藍海戰略--開創藍海兩個理念超越產業競爭開創全新市場重點內容戰略布局圖藍海戰略的順序和利益模式制定和執行藍海戰略的六項原則戰略的四個組織障礙藍海戰略--開創藍海兩個理念1《藍海戰略》目錄前言第一部分藍海戰略

第一章開創藍海第二章分析工具和框架第二部分制定藍海戰略

第三章重建市場邊界第四章注重全局而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第三部分執行藍海戰略

第七章克服關鍵組織障礙第八章將戰略執行建成戰略的一部分第九章結論：藍海戰略的可持續性及更新《藍海戰略》目錄前言2

前言何為“紅海”？“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間。何為“藍海”？“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。何為“藍海戰略”？應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍；應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅海”競爭，開創“藍海”市場；就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。前言何為“紅海”？3第一部分第一章開創藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創藍海4第一章開創藍海新的市場空間不斷開創藍海開創藍海的影響開創藍海勢在必行從企業、行業到戰略行動價值創新：藍海戰略的基石紅海和藍海的戰略比較藍海戰略的六項原則第一章開創藍海新的市場空間5

新的市場空間紅海已存在的行業已知的市場空間游戲規則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰略藍海未出現的行業尚未開發的市場沒有游戲規則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰略“紅海”與“藍海”的對應新的市場空間紅海已存在的行業已知的市場空間游戲規則已6不斷開創藍海結論：

產業發展不是靜止的，而是持續演進的，操作在改良，市場在擴張，市場主體是“你方唱罷我登場”。

100年前出現的行業汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現的行業手提電話、燃氣發電、生物技術、工廠直銷、快遞等20年后出現的行業？？？未知，但會有很多不斷開創藍海結論：100年前出現的行業30年前出現的行業7開創藍海的影響

拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響圖：

開創藍海的影響拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響圖：8

開創藍海勢在必行

開創藍海的推動性力量：產業生產率提高，產品數量增加，供大于求產品與服務的流通加速價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄細分品牌愈加困難20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡

開創藍海勢在必行開創藍海的推動性力量：9從企業、行業到戰略行動

企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位

行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位

任何成功的企業或行業都有著一個共同模式：就是創造和占領藍海的戰略行動

世界上不存在永遠卓越的企業或行業從企業、行業到戰略行動企業不宜作為探尋行業也不宜作為任10

價值創新：藍海戰略的基石

價值創新并非著眼于競爭力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間「價值」和「創新」同樣重要價值創新：藍海戰略的基石價值創新11

價值創新同時追求差異化和低成本當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創新價值創新同時追求差異化和低成本當企業行為對企業成本結構和12紅海和藍海的戰略比較紅海戰略藍海戰略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規避競爭爭奪現有需求創造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系紅海和藍海的戰略比較紅海戰略藍海戰略在已經存在的市場內競13藍海戰略的六項原則制訂戰略的原則降低相應的風險重建市場邊界↓搜尋風險注重全局而非數字↓計劃風險超越現有需求↓規模風險遵循合理的戰略順序↓商業模式風險執行戰略的原則降低相應的風險克服關鍵組織障礙↓組織風險寓執行于戰略↓管理風險藍海戰略的六項原則制訂戰略的原則降低相應的風險重建市場邊14第一部分第一章開創藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創藍海15第二章分析工具和框架戰略布局圖四步動作框架“剔除——減少——增加——創造”坐標格良好戰略的三個特點研讀價值曲線第二章分析工具和框架戰略布局圖16

戰略布局圖何為戰略布局圖？戰略布局圖是建立的強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。戰略布局圖意義可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。戰略布局圖何為戰略布局圖？17案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業戰略布局圖低高酒的種類品味的復雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高端葡萄酒經濟型葡萄酒案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業戰略布局圖低高酒的18四步動作框架創造新價值曲線四個問題：

哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？四步動作框架19「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產業內習以為常的因素

有哪些應予消除？

創造應創造哪些產業

從未提供的因素？

減少哪些因素應降低至

遠低于產業標準？

增加哪些因素應拉高到

遠高于產業標準？

「四步動作框架」圖解新價值

曲線剔除創造減少20案例分析：“剔除——減少——增加——創造”坐標格：黃尾案例剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質量高投入的市場營銷增加高于經濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創造易飲易選有趣和冒險案例分析：“剔除——減少——增加——創造”坐標格：黃尾案例剔21

良好戰略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

良好戰略的三個特點特點一：重點突出22

研讀價值曲線一個企業的價值曲線可以提供的戰略信息：一項藍海戰略

一家深陷紅海的企業

沒有回報的過度投入

不連貫的戰略

自相矛盾的戰略

以內部運營為導向的企業研讀價值曲線一個企業的價值曲線可以提供的戰略信息：一項23第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略24第三章重建市場邊界紅海企業的慣性做法六方式分析框架考慮新的市場空間

第三章重建市場邊界紅海企業的慣性做法25

紅海企業的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業務分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產品或服務；接受所處行業在功能性或感性上的導向；在同樣的時間點上制定戰略。紅海企業的慣性做法用類似的方法定位自身；26

六方式分析框架方式一：放眼替代性行業方式二：放眼行業內的不同戰略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補性產品或服務方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來六方式分析框架方式一：放眼替代性行業27對于替代性行業買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈；對替代性行業行為行動往往忽視！

方式一：放眼替代性行業對買方賣方注重對替代性商品的選擇，僅僅對同行業內方式一：28案例分析：NetJets公司的戰略圖價格（含購買飛機的固定支出和每次飛行的變動成本）無收益飛行成本旅行總時間節省旅行便利靈活性和可靠性機艙服務水平低高商業航線（頭等和公務艙）NetJets私人飛機管理飛機和顧客的成本案例分析：NetJets公司的戰略圖價格（含無旅旅靈機低高29方式二：放眼行業內的不同戰略類型戰略類型定義：戰略類型是指同一行業內采取類似戰略的企業。在大多數的行業中，都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。從戰略類型中開創藍海的關鍵：去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素，分析不同的戰略類型，各取所長。方式二：放眼行業內的不同戰略類型戰略類型定義：30案例分析：

Curves公司的戰略圖價格禮儀健身器械健身的時間健身教練的指導鍛煉中環境對人的激勵安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計劃Curves傳統健身俱樂部案例分析：Curves公司的戰略圖價禮健健健身鍛煉安便女性31

方式三：放眼客戶鏈

產品的購買者（醫生）

產品的影響者（采購）產品的使用者（病人）

產品客戶鏈的構成對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。方式三：放眼客戶鏈產品的購買者（醫生）32案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品客戶群由醫生轉向直接患者，并為患者提供方便的注射器。彭博資訊將客戶群由以往的IT經理轉向交易員和分析師，并為他們提供特別服務。案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品33方式四：放眼互補性產品或服務

問題的提出：自身的行業范圍之外都存在哪些互補性產品或服務？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生些什么事情。從相關的互補性產品和服務中去挖掘藍海。方式四：放眼互補性產品或服務問題的提出：34案例分析：案例分析：35方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導向型去除情感導向型行業的多余產品或服務，創造一個簡單、低價、低成本的業務模式。相反，功能導向型行業添加一些情感因素，會使產品獲得新生，刺激新的需求。功能導向型方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求情去除情感導向型行36案例分析：案例分析：37方式六：放眼未來

預測到未來正確的發展趨勢對企業的業務有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢如何影響客戶價值和企業的業務模式方式六：放眼未來對企業的業務有決定性作用必須不可逆38考慮新的市場空間

從肉搏式競爭到藍海戰略肉搏式競爭開創藍海戰略行業關注行業內的競爭者放眼替代性行業戰略業務類別在某個戰略業務類別中建立競爭優勢放眼同一行業中的不同戰略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務重新定義行業內的購買者群體產品或服務的范圍在行業既定范圍內最大化產品或服務的價值放眼互補性產品或服務功能導向和情感導向在行業既定導向下提高價格競爭力重新思考行業的導向時間等外部趨勢出現后被動地適應通過采取行動改變外部趨勢考慮新的市場空間從肉搏式競爭到藍海戰略肉搏式競爭開創藍39第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略40第四章關注全景而非數字關注全景繪制戰略布局圖的三步驟戰略視覺的四個步驟克服戰略規劃的不足第四章關注全景而非數字關注全景41

關注全景多數企業不能關注全景的原因揭露：企業計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數據的機械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰略性戰略只是具體措施的羅列，不是有機的整體關注全景多數企業不能關注全景的原因揭露：企業計劃書通常有42繪制戰略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。第二，要顯示現有的和潛在的競爭者的戰略輪廓。最后，要顯示本公司的戰略輪廓或價值曲線。繪制戰略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。43戰略視覺的四個步驟

1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰略展示4、視覺交流通過繪制你的當前戰略布局圖來比較你和你的競爭者的業務看你的戰略需要改變的地方深入基層，探索創造藍色海洋戰略的六條路徑觀察替代產品和服務的獨特優勢看你需要剔除、創造和改變哪些因素基于涉及觀察繪制出你的未來戰略布局圖聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰略布局圖的反饋意見吸取反饋，構建最佳的未來戰略將戰略轉變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰略一致的項目和運營措施戰略視覺的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰略44克服戰略規劃的不足

應該集思廣益不是從上而下或自下而上的過程應該有更多的對話不是由文件資料推動的應該關注全局不是操練數字應該是一個創造的過程不是紙上談兵應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性不是討價還價的談判過程正確的做法錯誤的做法克服戰略規劃的不足應該集思廣益不是從上而下或自下而上45第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略46第五章超越現有需求超越現有需求的幾個方面非客戶的三個層次第五章超越現有需求超越現有需求的幾個方面47超越現有需求的幾個方面不是獲取現有客戶的更大份額

而是把行業的非客戶轉化為新需求

不是通過進一步的細分和專業化來滿足客戶的差異化而是尋找消費者強烈共同訴求不是考慮現有客戶需求而是要超越現有需求，先考慮非客戶，再考慮客戶

不是直接追求差異化而是先考慮共同點，再考慮差異化

不是直接市場細分而是先考慮整合，而后細分

不當的做法適當的做法超越現有需求的幾個方面不是獲取現有客戶的更大份額而是把48非客戶的三個層次第一層：即將轉化的非客戶，位于現有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經開發的非客戶，處于遙遠的其他市場。

非客戶的三個層次第一層：49第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略50第六章遵循合理的戰略順序藍海戰略的順序檢驗是否有特別的效用購買者經歷的六個階段六個效用杠桿從特殊效用到戰略定價藍海戰略的利潤模式從戰略性定價到目標成本規劃從效用、價格、成本到實施

第六章遵循合理的戰略順序藍海戰略的順序51藍海戰略的順序

購買者效用

在你的商業創意中是否存在特別的購買者效用？

價格

你的價格容易被消費者群體所接受嗎？

成本

在你的戰略定價中能否實現你的成本控制目標？重新思考重新思考否否是是藍海戰略的順序購買者效用價格成本重新思考重新思考否52

藍海戰略的順序（續表）

成本

在你的戰略定價中能否實現你的成本控制目標？實施在你的商業創意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業可行性的藍海戰略

藍海戰略的順序（續表）成本實施重新思考重新思考否否是是53檢驗是否有特別的效用

購買者效用圖

1購買2配送3使用4修配5保養6拋棄效用簡單方便風險樂趣環保六個效用層面購買者經歷的六個階段

檢驗是否有特別的效用購買者效用圖1購買2配送54購買者經歷的六個階段

1、購買階段需要花費多長的時間才能找到你所需要的產品？購買地點有吸引力及容易到達嗎？交易環境的安全狀況怎樣？你作出購買的決定是否足夠迅速？2、配送階段需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產品？拆開并安裝這些新產品是否有難度？購買者必須自己安排來運送這些產品嗎？如果是，它的成本和難度如何？

購買者經歷的六個階段1、購買階段55購買者經歷的六個階段（續一）3、使用階段產品的使用需要訓練或專家的幫助嗎？當產品不需要使用時是否能夠妥善收藏？產品的特征和功能的有效性如何？產品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段你是否需要其他的產品和服務的配合來使這一產品更有效的工作？如果是，其它產品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？

購買者經歷的六個階段（續一）3、使用階段56購買者經歷的六個階段（續二）5、維護階段

產品需要額外的維護嗎？維護和升級這些產品是否容易？維護的成本有多高？6、拋棄階段

產品的使用會帶來很大的浪費嗎？丟棄產品是否容易？這一產品的棄置存在法律上或環境上的問題嗎？處理的成本是多少？購買者經歷的六個階段（續二）5、維護階段57發現買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？環保性：環境和諧性的最大障礙來自哪一階段？六個效用杠桿發現買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費58從特殊效用到戰略定價創建戰略性定價的四個必須必須吸引大量的購買者

必須有助于長期留住客戶

必須提供購買者不能拒絕的產品

必須使其他模仿者難于模仿

從特殊效用到戰略定價創建戰略性定價的四個必須必須吸引大量59從特殊效用到戰略定價產品的價格走廊第一步：找到產品的價格走廊

所有的產品與服務可分為兩類

不同的形式，同樣的功能。

不同的形式與功能，但有著同樣的目標。第二步：在價格走廊內確定價格

如具有強有力的專利保護和難于模仿的服務能力則采用高定價。缺乏明確的專利和資源保護則選取中等水平的定價策略。沒有得到足夠的保護，則需要確定相對較低的價格。

從特殊效用到戰略定價產品的價格走廊60產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿

有一定的法律與資源保護

法律與資源的保護程度低，容易模仿

高水平定價中水平定價低水平定價圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例

從特殊效用到戰略定價產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿61從戰略性定價到目標成本規劃

達到成本目標的三個途徑在從制造到分銷的過程中采用流水作業和引入成本創新。與其它企業開展合作。改變這一行業的定價模式，即價格創新。

從戰略性定價到目標成本規劃達到成本目標的三個途徑62

藍海戰略的利潤模式戰略性價格目標利潤目標成本流線型生產與成本創新價格創新合伙藍海戰略的利潤模式戰略性價格目標利潤目標成本流線型生產與63從效用、價格、成本到實施

公司的三個主要利益相關者

雇員公司在公開一個新的商業創意之前，應當努力同雇員進行充分的交流溝通。

商業伙伴商業伙伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威脅。

公眾全新的創意可能會威脅到業已建立起來的社會或政治規則。

從效用、價格、成本到實施公司的三個主要利益相關者64從效用、價格、成本到實施藍海創意指數飛利浦的CD-i摩托羅拉的銥星電話DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用嗎？消費者有強烈的動因去購買你的產品嗎？——+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？——+成本你的成本結構滿足目標成本嗎？——+實施在實施戰略前明確所存在的障礙嗎？—+/—+從效用、價格、成本到實施藍海創意指數飛利浦的摩托羅拉的D65第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執行于戰略第九章藍海戰略的持續和更新第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙66第七章克服關鍵組織障礙戰略執行的四個組織障礙引爆點領導法在實踐中的運用突破認知障礙跨越資源障礙跨越激勵障礙跨越政治障礙挑戰常識與成見第七章克服關鍵組織障礙戰略執行的四個組織障礙67戰略執行的四個組織障礙認知障礙與現狀緊密結合的組織資源障礙有限的資源激勵障礙激勵不足的員工政治障礙強勢既得利益的反對戰略執行的四個組織障礙認知障礙資源障礙激勵障礙政治障礙68引爆點領導法在實踐中的運用引爆點法定義：克服一項巨大的挑戰，不需要時間和資源上進行同比例的投入，找出具有非凡影響力的關鍵因素，讓他們發揮杠桿作用，節約資源和時間。引爆點領導法在實踐中的運用引爆點法定義：69

引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局突破認知障礙理論應用引爆點領導法不是依靠數字來打破組織的認知障礙，而是把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到并體驗嚴酷的現實。實踐方式游“電氣下水道”會見不滿的客戶引爆點領導法在實踐中的運用紐約突破認知障礙理論引爆點領導70

引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越資源障礙理論應用引爆點領導法不是把主要精力放在爭取更多的資源，而且強調發揮已有資源的價值。發揮三個非凡影響力因素的杠桿作用，即熱點、冷點和互通有無。

實踐方式將資源重新分配給熱點從冷點調用資源互通有無

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越資源障礙理論引爆點領導71引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越激勵障礙理論應用引爆點領導者不是大規模的反應或行動，而是集中通過三種非凡因素來激勵員工，即主腦人物、魚缸管理和任務分解。

實踐方式瞄準主腦人物將主腦人物放在玻璃魚缸內通過任務分解推動組織自我變革

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越激勵障礙理論引爆點領導72引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越政治障礙理論應用引爆點領導者需要將精力放在三個具有方法影響力的因素上：即發揮天使的力量、使魔鬼沉默、并為其管理團隊找到一個謀士。

實踐方式管理團隊需要一個謀士（二把手）發揮天使（市長）的力量讓魔鬼（紐約法院）沉默

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越政治障礙理論引爆點領導73挑戰常識與成見

傳統的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點是推動大眾，這就需要非常多的資源和時間

為了改變大眾，需將重點放在極端上：即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。這樣，就能以低成本迅速實現戰略轉型

公司雇員大眾公司極值引爆點領導常識成見常識成見與引爆點領導力

極值挑戰常識與成見傳統的組織變革理論是去改變大眾，74第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執行于戰略第九章藍海戰略的持續和更新第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙75第八章寓執行于戰略公平過程的力量公平過程的三E原則兩個工廠的故事公平過程至關重要的原因理性和感性認知理論

第八章寓執行于戰略公平過程的力量76公平過程如何影響人們的態度和行為戰略制定過程公平過程邀請參與解釋原委明確期望態度信任和責任感“感到自己的意見受重視”戰略執行自覺配合“我會超越職責范圍的要求”超出預期自我導向行為公平過程的力量公平過程如何影響人們的態度和行為戰略制定過程公平過程態度信任77

公平過程的三E原則邀請參與（Engagement）

“參與”意味著允許個人在戰略決策的過程發表意見，包括提出不同意見和展開爭論。解釋原委（Explanation）“解釋”是為了使與戰略決策相關和受決策影響的員工都能夠理解最終的決定。明確期望（Clarityofexpectation）“清晰的預期”則要求在戰略制定以后，管理層要明確新的游戲規則。公平過程的三E原則邀請參與（Engagement）78兩個工廠的故事切斯特工廠高地工廠工廠特色勞資關系簡單工會關系復雜戰略執行設想會很順利會很困難戰略執行過程違背三E原則遵守三E原則邀請參與沒有有解釋原委沒有有明確期望沒有有戰略執行結果失敗成功切斯特工廠與高地工廠執行相同藍海戰略案例分析：兩個工廠的故事切斯特工廠高地工廠工廠特色勞資關系簡單79

公平過程至關重要的原因感性原因每個人都希望被人認為有價值，不是作為“勞動力”、“員工”、或是“人力資源”，而是作為一個受尊重、有尊嚴和希望獲得成就感的個體。

理性原因員工希望自己的意見能夠受到重視，別人在聽到他們理性的想法之后，愿意和他們解釋溝通。

公平過程至關重要的原因感性原因80擁有或缺乏公平過程對戰略執行的影響公平過程理性和感性認知信任和責任感對戰略執行的自覺配合違背公平過程理性和感性受辱不信任和厭惡對戰略拒絕執行

理性和感性認知理論擁有或缺乏公平過程對戰略執行的影響公平理性和信任和對戰略執行81第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執行于戰略第九章藍海戰略的持續和更新第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙82第九章藍海戰略的持續和更新對藍海戰略模仿的障礙傳統觀念認為價值創新沒有意義。藍海戰略與其他公司的品牌形象不符。自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。專利和法律障礙。創新者的規模優勢帶來的成本優勢，對后來者形成阻礙。網絡的外部性特征。模仿對公司內關系平衡、運營變革和文化轉變的顯著要求。價值創新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。

第九章藍海戰略的持續和更新對藍海戰略模仿的障礙傳統觀念83藍海戰略--開創藍海兩個理念超越產業競爭開創全新市場重點內容戰略布局圖藍海戰略的順序和利益模式制定和執行藍海戰略的六項原則戰略的四個組織障礙藍海戰略--開創藍海兩個理念84《藍海戰略》目錄前言第一部分藍海戰略

第一章開創藍海第二章分析工具和框架第二部分制定藍海戰略

第三章重建市場邊界第四章注重全局而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第三部分執行藍海戰略

第七章克服關鍵組織障礙第八章將戰略執行建成戰略的一部分第九章結論：藍海戰略的可持續性及更新《藍海戰略》目錄前言85

前言何為“紅海”？“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間。何為“藍海”？“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。何為“藍海戰略”？應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍；應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅海”競爭，開創“藍海”市場；就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。前言何為“紅海”？86第一部分第一章開創藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創藍海87第一章開創藍海新的市場空間不斷開創藍海開創藍海的影響開創藍海勢在必行從企業、行業到戰略行動價值創新：藍海戰略的基石紅海和藍海的戰略比較藍海戰略的六項原則第一章開創藍海新的市場空間88

新的市場空間紅海已存在的行業已知的市場空間游戲規則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰略藍海未出現的行業尚未開發的市場沒有游戲規則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰略“紅海”與“藍海”的對應新的市場空間紅海已存在的行業已知的市場空間游戲規則已89不斷開創藍海結論：

產業發展不是靜止的，而是持續演進的，操作在改良，市場在擴張，市場主體是“你方唱罷我登場”。

100年前出現的行業汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現的行業手提電話、燃氣發電、生物技術、工廠直銷、快遞等20年后出現的行業？？？未知，但會有很多不斷開創藍海結論：100年前出現的行業30年前出現的行業90開創藍海的影響

拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響圖：

開創藍海的影響拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響圖：91

開創藍海勢在必行

開創藍海的推動性力量：產業生產率提高，產品數量增加，供大于求產品與服務的流通加速價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄細分品牌愈加困難20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡

開創藍海勢在必行開創藍海的推動性力量：92從企業、行業到戰略行動

企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位

行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位

任何成功的企業或行業都有著一個共同模式：就是創造和占領藍海的戰略行動

世界上不存在永遠卓越的企業或行業從企業、行業到戰略行動企業不宜作為探尋行業也不宜作為任93

價值創新：藍海戰略的基石

價值創新并非著眼于競爭力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間「價值」和「創新」同樣重要價值創新：藍海戰略的基石價值創新94

價值創新同時追求差異化和低成本當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創新價值創新同時追求差異化和低成本當企業行為對企業成本結構和95紅海和藍海的戰略比較紅海戰略藍海戰略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規避競爭爭奪現有需求創造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系紅海和藍海的戰略比較紅海戰略藍海戰略在已經存在的市場內競96藍海戰略的六項原則制訂戰略的原則降低相應的風險重建市場邊界↓搜尋風險注重全局而非數字↓計劃風險超越現有需求↓規模風險遵循合理的戰略順序↓商業模式風險執行戰略的原則降低相應的風險克服關鍵組織障礙↓組織風險寓執行于戰略↓管理風險藍海戰略的六項原則制訂戰略的原則降低相應的風險重建市場邊97第一部分第一章開創藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創藍海98第二章分析工具和框架戰略布局圖四步動作框架“剔除——減少——增加——創造”坐標格良好戰略的三個特點研讀價值曲線第二章分析工具和框架戰略布局圖99

戰略布局圖何為戰略布局圖？戰略布局圖是建立的強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。戰略布局圖意義可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。戰略布局圖何為戰略布局圖？100案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業戰略布局圖低高酒的種類品味的復雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高端葡萄酒經濟型葡萄酒案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業戰略布局圖低高酒的101四步動作框架創造新價值曲線四個問題：

哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？四步動作框架102「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產業內習以為常的因素

有哪些應予消除？

創造應創造哪些產業

從未提供的因素？

減少哪些因素應降低至

遠低于產業標準？

增加哪些因素應拉高到

遠高于產業標準？

「四步動作框架」圖解新價值

曲線剔除創造減少103案例分析：“剔除——減少——增加——創造”坐標格：黃尾案例剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質量高投入的市場營銷增加高于經濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創造易飲易選有趣和冒險案例分析：“剔除——減少——增加——創造”坐標格：黃尾案例剔104

良好戰略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

良好戰略的三個特點特點一：重點突出105

研讀價值曲線一個企業的價值曲線可以提供的戰略信息：一項藍海戰略

一家深陷紅海的企業

沒有回報的過度投入

不連貫的戰略

自相矛盾的戰略

以內部運營為導向的企業研讀價值曲線一個企業的價值曲線可以提供的戰略信息：一項106第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略107第三章重建市場邊界紅海企業的慣性做法六方式分析框架考慮新的市場空間

第三章重建市場邊界紅海企業的慣性做法108

紅海企業的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業務分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產品或服務；接受所處行業在功能性或感性上的導向；在同樣的時間點上制定戰略。紅海企業的慣性做法用類似的方法定位自身；109

六方式分析框架方式一：放眼替代性行業方式二：放眼行業內的不同戰略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補性產品或服務方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來六方式分析框架方式一：放眼替代性行業110對于替代性行業買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈；對替代性行業行為行動往往忽視！

方式一：放眼替代性行業對買方賣方注重對替代性商品的選擇，僅僅對同行業內方式一：111案例分析：NetJets公司的戰略圖價格（含購買飛機的固定支出和每次飛行的變動成本）無收益飛行成本旅行總時間節省旅行便利靈活性和可靠性機艙服務水平低高商業航線（頭等和公務艙）NetJets私人飛機管理飛機和顧客的成本案例分析：NetJets公司的戰略圖價格（含無旅旅靈機低高112方式二：放眼行業內的不同戰略類型戰略類型定義：戰略類型是指同一行業內采取類似戰略的企業。在大多數的行業中，都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。從戰略類型中開創藍海的關鍵：去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素，分析不同的戰略類型，各取所長。方式二：放眼行業內的不同戰略類型戰略類型定義：113案例分析：

Curves公司的戰略圖價格禮儀健身器械健身的時間健身教練的指導鍛煉中環境對人的激勵安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計劃Curves傳統健身俱樂部案例分析：Curves公司的戰略圖價禮健健健身鍛煉安便女性114

方式三：放眼客戶鏈

產品的購買者（醫生）

產品的影響者（采購）產品的使用者（病人）

產品客戶鏈的構成對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。方式三：放眼客戶鏈產品的購買者（醫生）115案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品客戶群由醫生轉向直接患者，并為患者提供方便的注射器。彭博資訊將客戶群由以往的IT經理轉向交易員和分析師，并為他們提供特別服務。案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品116方式四：放眼互補性產品或服務

問題的提出：自身的行業范圍之外都存在哪些互補性產品或服務？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生些什么事情。從相關的互補性產品和服務中去挖掘藍海。方式四：放眼互補性產品或服務問題的提出：117案例分析：案例分析：118方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導向型去除情感導向型行業的多余產品或服務，創造一個簡單、低價、低成本的業務模式。相反，功能導向型行業添加一些情感因素，會使產品獲得新生，刺激新的需求。功能導向型方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求情去除情感導向型行119案例分析：案例分析：120方式六：放眼未來

預測到未來正確的發展趨勢對企業的業務有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢如何影響客戶價值和企業的業務模式方式六：放眼未來對企業的業務有決定性作用必須不可逆121考慮新的市場空間

從肉搏式競爭到藍海戰略肉搏式競爭開創藍海戰略行業關注行業內的競爭者放眼替代性行業戰略業務類別在某個戰略業務類別中建立競爭優勢放眼同一行業中的不同戰略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務重新定義行業內的購買者群體產品或服務的范圍在行業既定范圍內最大化產品或服務的價值放眼互補性產品或服務功能導向和情感導向在行業既定導向下提高價格競爭力重新思考行業的導向時間等外部趨勢出現后被動地適應通過采取行動改變外部趨勢考慮新的市場空間從肉搏式競爭到藍海戰略肉搏式競爭開創藍122第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略123第四章關注全景而非數字關注全景繪制戰略布局圖的三步驟戰略視覺的四個步驟克服戰略規劃的不足第四章關注全景而非數字關注全景124

關注全景多數企業不能關注全景的原因揭露：企業計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數據的機械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰略性戰略只是具體措施的羅列，不是有機的整體關注全景多數企業不能關注全景的原因揭露：企業計劃書通常有125繪制戰略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。第二，要顯示現有的和潛在的競爭者的戰略輪廓。最后，要顯示本公司的戰略輪廓或價值曲線。繪制戰略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。126戰略視覺的四個步驟

1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰略展示4、視覺交流通過繪制你的當前戰略布局圖來比較你和你的競爭者的業務看你的戰略需要改變的地方深入基層，探索創造藍色海洋戰略的六條路徑觀察替代產品和服務的獨特優勢看你需要剔除、創造和改變哪些因素基于涉及觀察繪制出你的未來戰略布局圖聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰略布局圖的反饋意見吸取反饋，構建最佳的未來戰略將戰略轉變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰略一致的項目和運營措施戰略視覺的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰略127克服戰略規劃的不足

應該集思廣益不是從上而下或自下而上的過程應該有更多的對話不是由文件資料推動的應該關注全局不是操練數字應該是一個創造的過程不是紙上談兵應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性不是討價還價的談判過程正確的做法錯誤的做法克服戰略規劃的不足應該集思廣益不是從上而下或自下而上128第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略129第五章超越現有需求超越現有需求的幾個方面非客戶的三個層次第五章超越現有需求超越現有需求的幾個方面130超越現有需求的幾個方面不是獲取現有客戶的更大份額

而是把行業的非客戶轉化為新需求

不是通過進一步的細分和專業化來滿足客戶的差異化而是尋找消費者強烈共同訴求不是考慮現有客戶需求而是要超越現有需求，先考慮非客戶，再考慮客戶

不是直接追求差異化而是先考慮共同點，再考慮差異化

不是直接市場細分而是先考慮整合，而后細分

不當的做法適當的做法超越現有需求的幾個方面不是獲取現有客戶的更大份額而是把131非客戶的三個層次第一層：即將轉化的非客戶，位于現有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經開發的非客戶，處于遙遠的其他市場。

非客戶的三個層次第一層：132第二部分制訂藍海戰略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數字第五章超越現有需求第六章遵循合理的戰略順序第二部分制訂藍海戰略133第六章遵循合理的戰略順序藍海戰略的順序檢驗是否有特別的效用購買者經歷的六個階段六個效用杠桿從特殊效用到戰略定價藍海戰略的利潤模式從戰略性定價到目標成本規劃從效用、價格、成本到實施

第六章遵循合理的戰略順序藍海戰略的順序134藍海戰略的順序

購買者效用

在你的商業創意中是否存在特別的購買者效用？

價格

你的價格容易被消費者群體所接受嗎？

成本

在你的戰略定價中能否實現你的成本控制目標？重新思考重新思考否否是是藍海戰略的順序購買者效用價格成本重新思考重新思考否135

藍海戰略的順序（續表）

成本

在你的戰略定價中能否實現你的成本控制目標？實施在你的商業創意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業可行性的藍海戰略

藍海戰略的順序（續表）成本實施重新思考重新思考否否是是136檢驗是否有特別的效用

購買者效用圖

1購買2配送3使用4修配5保養6拋棄效用簡單方便風險樂趣環保六個效用層面購買者經歷的六個階段

檢驗是否有特別的效用購買者效用圖1購買2配送137購買者經歷的六個階段

1、購買階段需要花費多長的時間才能找到你所需要的產品？購買地點有吸引力及容易到達嗎？交易環境的安全狀況怎樣？你作出購買的決定是否足夠迅速？2、配送階段需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產品？拆開并安裝這些新產品是否有難度？購買者必須自己安排來運送這些產品嗎？如果是，它的成本和難度如何？

購買者經歷的六個階段1、購買階段138購買者經歷的六個階段（續一）3、使用階段產品的使用需要訓練或專家的幫助嗎？當產品不需要使用時是否能夠妥善收藏？產品的特征和功能的有效性如何？產品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段你是否需要其他的產品和服務的配合來使這一產品更有效的工作？如果是，其它產品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？

購買者經歷的六個階段（續一）3、使用階段139購買者經歷的六個階段（續二）5、維護階段

產品需要額外的維護嗎？維護和升級這些產品是否容易？維護的成本有多高？6、拋棄階段

產品的使用會帶來很大的浪費嗎？丟棄產品是否容易？這一產品的棄置存在法律上或環境上的問題嗎？處理的成本是多少？購買者經歷的六個階段（續二）5、維護階段140發現買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？環保性：環境和諧性的最大障礙來自哪一階段？六個效用杠桿發現買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費141從特殊效用到戰略定價創建戰略性定價的四個必須必須吸引大量的購買者

必須有助于長期留住客戶

必須提供購買者不能拒絕的產品

必須使其他模仿者難于模仿

從特殊效用到戰略定價創建戰略性定價的四個必須必須吸引大量142從特殊效用到戰略定價產品的價格走廊第一步：找到產品的價格走廊

所有的產品與服務可分為兩類

不同的形式，同樣的功能。

不同的形式與功能，但有著同樣的目標。第二步：在價格走廊內確定價格

如具有強有力的專利保護和難于模仿的服務能力則采用高定價。缺乏明確的專利和資源保護則選取中等水平的定價策略。沒有得到足夠的保護，則需要確定相對較低的價格。

從特殊效用到戰略定價產品的價格走廊143產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿

有一定的法律與資源保護

法律與資源的保護程度低，容易模仿

高水平定價中水平定價低水平定價圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例

從特殊效用到戰略定價產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿144從戰略性定價到目標成本規劃

達到成本目標的三個途徑在從制造到分銷的過程中采用流水作業和引入成本創新。與其它企業開展合作。改變這一行業的定價模式，即價格創新。

從戰略性定價到目標成本規劃達到成本目標的三個途徑145

藍海戰略的利潤模式戰略性價格目標利潤目標成本流線型生產與成本創新價格創新合伙藍海戰略的利潤模式戰略性價格目標利潤目標成本流線型生產與146從效用、價格、成本到實施

公司的三個主要利益相關者

雇員公司在公開一個新的商業創意之前，應當努力同雇員進行充分的交流溝通。

商業伙伴商業伙伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威脅。

公眾全新的創意可能會威脅到業已建立起來的社會或政治規則。

從效用、價格、成本到實施公司的三個主要利益相關者147從效用、價格、成本到實施藍海創意指數飛利浦的CD-i摩托羅拉的銥星電話DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用嗎？消費者有強烈的動因去購買你的產品嗎？——+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？——+成本你的成本結構滿足目標成本嗎？——+實施在實施戰略前明確所存在的障礙嗎？—+/—+從效用、價格、成本到實施藍海創意指數飛利浦的摩托羅拉的D148第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執行于戰略第九章藍海戰略的持續和更新第三部分執行藍海戰略第七章克服關鍵組織障礙149第七章克服關鍵組織障礙戰略執行的四個組織障礙引爆點領導法在實踐中的運用突破認知障礙跨越資源障礙跨越激勵障礙跨越政治障礙挑戰常識與成見第七章克服關鍵組織障礙戰略執行的四個組織障礙150戰略執行的四個組織障礙認知障礙與現狀緊密結合的組織資源障礙有限的資源激勵障礙激勵不足的員工政治障礙強勢既得利益的反對戰略執行