并購案例：TCL并購德國施耐德投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!小組成員（來自金融1005）魏潔黃琳井麗萍王蓉蓉蔣勵琛投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!案例簡介：在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有增無減。但中國彩電進(jìn)入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國7家家電企業(yè)的配額只有40萬臺。對于一心尋求國際化道路的TCL來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給TCL提供了機(jī)會。2009年，TCL毫不猶豫地以820萬歐元整體并購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國市場，為自己的國際化道路邁開了一大步。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!并購雙方背景介紹投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!2、施耐德公司

施耐德電器有限公司成立于1889年，它最初從事木材加工，1953年，進(jìn)入音響制造領(lǐng)域。1983年，施耐德生產(chǎn)出臺電視機(jī)。1986年，施耐德成為一家上市公司。進(jìn)入1990年代，施耐德開始虧損。2009年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，現(xiàn)在有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺；在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產(chǎn)前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙；旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿爾（Dual），其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。另外，它還有較強(qiáng)的研發(fā)能力和勇敢的高技術(shù)計劃，打算生產(chǎn)激光彩電。然而它已經(jīng)沒有這筆資金了。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!1、向海外市場擴(kuò)張的要求

2001年4月16日，TCL集團(tuán)引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel，改組為股份有限公司，使TCL搖身變?yōu)榫哂袊H化色彩的股份公司。同時TCL的"阿波羅計劃"也漸漸浮出水面，實施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴(kuò)張是其中很重要的一部分。而此次并購施耐德可以說是迄今為止TCL在海外擴(kuò)張中最具有關(guān)鍵意義的一步。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!3、利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)，快速切入市場施耐德在德國與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過并購施耐德，TCL可以利用其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎(chǔ)，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!TCL集團(tuán)控股的旗下TCL國際控股有限公司2009年9月下旬宣布，通過其新成立的全資子公司SchneiderElectronicsGmbH，與德國SchneiderElectronicsAG之破產(chǎn)管理人達(dá)成并購資產(chǎn)協(xié)議，并購其主要資產(chǎn)，金額約820萬歐元。根據(jù)雙方協(xié)議，SchneiderElectronicsGmbH并購了施耐德（Schneider）的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，其中包括"SCHNEIDER"（"施耐德"）及"DUAL"（"杜阿爾"）等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。SchneiderElectronicsGmbH同時協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!1、專注于有限整合提供最大價值的部分TCL應(yīng)該清楚并購施耐德對整個公司帶來最多價值部分是什么。是品牌？渠道？生產(chǎn)設(shè)施？技術(shù)？還是交學(xué)費(fèi)培養(yǎng)國際人才？并購施耐德對不同的企業(yè)帶來的價值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對TCL整個公司提供最具價值的部分，比企圖整合整個公司的意義要大。因為新的管理團(tuán)隊是個新剛組建的，在不同的文化背景和市場里，不可能馬上實現(xiàn)很高的效率，而并購整合時間拖得越久，就對企業(yè)營運(yùn)越不利。投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!3、制定詳細(xì)的戰(zhàn)略運(yùn)營和溝通計劃德國人是很精準(zhǔn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不想中國人那樣靈活、多變。詳細(xì)周密的未來計劃，公開透明的溝通會減輕德國員工的不安定因素，贏得工會的支持，從而提高執(zhí)行效率。投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!1、低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場，中國企業(yè)"全球化"走向雙車道。"全球化"不僅僅意味著勇敢的打開國門"請進(jìn)來"，對于經(jīng)過20多年市場經(jīng)濟(jì)洗禮的中國企業(yè)來說，適時適當(dāng)?shù)?走出去"更能體現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神，也只有這種雙向互動，才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次并購前，TCL集團(tuán)剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合資公司的協(xié)議，共同開拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場。這次通過把德國施耐德收歸旗下，繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線，無疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗，但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道，足見其膽略卓識和操作效率，其加大海外空間擴(kuò)張力度、增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!3、企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家在幾乎每個成功的跨國并購案例后面，我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅強(qiáng)但又略顯單薄的身影。如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由"孤膽英雄"成為真正引領(lǐng)千軍萬馬"統(tǒng)帥"，中國的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!并購雙方背景介紹1并購動因2并購過程3并購后的整合4并購后經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)5投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!1、TCL集團(tuán)

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!并購動因

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!2、繞開歐盟的貿(mào)易壁壘

施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱"德國三大民族品牌之一"。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場也有高達(dá)2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家家電企業(yè)40萬臺配額的總和。通過此次并購，有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!并購過程投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!并購后的整合投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!2.成立全職并購后整合小組，專門負(fù)責(zé)并購后整合工作公司并購后需要大量溝通和整合，同時還要維持正常的運(yùn)營，完全依靠管理團(tuán)隊的力量是不夠的。并購成功的最重要因素是并購后的整合，施耐德能否給tcl帶來預(yù)期的商業(yè)價值還在后頭。有不少并購失敗的企業(yè)花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應(yīng)來自tcl和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟悉德國文化。整合小組主要任務(wù)全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國員工了解中國文化和tcl，回答德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國并購所帶來的文化沖突，幫助管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)等。

投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!并購后經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)投資銀行學(xué)并購案例共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!2、能否繞得開歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘？按照歐盟慣例，如果TCL成品直接出口到歐洲，即便