戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學工商管理學院2004/06/051教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學安排：課堂教學4節(jié)課。2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。

3(一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。4福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

5(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1，塑料生產部門——供應福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。7(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

8(四)金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。9(五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

10(六)調整戰(zhàn)略略在它的發(fā)發(fā)展歷史史上，福福特公司司曾經被被迫實行行了幾次次調整戰(zhàn)戰(zhàn)略。在在第二次次世界大大戰(zhàn)后，，福特公公司以每每月幾百百萬美元元的速度度虧損。。亨利．．福特二二世重組組了公司司并實行行分權制制，這使使公司迅迅速恢復復了元氣氣。也許被許許多美國國公司采采用的最最富戲劇劇性的調調整戰(zhàn)略略是由福福特公司司在20世紀80年代早期期所完成成的。從從1979年到1982年，福特特公司的的利潤虧虧損額達達5．11億美元。。銷售額額由1978年的420億美元下下降到1981年的380億美元。。不必說說，招特特公司陷陷入了嚴嚴重的危危機。11虧損的原原因之一一是激烈烈的國際際競爭。。也許更更重要的的是，許許多虧損損的原因因是福特特公司運運營的方方式。新新車的款款式看起起來像許許多年前前一樣；；在部門門之間(如設計與與工程)很少溝通通；管理理層所做做的管理理公司員員工的工工作很不不如意；；很少向向上級部部門傳達達情況等等。福特公司司的管理理層做了了些什么么來轉變變這種情情況呢?首先，他他們顯著著地減少少了運營營成本。。在1979年到1983年期間，，從運營營支出中中就節(jié)省省了4．5億美元。。其次，，質量成成為頭等等大事。。管理層層也改變變了福特特公司設設計小汽汽車的程程序。以以前，每每一個工工作單位位是獨立立工作的的。現(xiàn)在在，設計計、工程程、裝配配等部門門都在這這個過程程中一起起協(xié)調工工作。12不過，福福特公司司實行的的最重要要的改變變是一種種新的企企業(yè)文化化。從首首席執(zhí)行行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改改變了公公司的優(yōu)優(yōu)先次序序。一種種新型管管理風格格建立起起來了，，該種管管理風格格強調聯(lián)聯(lián)合行動動和在工工作中所所有雇員員向著共共同的目目標一起起參與。。在福特特公司，，人們建建力起了了更加密密切的關關系，并并且更加加強調雇雇員、經經銷商、、供應商商之間的的關系，，呈現(xiàn)了了一種新新的集體體工作精精神。13(七)放棄戰(zhàn)略略多年來，，福特公公司不得得不不情情愿地放放棄它的的某些經經營單位位。例如如，在1989年10月，福特特公司和和一伙投投資商簽簽署了賣賣掉它Rouge鋼鐵公司司諒解備備忘錄。。福特之之所以賣賣掉這家家公司是是因為它它不想支支付實現(xiàn)現(xiàn)其現(xiàn)代代化的成成本。估估計在其其實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代化的的幾年中中，每年年的現(xiàn)代代化費用用1億美元。。福特公公司做出出的其他他放棄決決策包括括：在1986年和1987年，分別別把化工工業(yè)務和和漆料業(yè)業(yè)務賣給給了杜邦邦公司。。14(八)收購和合合資經營營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特特公司以以25億美元收收購了美美洲豹私私人有限限公司，，以作為為消除它它在汽車車市場上上的一個個弱點的的手段：：即產品品缺乏在在豪華轎轎車市場場上的競競爭。豪豪華類別別的一些些競爭轎轎車有豐豐田公司司的凌志志LS400、本田阿阿庫拉··傳奇和和寶馬三三個系列列。在1989年，豪華華轎車的的需求是是250億美元，，預測到到1994年能增長長到400億美元，，這個增增長速度度比整個個汽車市市場的增增長速度度要快得得多。福福特公司司把美洲洲豹轎車車看做是是進入美美國和歐歐洲豪華華轎車市市場的機機遇。15福特公司司也采用用合資經經營的戰(zhàn)戰(zhàn)略———具有較較重大意意義的兩兩項合資資經營是是和馬自自達及日日產公司司實現(xiàn)的的。福特特公司和和馬自達達公司一一起合作作生產五五種汽車車。例如如，在馬馬自達生生產車間間生產的的Probe汽車，外外部和內內部的設設計由福福特公司司進行，，細節(jié)性性的工程程技術由由馬自達達公司完完成。16日產公司司和福特特公司正正在合作作開發(fā)前前輪驅動動的微型型貨車，，福特公公司將由由俄亥俄俄州的卡卡車廠制制造該車車，并將將由兩個個公司銷銷售。在在澳大利利亞，福福特公司司的Maverick汽車是日日產四輪輪驅動車車Patrol的一種車車款，它它由福特特公司的的經銷商商銷售，，而日產產公司經經銷商銷銷售福特特公司的的Falmn客貨兩用用車和運運貨車。。（案例例分析結結束）選自楊錫錫懷：《《企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理——理理論與案案例》17第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇的的方向企業(yè)戰(zhàn)略略(公司司戰(zhàn)略)選擇的的方向可可分為三三大類：：1、穩(wěn)定定戰(zhàn)略2、發(fā)展展戰(zhàn)略3、撤撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略18一、穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略是是指限限于經經營環(huán)環(huán)境和和內部部條件件，企企業(yè)在在戰(zhàn)略略期所所期望望達到到的經經營狀狀況基基本保保持在在戰(zhàn)略略起點點的范范圍和和水平平上的的戰(zhàn)略略。采用穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)不需需要改改變自自己的的宗旨旨和目目標，，企業(yè)業(yè)只需需要集集中資資源于于原有有的經經營范范圍和和產品品，以以增加加其競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。19適用范范圍：：對戰(zhàn)戰(zhàn)略期期環(huán)境境的預預測變變化不不大，，而企企業(yè)在在前期期經營營相當當成功功的企企業(yè)。。優(yōu)點：：風險險比較較小，，企業(yè)業(yè)可以以充分分利用用原有有生產產經營營領域域中的的各種種資源源；減減少開開發(fā)新新產品品和新新市場場所必必需的的巨大大資金金投入入和開開發(fā)風風險；；避免免資源源重新新配置置和組組合的的成本本；防防止由由于發(fā)發(fā)展過過快、、過急急造成成的失失衡狀狀態(tài)。。20風險：：一旦旦企業(yè)業(yè)外部部環(huán)境境發(fā)生生較大大變動動，企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標、、外部部環(huán)境境、企企業(yè)實實力三三者之之間就就會失失衡，，將會會使企企業(yè)陷陷入困困境。。另外外，還還易使使企業(yè)業(yè)減弱弱風險險意識識，降降低對對風險險的敏敏感性性和適適應性性。21二、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略強強調充充分利利用外外部環(huán)環(huán)境的的機會會，充充分發(fā)發(fā)掘企企業(yè)內內部的的優(yōu)勢勢資源源，以以求得得企業(yè)業(yè)在現(xiàn)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略略基礎礎上向向更高高一級級的方方向發(fā)發(fā)展。。1、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略可可選擇擇的方方向可從兩兩個角角度考考慮：：一是產產品、、市場場的擴擴張；；二是企企業(yè)的的橫向向、縱縱向、、多元元化邊邊界的的擴張張。22（1））產品品、市市場的的擴張張產品與與市場場戰(zhàn)略略組合合矩陣陣產品品現(xiàn)有產產品新產品品市場現(xiàn)有市場新市場產品開開發(fā)市場開開發(fā)市場滲滲透與與集中中多元化化發(fā)展展23市場滲滲透與與集中中在單一一市場場，依依靠單單一產產品，，目的的在于于大幅幅度增增加市市場占占有率率。彼得斯斯和沃沃特曼曼把這這種戰(zhàn)戰(zhàn)略稱稱為““堅守守陣地地”。。24產品開開發(fā)與與革新新這種戰(zhàn)戰(zhàn)略是是在原原有市市場上上，通通過技技術改改進與與開發(fā)發(fā)研制制新產產品。。它可可以延延長產產品的的壽命命周期期，提提高產產品的的差異異化程程度，，滿足足市場場新的的需求求，從從而改改善企企業(yè)的的競爭爭地位位25市場開開發(fā)這種戰(zhàn)戰(zhàn)略是是將企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的產品品或服服務打打入一一個新新的市市場，，既可可以是是進入入國內內其他他地區(qū)區(qū)，也也可以以是進進入國國際市市場。。26多樣化化發(fā)展展這是新新產品品與新新市場場結合合的結結果。。又可可分為為相關關多樣樣化（（相關關的技技術或或相關關的市市場））和不不相關關多樣樣化（（不相相關的的技術術、不不相關關的市市場））。27（2））企業(yè)業(yè)邊界界的延延展方方向①橫向向一體體化；；②縱向向一體體化；；③相關關多元元化；；④非相相關多多元化化。28（1））橫向向一體體化向產業(yè)業(yè)價值值鏈相相同階階段方方向擴擴張。。例如如，2000年年8月月，青青島啤啤酒股股份有有限公公司收收購美美國亞亞洲戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資公公司持持有的的北京京亞洲洲雙合合盛五五星啤啤酒有有限公公司及及北京京三環(huán)環(huán)亞太太啤酒酒有限限公司司的股股權，，進入入北京京市場場，實實現(xiàn)橫橫向一一體化化。29（2））縱向向一體體化即向產產業(yè)價價值鏈鏈連續(xù)續(xù)的不不同階階段方方向擴擴張。。例如如，鋁鋁錠生生產企企業(yè)向向其下下游產產業(yè)———軋軋制鋁鋁板生生產實實行縱縱向一一體化化（前前向一一體化化）；；又如如，美美國通通用汽汽車公公司向向其上上游產產業(yè)———汽汽車零零部件件生產產實行行縱向向一體體化（（后向向一體體化））。30（3））相關關多樣樣化即向具具有相相關技技術或或相關關市場場的領領域擴擴張。。如青青島海海信集集團公公司將將其產產品電電視擴擴展為為空調調、計計算機機、超超級VCD、DVD、電電話、、家庭庭影院院等七七大門門類，，實現(xiàn)現(xiàn)了相相關多多樣化化的擴擴張。。31（4））不相相關多多樣化化即向與與本企企業(yè)原原有產產業(yè)完完全不不相關關的產產業(yè)擴擴張。。例如如，中中國遠遠洋運運輸總總公司司發(fā)展展金融融、房房地產產、旅旅游等等業(yè)務務；三三九藥藥業(yè)集集團進進入金金融領領域等等都是是不相相關多多樣化化。322、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇的的方法法（1））內部部發(fā)展展。企企業(yè)通通過挖挖掘內內部資資源，，謀求求發(fā)展展的方方法。。（2））外部部發(fā)展展。企企業(yè)取取得外外部經經營資資源，，謀求求發(fā)展展的方方法。。購并并與戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟都都是外外部發(fā)發(fā)展的的主要要形式式。33三、撤撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略（（防御御戰(zhàn)略略）這類戰(zhàn)戰(zhàn)略主主要包包括：：收縮縮戰(zhàn)略略、剝剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略和和清算算戰(zhàn)略略。1、采采用防防御戰(zhàn)戰(zhàn)略的的原因因（1））主動動原因因——大大企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略重組組的需需要；；——小小企業(yè)業(yè)的短短期行行為。。（2））被動動原因因——行行業(yè)走走下坡坡路；；——企企業(yè)（（或某某業(yè)務務）失失去競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。34美國學學者格格魯克克（GLUECK））在對對美國國385位位經理理45年中中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇進進行詳詳細分分析后后，將將企業(yè)業(yè)各種種戰(zhàn)略略的使使用頻頻率進進行了了統(tǒng)計計，結結果如如下：：發(fā)展展戰(zhàn)略略為54%，穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略為為9.2%，緊緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略為為7.5%，綜綜合型型或其其他戰(zhàn)戰(zhàn)略為為28.7%。。352、撤撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略的的方式式（1））收縮縮與集集中。。——機機制變變革；；——財財政和和財務務戰(zhàn)略略；——削削減成成本戰(zhàn)戰(zhàn)略。。（2））轉向向——重重新定定位或或調整整現(xiàn)有有的產產品和和服務務；——調調整營營銷策策略，，在價價格、、廣告告、渠渠道等等環(huán)節(jié)節(jié)推出出新的的舉措措。36（3））放棄棄放棄的的類型型主要要有：：①特許許經營營企業(yè)賣賣給被被特許許經營營企業(yè)業(yè)以有有限權權利，，而收收取一一次性性付清清的費費用。。被特特許經經營企企業(yè)可可以使使用特特許經經營企企業(yè)的的商標標品牌牌，但但要嚴嚴格遵遵守許許可方方的經經營規(guī)規(guī)定。。②分包包企業(yè)采采取招招標的的方式式讓其其他企企業(yè)生生產本本企業(yè)業(yè)的某某種產產品或或者經經營本本企業(yè)業(yè)的某某種業(yè)業(yè)務。。37③賣斷斷母公司司將其其中的的業(yè)務務單位位賣給給另外外一家家企業(yè)業(yè)，從從而斷斷絕一一切關關系，，實現(xiàn)現(xiàn)產權權的徹徹底轉轉移。。④管理理層與與杠桿桿收購購企業(yè)把把大部部分業(yè)業(yè)務賣賣給它它的管管理層層或者者另外外一家家財團團，企企業(yè)可可以在在短期期或者者中期期保留留股權權。對對于買買者來來說，，這就就相當當于延延遲付付款。。38⑤拆產產為股股/分分拆母公司司的一一部分分變成成戰(zhàn)略略性的的法人人實體體，以以多元元持股股的形形成子子公司司的所所有權權。母母公司司的股股東仍仍然在在很大大程度度上控控制著著這部部分企企業(yè)。。與母母公司司脫離離的子子公司司可以以看成成是準準獨立立機構構。⑥資產產互換換與戰(zhàn)戰(zhàn)略貿貿易兩個公公司之之間達達成一一種匹匹配，，賣方方和買買方要要能夠夠接受受互相相的資資產。。在這這種情情況下下，所所有權權的轉轉讓是是通過過企業(yè)業(yè)之間間交換換資產產來實實現(xiàn)的的。393、撤撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略的的困難難（1））對企企業(yè)或或業(yè)務務狀況況的判判斷；；（2））退出出障礙礙；（3））產權權改革革的困困難。。Thompson于于1989年提提出一一個詳詳盡的的清單單，來來幫助助對企企業(yè)或或業(yè)務務狀況況進行行判斷斷：——分分析企企業(yè)產產品所所處的的壽命命周期期以及及今后后利潤潤和發(fā)發(fā)展趨趨勢；；——分分析產產品或或者企企業(yè)的的當前前市場場狀況況，以以及競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的機會會；40——識識別騰騰下來來的資資源應應如何何運用用；——尋尋找一一個愿愿出合合理價價格的的買主主；——放放棄一一部分分獲利利的業(yè)業(yè)務，，從而而提供供資金金投資資在其其他可可能獲獲利的的業(yè)務務是否否值得得；——關關于成成本問問題；；——準準備放放棄的的那部部分業(yè)業(yè)務在在整個個公司司中所所起的的作用用和協(xié)協(xié)同優(yōu)優(yōu)勢；；——用用其他他產品品來滿滿足現(xiàn)現(xiàn)有顧顧客需需求的的機會會；——企企業(yè)降降低分分散經經營的的程度度所帶帶來的的有形形和無無形效效益；；——尋尋找合合適的的買主主。41第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)略選選擇的的準則則包括市市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略、、市場場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略、產產品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、前向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略、、后向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略、、橫向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略、、集中中多元元經營營戰(zhàn)略略、橫橫向多多元經經營戰(zhàn)戰(zhàn)略、、混合合多元元經營營戰(zhàn)略略、合合資經經營戰(zhàn)戰(zhàn)略、、收縮縮戰(zhàn)略略、剝剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略、、清算算戰(zhàn)略略選擇擇的準準則。。42一、市市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略的的適用用準則則——企企業(yè)特特定產產品與與服務務在當當前市市場中中還未未達到到飽和和；——現(xiàn)現(xiàn)有用用戶對對產品品的使使用率率還可可顯著著提高高；——在在整個個產業(yè)業(yè)的銷銷售額額增長長時主主要競競爭者者的市市場份份額在在下降降；——在在歷史史上銷銷售額額與營營銷費費用高高度相相關；；——規(guī)規(guī)模的的提高高可帶帶來很很大的的競爭爭優(yōu)勢勢。43市場滲滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關鍵鍵點其難點點取決決于市市場的的狀況況和企企業(yè)的的競爭爭地位位。若產品品在市市場上上處于于成長長階段段：市市場潛潛力大大，提提高占占有率率較易易；若若處于于成熟熟階段段，則則提高高企業(yè)業(yè)的市市場份份額不不會輕輕而易易舉。。可以以采取取與競競爭對對手、、市場場領先先者合合作，，達到到互利利互惠惠。44二、市市場開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的適用用準則則——可可得到到新的的、可可靠的的、經經濟的的和高高質量量的銷銷售渠渠道；；——企企業(yè)在在所經經營的的領域域非常常成功功；——存存在未未開發(fā)發(fā)或為為飽和和市場場；——企企業(yè)擁擁有擴擴大經經營所所需要要的資資金和和人力力資源源；——企企業(yè)存存在過過剩的的生產產能力力；——企企業(yè)的的主業(yè)業(yè)屬于于正在在迅速速全球球化的的產業(yè)業(yè)。45市場開開發(fā)的的案例例杜邦公公司生生產的的尼龍龍產品品最初初是做做降落落傘的的原料料，后后來又又做婦婦女絲絲襪的的原料料，再再后，，又做做男女女襯衣衣的主主要原原料。。每一一種新新用途途的發(fā)發(fā)現(xiàn)，，都使使得該該產品品進入入的生生命周周期，，為公公司帶帶來源源源不不斷的的利潤潤。46三、產產品開開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的適用用準則則——企企業(yè)擁擁有成成功的的、處處于產產品壽壽命周周期中中成熟熟階段段的產產品；；——企企業(yè)所所參與與競爭爭的產產業(yè)屬屬快速速發(fā)展展的產產業(yè)，，技術術變化化快；；——主主要競競爭對對手以以可比比價格格提供供更高高質量量的產產品；；——企企業(yè)擁擁有非非常強強的研研究與與開發(fā)發(fā)能力力。47產品開發(fā)戰(zhàn)略略的關鍵點在捕捉市場機機會和進行產產品設計時，，應注意市場場導向，而不不是強力推行行某個技術人人員所喜歡的的構思。要從戰(zhàn)略高度度強化開發(fā)以以核心能力為為基礎的核心心產品，并以以此構建企業(yè)業(yè)長期發(fā)展的的技術基礎。。在產品開發(fā)過過程中要充分分借鑒顧客、、供應商和營營銷人員的意意見。48四、前向一體體化戰(zhàn)略的適適用準則——企業(yè)利用用現(xiàn)有的銷售售商成本高、、不可靠、不不能滿足企業(yè)業(yè)的銷售需要要；——可利用的的高質量銷售售商數(shù)量有限限；采用該戰(zhàn)戰(zhàn)略將獲得競競爭優(yōu)勢；——企業(yè)所參參與競爭的產產業(yè)快速增長長或預期快速速增長；——企業(yè)具備備銷售自己產產品所需要的的資金和人力力資源；——當穩(wěn)定的的生產對企業(yè)業(yè)十分重要時時；——現(xiàn)在利用用的銷售商有有較高的利潤潤。49五、后向一體體化戰(zhàn)略的適適用準則——企業(yè)利用用當前的供應應商成本高、、不可靠、不不能滿足企業(yè)業(yè)的供應需求求；——供應商數(shù)數(shù)量少且需方方競爭者數(shù)量量多；——企業(yè)所參參與競爭的產產業(yè)正在快速速增長；——企業(yè)具備備自己生產原原材料所需要要的資金和人人力資源；——原材料價價格和供應的的穩(wěn)定性至關關重要時；——現(xiàn)在利用用的供應商有有較高的利潤潤。50六、橫向一體體化戰(zhàn)略的適適用準則——在政策允允許的前提下下，企業(yè)可以以獲得一定程程度的壟斷；；——企業(yè)在一一個成長的產產業(yè)中進行競競爭；——規(guī)模的擴擴大可以提供供很大競爭優(yōu)優(yōu)勢；——企業(yè)具有有成功管理更更大的企業(yè)所所需要的資金金和人力資源源；——競爭者由由于缺乏管理理經驗或特定定資源而停滯滯不前。51一體化戰(zhàn)略的的關鍵點一體化，特別別是縱向一體體化是企業(yè)確確定最佳經營營范圍時要涉涉及的核心問問題之一。它它主要涉及““交易費用””在決定企業(yè)業(yè)邊界以及企企業(yè)內、外部部關系時的作作用。52一體化戰(zhàn)略的的利益聯(lián)合作業(yè)內部控制和協(xié)協(xié)調避免市場交易易信息處理合理避稅及避避規(guī)有利于新技術術、新工藝的的開發(fā)抵消討價還價價能力和投入入成本失真提高進入壁壘壘53一體化戰(zhàn)略的的風險可能會增加經經營風險提高企業(yè)退出出壁壘會弱化對某些些部門和單位位的激勵54七、集中多元元經營戰(zhàn)略的的適用準則——企業(yè)參與與競爭的產業(yè)業(yè)屬于零增長長或慢增長的的產業(yè)；——增加新的的但卻相關的的產品將會顯顯著地促進現(xiàn)現(xiàn)有產品的銷銷售；——企業(yè)能夠夠以有高度競競爭力的價格格提供新的、、相關的產品品；——新的、但但相關的產品品可以彌補企企業(yè)現(xiàn)有生產產周期的波動動；——企業(yè)現(xiàn)有有產品正處于于衰退階段；；——企業(yè)擁有有強有力的管管理隊伍。55八、混合多元元經營戰(zhàn)略的的適用準則——企業(yè)的主主營產業(yè)正經經歷著銷售額額和盈利的下下降；——企業(yè)擁有有在新產業(yè)成成功競爭所需需要的資金和和管理人才；；——企業(yè)有機機會收購一個個不相關的但但卻有良好投投資機會的企企業(yè)；——收購和被被收購企業(yè)間間目前已存在在資金上的融融合；——企業(yè)現(xiàn)有有產品的市場場已經飽和。。56九、橫向多元元經營戰(zhàn)略的的適用準則——通過增加加新的、不相相關的產品，，企業(yè)從現(xiàn)有有產品中得到到的利潤可增增加；——企業(yè)參與與競爭的產業(yè)業(yè)屬于高度競競爭或停止增增長的產業(yè)；；——企業(yè)可利利用現(xiàn)有銷售售渠道向現(xiàn)有有用戶銷售新新產品；——新產品的的銷售波動周周期與企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有產品的波波動周期可以以互補。57十、合資經營營戰(zhàn)略的適用用準則——私人公司司與公眾公司司組建合資企企業(yè)；——本國公司司與外國公司司組建合資企企業(yè)；——合資雙方方或多方可以以很好地進行行優(yōu)勢互補；；——投資項目目具有很大的的盈利潛力，，但需要大量量的資源并有有很大的風險險；——兩家或多多家小企業(yè)難難以同大公司司競爭；——存在迅速速采用某種新新技術的需要要。58十一、收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略的適用準準則——企業(yè)具有有明顯而獨特特的競爭力，，但在一定時時期內沒能做做到持續(xù)地實實現(xiàn)企業(yè)目標標；——企業(yè)在在特定產業(yè)業(yè)的競爭中中屬于弱者者；——企業(yè)受受低效率、、低盈利、、低士氣的的困撓，并并受股東要要求改進業(yè)業(yè)績的壓力力；——企業(yè)長長時間內未未能抓住機機遇、回避避威脅、發(fā)發(fā)揮優(yōu)勢、、克服弱點點；——企業(yè)已已經非常迅迅速地發(fā)展展成為大型型企業(yè)，從從而需要大大規(guī)模的改改組。59十二、剝離離戰(zhàn)略的適適用準則——企業(yè)已已采取了收收縮戰(zhàn)略但但沒能做到到改善經營營；——分公司司為保持競競爭力而需需要投入的的資源超出出了公司的的能力；——分公司司的失利使使公司整體體業(yè)績不佳佳；——分公司司與其他公公司組織不不相適宜；；——企業(yè)急急需大筆資資金而有不不能從其他他合理途徑徑得到這些些資金；——政府反反壟斷措施施已對企業(yè)業(yè)構成威脅脅。60十三、清算算戰(zhàn)略的適適用準則——公司已已采取了收收縮戰(zhàn)略和和剝離戰(zhàn)略略，但均未未成功；——公司除除清算外的的唯一選擇擇是破產；；——公司股股東可通過過出售企業(yè)業(yè)資產而將將損失降至至最小。61第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇的方法一、戰(zhàn)略制制定的綜合合框架二、匹配階階段（Matchingstage）三、決策階階段（Dicisionstage）62一、戰(zhàn)略制制定的綜合合框架1、信息輸輸入階段（（Inputstage））概括制定戰(zhàn)戰(zhàn)略所需要要輸入的基基本信息。。內容包括：：企業(yè)戰(zhàn)略略目標的制制定、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境境（外部環(huán)環(huán)境）分析析、企業(yè)內內部條件分分析等。使用方法：：外部因素素評價矩陣陣（EFE矩陣）、、內部因素素評價矩陣陣（IFE矩陣）、、競爭態(tài)勢勢矩陣（CPM矩陣陣）等。632、匹配階階段（Matchingstage）將關鍵內部部及外部因因素進行排排列而集中中進行可行行備選戰(zhàn)略略的制定。。使用方法：：威脅—機機會—弱點點—優(yōu)勢矩矩陣（STOW矩陣陣）、戰(zhàn)略略地位與行行動評價矩矩陣（SPACE矩矩陣）、波波士頓咨詢詢集團矩陣陣（BCG矩陣）、、內部—外外部矩陣（（IE矩陣陣）、大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣（（GSM矩矩陣）。643、決策階階段（Dicisionstage）對第二階段段認定的可可行備選戰(zhàn)戰(zhàn)略進行客客觀評價。。使用方法：：定量戰(zhàn)略略計劃矩陣陣（QSPM矩陣））。65二、戰(zhàn)略選選擇的匹配配階段（戰(zhàn)略分析析與選擇的的方法）1、威脅——機會—弱弱點—優(yōu)勢勢矩陣(STOW矩矩陣)2、戰(zhàn)略地地位與行動動評價矩陣陣（SPACE矩陣陣）3、波士頓頓咨詢集團團矩陣（BCG矩陣陣）4、內部——外部矩陣陣（IE矩矩陣）5、大戰(zhàn)略略矩陣（GSM矩陣陣）66依靠在輸入入階段得到到的信息而而將外部機機會和威脅脅與內部優(yōu)優(yōu)勢和弱點點進行匹配配。將外部部與內部的的重要因素素相匹配是是有效建立立備選戰(zhàn)略略的關鍵。。67關鍵內部因因素關關鍵鍵外部因素素所所得戰(zhàn)略略能力過剩有有線線電視產業(yè)業(yè)20%收收購有有線(內部優(yōu)勢勢)的的年年增長率(外部機會會)電電視公司司能力不足兩兩家國外競競爭者收收購購競爭者設設施(內部弱點點)退退出本產產業(yè)(外部部機會)(橫向一一體化)較強的研究究青青少年人人數(shù)的減少少為為成年人人開發(fā)開發(fā)能力(外部威威脅)新新產品(內部優(yōu)勢勢)雇員士氣低低下工工會活動加加強提提供供新的(內部弱點點)(外部威脅脅)雇雇員福利利681、威脅——機會—弱弱點—優(yōu)勢勢矩陣(STOW矩矩陣)(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、優(yōu)勢——機會戰(zhàn)略略（SO戰(zhàn)戰(zhàn)略）發(fā)揮企業(yè)內內部優(yōu)勢而而利用企業(yè)業(yè)外部機會會的戰(zhàn)略。。2、弱點——機會戰(zhàn)略略（WO戰(zhàn)戰(zhàn)略）通過利用外外部機會來來彌補內部部弱點。3、優(yōu)勢——威脅戰(zhàn)略略（ST戰(zhàn)戰(zhàn)略）利用本企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢回回避或減輕輕外部威脅脅的影響。。4、弱點——威脅戰(zhàn)略略（WT戰(zhàn)戰(zhàn)略）旨在減少內內部弱點同同時回避外外部環(huán)境威威脅的防御御性技術。。70優(yōu)勢—S弱弱點——W列出優(yōu)勢列列出弱點機會—OSO戰(zhàn)略略WO戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利利用機機會列出機會利利用用機會克克服弱點點威脅—TST戰(zhàn)戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用優(yōu)勢減減少弱弱點列出威脅回回避避威脅回回避威脅脅71優(yōu)勢—S弱弱點點—W某食品公司司的1流動比比率增長到到2.521法律律訴訟尚未未了結TOWS矩矩陣2盈利率上上升到6.942工工廠設備利利用率已下下將74%3員工士氣氣高昂3缺缺少一個戰(zhàn)戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)4擁有新的的計算機信信息系統(tǒng)4研究開發(fā)發(fā)支出增加加31%5市場份額額提高到24%5對經銷商商的激勵不不夠有效機會—OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略略1西歐的聯(lián)聯(lián)合1收購歐歐洲的食品品公司1建立在在歐洲銷售售湯料的合合2用戶選購購商品時對對健康因素素的關注2在墨西西哥建生產產廠資資企業(yè)3亞洲自由由市場經濟濟的興起3開開發(fā)新的健健康湯料3開發(fā)發(fā)新的產品品4對湯料的的需求每年年增長10%4組建在亞亞洲銷售湯湯料的5美國與墨墨西哥自由由貿易協(xié)定定資資企業(yè)業(yè)威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略略1食品銷售售收入每年年僅增長1%1開發(fā)新新的微波爐爐加熱的1停止在歐歐洲的不營營利業(yè)務2某品牌電電視食品以以27.4%市場份份額電電視食食品2多多元化經營營，進入非非湯料居于領先地地位2開開發(fā)新的可可生物降解解的食食品市場場3不穩(wěn)定的的亞洲經濟濟湯湯料料包裝4罐頭盒不不能被生物物降解5美圓圓貶值值72基本步步驟：：1、列列出公公司的的關鍵鍵外部部機會會；2、列列出公公司的的關鍵鍵外部部威脅脅；3、列列出公公司的的關鍵鍵內部部優(yōu)勢勢；4、列列出公公司的的關鍵鍵內部部弱點點；5、將將內部部優(yōu)勢勢與外外部機機會相相匹配配，把把作為為結果果的SO戰(zhàn)戰(zhàn)略填填入格格中；；736、將將內部部弱點點與外外部機機會匹匹配并并記錄錄得出出的WO戰(zhàn)戰(zhàn)略；；7、將將內部部優(yōu)勢勢與外外部威威脅相相匹配配并記記錄ST戰(zhàn)戰(zhàn)略；；8、將將內部部弱點點與外外部威威脅相相匹配配并記記錄WT戰(zhàn)戰(zhàn)略。。匹配階階段中中進行行匹配配的目目的在在于產產生可可行的的備選選戰(zhàn)略略，而而不是是選擇擇或確確定最最佳戰(zhàn)戰(zhàn)略！！742、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地位與與行動動評價價矩陣陣（SPACE矩陣陣）（（strategicpositionandactionevaluationmatrix）75+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守進取防御競爭76SPACE矩陣陣的軸軸線代代表了了四個個關鍵鍵因素素：財財務優(yōu)優(yōu)勢（（FS）競競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CA）———內內部因因素，，環(huán)境境穩(wěn)定定性（（ES）和和產業(yè)業(yè)優(yōu)勢勢（IS））———外部部因素素。以以此產產生四四個象象限圖圖表明明進取取、保保守、、防御御和競競爭這這四種種戰(zhàn)略略中哪哪種最最適合合于特特定的的企業(yè)業(yè)。衡衡量各各因素素的指指標主主要是是：財務優(yōu)優(yōu)勢（（FS）：：競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CA）：：環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性（ES））：產業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（（IS）：：77財務優(yōu)優(yōu)勢（（FS）：：投資收收益杠桿比比率償債能能力流動資資金退出市市場的的方便便性業(yè)務風風險78競爭優(yōu)優(yōu)勢（（CA）：：市場份份額產品質質量產品生生命周周期用戶忠忠誠度度競爭能能力利利用率率專有技技術知知識對供應應商和和經銷銷商的的控制制79環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性性（ES））：技術變變化通貨膨膨脹率率需求變變化競爭產產品的的價格格范圍圍市場進進入壁壁壘競爭壓壓力價格需需求彈彈性80產業(yè)優(yōu)優(yōu)勢（（IS）：：增長潛潛力盈利潛力力財務穩(wěn)定定性專有技術術知識資源利用用資本密集集性進入市場場的便利利性生產效率率和生產產能力利利用率81基本步驟驟：選擇構成成財務優(yōu)優(yōu)勢、競競爭優(yōu)勢勢、環(huán)境境穩(wěn)定性性和產業(yè)業(yè)優(yōu)勢的的一組指指標。對構成財財務優(yōu)勢勢和產業(yè)業(yè)優(yōu)勢軸軸的各指指標給予予從1(最差)到6(最好)的評分分值。而而對構成成環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性和和競爭優(yōu)優(yōu)勢軸的的各指標標給予從從-1(最好)到-6(最差差)的評評分值。。82將各數(shù)軸軸所有指指標的評評分相加加，再分分別除以以各數(shù)軸軸指標總總數(shù)，從從而得出出FS、、CA、、IS、、ES的的平均分分數(shù)。將FS、、CA、、IS、、ES各各自的平平均值標標在各自自數(shù)軸上上。將橫軸上上的兩個個分數(shù)相相加，將將結果標標在橫軸軸上；將將縱軸上上的兩個個分數(shù)相相加，結結果標在在縱軸上上。標出出橫、縱縱軸的交交點。自SPACE矩矩陣原點點至該交交點畫一一條向量量，這一一向量表表明了企企業(yè)可采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型：進取取、競爭爭、防御御或保守守。83進取類戰(zhàn)戰(zhàn)略（進進取象限限）：市市場滲透透、市場場開發(fā)、、產品開開發(fā)、后后向一體體化、前前向一體體化、橫橫向一體體化、混混合多元元經營、、集中多多元經營營、橫向向多元經經營或結結合式戰(zhàn)戰(zhàn)略。保守類戰(zhàn)戰(zhàn)略（保保守象限限）：市市場滲透透、市場場開發(fā)、、產品開開發(fā)、集集中多元元經營。。防御類戰(zhàn)戰(zhàn)略（防防御象限限）：緊緊縮、剝剝離、清清算和集集中多元元經營。。競爭類戰(zhàn)戰(zhàn)略（競競爭象限限）：市市場滲透透、市場場開發(fā)、、產品開開發(fā)、后后向一體體化、前前向一體體化、橫橫向一體體化、合合資經營營。84FSFSCAISCAISESES進取型有較強財財務優(yōu)勢勢的,在在穩(wěn)定和和增長著的的產業(yè)中中擁有重重要競爭優(yōu)勢的的公司。。·公司的財財務優(yōu)勢勢使其在在產業(yè)中居于主主導地位位85·FSFSCAISCAISESES保守型公司在穩(wěn)穩(wěn)定但不不增長的的產業(yè)中中擁有財財務優(yōu)勢勢；公司司不具有有重要競競爭優(yōu)勢勢。公司在技技術穩(wěn)定定但銷售售下降的的產業(yè)中中處于嚴嚴重競爭爭劣勢。。86·FSFSCAISCAISESES競爭爭型型公司司在在高高速速增增長長的的產產業(yè)業(yè)中中擁擁有有重重要要競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。公司司在在不不穩(wěn)穩(wěn)定定產產業(yè)業(yè)中中有有相相當當好好的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。87··FSFSCAISCAISESES防御御型型公司司在在穩(wěn)穩(wěn)定定但但負負增增長長的的產產業(yè)業(yè)競競爭爭中中處處于于十十分分不不利利的的地地位位。。公司司在在非非常常不不穩(wěn)穩(wěn)定定的的產產業(yè)業(yè)中中有有財財務務困困難難。。88某銀銀行行發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇案案例例財務務優(yōu)優(yōu)勢勢評評分分銀行行一一級級資資本本比比率率為為7%，，比比通通1常要要求求的的比比率率6%高高出出1%銀行行資資產產收收益益率率為為負負0.77，，而而銀銀1行業(yè)業(yè)平平均均收收益益率率為為正正0.70。。銀行行凈凈收收入入為為1.83億億美美圓圓，，比比前前3一年年下下降降9%。。銀行行收收入入增增長長7%，，達達到到34.6億億4美圓圓。。989產業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢勢評評分分解除除管管制制提提高高了了地地域域及及4產品品經經營營的的自自由由度度。。解除除管管制制增增強強了了銀銀行行業(yè)業(yè)的的競競爭爭。。2賓州州的的州州際際銀銀行行法法允允許許銀銀行行收收購購4新澤澤西西州州、、俄俄亥亥俄俄州州等等五五個個州州的的銀行行。。1090環(huán)境境穩(wěn)穩(wěn)定定性性評評分分欠發(fā)發(fā)達達國國家家經經歷歷著著高高通通貨貨膨膨脹脹和和-4政治治波波動動。。總部部在在匹匹茲茲堡堡，，該該地地區(qū)區(qū)銀銀行行嚴嚴重重-5依賴賴鋼鋼鐵鐵、、石石油油和和天天然然氣氣，，這這些些產業(yè)業(yè)目目前前不不景景氣氣。。銀行行業(yè)業(yè)的的解解除除管管制制正正使使整整個個產產業(yè)業(yè)-4處于于不不穩(wěn)穩(wěn)定定狀狀態(tài)態(tài)。。-1391競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢評評分分銀行行向向38個個州州的的450余余家家機機-2構提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)處處理理服服務務。。大型型地地方方銀銀行行、、國國際際銀銀行行和和-5非銀銀行行機機構構正正變變得得更更有有競競爭爭力。。銀行行擁擁有有龐龐大大的的用用戶戶群群體體基基礎礎。。-2-992結論論：：ES平平均均值值為為：：-13/3=-4.33IS平平均均值值為為：：10/3=3.33CA平平均均值值為為：：-9/3=-3FS平平均均值值為為：：9/4=2.25933、、波波士士頓頓咨咨詢詢集集團團矩矩陣陣（（BCG矩矩陣陣））(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)當企企業(yè)業(yè)的的各各分分部部或或各各分分公公司司在在不不同同的的產產業(yè)業(yè)進進行行競競爭爭時時，，各各業(yè)業(yè)務務都都應應當當建建立立自自己己單單獨獨的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。BCG矩矩陣陣就就是是為為促促進進多多部部門門經經營營企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定而而專專門門設設計計的的決決策策方方法法。。94BCG矩矩陣陣使使多多部部門門企企業(yè)業(yè)通通過過考考察察各各分分部部對對其其他他分分部部的的相相對對市市場場份份額額地地位位和和產產增增長長速速度度而而管管理理其其業(yè)業(yè)務務組組合合。。相對對市市場場份份額額可可定定義義為為分分部部在在其其本本產產業(yè)業(yè)的的市市場場份份額額與與該該產產業(yè)業(yè)最最大大競競爭爭公公司司的的市市場場份份額額之之比比。。95在產業(yè)業(yè)中的的相對對市場場份額額高2.0以上上中1.0低0.0高20%以上10%0以下下產業(yè)銷銷售增增長率率(百百分比比)吉星問號肥牛瘦狗96問號：：在高高速增增長產產業(yè)中中有較較低的的相對對市場場份額額地位位。這這類企企業(yè)通通常對對資金金的需需求量量大而而資金金創(chuàng)造造能力力小。。采取取的戰(zhàn)戰(zhàn)略為為：市市場滲滲透、、市場場開發(fā)發(fā)、產產品開開發(fā)。。明星：：公司司最佳佳長期期增長長和獲獲利機機會所所在。。處于于高速速增長長產業(yè)業(yè)又有有高相相對市市場份份額的的分部部應得得到大大量投投資以以保持持或加加強其其主導導地位位。采采取的的戰(zhàn)略略為：：前向向、后后向和和橫向向一體體化，，市場場滲透透、市市場開開發(fā)、、產品品開發(fā)發(fā)、合合資經經營。。97肥牛：：有高高相對對市場場份額額，但但競爭爭于低低增長長產業(yè)業(yè)。之之所以以被稱稱為肥肥牛是是因為為其創(chuàng)創(chuàng)造的的資金金超過過其所所需要要的資資金。。應使使肥牛牛分部部盡可可能長長時期期地保保持其其優(yōu)勢勢地位位。采采用的的戰(zhàn)略略為：：產品品開發(fā)發(fā)、集集中多多元經經營，，當肥肥牛分分部變變?yōu)槿羧魟輹r時，更更適合合采用用收縮縮或剝剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略。。瘦狗：：相對對市場場份額額地位位低，，而且且競爭爭于低低增長長或零零增長長產業(yè)業(yè)。采采用戰(zhàn)戰(zhàn)略為為：收收縮、、剝離離或清清算。。984、內內部——外部部矩陣陣（IE矩矩陣））(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩矩陣用用九個個格子子表明明企業(yè)業(yè)各分分部的的地位位。IE矩矩陣與與BCG矩矩陣的的相似似之處處在于于它們們都是是用矩矩陣兔兔標識識企業(yè)業(yè)分部部地位位的工工具。。不同同之處處是：：矩陣陣的軸軸線不不同、、IE矩陣陣比BCG矩陣陣要求求有更更多的的關于于企業(yè)業(yè)分部部的信信息。。IE矩矩陣基基于兩兩個量量值：：X軸軸的IFE總加加權分分數(shù)和和Y軸軸的EFE總加加權分分數(shù)。。99IFE總加加權評評分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高