求競爭戰略的專注….….經濟規模以及成本降低產品種類的限定….不同層面的戰略問題企業戰略

資產管理/資源分配多元化發展部門戰略

提供何種產品或服務如何競爭業務戰略

如何取得競爭優勢

差異化戰略

成本領導戰略有效率的產品生產

投資在設備以及技術上正確的研究開發

量、規格化的需求

質量保證

經濟規模的重要組織機構獎勵效

開發合適的財務會計制度

貼近客戶

偏重效率的組織結構鼓勵產品/服務區隔的獎勵制度鼓勵節省開支的獎勵制度

不同類型戰略略的“需求””也有所不同同戰略執行的七七大常見問題題金融產業沒有有別具創意的的戰略，只有完美無瑕瑕的執行。-邦德爵士（SirJohnBond）-戰略執行的七七大常見問題題執行戰略是組組織全體、擬擬定戰略是管管理階層“算無遺策、計計出萬全”等根深蒂固的的觀念四個戰略策劃劃的關鍵：關鍵#1：正確的規劃劃以及清晰的的戰略關鍵#2：企業戰略與與業務戰略整整合一致關鍵#3：戰略運營要要素需要明確確定義與溝通通關鍵#4：理解戰略與與成功執行的的“需求”確定戰略執行行成功

比成成功擬定戰略略更加困難大多的MBA核心課程不包包含戰略執行行財富500強的總裁薪資資開始與績效效掛鉤各國文化對于于團隊意識的的培養專業經理的訓訓練偏重策劃劃而不是執行行造成企業組織織的二元對立立執行是全體的的行為，管理理階層必須全全面支持人力資源與戰戰略整合一致致讓“下面的人”負責執行的迷迷思戰略執行的目目的是將執行行力內植于組組織體系、作作業流程、人人員素質、甚甚至企業文化化中策劃與執行整整合一致將戰略“翻譯”為短期營運指指標策劃與執行的的相互關聯將戰略“翻譯譯”為短期運運營指標戰略戰略目標短期指標市場占有率獲獲利能力股股東價值銷售額

客戶戶滿意度量量化指標成成本控制短期長期策劃戰略只需需要幾個月，，執行也許需需要幾年因為所需要的的時間比較久久，容易失去去焦距在執行的過程程中，需要進進行企業診斷斷、將執行力力與戰略整合合，并且植入入組織的DNA里執行比策劃更更耗費時間決策權信息傳導激勵機制組織架構組織DNA誰決定什么？？決定的過程中中有多少人參參加？一個人是如何何失去或者得得到制定決策策的權威？每個員工都有有什么樣的目目標、動機和和職業選擇？？員工取得什么么樣業績才會會被獎勵？如何在物質和和精神上獎勵勵員工？如何鼓勵員工工？是直接的還是是暗示的？鼓勵他們干什什么？組織的層次是是什么樣子？？組織結構圖內內的線條和方方框是如何連連接的？組織由幾個層層次組成？每一層有多少少直接下屬？？衡量員工業績績好壞的標準準是什么？？如何調整行動動？如何培訓員工工？預期和過程如如何溝通？誰知道什么？？誰又需要知道道什么？信息如何從擁擁有者傳遞到到需要者手中中？領導力領導的作用是是什么企業需要什么么樣的領導領導成功的領導如何塑造和影響企業DNA戰略執行成功功代表組織能能耐的不斷提提升戰略執行是確確保競爭優勢勢的最佳途徑徑戰略執行必須須成為專業經經理的例行公公事執行是一種過過程，不是行行為或步驟需要建立促進進信息分享的的機制需要架構分層層管理戰略的的機制戰略執行其實實是戰略管理理的制度化體體現戰略執行所需需要的人力數數量比策劃多多戰略執行的十十二大挑戰戰略可以定義義為基礎長期期目標以及產產業目標的決決定，以及為為達成此等目目標而必須采采納之行動方方針與資源分分配錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）執行戰略勢必必會帶來改變變如何克服對于于改變的抗拒拒戰略執行—戰略要不斷的的轉型無法管理變革革不同的企業偏偏重不同的功功能部門不同的企業透透過不同的戰戰略取得競爭爭優勢透過執行重新新進行資源分分配執行與權力架架構相違的戰戰略模糊的戰略錯誤的戰略會會使得執行錯錯誤。策劃失失敗的戰略基基本上會保證證執行的失敗敗。執行必須須由正確的戰戰略開始。員工不了解自自己的工作對對戰略的執行行有何貢獻執行所面臨的的官僚主義面對競爭時，，企業的反應應不夠快速執行決策或舉舉措的權責不不清信息分享的方方法、工具、、以及流程正式的信息分分享、知識轉轉移資訊分享的方方法、工具、、以及流程專司信息分享享、知識轉移移的員工直接接觸—不透過渠道創造“共同語言”巴比倫塔效應應信息分享的方方法、工具、、以及流程部門彼此之間間的溝通不順順暢一定保證戰略略執行不成功功溝通的層次高效率的溝通通重要的員工對對于戰略缺乏乏認同感溝通的層次高高集思廣益（利利己利人）彼此尊重（妥妥協）自我防衛（損損人利己或損損己利人）低信任合作高效率的溝通通事前準備確認需求闡述觀點處理異議達成協議共同實施溝通的形式與與學習時間溝通形式占全部溝通時間的百分比正式受訓練的時間書寫9%

8－12年閱讀16%

6－8年說話35%

1－2年聆聽40%

0－1/2年合計100%

改善聆聽技巧巧的要點多聽少講(采購經驗)避免先入為主主,過早下斷言排除外界干擾擾適時做記錄重述他人發言言重點缺乏成功執行行戰略的模型型企業戰略業務戰略以及短期目標標組織結構組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制制整合系統規規劃戰略執行模模型不理解組織織執行的組組織結構7種組織DNA韌力調整型型組織有足夠的韌韌性以快速速適應市場場轉變，同同時既快又又穩地專注注于一個持持久的企業業戰略，與與之保持一一致。隨機應變型組織不一定隨時對變化有所準備，但是總能及時化險為夷，沒有丟失對大局的把握。軍隊型組織總是由一支小而專注的高層團隊所領導，成功經驗主要來自于領導層的意志力和前瞻性。過度膨脹型組織太大以至于已經不能被一個小的領導團隊有效管理，卻不得不同時致力于決策權的民主化。過度管理型組織一個總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環境里，多層級的管理產生了“研究麻痹癥”。時停時進型組織企業里多有聰明上進和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進取型組織融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達成共識，但是實施卻往往事倍功半。7種企業組織織DNAA+重要的執行行流程缺乏乏共識流程是整合合系統規劃劃的一部分分企業流程e化的重要性性缺乏支持執執行獎勵機機制優良的獎勵勵基本原則：：不要打壓壓積極性優良的獎勵勵會建立責責任戰略能耐是是需要投資資才能培養養的戰略的擬定以及執行必須整合執行戰略預預算的不足足戰略的形成成資源與能力力開發產業分析競爭對手分分析戰略競爭優勢

關鍵要素重要的決策或問題產業分析產業規格/密度

戰略集團數量

買方或客戶的購買力

產業供應商的力度

替代產品的數量

產業內的競爭

競爭對手分析競爭對手的資源與能力

競爭對手的規模以及市場運作能力

競爭對手戰略

競爭對手先前的攻防模式

資源與能力

自己的有形以及無形資源

自己的競爭能力是否具備核心競爭力競爭對手的資源與能力在特定的市市場里獲取取競爭優勢勢將戰略執行行與戰略規規劃畫上等等號戰略的擬擬定、執執行與管管理的共共識化高層不支支持戰略略戰略執行行的八大大機會點點影響戰略略執行模模型的四四大范疇疇權力與影影響力領導能力力變革管理理企業文化化發展協助助執行決決策的模模型四個戰略略策劃的的關鍵會會影響執執行績效效：關鍵#1關鍵#2：企業戰略與業務戰略整合一致關鍵#3：戰略運營要素需要明確定義與溝通關鍵#4：理解戰略與成功執行的“需求”

理解戰略略的策劃劃如何影影響戰略略的執行行有效率的的管理變變革評估戰略略變革的的規模與與內容決定執行行變革所所需要的的時間擬定管理理變革所所需要的的步驟澄清變革革過程所所需要的的權責歸歸屬克服對于于變革的的抗拒監控變革革管理的的結果權力的定定義權力模型型你到底有有多少權權力理解權力力并且將將權力用用于戰略略執行上上如果個人人或部門門有其他他人或部部門為了了執行任任務所需需要的，，那么權權力是確確實存在在的。如如果A控制了B所需要的的資訊、、科技、、人力資資源、金金錢、或或是其他他的能力力，那么么A就具備權權力，可可以影響響B。權力是依依賴的相相反，如如果B完全依賴賴A，A就具備權權力并且且對B造成影響響權力模型型環境問題/依賴性組織戰略略內部依賴賴性權力組織結構構資源分配配不均勻勻你到底有有多少權權力？人事決定定方面，，你是否否有權力力：增加人員員配置招募以及及挑選員員工重新分配配人員或或任務決定薪資資處理牢騷騷和不滿滿發出口頭頭或書面面懲戒開除員工工與工會或或員工代代表談判判財務決定定的方面面，你是是否有權權力：執行預算算給與折扣扣核放貸款款操作公司司的投資資以公司的的名義貸貸款批準租賃賃合同技術決定定的方面面，你是是否有權權力：采購為你的采采購設限限制定、撤撤銷、或或與供應應商談判判批準或改改善產品品規格設定品管管標準轉包工作作提出法律律訴訟理解結構構的四大大挑戰先理理解解結結構構的的基基礎礎，，其其中中包包括括成成本本與與效效益益理解解決決策策的的形形成成對對于于組組織織結結構構的的影影響響應用用這這些些基基礎礎來來決決定定中中央央集集權權或或權權力力分分析結構對戰略執行的影響來做總結發展展共共享享資資訊訊、、情情報報，，權權責責分分明明的的組組織織六大大關關鍵鍵結結構構性性問問題題如何何衡衡量量結結構構的的影影響響決策策權權對對于于組組織織的的影影響響中央央集集權權vs.權力力分分散散戰略略與與結結構構之之間間的的關關系系在組組織織體體系系內內分分享享知知識識并并促促進進整整合合責任任以以及及義義務務的的歸歸屬屬戰略略的的““需需求求””也也包包括括結結構構成本本領領導導戰戰略略中央央化化組組織織結結構構商品品生生產產價價格格競競爭爭效率率與與經經濟濟規規模模規規格格化化、、工工作作的的量量化化與與重重復復避避免免寶寶貴貴資資源源的的浪浪費費成本本領領導導戰戰略略差異異化化戰戰略略權力力分分散散組組織織結結構構高端端產產品品vs.低端端產產品品兩個個部部門門（（高高段段與與低低端端））獨立立資資源源，，有有專專屬屬資資源源與與能能力力減少少總總部部的的員員工工人人數數差異化化戰略略的組組織結結構焦點化化戰略略偏重權權力分分散組組織結結構焦點在在于客客戶、、地區區、產產品積極的的部門門與員員工專注于于戰略略目標標的達達成減減少總總部的的員工焦點化化戰略略的組組織機機構發展有有效的的控制制以及及反饋饋制度度控制機機制對對于執執行的的四大大好處處顯示執執行績績效是是否達達到指指標強化執執行方提供支持執行的修正使得組織可以學習適應發展對對執行行有幫幫助的的企業業文化化企業文文化，，通常常是指指一個個組織織的習習慣及及價值值，其其中包包括企企業成成員共共同的的遠見見。文文化通通常包包括行行為，，定義義一個個組織織“做事情情的方方法”，其中中包括括決策策形成成、競競爭模模式、、所愿愿意承承擔的的風險險、做做生意意時對對于公公平的的看法法、以以及成成員如如何看看待彼彼此行行為對對于組組織的的貢獻獻。文文化也也指這這些行行為的的結果果，其其中包包括創創新與與創意意企業文文化模模型共享的的價值值與標標準共同的的遠見見與信信念共同的的目標標與激激勵企業文化行為我們做做事情情的方方法我們競競爭的的模式式我們對對待彼彼此的的方式式承擔風風險，，創意意領導的的角色色領導的的特質質/風格領導的的能力力推動執執行導導向的的領導導制度度領導的的角色色-不同的的視角角PlanDoCheckAction制定計計劃執行計計劃檢查效效果安排強強化作作業領導的的工作作在于于“六六選””選客戶戶選技術術選產品品選人才才選股東東選策略略伙伴伴領導，，就是是使集集團內內的個個人發發揮所所有的的能力力，并并朝著著集團團目標標而努努力的的誘發發性功功能。。簡而而言之之，它它的三三項要要素：：自發地地發揮揮個人人的能能力；；有著共共同的的奮斗斗目標標；能夠影影響他他人的的行為為。領導者者的6P特質領導遠遠見Purpose熱情奔奔放Passion自我定定位Place優先順順序Priority人才經經營People領導權權力Power哈佛商商學院院案例例：Swatch集團Swatch不但是是工程程學勝勝利的的結果果，它它更代代表了了創意意與想想象的的勝利利。你你如果果能將將強大大的技技術力力量與與創意意想象象相結

Swatch集團主席兼首席執行長 海耶克（NicoloasG.Hayek）Swatch手表帶給給你什么么樣的印印象？從消費者者的觀點點來看：：時尚—情感以及及個性熱情—與許多議議題的結結合創新—營銷、技技術、產產品設計計瑞士—品質保證證你對海耶耶克有什什么看法法？每一秒鐘鐘都有新新的想法法個人魅力力主導了了Swatch集團Swatch的企業文文化是什什么？Swatch=創意+科技海耶克是是鐘表業業界的拿拿破侖瑞士制造造=品質保證證=消費者的的青睞Swatch的S代表什么么？Swatch的低價位位是否等等于品質質

低于于其他的的瑞士手手表？低價位高高質量的的競爭模模式？Swatch如何打造造自己的的品牌Swatch拓展進入入其他的的領域電話—與西門子子合作汽車—與Mercedes合作Smart的原始構構想一萬歐元元以下的的售價兩個人一一箱啤酒酒—smartforfour50HP、120至130KM的時速2.5米長、1.4米寬的規格格單身貴族族的都市市用環保保車家庭的第第二或第第三輛車車Swatch是否應該進進入這兩兩個領域域郎才女貌貌—分手結局局

企業業DNA的不合SwatchBeat1000拍互聯網時時間以以及新新款手表表網絡互聯聯網的軟軟件下載載創新搜索索獎Sony/CNN/Apple和平號太太空站發發布SwatchBeat對品牌推推廣起了了什么作作用？Swatch今后的走走向如何