報告十四協作，制勝之道2005年中國零售企業和快速消費品企業工商協作報告十四協作，制勝之道2005年中國零售企業和快速消費品一、概述快速發展的零售行業正在經歷一場變革，現代零售業態正在成為快速消費品企業供應商最主要的分銷渠道。AC尼爾森2004年的全國渠道調研顯示，在中國的城市和城鎮分布了464萬個快速消費品銷售的網點中，雖然其中大賣場和超市在門店數量上只占總體的1.2%，但是銷售額的占比卻達到33.4%。零售商努力迅速擴大經營規模和覆蓋區域，向各個區域市場和不同等級的城市滲透。隨著商品和服務的過度供應和渠道結構的變化，“權利和影響力”將逐漸從快速消費品企業轉移到現代零售商的手中。傳統的分銷體系在現代連鎖零售業態高速成長的沖擊面前開始瓦解，快速消費品供應商必須重新審視整個供應鏈，針對渠道的變革，在企業的發展戰略和經營策略方面做出快速反應。與此同時，零售行業的激烈競爭迫使中國的零售商在爭取規模優勢的同時，不斷努力降低商品的物流和配送成本加快商品流轉的速度以提升物流配送的效率。近年來，部分領先的零售企業開始意識到，通過提高供應商的協作效率可以獲得差異化優勢，從而利用供應商的能一、概述快速發展的零售行業正在經歷一場變革，現力來更好的滿足消費者的需求。商務部統計，2004年中國社會消費品零售總額達到53950億元人民幣，預計2005年將取得12.7%的增長。市場空間巨大，如何才能更好地抓住機遇？對中國快速消費品企業和零售商而言，加強協作關系式必須考慮的一個問題。當前，雖然中國的零售企業和快速消費品企業已初步形成共商合作的意識，但是還沒有找到工商協作的有效途徑和方法。從長遠來看，提高從供應商到零售商的供應鏈整體效益將為消費者創造更大的價值，同時幫助雙方境地運營成本，提升業績，獲得持久的競爭優勢。●IBM2005年中國零售企業和快速消費品企業工商協作調研

IBM一直致力于幫助快速消費品企業和零售企業實現價值提升，在全球范圍內積累了豐富的行業經驗。在中國，針對零售行業自身的變革及其對快速消費品企業供應商帶來的沖擊，IBM全球企業咨詢服務部同中國連鎖經營協會（CCFA）合作，連續3年對中國數百家快速消費品企業和零售企業的工商協作關系的進行了研究和調查。研究分別從供應商和零售商的角度了解工商協作的現狀和發展趨勢，從而提出相關建議。例如在針對快速消費品企業的研究中，項目小組通過問卷調研，了解零力來更好的滿足消費者的需求。售商關注的工商協作的重點和零售商對快速消費品企業的滿意度評價，對行業高級管理人員和行業專家也進行了訪談，最后結合IBM豐富的行業經驗和最佳時間研究成果，為中國快速消費品企業如何正確看待和處理工商協作關系提出了建議和解決方案。我們在零售商部分也采用了同樣的方法。在2005年，共有超過100位零售和快速消費品企業的高級管理人員參與了我們的問卷調研，同時IBM的咨詢顧問還訪談了超過30位行業專家（見圖1）。在本報告中，IBM商業價值研究院分別從供應商和零售商兩方面總結了調研的成果，并針對中國工商協作的現狀提出了一系列有價值行業觀點和建議，旨在幫助中國的快速消費品企業和零售企業通過工商協作實現價值的提升。售商關注的工商協作的重點和零售商對快速消費品企業的滿意度評價面對零售商的問卷調研：●零售商關注的工商協作指標●零售商對快速消費品企業在工商協作中的滿意度●零售商對日常合作緊密的快速消費品企業的評價訪談和行業研究：●面對零售商和快速消費品企業的高級管理人員訪談●行業專家訪談●IBM行業經驗●最佳實踐研究面對快速消費品企業的問卷調研：●快速消費品企業關注的工商協作指標●快速消費品企業對零售商在工商協作中的滿意度●快速消費品企業對日常合作緊密的零售商的評價資料來源：IBM商業價值研究院快速消費品企業部分●零售商關注焦點●對快速消費品企業的滿意度評價●IBM針對快速消費品企業的新發現和建議零售商部分●快速消費品企業關注焦點●對零售商的滿意度評價●IBM針對零售商的新發現和建議圖12005年工商協作調研采用的方法面對零售商的問卷調研：訪談和行業研究：面對快速消費品企業的問二、快速消費品企業1.2005年零售商重點關注的工商合作指標在2005年工商協作調研中，我們邀請了在中國的跨國零售企業和本土零售企業工作的高級管理人員，針對合作策略、大客戶服務和供應鏈管理三個方面共四十多項有關工商合作的指標進行了評估。管理人員們被要求針對每一項協作指標進行重要性評價。最后我們選出了2005年零售商關注度最高的15項工商合作指標（見圖2）。二、快速消費品企業1.2005年零售商重點關注的工商合作指標銷售人員對我公司的問題及時回復并協助解決銷售人員對其產品和業務流程非常熟悉了解零售商的業務戰略，建立緊密的業務伙伴關系提供有效吸引客流、提高顧客忠誠度的建議和活動訂單能夠及時、足額、準確的交付設計高效率的促銷活動；投入產出高銷售人員具有高度敬業精神和職業道德銷售人員擁有營銷的專業素質和專業知識協助零售商加快商品庫存周轉、降低貨架缺貨率執行與零售商約定的明確可靠的供貨流程與方法針對渠道實施不同的營銷策略，并能積極配合零售商及時提供新品、價格變化和促銷計劃，做好訂貨預測提供及時、標準和完整的商品信息給零售商共同維護市場價格的有序和合理，關心對方盈利情況對零售商的意見和投訴能夠快速、妥善地處理和回復97%93%91%91%91%90%88%88%88%86%84%84%84%83%83%資料來源：IBM業務咨詢服務部，2005年工商協作調研圖22005年中國零售企業最關注的工商協作指標銷售人員對我公司的問題及時回復并協助解決97%93%91%9對比連續3年的調研數據，我們發現零售商對工商協作整體關注度的均值波動很小，每年的波動不超過3%，零售商對工商協作保持了持續的熱情。但是零售商關注的重點在內容上卻發生了巨大的變化。（1）合作策略：零售商開始重點關注與供應商建立戰略伙伴關系

2005年的調研結果顯示，零售商已經意識到工商更深層次合作的重要性和必要性，開始高度關注與供應商建立合作伙伴關系，包括共同管理和維護市場，促銷等銷售促進活動的建議和實施等。零售商對供應商能否“了解其業務戰略，建立緊密的業務伙伴關系”首次成為零售商最關注的15個工商合作指標之一，列在第三位。零售商從關注直接利益到關注綜合效益，更關注供應商能否建議和實施高效的促銷或其他業務活動，不僅能促進銷售增長，更能夠為零售商帶來綜合效益。要求供應商不斷推出新品、提供合理的促銷和市場經費提升到更關注供應商能否設計和執行更高效的促銷活動，并根據渠道的不同實施差異化的營銷策略共贏和合作成為新的合作內容。零售商已經意識到不能靠單純的從供應商“要”利益，而是從雙方共同創更大的價值。對比連續3年的調研數據，我們發現零售商對工商協作整體關注度的（2）大客戶服務：取代基礎供應鏈管理成為零售商最關注的協作領域大客戶服務取代訂單交付成為最受關注的領域。大客戶服務成為2005年零售商最關注的領域，零售商對供應商的大客戶服務的需求升級。大客戶服務領域的平均關注為84.2%，遠遠超出合作策略領域的79.6%和供應鏈管理領域的80.3%，“銷售人員對零售商的問題及時回復和協助解決”和“銷售人員對產品和業務流程非常熟悉”是2005年零售商最關注的兩項指標。零售商對基礎運營的客戶服務滿意度上升，前兩年一直備受零售商關注的供貨問題、供應商業務流程問題的關注度大幅下降。供應商銷售人員的服務水平、業務能力、職業素質等方面成為零售商對供應商大客戶服務體驗的主要指標。（3）供應鏈管理：關注重點從日常運營管理逐漸轉向綜合績效在供應鏈管理方面，零售商開始從對供應商簡單的基礎供應鏈服務和合作逐漸轉向對更深層次的供貨流程和供應鏈綜合績效指標的關注。零售商對基礎供應鏈管理和服務的關注度下降，雖然訂單能夠及時、足額準確的交付仍然是零售商最關注的指標，但是已經從2004年的97%下降91%，排名從第一降低到第五。前兩年備受關注度的“所有商品采用統一條碼”、（2）大客戶服務：取代基礎供應鏈管理成為零售商最關注的協作領“避免貨物短缺和包裝的損壞”、“實施合理的貨物補償制定”及“及時回收退貨”等逐漸不再受到零售商重點關注。零售商對供應鏈管理和服務重點轉向關注供應商的供貨流程、數據共享和共同的銷售預測及如何通過改進供應鏈合作降低成本，提高效益。零售商希望不僅僅只是減少雙方訂單實施、貨物交付和退貨過程中出現的基礎供應鏈問題，而是希望能夠通過雙方的溝通、協調和共同努力降低成本、提高效率，實現銷售和利潤的增長。2.零售商針對快速消費品企業重點關注指標的滿意度調研顯示，2005年零售商對其重點關注的15項工商協作指標的整體滿意度為47%，相比2004年的43.5%有所提高；同時滿意度方差減小，所有指標都超過了35%，而2004年有多項低于30%。但是綜合來看，零售商對快速消費品企業在工商合作中的整體滿意度水平仍然偏低。綜合四十多項指標，平均滿意度只有42.4%。在合作策略、大客戶服務和供應鏈管理三個領域中，零售商對合作策略方面的滿意度最低，只有36.4%；而對大客戶服務的滿意度最高，達到48.9%。“避免貨物短缺和包裝的損壞”、“實施合理的貨物補償制定”及“3.針對快速消費品企業研究的新發現和建議通過2005年工商協作調研，我們有4個方面的發現和建議為快速消費品企業制定企業戰略和經營策略提供參考。（1）快速消費品企業在日常運營層面同零售商的合作已經度過了磨合期調研的結果顯示，2005年零售商對涉及雙方從訂單交付到結款和售后服務等8項最基本的合作指標的滿意度，比2004年同類指標有了超過25%的提高，同時8項最基本的合作指標的滿意度比整體滿意度高出9%（見圖4）。零售商滿意度的提高反應了快速消費品企業渠道日常運營能力的提升。經過幾年的適應，多數快速消費品企業已經逐漸適應了現代銷售渠道的游戲規則，雖然仍然存在很大的提升空間，但在日常運營層面上的合作已經基本上可以滿足零售商的要求。對比工商合作的整體情況，快速消費品企業在現代渠道的供應鏈的基礎管理和基礎服務的能力有了快速的提高。近年來零售商和供應商力量對比的變化和發展快速消費品行業競爭的加劇，迫使快速消費品企業必須不斷進行調整和快速提高自身的能力以滿3.針對快速消費品企業研究的新發現和建議足零售商的要求，很多不能適應渠道變革的供應商已經漸漸失去了競爭優勢。經過快速消費品企業多年的不斷努力，從零售的角度看，工商雙方在日常運營的合作已經基本度過了磨合期。（2）供應商能否提供更深層次的客戶服務是推動未來工商協作的關鍵零售商的關注點正在從供應商能否日常運營的配合向尋求更深層次的客戶服務上轉移。在2005年的調研中，零售商對涉及深層次客戶服務的7項工商協作指標的平均關注度達到87.6%，比2004年平均關注度76.7%增長了近13個百分點。而另一方面，零售商對有關日常運營的協作指標的關注度大幅度下降（圖5）。足零售商的要求，很多不能適應渠道變革的供應商已經漸漸失去了競對零售商和快速消費品企業而言，未來渠道效益的提升將來自兩個方面：一是通過提升工商雙方效應鏈的協作降低成本，提高效率；二是通過不斷挖掘消費者需求促進銷售的增長。建立在雙方戰略協同和快速消費品企業為零售商提供客戶化服務的基礎之上的深層次的工商協作，是幫助雙方獲得差異化的競爭優勢，最終實現工商雙方共贏的最有效途徑之一。（3）快速消費品企業提高客戶的服務能力將驅動產品在終端市場上的表現零售商在快速消費品企業最終產品的銷售中將會發生越來越大的作用，因為他們比供應商與消費者的聯系更加緊密。隨著零售商運營體系的完善，零售商將掌握大量最直接的關于消費者的數據和信息。對快速消費品企業來說，如果利用零售商的信息和資源，為零售商設計客戶化的服務和解決方案，幫助零售商有效地提高銷售收入和吸引顧客，將會得到零售商的支持。大量實踐證明，快速消費品企業提高客戶服務能力，將是驅動產品在貨架上表現得有效途徑。高水平的客戶服務將會為快速消費品企業帶來：對零售商和快速消費品企業而言，未來渠道效益的提升將來●實現與消費者和市場的連接。●更快更準確的市場需求變化情況和消費者信息。●及時準確的終端市場產品銷售情況，而不僅僅是B2B的數據。●為促銷等業務活動得到即時的消費者和市場反饋。●更多零售商的支持和配合。●更流暢的溝通和業務活動配合，提高工商共同業務活動的成功率。●降低沖突和摩擦帶來的效率損失。

快速消費品企業組織系統能力和流程系統能力的提高將是實現深層次客戶服務能力的發展的關鍵（圖6）。●面對零售商的不斷擴張，快速消費品企業的銷售團隊和市場團隊可以像服務單店一樣來服務跨廣闊地域的客戶。●具有對消費數據和市場變化的分析和預測能力，同時公司整體尤其是銷售團隊能夠及時把這種能力轉化成市場價值。●戰略上關注工商雙方的共贏，能夠提供客戶化的服務，并具有幫助零售商實現價值增值的能力。業務流程能力舉例：●實現與消費者和市場的連接。●在全國乃至全球范圍內，可以同時針對多客戶的進行需求預測和管理的魅力。●通過同零售商共同制定商業計劃和績效指標進行業績跟蹤和考核的能力。●在快速消費品企業內部，基于對客戶服務可客戶利潤最大化的目標，能夠實現跨部門的協作的能力。

（4）快速消費品企業急需進行銷售組織結構的調整和業務功能的重新定位在零售行業發展的同時，渠道的機構也在發生著巨變。2004年中國零售行業的現代渠道在數量上增長了35%，銷售額的絕對值增長了21%，現代渠道的銷售額占到了所有渠道的1/3。同時，大型零售商的規模和覆蓋區域不斷擴大，門店數量不斷增多。大型零售商為了實現規模的優勢，要求供應商能夠為其全部門店提供統一的標準化的服務。面對零售行業的變革，現階段快速消費品企業需要及時進行的是銷售組織結構的調整和業務功能的重新定位，轉變原來基于傳統銷售模式的工作方式。對于大型的快速消費品企業來說，成立針對重點客戶的專門業務團隊是銷售組織型的第一步。不同于傳統的銷售組織，該業務團隊能夠得●在全國乃至全球范圍內，可以同時針對多客戶的進行需求預測和管到區域的業務人員有效和積極的配合，同時還應該具備以下能力：●為客戶服務時，該業務團隊的銷售人員能夠充分溝通和協調組織內部的相關部門。●該團隊熟悉客戶的發展戰略、業務發展情況，能夠及時跟蹤和預測客戶的新活動和新變化。●該團隊成員能夠使用客戶的工作術語。●需要采用新的KPI很成本計算方法對現代渠道業務團隊進行業績考核。●針對不同的客戶對銷售人員制定不同的考核指標。●關注客戶關系的管理，使用迎合客戶需求的個性化技術和標準。●消除客戶對價格的敏感和關注，通過促銷、客戶培訓、共同發展計劃等幫助客戶實現價值增加。到區域的業務人員有效和積極的配合，同時還應該具備以下能力：三、零售商1.2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標在同時進行的針對零售商的調研中，在中國的跨國快速消費品企業和本土快速消費品企業的高級管理人員也對工商協作的四十多項指標進行了評估。我們選出了2005年快速消費品企業最關注的工商合作指標，這些指標集中在零售商合作策略、前端管理和后臺管理三個方面（見圖7）。與2004年相比，2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標在合作策略、零售前端管理和零售后端管理三個方面都發生巨大的變化。對零售商來說，關心合作伙伴所關心的，是雙方建立合作的基礎。（1）合作策略：具備合作意識之外，零售商自身的策略和定位已經成為影響合作和業績的關鍵因素具有合作策略、與制造商共同制定工作計劃等，已經成為大部分零售商的共識。零售之間的競爭更加依賴于整體性、系統性能力的競爭，而與制造商的合作能力是其中重要部分。除低價格策略之外，零售商同樣需要注重定位策略，差異化或創新策略，目前快速消費品企業的關注重點已經不再停留在單一的價格策略方面的配合。三、零售商1.2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標信用良好，不拖欠貸款良好訂單、配送和補貨能力、效率較高配合供應商新產品推出活動，將信息傳達給消費者庫存周轉好，較少出現缺貨或空架定期顧客研究和消費者溝通，以制定策略和改進服務清晰的創造需求和消費者價值的策略付款結算準確無誤配合供應商促銷活動，有長期的共同計劃和溝通、協作執行清晰商店定位、品牌戰略、經營戰略從總部到門店，很好的執行合同和承諾優秀的策略和計劃的執行力實行高效的品類管理，與供應商充分合作改善流程提供顧客獨特而良好的購物環境和體驗配合業務發展良好組織結構和專業人員及時提供準確規范訂單98.998.898.698.698.498.396.896.493.893.893.693.593.593.493.49095100資料來源：IBM業務咨詢服務部，2005年工商協作調研圖72005年中國快速消費品企業最關注的工商協作指標信用良好，不拖欠貸款98.998.898.698.698.4（2）零售前端管理：制造商對于消費者的關注程度和要求遠遠大于零售商零售商在基礎層面的操作能力日趨改善和提升，已經建立起日常工作和運營的基本標準。但是隨著消費者的需求變化日異月新，零售商在關注和研究消費者方面做得遠遠不夠，目前可以看到制造商比零售商更加注重消費者。（3）零售后端管理：信用和付款，訂單和庫存管理繼續作為快速消費品企業的關注點信用和付款，訂單和庫存管理師工商合作中的永恒話題，原因之一是零售商在運營水平和后端支持系統（IT，人力資源，組織架構等）兩個層面上尚無法配合其管理要求。例如大部分零售商尚未開始利用商業智能分析來指導經營計劃，或利用ECR（EfficentConsumerResponse,高效消費者響應）和CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,協同計劃預測和補貨)的理念來與制造商共同挖掘供應鏈的潛力。（2）零售前端管理：制造商對于消費者的關注程度和要求遠遠大于2.快速消費品企業針對零售商重點關注指標的滿意度雖然零售企業開始重視與快速消費品企業的合作及提升自身運營管理能力，但對2005年最為關注的15項指標的滿意度相比，去年的39%不升反降，令人擔憂（見圖8）。涉及到合作策略、前端管理和后臺管理的諸多重點關注指標均沒有表現特別突出的，所以零售商未來的提升必將是全方位的。2.快速消費品企業針對零售商重點關注指標的滿意度3.針對零售商研究的新發現和建議對2005年調研中針對零售商的各項關注指標的滿意度研究發現，快速消費品企業對零售商的期望值和要求主要是分布在以下5個方面：(1)零售商的信用和付款永遠是雙方合作的基石據2004年AC尼爾森的調查表明，大賣場仍然處于高速增長，但是其單店經營業績已經下降。部分零售商希望利用門店收入的持續現金流和占用上游供應商的貨款，進入其他暴利行業來投資。但隨著零售部門店經營業績的下滑和國家對經濟的宏觀調控，各個所謂暴利行業的逐利空間縮小，資金鏈的斷裂可能成為這部分零售商夢魘的開始。（2）在提升自身運營管理能力的同時，與制造商協同提升供應鏈效率

2005年的調研中，關于日常運營合作的6項指標都進入了最為關注的領域，而且其中的滿意度都只有40%-43%，從而可以看到，中國零售商的運營能力和庫存管理仍然處于較低的水平，尤其需要指出的是，例如“實行高校的品類管理，與供應商合作改善流程”滿意度只有32%，說明大部分零售商尚未將品類管理的先進管理理念和方法應用于日常工作，并與快速消費品企業共同進步。3.針對零售商研究的新發現和建議通過合作提升整體的供應鏈效率可以降低快速消費品企業成本結構中最主要的部分——物料及供應鏈成本，最終可能幫助快速消費品企業和零售商獲得相當于零售價格5%的收益，而目前國內零售商的平均凈利潤只有1%-2%的水平。零售商和快速消費品企業的合作時共同將市場做大，可以分享更大的“蛋糕”，并通過規模效應降低成本。（3）消費者的需要從簡單變得復雜，從單一需要轉變為個人的綜合體驗，零售商必須更加關注和取悅消費者消費者人群的結構正在逐步發生變化，單一的產品很難得到大部分消費人群的一致認同。零售商必須了解消費者需求和消費習慣的變化趨勢。消費者的需求變化，不僅體現在商品本身的價值，而是包含了購物體驗、個人情感等多維度的“全面價值體系”。（4）制訂清晰的定位策略、品牌策略、競爭策略等將成為零售商能否持續發展的關鍵因素在零售商合作戰略的4個指標平均滿意度中最低的只有36.2%。今年快速消費品企業針對合作戰略的關注點，已經從2004年注重雙方的共同業務通過合作提升整體的供應鏈效率可以降低快速消費品企業成本結構中計劃和業務回顧、人員的職業道德和敬業精神等，全面轉向了零售商自身是否具備清晰的定位策略、品牌策略和經營策略層面，而零售商不斷增加的門店數量，必然對其管理模式、組織架構和執行力提出新的要求（見圖9）。計劃和業務回顧、人員的職業道德和敬業精神等，全面轉向了零售商遠景具體目標業務、財務戰略產品服務定位，目標顧客群、地點競爭分析，財務戰略組織結構總體組織、崗位責任業績評估管理業務運作管理系統資本、業務發展、營銷管理人事、財務、產品開發、生產、商品管理、渠道管理、銷售管理、服務信息技術管理、信息管理策略系統選擇、系統實施、系統維護管理、升級業態組合戰略市場進入戰略競爭戰略市場退出戰略差異性戰略價格戰略···競爭業務領域？競爭場所？（應該服務于哪個市場）如何競爭？（競爭能力具體化）資料來源：IBM業務咨詢服務部。圖9零售企業的戰略選擇遠景業態組合戰略市場進入戰略競爭戰略市場退出戰略差異性戰略價（5）在迅速擴展和全國布局之后，零售商應選擇新的管理模式以便更好地實現業績增長，實現與快速消費品企業的協作目前零售商由于內部組織的障礙，導致了零售商不能快速反應和及時調整以滿足消費者的要求。快速消費品企業與零售商的合作，從合同及商業條款的談判、付款和結算方式、促銷活動的安排到日常運作的溝通和維護等，都會依賴于零售商的組織架構設計、管理模式和穩定的團隊。為保證與快速消費品企業保持一致、穩定、高效、持續的溝通，零售商與快速消費品企業的交易需要從傳統的“背靠背”轉變成為“手拉手”，從各個功能上實現不同組織架構的對接，溝通與高效合作（見圖10）。（5）在迅速擴展和全國布局之后，零售商應選擇新的管理模式以便四、結論未來的5-10年間，是中國的零售行業和快速消費品行業格局形成的關鍵時期，行業內競爭將日趨激烈，零售商規模在不斷擴大，消費者的需求越來越復雜。目前零售商和快速消費品企業已形成了對工商協同的初步共識，也具備了合作的初步基礎，但是工商協同并沒有實現有本質上的突破。在未來幾年，誰能夠真正理解工商協作的本質，建立與業務伙伴持久的信任，掌握工商合作的標準，誰就有可能成為最終的贏家。四、結論未來的5-10年間，是中國的零售行業和快速消財務信息技術市場后勤銷售采購快速消費品企業零售商傳統交易型合作伙伴型快速消費品企業零售商財務信息技術銷售市場后勤財務信息技術銷售市場后勤資料來源：IBM業務咨詢服務部圖10工商協作業務模式的轉型財務銷售采購快速消費品企業零售商傳統交易型合作伙伴型快速消費報告十六：中國電子企業的價值鏈協作報告十六：中國電子企業的價值鏈協作一、簡介中國電子行業是個近兩萬億元人民幣的大市場。不僅擁有巨大的國內市場，中國還是電子產品的全球制造中心——電子行業60%的銷售收入來自于出口。尤其在中國加入WTO后，外資和港澳臺資加快了對中國電子行業的投資，其中中國臺灣地區最近5年對內地電子行業的投資超過100億美元，成為內地電子行業的重要力量。但是，在電子行業保持兩位數高速增長的同時，日趨薄弱的營業利潤也成為困擾眾多電子企業的問題。隨著全球電子行業從“縱向結構”變為“橫向結構”，中國成為日益分割的電子行業價值鏈中的制造環節，市場需求呈現動態變化，產品生命周期日益縮短，與價值鏈伙伴的無縫協作已經成為改善運營業績、提高市場競爭力的重要手段。然而，中國電子企業在價值鏈協作上并不成熟，投資回報不高。許多企業將協作視為簡單的IT系統實施和對接，忽略了戰略、流程、組織、人才和關鍵業績指標等更為重要的部分。唯有全盤考慮上述各個環節，才能確保企業協作的商業價值。而且，實現以內部優化和流程整合為主的內部協作，往往是最終實現企業間協作的重要前提。中國電子企業可以從內部一、簡介中國電子行業是個近兩萬億元人民幣的大市場。不整合開始為企業間協作奠定基礎。

IBM商業價值研究院通過對數十家在中國運營的電子企業的調查，揭示了中國電子行業的協作水平、協作的驅動力和面臨的阻力。根據在全球積累的深厚客戶經驗，IBM商業價值研究院總結了一系列使用的最佳方法幫助電子企業正確開始或重新審視價值鏈協作。整合開始為企業間協作奠定基礎。二、中國電子企業面臨的挑戰隨著市場競爭的日趨激烈，中國電子企業開始面臨越來越大的壓力，他們需要在提高營業收入的同時降低成本，并提高利潤率。事實上，大部分中國電子企業的利潤率較低，有的企業利潤率甚至低于2%。特別是那些為外國品牌廠商（如戴爾、惠普、索尼等）代工的中國電子企業，他們在持續不斷的降低成本的壓力下，還要同時承擔市場需求瞬息萬變、庫存量頻繁波動、產品生命周期日益縮短等風險。全球電子行業的變化以及種種挑戰，要求身處其中的電子企業認識行業的變化趨勢，并做出相應的對策（見圖1）。遺憾的是，中國電子企業未能及時采取相應的對策。以傳統的方式運營、管理價值鏈，其結果是企業的庫存水平過高、產品成本過高、運營或流程效率低下、無法及時捕捉市場機會，最終使得中國電子行業在保持兩位數的增長的同時其盈利水平卻持續低于全國工商行業平均水平。以2003年為例，電子行業大中型企業的平均稅前利潤率為3.9%，大大低于工業行業大中型企業6.6%的平均稅前利潤率。二、中國電子企業面臨的挑戰隨著市場競爭的日趨激烈，中●傳統行業結構瓦解，從“垂直結構”●網絡化的業務模式，提高價值鏈變為“水平結構”透明度●價值鏈分工細化、全球化，中國主要●提高全球供應鏈的整合度，加強擔負制造職能，而產品設計和市場需合作伙伴管理要依賴國外●市場需求瞬間變化，客戶需要以更低●提高資產利用率，改善成本結構，的價格獲取個性化產品。實現反復的、雙向的需求預測，加強客戶溝通界面●技術革新加快，產品生命周期縮短，●加快產品開發速度，降低研發成本導致產品價格下降迅速，利潤趨薄研發貼近市場需求，加強研發合作全球行業趨勢中國應對之策資料來源：IBM商業價值研究院分析圖1中國電子行業趨勢與電子企業的應對之策●傳統行業結構瓦解，從“垂直結構”●網絡化的業三、價值鏈協作實現商業價值協作已經成為應對行業變化的重要手段。價值鏈伙伴通過制訂共同的目標、共同決策、分享各自的能力和優勢、整合業務流程、提高與客戶及供應商共享信息的透明度、實現信息的實時溝通等手段來加強價值鏈伙伴合作、改善成本結構、提高市場響應能力，最終釋放隱藏在價值鏈中的商業價值。無縫的、持續的企業協作可以達到合作伙伴之間的利益和風險共享。隨著企業協作程度的深化，所創造的商業價值也隨之增加，而這些商業價值是未協作前單個企業無法獲得的（見圖2）。我們將協作的商業價值分為三個方面，分別是降低成本、減少庫存和提高市場響應。目前多數中國企業的協作重點在降低成本方面。一方面，協作的確創造了客觀的降本空間；另一方面，成本端的協作較容易實現。當然，也有一些領先企業開始了客戶端的協作嘗試，通過客戶端的協作捕捉新的市場機會、創造新的細分市場。對電子行業價值鏈協作最佳實踐的研究表明，協作領先企業與落后企業相比，需求測試能力精確50%，庫存水平少30%，供應鏈成本少20%，訂單周期短20%。三、價值鏈協作實現商業價值協作已經成為應對行業變化的四、中國電子企業價值鏈協作現狀調查

2005年，IBM商業價值研究院對中國的電子企業進行了一次抽樣調查，目的在于了解中國電子企業的價值鏈協作水平，識別價值鏈協作的商業價值、中國電子企業價值鏈協作的阻力，并通過對最佳時間的研究指出價值鏈協作的戰略路徑和框架。在參與抽樣調查的中國電子企業中，從行業細分來看，計算機品牌廠商占15%、電信設備品牌廠商占23%、消費電子品牌廠商占23%、半導體企業站8%、液晶顯示器企業占23%、合同制造商占8%。從樣本企業的資金性質來看，外資企業占31%、臺資企業占23%、中資企業占46%。

IBM商業價值研究院就價值鏈協作對產品開發、尋源與采購、物流庫存管理、生產、訂單交付5個主要業務流程的應用進行了調查。每一個業務流程領域包含多個子流程，要求被調查企業根據其在價值鏈協作的實際情況在1-5分之間打分。“1分”表示傳統工作方式；“3分”表示初步的協同；“5分”表示成熟的價值鏈協作。例如，在采購流程的生產性物料需求預測子流程，“1分”表示不向供應商提供需求；“3分”表示偶爾通過報表、電子郵件或電話方式向供應商提供需求預測；“5分”表示協同需求預測，四、中國電子企業價值鏈協作現狀調查2005年，IBM定期（每天或每周）以電子形式將預測信息發送給供應商。最后，IBM通過加總各子流程的得分來獲得該企業在某一業務流程的平均分數，每一流程的最高分獲得者為“被調查企業最佳實踐”。根據調查結果，IBM商業價值研究院有六大發現：●減少成本、降低庫存、優化流程是中國電子企業選擇“價值鏈協同”的首要考慮因素。●中國電子企業的價值鏈協作仍處在初級階段。●外資企業和臺資企業的價值鏈協作水平高于中資企業。●中國電子企業對價值鏈協作的投資回報不甚滿意。●IT只是實現價值鏈協作的工具。●阻礙中國電子企業價值鏈協作的主要因素是企業缺乏相關能力、缺乏合適的IT系統、投資成本過高。定期（每天或每周）以電子形式將預測信息發送給供應商。最后，I1.減少成本、降低庫存、優化流程是首要考慮因素在調查中，當問及選擇“價值鏈協作”的三個主要理由時，61.5%的企業進行協同工作是為了減少原料與產品成本（見圖3）；53.8%的企業期望通過“價值鏈協同”來減少庫存水平；另外有超過一半的企業（53.8%）回答，提高內部與外部流程是中國電子企業首要考慮的因素，其他理由還包括：提高需求預測與計劃能力、提高銷售收入和管理生產外包及全球化問題。1.減少成本、降低庫存、優化流程是首要考慮因素在調查資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖3中國電子企業選擇“企業協同工作”的主要理由資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖3中國電子2.中國電子企業的價值鏈協作仍處于初級階段調查結果顯示，參與調研的企業在價值鏈協作方面或多或少有一些實踐，盡管某些企業在價值鏈協作上已經趨于成熟，但總體來講，中國電子企業在價值鏈協作上尚處于初級階段。在被調查的企業中，5個主要業務流程領域價值鏈協同水平最成熟的企業總平均分達到4.6，而最落后的電子企業分數只有1.6（見圖4）。

INM分別對企業在產品開發、尋源與采購、物流庫存管理、生產、訂單交付5個主要業務流程及其子流程的協作水平進行了詳細的調查（見圖5）。我們發現，在大部分子流程的協作水平上，中國電子企業的平均分低于3分，也就是說，大部分電子企業還停留在傳統的運作方式上，只有個別領域能夠達到較先進的“價值鏈協同”水平。2.中國電子企業的價值鏈協作仍處于初級階段調查結果顯3.外資企業和臺資企業的價值鏈協作水平高于中資企業調查結果顯示，將外資投資企業、中國臺灣企業與中國內地企業相比較，外資企業和臺資企業價值鏈協作水平高于中資企業（見圖6）。其中，臺資企業與外資企業的價值鏈協作水平非常接近，甚至在訂單交付流程上發展的更成熟、更完善，這是由于許多臺灣企業曾經在相當長的時間內但當外國品牌廠商的供應商或合同制造商，這種合作伙伴關系迫使他們必須提高協同工作能力，與外國企業同步發展業務。

IBM商業價值研究院發現，許多成功的臺灣電子企業能夠對戰略與關鍵業績指標、流程、組織于人才和IT進行全盤考慮，通過有步驟的實施價值鏈協同實踐，形成企業競爭優勢。臺資企業非常重視在產品設計領域的協同，主要通過供應商管理庫存（VMI）這一協作策略，降低庫存成本，提高訂單交付能力。目前外商投資企業在提高中國本地合作伙伴的協同能力方面投入了很多人力、物力、財力，但中國內地企業仍需要努力提升“價值鏈協同”水平，以在國際競爭市場上保持核心競爭力。3.外資企業和臺資企業的價值鏈協作水平高于中資企業調行業與發展課件行業與發展課件臺積電通過價值鏈協同形成競爭優勢作為全球晶圓代工市場的龍頭企業，臺積電的關鍵成功因素和競爭優勢在于其產能利用率和量產速度（Time-to-Volume）。基于對關鍵成功因素和競爭優勢的認識，臺積電制訂了以提高客戶響應能力和服務水平為核心的協作戰略，并通過價值鏈相關業務流程的改進和IT系統的實施得以實現：●與客戶方協同設計●與客戶方需求預測定期共享●自動獲取客戶訂單●客戶方實施監控晶圓生產過程●自動發送發貨通知臺積電為客戶提供Web界面的協同應用eFoundrySuite,實現與客戶在設計、工程和物流方面的協同。臺積電通過圍繞企業戰略和關鍵價值驅動力的價值鏈協作在最初3年內實現了1400%的投資回報率。價值鏈協同還為企業帶來了多方面的好處：客戶滿意度改善——通過實時信息交換和流程自動化，提高客戶的決策能力臺積電通過價值鏈協同形成競爭優勢作為全球晶圓代工市場最終幫助客戶提高量產速度和上市速度；庫存水平降低——降低半成品庫存和庫存成本；資產利用率提高：通過反復的、實時的需求預測提高生產計劃能力。最終幫助客戶提高量產速度和上市速度；庫存水平降低——降低半成4.中國電子企業對價值鏈協作的投資回報不甚滿意調查顯示，僅有46%的被訪企業對價值鏈協同的投資回報表示“滿意”，而39%的企業表示“不滿意”。其中，中國內地企業比中國臺灣企業、外資企業，對價值鏈協作的投資回報滿意度更低（見圖7）。原因之一，大部分中資電子企業的供應鏈管理能力相對較弱，沒有形成戰略藍圖和系統的框架對價值鏈協作進行規劃和實施，例如，簡單地將協作等同于IT系統實施，造成的后果就是企業投資在商業價值上收效甚微。4.中國電子企業對價值鏈協作的投資回報不甚滿意調查顯滿意57%不滿意29%非常不滿意0%沒有回答14%非常滿意0%不滿意50%非常不滿意0%沒有回答17%非常滿意0%滿意33%中國臺灣地區/外商投資電子企業中國內地電子企業資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖7“價值鏈協同”的投資回報滿意度比較滿意57%不滿意29%非常不滿沒有回非常滿意0%不滿意50%5.IT只是實現價值鏈協作的工具可喜的是，參與調查的代表性電子企業已經意識到戰略、流程優化和關鍵業績指標等領域對實現企業價值鏈協作投資回報的重要性（見圖8）。其中，84.6%的調研企業將“流程優化”作為重要考慮領域。越來越多的企業認識到IT系統只是實現價值鏈協作的工具。5.IT只是實現價值鏈協作的工具可喜的是，參與調查的6.中國電子企業面臨的主要阻力根據IBM的調查顯示，企業自身缺乏相關能力、沒有合適的IT應用系統、投資成本過高是阻礙中國電子企業價值鏈協作的主要因素（見圖9）。許多外資企業發現不能在中國直接復制已有的成功模式，因為在中國很難找到經驗豐富的供應鏈管理人才，合作伙伴缺乏相關能力，甚至缺乏在國外應用較為廣泛的公共平臺，如Rosettanet。不少中資企業認為，國外廠商的IT系統無法滿足中國企業的時機需求。而且，投資成本過高也是主要阻力之一，雖然可能的解釋是，大部分中國電子企業在實施之前沒有制訂合適的戰略規劃和全面的實施方案，結果造成投資回報不高。6.中國電子企業面臨的主要阻力根據IBM的調查顯示，資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖8在設計或實施價值鏈協同的過程中，中國電子企業考慮的主要領域資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖8在設計或資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖9中國電子企業“價值鏈協同工作”的主要阻力資料來源：IBM商業價值研究院調查，2005年圖9中國電子7.調研小結中國電子企業已經認識到價值鏈協作的商業價值，降低原料和產品成本、減少庫存和提高流程效率是首要考慮因素。中國電子企業的總日協作水平不高，但部分外資企業和臺灣企業已經成為領先者。中國電子企業已經意識到戰略、流程優化和關鍵業績指標等方面對實現價值鏈協作投資回報的重要性，而IT僅僅是實現協作的手段。自身能力的缺乏、沒有合適的IT系統、投資成本過高是阻礙中國電子企業協作進程的主要因素。7.調研小結中國電子企業已經認識到價值鏈協作的商業價五、價值鏈協作的戰略路徑和框架IBM商業價值研究院認為，成功實現企業協作投資回報應當從以下四個關鍵要素著手。（見圖10）1.對戰略、關鍵業績指標、流程、組織、人才和IT進行全盤考慮3.以IT為協作的實現手段4.價值鏈協作機會的優先排序和分步實現2.先內部協同后外部協同的實施步驟資料來源：IBM商業價值研究院圖10價值鏈協作的四大成功要素五、價值鏈協作的戰略路徑和框架IBM商業價值研究院認1.對戰略、關鍵業績指標、流程、組織與人才和IT進行全盤考慮成功的協作必須建立在對戰略、關鍵業績指標、流程、組織與人才和IT的全盤考慮基礎上。價值鏈的協作絕不是簡單的IT系統實施和對接，事實上，企業戰略目標應該是企業協作的出發點。不同的價值主張對應不同的協作戰略——哪個價值鏈環節是創造價值的核心環節，如何協作才能實現價值主張？企業在任何協作實施活動前，必須問這樣的問題：什么是客戶價值的關鍵驅動力？什么是真正塑造價值鏈競爭力的關鍵驅動力？價值鏈協作戰略應該是流程整合、組織重組和IT實施的前提。成功的協作要求事先設立基于協作戰略的量化目標。例如，某協作項目的目標是提高庫存周轉率，那么，庫存周轉率必須作為價值鏈協作各方的考核指標。關鍵業績指標的橫向、縱向比較有助于實現協作能力的不斷提升。在進行價值鏈協作之前，企業必須同時考慮：●公司領導及其他部門的支持。價值鏈協作是一個跨組織、跨部門的業務行為，沒有來自企業領導層及其他部門的支持，價值鏈協作就無法開展。1.對戰略、關鍵業績指標、流程、組織與人才和IT進行全盤考慮

●與協作戰略相符合的組織結構。企業需要設立專門負責價值鏈協作的崗位，并明確相關崗位的角色和職責。成功的組織通常通過設立獨立崗位來負責供應鏈管理的提升。●合理的業務流程設計。成功的協作要求建立業務流程的治理模式。例如，在實施內部協作前，企業需要決定，哪些業務流程需要集中和整合，哪些可以分散，流程如何梳理。如果沒有合理的業務流程，再先進的IT工具也不能大幅度提高效率。●與協作戰略相符合的組織結構。企業需要設立專門負責價2.先內部協同后外部協同的實施步驟優化企業內部供應鏈管理，實現內部整合式開展外部協作的不可忽視的前提。從信息層面講，如果企業內部的流程和信息沒有整合，外部協作產生的數據就無法很好地用于內部決策，外部協作的商業價值也就無從談起。鑒于中國電子企業在價值鏈協作上并不成熟，IBM商業價值研究院認為中國電子企業的首要任務是優化內部供應鏈管理能力和實現內部整合。3.以IT為協作的實現手段在價值鏈協作的各個階段，從內部優化到外部協作，IT都是最終的實現手段。ERP是實現內部優化和內部整合的工具，而B2/WEB應用則是實現外部協作的工具。4.協作機會的優先排序和分步實現首先，企業根據對整體戰略和股東價值驅動力的分析，可以得出在價值鏈上的協作機會。為在有限的資源條件下獲得最大的收益，企業需要對眾多的協作機會從兩個維度——可實現的商業價值和實施繁易程序進行分2.先內部協同后外部協同的實施步驟優化企業內部供應鏈類，并采取不同的應對之策。協作的實施可以從速效機會開始，逐步擴展到戰略機會的實施，通過業務分析驗證協作機會，以預先設定的關鍵業績指標衡量實施效果（見圖11）。低高難易實施難度商業價值戰略機會（戰略投資）速效機會（快速取勝）忽略機會（未來評估）審視機會（潛在改進）資料來源：IBM商業價值研究院圖11企業協作機會的商業價值和實施難度對照類，并采取不同的應對之策。協作的實施可以從速效機會開始，逐步六、協作水平自我評價在調研中，IBM商業價值研究院通過一系列問題對被調查企業的協作水平進行評估。現在，您可以通過回答這些問題對貴公司的協作能力進行評估，發現與最佳實踐的差距和應重點關注的區域。●貴公司是否將股東價值和企業戰略作為價值鏈協作的出發點？●貴公司是否制訂了詳細的價值鏈協作戰略？這個戰略藍圖是否包括對協作機會的分析和優先排序？●貴公司是否已經開始實施項目？實施項目是否包含組織變革、人才培訓、流程再造和變革管理？●貴公司是否與價值鏈協作伙伴制訂了量化指標來衡量投資回報？●任何協作項目的實施是否建立在商業分析的基礎上？貴公司是否形成了回顧以往商業分析準確性，并不斷提高商業分析準確性的機制？六、協作水平自我評價在調研中，IBM商業價值研究院通七、結論隨著中國成為全球電子消費大國和制造大國，中國電子企業已成為全球電子產業鏈的重要組成部分。在全球電子行業從垂直結構向水平結構轉變，價值鏈分工日益細致、科技革新加快、市場波動加快的前提下，價值鏈協作已經成為電子企業市場競爭力的重要源泉和股東價值的重要驅動力。中國電子企業已經意識到價值鏈協作在降低產品成本、減少庫存和提高流程效率方面的作用，并在價值鏈協作上有了一定的嘗試。雖然中國電子企業目前的總體協作水平還不高，但價值鏈伙伴間的無縫協作必將成為明日之實。而完成價值鏈伙伴間的無縫協作這一歷程，中國電子企業必須遵循戰略路徑，以確保投資回報的最大化。七、結論隨著中國成為全球電子消費大國和制造大國，中國探索革新規律共建成長道路探索革新規律演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！報告十四協作，制勝之道2005年中國零售企業和快速消費品企業工商協作報告十四協作，制勝之道2005年中國零售企業和快速消費品一、概述快速發展的零售行業正在經歷一場變革，現代零售業態正在成為快速消費品企業供應商最主要的分銷渠道。AC尼爾森2004年的全國渠道調研顯示，在中國的城市和城鎮分布了464萬個快速消費品銷售的網點中，雖然其中大賣場和超市在門店數量上只占總體的1.2%，但是銷售額的占比卻達到33.4%。零售商努力迅速擴大經營規模和覆蓋區域，向各個區域市場和不同等級的城市滲透。隨著商品和服務的過度供應和渠道結構的變化，“權利和影響力”將逐漸從快速消費品企業轉移到現代零售商的手中。傳統的分銷體系在現代連鎖零售業態高速成長的沖擊面前開始瓦解，快速消費品供應商必須重新審視整個供應鏈，針對渠道的變革，在企業的發展戰略和經營策略方面做出快速反應。與此同時，零售行業的激烈競爭迫使中國的零售商在爭取規模優勢的同時，不斷努力降低商品的物流和配送成本加快商品流轉的速度以提升物流配送的效率。近年來，部分領先的零售企業開始意識到，通過提高供應商的協作效率可以獲得差異化優勢，從而利用供應商的能一、概述快速發展的零售行業正在經歷一場變革，現力來更好的滿足消費者的需求。商務部統計，2004年中國社會消費品零售總額達到53950億元人民幣，預計2005年將取得12.7%的增長。市場空間巨大，如何才能更好地抓住機遇？對中國快速消費品企業和零售商而言，加強協作關系式必須考慮的一個問題。當前，雖然中國的零售企業和快速消費品企業已初步形成共商合作的意識，但是還沒有找到工商協作的有效途徑和方法。從長遠來看，提高從供應商到零售商的供應鏈整體效益將為消費者創造更大的價值，同時幫助雙方境地運營成本，提升業績，獲得持久的競爭優勢。●IBM2005年中國零售企業和快速消費品企業工商協作調研

IBM一直致力于幫助快速消費品企業和零售企業實現價值提升，在全球范圍內積累了豐富的行業經驗。在中國，針對零售行業自身的變革及其對快速消費品企業供應商帶來的沖擊，IBM全球企業咨詢服務部同中國連鎖經營協會（CCFA）合作，連續3年對中國數百家快速消費品企業和零售企業的工商協作關系的進行了研究和調查。研究分別從供應商和零售商的角度了解工商協作的現狀和發展趨勢，從而提出相關建議。例如在針對快速消費品企業的研究中，項目小組通過問卷調研，了解零力來更好的滿足消費者的需求。售商關注的工商協作的重點和零售商對快速消費品企業的滿意度評價，對行業高級管理人員和行業專家也進行了訪談，最后結合IBM豐富的行業經驗和最佳時間研究成果，為中國快速消費品企業如何正確看待和處理工商協作關系提出了建議和解決方案。我們在零售商部分也采用了同樣的方法。在2005年，共有超過100位零售和快速消費品企業的高級管理人員參與了我們的問卷調研，同時IBM的咨詢顧問還訪談了超過30位行業專家（見圖1）。在本報告中，IBM商業價值研究院分別從供應商和零售商兩方面總結了調研的成果，并針對中國工商協作的現狀提出了一系列有價值行業觀點和建議，旨在幫助中國的快速消費品企業和零售企業通過工商協作實現價值的提升。售商關注的工商協作的重點和零售商對快速消費品企業的滿意度評價面對零售商的問卷調研：●零售商關注的工商協作指標●零售商對快速消費品企業在工商協作中的滿意度●零售商對日常合作緊密的快速消費品企業的評價訪談和行業研究：●面對零售商和快速消費品企業的高級管理人員訪談●行業專家訪談●IBM行業經驗●最佳實踐研究面對快速消費品企業的問卷調研：●快速消費品企業關注的工商協作指標●快速消費品企業對零售商在工商協作中的滿意度●快速消費品企業對日常合作緊密的零售商的評價資料來源：IBM商業價值研究院快速消費品企業部分●零售商關注焦點●對快速消費品企業的滿意度評價●IBM針對快速消費品企業的新發現和建議零售商部分●快速消費品企業關注焦點●對零售商的滿意度評價●IBM針對零售商的新發現和建議圖12005年工商協作調研采用的方法面對零售商的問卷調研：訪談和行業研究：面對快速消費品企業的問二、快速消費品企業1.2005年零售商重點關注的工商合作指標在2005年工商協作調研中，我們邀請了在中國的跨國零售企業和本土零售企業工作的高級管理人員，針對合作策略、大客戶服務和供應鏈管理三個方面共四十多項有關工商合作的指標進行了評估。管理人員們被要求針對每一項協作指標進行重要性評價。最后我們選出了2005年零售商關注度最高的15項工商合作指標（見圖2）。二、快速消費品企業1.2005年零售商重點關注的工商合作指標銷售人員對我公司的問題及時回復并協助解決銷售人員對其產品和業務流程非常熟悉了解零售商的業務戰略，建立緊密的業務伙伴關系提供有效吸引客流、提高顧客忠誠度的建議和活動訂單能夠及時、足額、準確的交付設計高效率的促銷活動；投入產出高銷售人員具有高度敬業精神和職業道德銷售人員擁有營銷的專業素質和專業知識協助零售商加快商品庫存周轉、降低貨架缺貨率執行與零售商約定的明確可靠的供貨流程與方法針對渠道實施不同的營銷策略，并能積極配合零售商及時提供新品、價格變化和促銷計劃，做好訂貨預測提供及時、標準和完整的商品信息給零售商共同維護市場價格的有序和合理，關心對方盈利情況對零售商的意見和投訴能夠快速、妥善地處理和回復97%93%91%91%91%90%88%88%88%86%84%84%84%83%83%資料來源：IBM業務咨詢服務部，2005年工商協作調研圖22005年中國零售企業最關注的工商協作指標銷售人員對我公司的問題及時回復并協助解決97%93%91%9對比連續3年的調研數據，我們發現零售商對工商協作整體關注度的均值波動很小，每年的波動不超過3%，零售商對工商協作保持了持續的熱情。但是零售商關注的重點在內容上卻發生了巨大的變化。（1）合作策略：零售商開始重點關注與供應商建立戰略伙伴關系

2005年的調研結果顯示，零售商已經意識到工商更深層次合作的重要性和必要性，開始高度關注與供應商建立合作伙伴關系，包括共同管理和維護市場，促銷等銷售促進活動的建議和實施等。零售商對供應商能否“了解其業務戰略，建立緊密的業務伙伴關系”首次成為零售商最關注的15個工商合作指標之一，列在第三位。零售商從關注直接利益到關注綜合效益，更關注供應商能否建議和實施高效的促銷或其他業務活動，不僅能促進銷售增長，更能夠為零售商帶來綜合效益。要求供應商不斷推出新品、提供合理的促銷和市場經費提升到更關注供應商能否設計和執行更高效的促銷活動，并根據渠道的不同實施差異化的營銷策略共贏和合作成為新的合作內容。零售商已經意識到不能靠單純的從供應商“要”利益，而是從雙方共同創更大的價值。對比連續3年的調研數據，我們發現零售商對工商協作整體關注度的（2）大客戶服務：取代基礎供應鏈管理成為零售商最關注的協作領域大客戶服務取代訂單交付成為最受關注的領域。大客戶服務成為2005年零售商最關注的領域，零售商對供應商的大客戶服務的需求升級。大客戶服務領域的平均關注為84.2%，遠遠超出合作策略領域的79.6%和供應鏈管理領域的80.3%，“銷售人員對零售商的問題及時回復和協助解決”和“銷售人員對產品和業務流程非常熟悉”是2005年零售商最關注的兩項指標。零售商對基礎運營的客戶服務滿意度上升，前兩年一直備受零售商關注的供貨問題、供應商業務流程問題的關注度大幅下降。供應商銷售人員的服務水平、業務能力、職業素質等方面成為零售商對供應商大客戶服務體驗的主要指標。（3）供應鏈管理：關注重點從日常運營管理逐漸轉向綜合績效在供應鏈管理方面，零售商開始從對供應商簡單的基礎供應鏈服務和合作逐漸轉向對更深層次的供貨流程和供應鏈綜合績效指標的關注。零售商對基礎供應鏈管理和服務的關注度下降，雖然訂單能夠及時、足額準確的交付仍然是零售商最關注的指標，但是已經從2004年的97%下降91%，排名從第一降低到第五。前兩年備受關注度的“所有商品采用統一條碼”、（2）大客戶服務：取代基礎供應鏈管理成為零售商最關注的協作領“避免貨物短缺和包裝的損壞”、“實施合理的貨物補償制定”及“及時回收退貨”等逐漸不再受到零售商重點關注。零售商對供應鏈管理和服務重點轉向關注供應商的供貨流程、數據共享和共同的銷售預測及如何通過改進供應鏈合作降低成本，提高效益。零售商希望不僅僅只是減少雙方訂單實施、貨物交付和退貨過程中出現的基礎供應鏈問題，而是希望能夠通過雙方的溝通、協調和共同努力降低成本、提高效率，實現銷售和利潤的增長。2.零售商針對快速消費品企業重點關注指標的滿意度調研顯示，2005年零售商對其重點關注的15項工商協作指標的整體滿意度為47%，相比2004年的43.5%有所提高；同時滿意度方差減小，所有指標都超過了35%，而2004年有多項低于30%。但是綜合來看，零售商對快速消費品企業在工商合作中的整體滿意度水平仍然偏低。綜合四十多項指標，平均滿意度只有42.4%。在合作策略、大客戶服務和供應鏈管理三個領域中，零售商對合作策略方面的滿意度最低，只有36.4%；而對大客戶服務的滿意度最高，達到48.9%。“避免貨物短缺和包裝的損壞”、“實施合理的貨物補償制定”及“3.針對快速消費品企業研究的新發現和建議通過2005年工商協作調研，我們有4個方面的發現和建議為快速消費品企業制定企業戰略和經營策略提供參考。（1）快速消費品企業在日常運營層面同零售商的合作已經度過了磨合期調研的結果顯示，2005年零售商對涉及雙方從訂單交付到結款和售后服務等8項最基本的合作指標的滿意度，比2004年同類指標有了超過25%的提高，同時8項最基本的合作指標的滿意度比整體滿意度高出9%（見圖4）。零售商滿意度的提高反應了快速消費品企業渠道日常運營能力的提升。經過幾年的適應，多數快速消費品企業已經逐漸適應了現代銷售渠道的游戲規則，雖然仍然存在很大的提升空間，但在日常運營層面上的合作已經基本上可以滿足零售商的要求。對比工商合作的整體情況，快速消費品企業在現代渠道的供應鏈的基礎管理和基礎服務的能力有了快速的提高。近年來零售商和供應商力量對比的變化和發展快速消費品行業競爭的加劇，迫使快速消費品企業必須不斷進行調整和快速提高自身的能力以滿3.針對快速消費品企業研究的新發現和建議足零售商的要求，很多不能適應渠道變革的供應商已經漸漸失去了競爭優勢。經過快速消費品企業多年的不斷努力，從零售的角度看，工商雙方在日常運營的合作已經基本度過了磨合期。（2）供應商能否提供更深層次的客戶服務是推動未來工商協作的關鍵零售商的關注點正在從供應商能否日常運營的配合向尋求更深層次的客戶服務上轉移。在2005年的調研中，零售商對涉及深層次客戶服務的7項工商協作指標的平均關注度達到87.6%，比2004年平均關注度76.7%增長了近13個百分點。而另一方面，零售商對有關日常運營的協作指標的關注度大幅度下降（圖5）。足零售商的要求，很多不能適應渠道變革的供應商已經漸漸失去了競對零售商和快速消費品企業而言，未來渠道效益的提升將來自兩個方面：一是通過提升工商雙方效應鏈的協作降低成本，提高效率；二是通過不斷挖掘消費者需求促進銷售的增長。建立在雙方戰略協同和快速消費品企業為零售商提供客戶化服務的基礎之上的深層次的工商協作，是幫助雙方獲得差異化的競爭優勢，最終實現工商雙方共贏的最有效途徑之一。（3）快速消費品企業提高客戶的服務能力將驅動產品在終端市場上的表現零售商在快速消費品企業最終產品的銷售中將會發生越來越大的作用，因為他們比供應商與消費者的聯系更加緊密。隨著零售商運營體系的完善，零售商將掌握大量最直接的關于消費者的數據和信息。對快速消費品企業來說，如果利用零售商的信息和資源，為零售商設計客戶化的服務和解決方案，幫助零售商有效地提高銷售收入和吸引顧客，將會得到零售商的支持。大量實踐證明，快速消費品企業提高客戶服務能力，將是驅動產品在貨架上表現得有效途徑。高水平的客戶服務將會為快速消費品企業帶來：對零售商和快速消費品企業而言，未來渠道效益的提升將來●實現與消費者和市場的連接。●更快更準確的市場需求變化情況和消費者信息。●及時準確的終端市場產品銷售情況，而不僅僅是B2B的數據。●為促銷等業務活動得到即時的消費者和市場反饋。●更多零售商的支持和配合。●更流暢的溝通和業務活動配合，提高工商共同業務活動的成功率。●降低沖突和摩擦帶來的效率損失。

快速消費品企業組織系統能力和流程系統能力的提高將是實現深層次客戶服務能力的發展的關鍵（圖6）。●面對零售商的不斷擴張，快速消費品企業的銷售團隊和市場團隊可以像服務單店一樣來服務跨廣闊地域的客戶。●具有對消費數據和市場變化的分析和預測能力，同時公司整體尤其是銷售團隊能夠及時把這種能力轉化成市場價值。●戰略上關注工商雙方的共贏，能夠提供客戶化的服務，并具有幫助零售商實現價值增值的能力。業務流程能力舉例：●實現與消費者和市場的連接。●在全國乃至全球范圍內，可以同時針對多客戶的進行需求預測和管理的魅力。●通過同零售商共同制定商業計劃和績效指標進行業績跟蹤和考核的能力。●在快速消費品企業內部，基于對客戶服務可客戶利潤最大化的目標，能夠實現跨部門的協作的能力。

（4）快速消費品企業急需進行銷售組織結構的調整和業務功能的重新定位在零售行業發展的同時，渠道的機構也在發生著巨變。2004年中國零售行業的現代渠道在數量上增長了35%，銷售額的絕對值增長了21%，現代渠道的銷售額占到了所有渠道的1/3。同時，大型零售商的規模和覆蓋區域不斷擴大，門店數量不斷增多。大型零售商為了實現規模的優勢，要求供應商能夠為其全部門店提供統一的標準化的服務。面對零售行業的變革，現階段快速消費品企業需要及時進行的是銷售組織結構的調整和業務功能的重新定位，轉變原來基于傳統銷售模式的工作方式。對于大型的快速消費品企業來說，成立針對重點客戶的專門業務團隊是銷售組織型的第一步。不同于傳統的銷售組織，該業務團隊能夠得●在全國乃至全球范圍內，可以同時針對多客戶的進行需求預測和管到區域的業務人員有效和積極的配合，同時還應該具備以下能力：●為客戶服務時，該業務團隊的銷售人員能夠充分溝通和協調組織內部的相關部門。●該團隊熟悉客戶的發展戰略、業務發展情況，能夠及時跟蹤和預測客戶的新活動和新變化。●該團隊成員能夠使用客戶的工作術語。●需要采用新的KPI很成本計算方法對現代渠道業務團隊進行業績考核。●針對不同的客戶對銷售人員制定不同的考核指標。●關注客戶關系的管理，使用迎合客戶需求的個性化技術和標準。●消除客戶對價格的敏感和關注，通過促銷、客戶培訓、共同發展計劃等幫助客戶實現價值增加。到區域的業務人員有效和積極的配合，同時還應該具備以下能力：三、零售商1.2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標在同時進行的針對零售商的調研中，在中國的跨國快速消費品企業和本土快速消費品企業的高級管理人員也對工商協作的四十多項指標進行了評估。我們選出了2005年快速消費品企業最關注的工商合作指標，這些指標集中在零售商合作策略、前端管理和后臺管理三個方面（見圖7）。與2004年相比，2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標在合作策略、零售前端管理和零售后端管理三個方面都發生巨大的變化。對零售商來說，關心合作伙伴所關心的，是雙方建立合作的基礎。（1）合作策略：具備合作意識之外，零售商自身的策略和定位已經成為影響合作和業績的關鍵因素具有合作策略、與制造商共同制定工作計劃等，已經成為大部分零售商的共識。零售之間的競爭更加依賴于整體性、系統性能力的競爭，而與制造商的合作能力是其中重要部分。除低價格策略之外，零售商同樣需要注重定位策略，差異化或創新策略，目前快速消費品企業的關注重點已經不再停留在單一的價格策略方面的配合。三、零售商1.2005年快速消費品企業重點關注的工商合作指標信用良好，不拖欠貸款良好訂單、配送和補貨能力、效率較高配合供應商新產品推出活動，將信息傳達給消費者庫存周轉好，較少出現缺貨或空架定期顧客研究和消費者溝通，以制定策略和改進服務清晰的創造需求和消費者價值的策略付款結算準確無誤配合供應商促銷活動，有長期的共同計劃和溝通、協作執行清晰商店定位、品牌戰略、經營戰略從總部到門店，很好的執行合同和承諾優秀的策略和計劃的執行力實行高效的品類管理，與供應商充分合作改善流程提供顧客獨特而良好的購物環境和體驗配合業務發展良好組織結構和專業人員及時提供準確規范訂單98.998.898.698.698.498.396.896.493.893.893.693.593.593.493.49095100資料來源：IBM業務咨詢服務部，2005年工商協作調研圖72005年中國快速消費品企業最關注的工商協作指標信用良好，不拖欠貸款98.998.898.698.698.4（2）零售前端管理：制造商對于消費者的關注程度和要求遠遠大于零售商零售商在基礎層面的操作能力日趨改善和提升，已經建立起日常工作和運營的基本標準。但是隨著消費者的需求變化日異月新，零售商在關注和研究消費者方面做得遠遠不夠，目前可以看到制造商比零售商更加注重消費者。（3）零售后端管理：信用和付款，訂單和庫存管理繼續作為快速消費品企業的關注點信用和付款，訂單和庫存管理師工商合作中的永恒話題，原因之一是零售商在運營水平和后端支持系統（IT，人力資源，組織架構等）兩個層面上尚無法配合其管理要求。例如大部分零售商尚未開始利用商業智能分析來指導經營計劃，或利用ECR（EfficentConsumerResponse,高效消費者響應）和CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,協同計劃預測和補貨)的理念來與制造商共同挖掘供應鏈的潛力。（2）零售前端管理：制造商對于消費者的關注程度和要求遠遠大于2.快速消費品企業針對零售商重點關注指標的滿意度雖然零售企業開始重視與快速消費品企業的合作及提升自身運營管理能力，但對2005年最為關注的15項指標的滿意度相比，去年的39%不升反降，令人擔憂（見圖8）。涉及到合作策略、前端管理和后臺管理的諸多重點關注指標均沒有表現特別突出的，所以零售商未來的提升必將是全方位的。2.快速消費品企業針對零售商重點關注指標的滿意度3.針對零售商研究的新發現和建議對2005年調研中針對零售商的各項關注指標的滿意度研究發現，快速消費品企業對零售商的期望值和要求主要是分布在以下5個方面：(1)零售