水泵部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供應商，導致公司談判能力弱，出現(xiàn)問題缺乏有效制裁措施。水泵部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001工具部供應商集中度不高，比較分散供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)95家16家1家供應商過于分散，導致單位成本高。工具部供應商集中度不高，比較分散供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：20輕紡部供應商集中度與其業(yè)務量相比較低供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)1家21家68家輕紡部供應商集中度與其業(yè)務量相比較低供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應商更加分散20家0家3家供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應商采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應供應商選擇缺乏規(guī)范管理

評審周期？供應商調(diào)整周期、評審標準調(diào)整周期？

在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、、運送時間、價格方面的標準？

由誰來評審？誰選擇？供應商確定每年一次各個業(yè)務部門的總結，并非評審；目前由業(yè)務員選擇供應商，對其進行評審，上報公司；目前的選擇標準大多在于價格，部分涉及質(zhì)量；供應商選擇規(guī)范的缺乏，導致選擇權完全在業(yè)務員手中，缺乏制約，公司的整體利益要求未能體現(xiàn)出來。供應商選擇缺乏規(guī)范管理評審周期？供應商調(diào)整周期、評審標準調(diào)在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主

價格為考慮供應商的主要因素無長期合作伙伴供應商政策“壓一點”的觀念，對供應商壓價為主，不考慮讓利因素做生意的觀念，導致每次業(yè)務考慮的因素是當次差價，而非長遠利益

對質(zhì)量的控制重視程度不高無法對供應商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時的供應商的產(chǎn)品相對價格會高一些，但缺乏標準無法長期與供應商保持合作，長期的合作伙伴關系建立在業(yè)務員的個人行為上公司的長期利益受到損害，不確定性增加在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主價格為考慮供應商的主采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應供應商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務員在供應商面前等同于公司供應商選擇：無明確制度選擇標準，取決于業(yè)務員供應商合同：主要的合同要件決定權在于業(yè)務員，公司無限制標準供應運作：業(yè)務員居間聯(lián)系，無運作規(guī)范要求，業(yè)務員根據(jù)外商要求具體掌握供應商管理：公司其它部門無管理職責，業(yè)務員對供應商的管理無制度規(guī)范公司形象完全由業(yè)務人員個人行為體現(xiàn)，而非公司行為，公司在供應商中缺乏統(tǒng)一形象業(yè)務人員具有將供應商資源向自己有利方向引導的權力和機會，公司的利益讓渡為業(yè)務員個人的人情供應商與公司合作關系不穩(wěn)固供應商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務員在供應商面前等同于公司供應商選對供應商的管理完全基于業(yè)務，無分析，缺乏分級管理供應商分析供應商能力？與****戰(zhàn)略的互補？供應商的發(fā)展?jié)摿Γ繕I(yè)務比重生產(chǎn)能力質(zhì)量能力管理能力財務能力技術能力市場能力在**業(yè)務中所占比重在單項產(chǎn)品中所占比重**占對方業(yè)務比重產(chǎn)品盈利情況信息共享新產(chǎn)品開發(fā)新市場開拓技術支持管理支持資金支持發(fā)展目標產(chǎn)品發(fā)展方向技術發(fā)展方向市場發(fā)展方向行業(yè)發(fā)展趨勢競爭狀況對供應商的管理完全基于業(yè)務，無分析，缺乏分級管理供應商分析供供應商信息管理不系統(tǒng)，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應管理

供應商信息零散，信息分散在各部門或個別業(yè)務人員手上

供應商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營狀狀況、技術能力、質(zhì)量能力、管理水平等）

業(yè)務部門、財務部門、儲運部門各自就手頭業(yè)務掌握供應商信息，相互間缺少信息溝通與共享公司對供應市場的整體狀況缺乏依據(jù)，影響決策質(zhì)量公司無法針對性地制定和采取相應的供應商業(yè)務政策、財務政策，只能根據(jù)業(yè)務員判斷進行對供應商的掌握限于業(yè)務員，成為業(yè)務員個人的客戶計算機業(yè)務系統(tǒng)主要做為一文件打印系統(tǒng)而存在，缺乏信息管理的功能供應商信息管理不系統(tǒng)，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應公司缺乏與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務員溝通與供應商經(jīng)常性的信息溝通少，基本上僅在有合同時需要時提出供貨要求**的業(yè)務員經(jīng)常在供應商處尋到產(chǎn)品價格后音信全無，讓供應商無法得到進一步的信息有時業(yè)務員拿到一個產(chǎn)品，讓供應商開發(fā)，然后無下文對市場需求預測信息溝通少出于商業(yè)因素，避免外商與供應商接觸供應商對公司缺乏認識，從業(yè)務員行為來推斷公司行為，并造成業(yè)務員與供應商的特殊利益關系供應商合作積極性不高，多次“狼來了”不再有開發(fā)熱情對****的信譽產(chǎn)生懷疑，“真誠相處”受到供應商的抨擊供應商缺乏對長期合作的信心供應商對利益分配產(chǎn)生猜測，自己走出去公司缺乏與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹對供應商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科與**合作的發(fā)展速度滿足不了其新科發(fā)展期望該公司同類產(chǎn)品到**的市場區(qū)域銷售新科的產(chǎn)品對**公司很重要，但**的訂量已經(jīng)不能滿足新科的發(fā)展需求重點供應商的價格政策？重點供應商的支持？重點供應商自身經(jīng)營風險防范？重點供應商的風險轉(zhuǎn)移措施？重點供應商的合作方式？對供應商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導向選擇供應商，供應商過于分散對市場沒有預測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多供應商生產(chǎn)成本增加供應商庫存成本增加導致**公司采購與運作成本上升，加大管理成本緊急性采購多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導向選擇供應商缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入

由于以價格作為單一導向，**公司無法實質(zhì)性了解以及控制供應商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；部分供應商由于合同價格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；**目前所有的產(chǎn)品都是供應商自行開發(fā)的，**公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權

對公司形象會有很大的影響對****自身品牌形象有負面作用，不利于品牌附加價值的體現(xiàn)和銷售；對開發(fā)投入的缺乏實質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實例來發(fā)展壯大，如果**公司不能提供相應的信息，供應商—特別是大供應商會脫離**公司自找出路解決缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入由于以價格作為單一導向，*缺乏對供應商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，**公司在質(zhì)量和供貨期方面對供應商并無實質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響**公司對供應商的懲罰制度是以客戶的要求為標準，實質(zhì)以客戶的標準為標準，自己的品牌識別標準弱化，不利于品牌建設出現(xiàn)供應商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性缺乏對供應商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，**公司在對供應商的服務性支持不夠?qū)痰母犊罘绞饺狈Ρ憷浴⒏犊钪芷谘娱L曾加了供應商的資金成本供應商無法從**獲得必要的市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；供應商與**的合作只停留在初級階段，供應商為尋求發(fā)展無法依靠**公司，只能靠自身直接參與市場接觸，或通過與其它公司的合作達到目的；對**公司來說，實際上增加了遠期競爭對手。****對供應商不了解導致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，將風險的后果及成本完全放在供應商身上，無相應的服務手段抵消其負面影響，造成供應商的不滿****公司供應商供貨服務性支持對供應商的服務性支持不夠?qū)痰母犊罘绞饺狈Ρ憷浴⒏犊钪軐ёx項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未從傳統(tǒng)運作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務員為主運作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但****的運作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務部門運作為主生產(chǎn)采購成品檢驗儲運交貨合同分銷消費者售后服務研發(fā)新產(chǎn)品/品牌市場推廣市場拓展品牌運作管理原有運作管理傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但***運作管理被條塊分割，無具體部門承擔運作協(xié)調(diào)的整體責任，缺乏計劃調(diào)度生產(chǎn)采購開發(fā)樣品成品檢驗儲運交貨合同企劃部審核合同與盈虧情況儲運部對交貨進度負責業(yè)務部對采購質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)負責品管部對產(chǎn)品質(zhì)量負責總經(jīng)理部門經(jīng)理/業(yè)務員部門經(jīng)理/單證員部門經(jīng)理/業(yè)務員整個過程僅僅由業(yè)務員在協(xié)調(diào)！運作管理被條塊分割，無具體部門承擔運作協(xié)調(diào)的整體責任，缺乏計缺乏運作管理導致運作中存在責權不清客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部財務部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系船運是否辦理票據(jù)業(yè)務通知檢驗通知存儲和船運有時發(fā)現(xiàn)工廠沒貨，空車而返，同業(yè)務的運作界限不清。合同的回簽回簽制的執(zhí)行不力？標準的制定？結果的處理？誰控制交貨期？缺乏運作管理導致運作中存在責權不清客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未從傳統(tǒng)運作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務員為主運作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未運作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應的制度客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部財務部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系船運是否交貨通知檢驗通知存儲和船運不能及時交貨的應急處理？服務投訴和索賠的應急處理？`質(zhì)量問題的應急處理？運作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應的制度客戶業(yè)務員工廠企劃整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評估簽約開發(fā)品檢儲運生產(chǎn)付款售后總經(jīng)理辦公室財務部品管部儲運部企劃部業(yè)務部門能獲得信息，充分能獲得信息，不充分獲得信息很少或沒有業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評運行過程缺乏信息管理信息管理

客戶、供應商信息零散，信息分散在各部門或個別業(yè)務人員手上

客戶、供應商信息不全面，重要的客戶信息無法獲得

單證及合同信息缺乏完備的統(tǒng)計，專門的部門來統(tǒng)籌管理（儲運部統(tǒng)計限于上報）

業(yè)務部門、財務部門掌握的信息具有相當大的局限性，相互間缺少溝通基礎信息缺乏缺乏完整的單證、合同信息統(tǒng)計管理影響企業(yè)對客戶的全面判斷和分析運行過程缺乏信息管理信客戶、供應商信息零散，信息分散在公司全面質(zhì)量管理的意識弱，對產(chǎn)品質(zhì)量的關注不夠，僅限于成品的檢驗業(yè)務員工廠生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部是通知存儲和船運通知檢驗檢驗是否合格否儲運部品管部門成立時間短，人員以前多兼職，專業(yè)水平不足無明晰的職權進行考核管理控制，監(jiān)督執(zhí)行不力品管制度很多很完善，具體實施的少公司全面質(zhì)量管理的意識弱，對產(chǎn)品質(zhì)量的關注不夠，僅限于成品的技術開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開發(fā)無自主知識產(chǎn)權缺乏對廠家技術控制能力對廠家依賴性大仿制為主技術能力有限產(chǎn)品后續(xù)開發(fā)能力不強做品牌產(chǎn)品，必然要把握產(chǎn)品開發(fā)能力以形成品牌特色技術開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開發(fā)無自主知識產(chǎn)權仿制導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯示資金狀況值得重視。財務管理職能未充分發(fā)揮，以會計職能為主財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯從財務指標情況看，****財務狀況良好從財務指標情況看，****財務狀況良好公司現(xiàn)金流狀況出現(xiàn)負值，存在潛在資金不足因素一．經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 —12,263,405.84二．投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 955,770.16三．籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 —360,000.00四．匯率變動對現(xiàn)金對現(xiàn)金的影響—763,853.85五、現(xiàn)金及其等價物凈增加額 —12,431,489.532000年利潤總額 12,110,167.062000年應收退稅款增加額16,909,052.03

數(shù)據(jù)來源:****2000年財務報表

業(yè)務量的減少和國家收緊退稅政策，導致**首次出現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流的負值。主要原因：應收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營支付能力弱，影響公司營運。單位：元公司現(xiàn)金流狀況出現(xiàn)負值，存在潛在資金不足因素一．經(jīng)營活動產(chǎn)生財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯示資金狀況值得重視。財務管理職能未充分發(fā)揮，以會計職能為主財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯財務管理各職能不健全、發(fā)揮不充分財務管理職能****公司財務管理應具備的職責企業(yè)經(jīng)營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經(jīng)濟預測金融市場預測公司資金供需預測調(diào)度資金…...資金籌措計劃投資計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表內(nèi)部劃帳調(diào)整內(nèi)部利潤考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...財務審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計注：表示****公司財務部的現(xiàn)有職責財務管理各職能不健全、發(fā)揮不充分財務管理職能職能：財務管理的職能僅以會計為主

財務部

現(xiàn)金銀行出納單據(jù)復核、資金報表銀行業(yè)務，銀行往來收付管理，合同管理個人借款管理固定資產(chǎn)管理帳務核算，帳務管理材料核算，成本核算成本預算、資金預算

總帳管理，財務分析投資風險管理外匯風險管理資金分析，業(yè)務分析會計職能財務職能？職能：財務管理的職能僅以會計為主財務部現(xiàn)金銀行出財務管理在業(yè)務中以事務性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用

：知會：資金協(xié)助：核算、入賬

采購產(chǎn)品開發(fā)儲運分銷服務營銷

部門

業(yè)務財務管理品管儲運企劃審計財務會計預算

價值鏈

財務管理在業(yè)務中以事務性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用

沒有建立財務預算體系并制訂財務計劃成本預算收入預測資金預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表投資預算收支預算經(jīng)營費用預算資本性支出預算收入計劃成本費用計劃資金收支計劃利潤計劃在無預算體系的管理中，經(jīng)營活動的計劃性缺失，整體目標無控制沒有建立財務預算體系并制訂財務計劃成本預算收入預測資金預算預缺少全面的預算管理，導致**內(nèi)部管理的諸多問題無預算投資決策隨意缺乏資金的籌劃、控制缺乏經(jīng)營成本的控制產(chǎn)銷脫節(jié)，缺乏成本控制應收帳款高無法有效審計、考核二紡機、工具公司、絲棉廠的困境無資金使用計劃、效率不高供應商的產(chǎn)品成本費用約束軟弱2000年的經(jīng)營費用激增106%……企業(yè)審計、考核無基本依據(jù)應收帳款？（應收退稅高達2000萬）注：表示**近年出現(xiàn)的管理問題缺少全面的預算管理，導致**內(nèi)部管理的諸多問題無預算投資決策財務管理內(nèi)部職能協(xié)調(diào)性差，內(nèi)部審計職能作用匱乏財務審計投資預算計劃/目標經(jīng)營活動盈利會計稅務財務審計費用

注：表示****公司財務管理現(xiàn)有流程財務管理內(nèi)部職能協(xié)調(diào)性差，內(nèi)部審計職能作用匱乏財務審計投資預無財務分析，財務沒有參與企業(yè)發(fā)展的決策預測潛在的企業(yè)信用風險

財務分析了解企業(yè)的贏虧情況企業(yè)償債/付款能力企業(yè)的經(jīng)營投資有無效率資產(chǎn)分布是否合理銷售下降匯率劇烈變動新產(chǎn)品開發(fā)投資項目的失敗供應商/成本的變動代理商/渠道的變更

……詳細、透徹的專題分析引起管理層注意，體現(xiàn)財務的監(jiān)督、管理職能無財務分析，財務沒有參與企業(yè)發(fā)展的決策預測潛在的財務分析了解盲目的投資給****帶來風險和損失良性投資調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資風險效益投資事項處理……成功的投資項目經(jīng)營的積累投資人才的儲備企業(yè)的內(nèi)部管理調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資風險效益投資事項處理……二紡機工具公司絲棉廠……炒股？注：表示**財務部匱乏的投資風險管理的職能**投資盲目的投資給****帶來風險和損失良性投資調(diào)查投資制定投資分長遠看來，匯率風險的控制顯得尤其重要，而目前的管理控制方式過于簡單

業(yè)務員財務部起草外銷合同簽約匯率的粗略估計沒有評估風險聯(lián)絡反饋銀行每月一張外匯表匯率的風險？外管局的中間價調(diào)整長遠看來，匯率風險的控制顯得尤其重要，而目前的管理控制方式過會計制度、財務制度不健全，財務管理無法可依目前已執(zhí)行的相關規(guī)定費用報銷管理辦法需要執(zhí)行或出臺的相關規(guī)定財務預算制度財務業(yè)務流程規(guī)范銷售信用政策資金審批權限內(nèi)部審計制度等內(nèi)部考核制度等會計制度、財務制度不健全，財務管理無法可依需要執(zhí)行或出臺的相財務支出管理嚴格，但有時影響內(nèi)部管理效率

有時領導不再無人簽字，工作進度慢影響供應商貨款結算，供應商埋怨，影響長期合作無授權，則無責任，部門費用控制因總經(jīng)理無法事事兼顧而客觀上缺乏制約缺乏適當?shù)呢攧帐跈嘭攧罩С龉芾韲栏瘢袝r影響內(nèi)部管理效率缺乏適當?shù)呢攧帐跈鄬ёx項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結人力資源管理分析****形成了一支素質(zhì)較高、年輕的員工隊伍，但近兩年員工流失率較高，對經(jīng)營造成一定的影響。公司人力資源管理職能弱化；無人力資源規(guī)劃；招聘過程不規(guī)范；培訓投入較多，但針對性不強；薪酬體系激勵效果不佳，年薪制的實行未得到員工的認同；考核體系不健全；員工的個人發(fā)展未與企業(yè)的長遠發(fā)展協(xié)同。人力資源管理分析****形成了一支素質(zhì)較高、年輕的員工隊伍，員工隊伍分析：****人員素質(zhì)較高，其中業(yè)務部門基本為大專以上文化程度全體人員學歷結構管理部門學歷結構業(yè)務部門學歷結構員工隊伍分析：****人員素質(zhì)較高，其中業(yè)務部門基本為大專以員工隊伍分析：公司員工大部分工齡不超過兩年，新員工較多，尤其是管理部門人員員工隊伍分析：公司員工大部分工齡不超過兩年，新員工較多，尤其員工隊伍分析：近幾年員工流失率較高，尤其是業(yè)務員流失嚴重2001年1-9月份人員流失情況軸承部3人（全部流失）電機部3人（全部流失）工具部2人文具部2人企劃部2人流失原因分析對分配制度不滿尋找個人發(fā)展機會對公司文化環(huán)境不認同公司淘汰員工隊伍分析：近幾年員工流失率較高，尤其是業(yè)務員流失嚴重20人員流失直接導致業(yè)務量的下降，并對公司形象產(chǎn)生負面影響人員流失業(yè)務量直接下降員工對公司前景產(chǎn)生懷疑對公司管理的不認同客戶對公司實力產(chǎn)生懷疑供應商對公司實力產(chǎn)生懷疑軸承部、電機部的流失造成直接業(yè)務量的直接下降員工考慮個人出路，工作動力下降對公司管理措施的推進產(chǎn)生排斥力本來脆弱的客戶關系因人員流動自然中斷供應商對公司實力生產(chǎn)懷疑，認為公司產(chǎn)生危機，長期合作的信心受挫人員流失直接導致業(yè)務量的下降，并對公司形象產(chǎn)生負面影響人員流人力資源管理分析****形成了一支素質(zhì)較高、年輕的員工隊伍，但近兩年員工流失率較高，對經(jīng)營造成一定的影響。公司人力資源管理職能弱化；無人力資源規(guī)劃；招聘過程不規(guī)范；培訓投入較多，但針對性不強；薪酬體系激勵效果不佳，年薪制的實行未得到員工的認同；考核體系不健全，未發(fā)揮管理作用；員工的個人發(fā)展未與企業(yè)的長遠發(fā)展協(xié)同。人力資源管理分析****形成了一支素質(zhì)較高、年輕的員工隊伍，管理機構：人力資源管理部門職責不統(tǒng)一，職能弱化總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部財務部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部？？管理機構：人力資源管理部門職責不統(tǒng)一，職能弱化總經(jīng)理企業(yè)文化缺乏人力資源整體規(guī)劃，人力隊伍在戰(zhàn)略發(fā)展需要時得不到滿足公司缺乏長期規(guī)劃，經(jīng)營計劃著眼于短期對公司整體發(fā)展的人員需求無計劃業(yè)務需要用人時向領導臨時提出領導臨時拍板決定人員進出對人員的供給無計劃，根據(jù)需求產(chǎn)生組織招聘缺乏對管理、業(yè)務人員的儲備考慮缺乏對現(xiàn)有人員的發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃人員需求計劃人員供給計劃缺乏人力資源整體規(guī)劃，人力隊伍在戰(zhàn)略發(fā)展需要時得不到滿足公司無工作分析，職責劃分不明晰，導致公司經(jīng)營活動中不確定因素人為增加工作職責不清，大量工作靠上級布置，導致員工主動性不強工作重復不能有效地進行人力資源管理職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大工作過程不規(guī)范沒有進行具體的工作分析，各崗位職責不明晰，大量的臨時任務安排缺乏清晰的職責描述與任務描述缺乏具體的職位任務要求和能力、素質(zhì)要求職位要求知識技能素質(zhì)體系能力招聘考核培訓發(fā)展薪酬業(yè)績指標體系態(tài)度指標工作分析無工作分析，職責劃分不明晰，導致公司經(jīng)營活動中不確定因素人為超過六成員工認為在目前的崗位上自己的才能在

某些方面沒有發(fā)揮超過六成員工認為在目前的崗位上自己的才能在

某些方面沒有發(fā)揮人員選聘無明確標準，導致憑經(jīng)驗和印象辦公室各部門企劃部總經(jīng)理征詢部門意見報需求表提出計劃提交總經(jīng)理辦公會制定招聘計劃部門協(xié)助組織招聘組織面試準備電腦初步確定人選審批提出人員需求心理素質(zhì)業(yè)務知識組織筆試通知試用商調(diào)、流動、招工通知介紹公司情況上崗試用合格辦理轉(zhuǎn)正延長試用期或辭退審批審批依據(jù)？與招聘人數(shù)的比例？與招聘人數(shù)的比例？直接主管的參與權？人員選聘無明確標準，導致憑經(jīng)驗和印象辦公室各部門企劃部總經(jīng)理人員招聘中多種因素導致人員招聘隨意評價標準業(yè)務標準能力標準素質(zhì)標準評價者評價小組招聘人員來源畢業(yè)生招聘內(nèi)外部相關人員推薦社會招聘缺乏職位分析和嚴格的職位說明書，使標準的制定與崗位針對性不強由公司領導層組成的評價小組，缺乏專業(yè)培訓，評價的結果以憑經(jīng)驗、看印象以總經(jīng)理意見為主，招聘崗位直接主管意見淡化，不利于指導工作人員來源方式被動，主動、預先針對優(yōu)秀人才開展營銷活動少，需要用人時招聘來源儲備不足人員招聘中多種因素導致人員招聘隨意評價標準評價者招聘人員來源內(nèi)部流動不足內(nèi)部崗位空缺由領導安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升機會由領導考慮任命員工處于被動接受安排地位，無主動性合理利用現(xiàn)有人力資源充分挖掘內(nèi)部人才潛力提供員工內(nèi)部發(fā)展機會引導員工自我提高促進形成內(nèi)部競爭機制內(nèi)部招聘的優(yōu)勢現(xiàn)行做法內(nèi)部流動不足內(nèi)部崗位空缺由領導安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)目前****培訓的種類很多，但針對性不足，以隨機和例行的培訓為主固定培訓上崗培訓職稱培訓業(yè)務培訓企業(yè)文化培訓技能培訓英語培訓公關禮儀培訓計算機培訓新員工培訓文化導入培訓團隊培訓業(yè)務員下廠培訓專業(yè)人員培訓參加展覽會管理培訓五成以上員工需要本職崗位所需的技能培訓資料來源：內(nèi)部調(diào)查問卷目前****培訓的種類很多，但針對性不足，以隨機和例行的培訓現(xiàn)有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓效果欠佳更多交流性學習的立方體模型更多自主性更多實踐性ABGDFCEH培訓內(nèi)容＋人員特點可選擇的培訓方式課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場學習模擬練習角色扮演基礎知識管理技巧方式創(chuàng)新有經(jīng)驗有一定的技巧尋求能力的提高目前作法：基本上無專門培訓，大部分人員參加的培訓是面向全部員工的通用培訓現(xiàn)有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓效果一半以上員工認為對現(xiàn)有培訓對實際工作幫助不太大一半以上員工認為對現(xiàn)有培訓對實際工作幫助不太大“培訓是最好的福利”，其對員工的激勵效果未能體現(xiàn)出來員工把培訓列為最具有激勵作用的三個因素之一“培訓是最好的福利”，其對員工的激勵效果未能體現(xiàn)出來員工把培員工晉升的明確程序和標準缺乏，導致員工努力方向不明確提名人選組織總經(jīng)理辦公會審批總經(jīng)理辦公室辦理任職手續(xù)對晉升標準的不明確導致努力無方向晉升程序的不標準導致員工對晉升的不公平感，使員工失去努力的動力，員工晉升的明確程序和標準缺乏，導致員工努力方向不明確提名人選薪酬結構對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足含失業(yè)險按級別確定養(yǎng)老保險住房補貼考勤扣金房租公積金40%發(fā)放，60%個人賬戶+-統(tǒng)一標準化月工資年終或半年獎金職能人員年薪制業(yè)務人員承包獎薪酬結構對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足年薪的制定依據(jù)不足，且不透明，引起員工的互相猜疑、打聽薪酬體系責任因素能力因素努力程度因素環(huán)境因素本地區(qū)收入水平本行業(yè)收入水平同規(guī)模公司水平薪酬水平薪酬結構年薪制制定方法：根據(jù)寧波市地區(qū)收入水平，對崗位大致商量制定工資水平，容易導致工資對人不對崗，并缺乏說服力。而互相不完全、夸張的信息傳遞又進一步導致不公平感。訪談中，業(yè)務部門認為職能部門工資高，職能部門認為業(yè)務部門工資高年薪的制定依據(jù)不足，且不透明，引起員工的互相猜疑、打聽薪酬體年薪制的實行，一半以上的員工不滿意工資剛性定律表明，人們對工資下降非常敏感。以往的工資加獎金的薪酬結構下當期的收益較大，但這種薪酬結構在公司效益有所下降的情況下必然會出現(xiàn)收入下降。年薪制是一種收入穩(wěn)定性較強的、保障員工利益的薪酬結構，因其穩(wěn)定性，比較盈利好的年份收入自然會有所下降。但因以前薪酬制度的隨意性，員工理所當然將年薪制視做公司降薪的一種手段，從而引發(fā)不滿。年薪制的實行，一半以上的員工不滿意工資剛性定律表明，人們對工公司員工內(nèi)部收入不公平感較高一半員工對內(nèi)部收入對比不滿意，其中職能部門的不滿意度高于業(yè)務部門不滿意的員工主要是一般員工訪談中職能部門人員認為業(yè)務部門要高出幾倍甚至十幾倍。而業(yè)務人員認為職能部門人員工資高。公司員工內(nèi)部收入不公平感較高一半員工對內(nèi)部收入對比不滿意，其員工收入外部不公平感也較強58%員工與外部相比不滿意，其中職能部門更突出一般員工比管理層不公平感更突出員工收入外部不公平感也較強58%員工與外部相比不滿意，其中職公司的股權問題懸而未決，員工的長期利益與公司的長期利益未能有機的結合****股權到底為誰所有？如何分配？分配依據(jù)是什么？員工的股權利益以何種方式體現(xiàn)？如何保障員工的股權利益？員工缺乏對公司長期的利益認同，以打工者的心態(tài)來看待個人與公司的關系公司的股權問題懸而未決，員工的長期利益與公司的長期利益未能有考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質(zhì)對任務的認識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一，****的績效考評唯結果論，不能全面評價員工績效對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素。考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使現(xiàn)行考評激勵模式自評評價評價員工部門經(jīng)理考核小組計算獎金辦公室發(fā)放獎金財務部互評職能人員業(yè)務人員員工部門經(jīng)理分配獎金財務部發(fā)放獎金現(xiàn)行考評激勵模式自評評價評價員工部門經(jīng)理考核小組計算獎金辦公考核的管理作用并未有效發(fā)揮，成為事后的管理目標的設定不嚴格缺乏對業(yè)績標準的準確界定缺乏對員工行為的引導對技能考核缺乏考核維度考核周期過長，容易導致近因效應考核周期考核對工作的指導性不足，僅成為結果的獎懲依據(jù)對員工發(fā)展未能起到引導作用沒有事先目標的設定，導致員工缺乏努力方向?qū)β毮苋藛T考核結果起決定作用并非直接領導對業(yè)務人員單一的考核，導致公司管理要求無法貫徹到業(yè)務員，依賴部門經(jīng)理考核人公司戰(zhàn)略方向的把握、企業(yè)文化的樹立、核心能力的建設均需要通過考核在過程中達到系統(tǒng)的控制，使之在公司的經(jīng)營活動得到強化，從而轉(zhuǎn)化為員工的行動與價值觀念。考核的管理作用并未有效發(fā)揮，成為事后的管理目標的設定不嚴格考超過一半的員工認為工作努力一點或松懈一些對獎金影響不大或沒影響超過一半的員工認為工作努力一點或松懈一些對獎金影響不大或沒影員工管理中重視與員工訂立書面契約，而未重視與員工的心理契約員工期望收入工作內(nèi)容發(fā)展機會工作環(huán)境學習成長公司能夠提供的條件收入工作任務發(fā)展機會工作條件培訓提高員工自身條件公司職位要求激勵效果來自于期望得到滿足達成書面契約達成心理契約****成立初期的成功，部分因素來源于超出其它公司的薪酬水平和公司良好的發(fā)展機會，但隨著外部形式的變化，員的的期望值提高，而公司能提供的條件未能有相應的變化，導致員工的工作積極性下降，乃至離開。員工管理中重視與員工訂立書面契約，而未重視與員工的心理契約員員工職業(yè)發(fā)展無引導，員工自我考慮發(fā)展方向，導致企業(yè)引導失控

人員感受不到公司對個人發(fā)展的關心和指引

錄用時無明確的在瑞興內(nèi)發(fā)展方向的指導

人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要

上級與人員的溝通不足,缺乏對人員發(fā)展的支持和引導

未幫助人員很好的分析自身,考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋

簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取培訓:聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落引導方向可能的退變工作動力強選擇離開員工職業(yè)發(fā)展無引導，員工自我考慮發(fā)展方向，導致企業(yè)引導失控導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變革、競爭文化、企業(yè)自身歷史等因素不同程度影響****形成了自身的企業(yè)文化哲學命題與價格觀****企業(yè)文化中的負面文化因素導致企業(yè)管理中的一系列問題企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變企業(yè)受到內(nèi)外環(huán)境的影響，從而形成自己獨有的文化地域文化的影響企業(yè)家的特質(zhì)發(fā)展戰(zhàn)略的要求行業(yè)文化的特征****歷史的沿革外部環(huán)境的變化企業(yè)文化亞文化亞文化亞文化企業(yè)受到內(nèi)外環(huán)境的影響，從而形成自己獨有的文化地域文化的影響寧波地方文化的的特點，對****的企業(yè)文化影響頗深“無寧不成市”敢于創(chuàng)新，勇于實踐個人導向大于群體導向，“寧為雞頭不為牛尾”風險意識強烈，認同價值伴隨的風險價值判斷既有理性的一面，又有感性的一面，以理性為主個人主義或部門主義傾向重偏重個人全面操作個人能力突出重視個人發(fā)展開拓意識強寧波地方文化的的特點，對****的企業(yè)文化影響頗深“無寧不成社會環(huán)境的變化因素使****文化受到?jīng)_擊具有對變革的向往，勇于接受變革的后果創(chuàng)新變革得到大多數(shù)的認同個人發(fā)展愿望強烈對風險的認識逐漸加深,風險的心理承受能力在加強利益成為更重要的價值判斷標準成功者的示范作用外部市場機會行業(yè)背景的變化價值觀念的日趨深化社會環(huán)境的變化因素使****文化受到?jīng)_擊具有對變革的向往，勇外貿(mào)行業(yè)傳統(tǒng)文化的特征在公司有一定沉積行業(yè)特征競爭的關鍵因素文化特征行業(yè)管制嚴格業(yè)務創(chuàng)新余地小業(yè)務差異不大個人能力為主信息充分反應敏捷安全可靠有效激勵嚴謹誠信務實個人導向缺乏創(chuàng)新外貿(mào)行業(yè)傳統(tǒng)文化的特征在公司有一定沉積行業(yè)特征競爭的關鍵因素寧波地方相關競爭企業(yè)的文化也對****有一定的影響力小外貿(mào)企業(yè)文化（個人小企業(yè)）大外貿(mào)企業(yè)文化（如聯(lián)合公司）強調(diào)個人能力自主權限大以結果論重人際關系強調(diào)個人能力自主權限大以結果論重物質(zhì)因素增長速度快自主靈活有發(fā)展瓶頸，無法長遠發(fā)展生命力脆弱，抗重大風險能力弱增長快經(jīng)營效率低企業(yè)凝聚力不強長期發(fā)展方向不明舉例文化特點企業(yè)特點寧波地方相關競爭企業(yè)的文化也對****有一定的影響力小外貿(mào)企****發(fā)展初期的經(jīng)營文化影響頗深起步銷售利潤綜合外貿(mào)業(yè)務業(yè)務員各顯其能以業(yè)務員為中心管理弱化，唯結果論做品牌要求資源投入共同方向，共同目標以品牌為中心，強調(diào)協(xié)作強化管理，注重過程控制****發(fā)展初期的經(jīng)營文化影響頗深起步銷售利潤綜合外貿(mào)業(yè)務做企業(yè)家的風格對企業(yè)文化的影響也很重要務實甘于奉獻親歷親為善于學習、不斷創(chuàng)新謹慎經(jīng)營、管理嚴格重視效果，不搞形式主義目光長遠，不重短期利益身先表率作用抓住機會，開拓市場，適應變化控制嚴格，經(jīng)營風險控制有力過程重視不足奉獻要求與不穩(wěn)定的環(huán)境相沖突對具體事務參與過多，下級主動性受影響管理變化快，隨意性大授權不足，中層管理人員習慣執(zhí)行王偉剛總經(jīng)理風格特點正面因素負面因素企業(yè)家的風格對企業(yè)文化的影響也很重要務實重視效果，不搞形式主企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變革、競爭文化、企業(yè)自身歷史等因素不同程度影響****形成了自身的企業(yè)文化哲學命題與價值觀****企業(yè)文化中的負面文化因素導致企業(yè)管理中的一系列問題企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變****企業(yè)文化的內(nèi)部分析精神文化制度文化物質(zhì)文化硬件條件好，成為一致的認識管理制度不健全運作方式不規(guī)范激勵機制單一企業(yè)哲學價值觀精神文化是企業(yè)文化的核心所在，物質(zhì)文化及制度文化要圍繞精神文化來設計，從而保證精神文化在企業(yè)得到認同和沉積。精神文化在企業(yè)的沉積能發(fā)揮慣性作用，從而保證企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化在企業(yè)的順利實現(xiàn)，并在公司制度無規(guī)定時，自行進行價值判斷，依據(jù)公司倡導的價值標準采取行動，從而達到無為而治。****企業(yè)文化的內(nèi)部分析精神文化制度文化物質(zhì)文化硬件條件好****哲學命題分析框架****哲學精神激勵與物質(zhì)激勵監(jiān)督與激勵過程與結果集權與授權公平與效率做大與做強同一性與多樣性安定與改革****哲學命題分析框架****哲學精神激勵與物質(zhì)激勵監(jiān)督與公平與效率的兩個極端在****存在矛盾的共生現(xiàn)象在日常管理中，大鍋飯現(xiàn)象在****一定程度上仍然存在，干得多一點與干得少一點無明顯差別業(yè)務管理中，簡單追求效率，缺乏相對公平的有效措施，導致業(yè)務人員緊緊抓住手中的資源，不愿與公司共享主要根源企業(yè)的利益與員工的利益未能結合在一起公司價值觀未能跟上企業(yè)發(fā)展的需要現(xiàn)象不存在絕對的公平，只存在相對的公平，只有在相對公平（即形成心理契約）的基礎上追求最高的效率才能使企業(yè)與員工、與客戶、與合作伙伴實現(xiàn)共贏公平與效率的兩個極端在****存在矛盾的共生現(xiàn)象在日常管理中重結果與重過程的兩個傾向的交錯是制度不健全并得不到貫徹的重要原因重結果不重過程：缺乏事中控制個人隨意性大結果容易失控容易推諉責任重過程不重結果：拖而不決議而不決避重就輕虎頭蛇尾公司在管理過程中從經(jīng)驗式管理，重結果不重過程，導致管理混亂，對業(yè)務人員資源失控。經(jīng)過引入標準化管理，改變?yōu)榭粗匦问竭^程，而過程并不是導向結果的過程，成為形式主義，導致結果的虛無。過程與結果缺一不可，其關系是統(tǒng)一的，即導向最終結果的過程，而非形式化的過程和事后的結果。管理的哲學要求是：獲得可控的結果。重結果與重過程的兩個傾向的交錯是制度不健全并得不到貫徹的重要做大與做好的思想認識：上下的認識不同受行業(yè)變遷的影響，不再一味追求業(yè)務量大，轉(zhuǎn)向追求經(jīng)營質(zhì)量，在一定程度上更多地關注盈利性強調(diào)品牌的樹立，期望積累核心資源考慮到修煉內(nèi)功的重要性，狠抓管理重商業(yè)機會輕核心能力的培養(yǎng)，導致****優(yōu)勢不明顯較多人員仍著眼于創(chuàng)匯額的高低，而非利潤管理層和部分業(yè)務部門已認識到做好的重要性，通過做好來做大，但這一觀念在全體員工中并未充分得到認同三四法則的經(jīng)驗表明，沒有做大就不可能生存，更談不上做好；而沒有做好，不可能有資源和能力進一步做大。單一地追求做大與做好都會走向極端；同時要求做大與做好也不現(xiàn)實；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其哲學觀點也會不同程度向某一方傾斜，以適應環(huán)境變化。重要的決定因素是企業(yè)的目標：獲得長期利潤。做大與做好的思想認識：上下的認識不同受行業(yè)變遷的影響，不再一監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結果不能朝向公司的整體方向管理力量的薄弱，導致監(jiān)督作用不足對各部門的監(jiān)督無事前的界定，導致監(jiān)督的形式和環(huán)節(jié)多，而實質(zhì)控制少監(jiān)督與激勵的聯(lián)系機制未能建立業(yè)務的決策、費用的使用均只有結果審核，領導成為“無規(guī)則比賽”的裁判監(jiān)督并不僅僅在于結果，更重要的是在于過程。激勵的作用在于使過程的方向可控，而不僅僅是對結果的強化。管理人員管理素質(zhì)的不足，會執(zhí)行而不會管理對監(jiān)督控制點的缺乏導致激勵唯結果論，無法起到正面的強化作用監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結果不能朝向公司的整體安定與改革的關系在****存在潛在對立公司改革的措施在提出品牌概念時又逐步推行，但缺乏有力措施、長期的改革過程使員工對改革的熱情降低，處于一種漠不關心的狀態(tài)擔心改革帶來的利益再分配習慣性的工作方式對改革漠不關心對公司過去業(yè)績的依戀對危機的深刻認識僅限于少部分員工改革才能發(fā)展的觀念并未得到廣泛認同，安定與改革的關系在****存在潛在對立公司改革的措施在提出品集權與授權員工不愿提出自己的想法員工積極性不高完成份內(nèi)的工作關系重于工作配合****是掙錢的地方，而不是事業(yè)發(fā)展的舞臺原因：業(yè)務部門權力過大，缺乏控制職能部門控制過嚴，缺乏授權充分而適當?shù)氖跈嗍箚T工變的自信和自強，員工對自己的工作結果負責，主動工作，謀求創(chuàng)新，充分發(fā)揮自己的才能與能力各級管理人員不習慣自已決策局限于關心本部門立足于完成任務安排接受事務而非接受權力與責任集權與授權員工不愿提出自己的想法原因：業(yè)務部門權力過大，缺乏企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要不斷變化的外部環(huán)境不同業(yè)務的管理不同職能的考核文化多樣性差異的員工個性適應把握多樣兼容寬容****各部門各有各的特點，互相融合少，總體同一性不足，每一部門尤其是業(yè)務部門，自己的文化特點鮮明突出，整體文化特點模糊具有同一性與多樣性的企業(yè)文化企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要不斷變化的外部環(huán)境適應***精神激勵與物質(zhì)激勵****強調(diào)“無私奉獻”，實行的是“奉獻型”價值觀，在個人導向型的組織特點下表現(xiàn)為物質(zhì)獎勵的差異性不足，缺乏物質(zhì)激勵效果。要把員工從強調(diào)“社會人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)濟人”；把“奉獻型”價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值型”價值觀。誰為****做貢獻，****給誰以回報。精神激勵與物質(zhì)激勵一定要相結合，既不能重視精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，也不能只注重物質(zhì)激勵而偏廢精神激勵。如華為公司提出我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓缶窦钆c物質(zhì)激勵****強調(diào)“無私奉獻”，實行的是“奉獻****的主導價值觀評價對客戶的價值觀對社會的價值觀對員工的價值觀對公司的價值觀“客戶優(yōu)先”的理念在實際中表現(xiàn)為對代理商的理念，而非對終端用戶對合作伙伴的價值觀“提供社會價廉物美的產(chǎn)品與服務”的理念在**的經(jīng)營中未能沉積為特色“重視人力資源”在員工心目中未能得到認同，缺乏保證員工與公司共同成長的有效措施“貿(mào)易規(guī)模與品牌檔次位居前列”的觀念，仍然以做大為核心內(nèi)容“與客戶（關聯(lián)人或企業(yè)）共同成長”在實際經(jīng)營中，缺乏公司整體與客戶共同成長的機制而導致“客戶與業(yè)務員”共同成長****的主導價值觀評價對客戶的價值觀對社會的價值觀對員工的企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變革、競爭文化、企業(yè)自身歷史等因素不同程度影響****形成了自身的企業(yè)文化哲學命題與價格觀****企業(yè)文化中的負面文化因素導致企業(yè)管理中的一系列問題企業(yè)文化分析****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變****企業(yè)文化理念通過CI的貫輸在員工和相關人員心目中留下較深的印象，但認同不足****遠景多元化國際集團****管經(jīng)營理念真誠相處、無私奉獻、共同成長、提高素質(zhì)****營銷理念以品牌占領市場****企業(yè)文化理念通過CI的貫輸在員工和相關人員心目中留下****文化在一定程度上促進了企業(yè)過去的發(fā)展****文化特點****文化源于創(chuàng)業(yè)初期形成的創(chuàng)業(yè)型文化，強調(diào)個體而非群體****權力與資源的分配與等級無關，而強調(diào)對企業(yè)的貢獻作用效果**發(fā)展初期，各個個體的沖力形成**上升的整體動力，促進了**的發(fā)展處理企業(yè)內(nèi)外重大關系的原則和優(yōu)先次序,調(diào)整內(nèi)部關系和矛盾的心理契約影響****的組織建設和管理的制度化建設****文化在一定程度上促進了企業(yè)過去的發(fā)展****文化特點****的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機調(diào)整以協(xié)同整體戰(zhàn)略公司成立初期的戰(zhàn)略環(huán)境90年代末期的戰(zhàn)略環(huán)境主要資源之一的外貿(mào)權限集中于進出口公司個人資源有限公司以多元業(yè)務銷售量為主，立足于規(guī)模的快速發(fā)展國有經(jīng)濟體制為主導主要資源之一的外貿(mào)權限分散，獲得較易個人資源隨時間的推移有較大的積累公司以業(yè)務方向的拓展為主，立足于品牌與經(jīng)營品質(zhì)的提高民營經(jīng)濟為主導講貢獻的價值觀被普遍接受，并在合理的激勵水平下能有效促進企業(yè)合作心理契約的價值觀要求付出與收益之間的對等，講貢獻的價值觀念在某種程度上失去存在的基礎****的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機調(diào)整以協(xié)同整體戰(zhàn)企業(yè)文化的傳導機制缺乏理念的貫輸制度的融合與執(zhí)行企業(yè)文化載體對理念的整理缺乏系統(tǒng)，CI工作只是對管理者直覺觀點的描述制度缺乏系統(tǒng)的理念指導，導致操作過程中仍然以各人意志為主，公司理念未能在行為中表現(xiàn)出完整性傳統(tǒng)的旅游活動、集體活動無因取消企業(yè)典型人物不突出，缺乏企業(yè)文化價值體現(xiàn)的代表者，員工失去學習的榜樣正式的企業(yè)文化渠道少企業(yè)文化的傳導機制缺乏理念的貫輸制度的融合與執(zhí)行企業(yè)文化載體由于公司主導文化不突出，得不到員工認同，因而導致公司亞文化突出企業(yè)文化亞文化亞文化亞文化無私奉獻的口號在員工心目中認為過時品牌經(jīng)營只在部分業(yè)務部門得到貫徹大部分員工認為，部門的關系融洽，溝通交流較多，但對公司的發(fā)展情況和思路不太了解，目標不明確。員工在失去對公司的認同的情況下，人類本能的認同需求導致其追求亞群體文化的認同。電機部、軸承部的整體脫離是亞群體文化的影響力量的直接表現(xiàn)。由于公司主導文化不突出，得不到員工認同，因而導致公司亞文化突****企業(yè)精神滲透過重人個主義成分，導致合作意識不足各盡所能高效務實團結協(xié)作開拓創(chuàng)新拼搏競爭艱苦奮斗追求卓越愛崗敬業(yè)尊重科學****精神中外優(yōu)秀企業(yè)所具備的企業(yè)精神要素****的以承包制為基礎的業(yè)務管理模式，業(yè)務部門各自為戰(zhàn)，職能部門成為后勤管理部門，部門間的合作屬被動反應部門間應以責任為導向，內(nèi)部客戶的服務意識要求每個部門主動承擔工作。問題：****企業(yè)精神滲透過重人個主義成分，導致合作意識不足*******文化不利于人才隊伍的建設****的人才繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少單功能人才多，復合性人才少專業(yè)人才多，管理人才少平均學歷水平，高學歷者少知識陳舊的人多，掌握新知識的人少骨干人員流失高，核心人員吸引不來用人理念以用為主，而非以培養(yǎng)為主，不利于人力資源管理能力的形成企業(yè)發(fā)展的過程中需要用發(fā)展的眼光來看待人力資源的積累****文化不利于人才隊伍的建設****的人才繼承性人才多，****內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識反正也不可能開除干得好也多不了多少錢到了級別一般也不會降下來根源在于缺乏對公司的認同，激勵和優(yōu)勝劣汰機制缺乏****內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識反正也不可能開除干得好也多不了多****內(nèi)部存在對危機的認識，但缺乏生存危機意識反正離開這再找一份工作也容易公司比起別的公司來目前還可以雖然業(yè)績下降，但也還是盈利的比起其它公司來算是不錯的我們已經(jīng)比其它外貿(mào)公司領先許多了****內(nèi)部存在對危機的認識，但缺乏生存危機意識反正離開這再經(jīng)驗主義取代制度制度不完整許多重要經(jīng)營活動屬于摸索階段，靠相關人員自我約束，無制度約束制度的制定不系統(tǒng)各項制度的制定從各部門出發(fā)，缺乏整體考慮制度執(zhí)行不力對于管理中出現(xiàn)的問題因事而定，找上級拍板，導致制度執(zhí)行的不嚴制度的制定要求系統(tǒng)性、規(guī)范性、嚴謹性，而不是就事論事經(jīng)驗主義取代制度制度不完整許多重要經(jīng)營活動屬于摸索階段，靠相導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結下階段工作安排內(nèi)部資料收集階段內(nèi)部管理診斷階段戰(zhàn)略設計階段管理模式設計階段培訓階段10/10/200120/10/20019/11/200119/12/20015/02/20029/02/2002下階段工作安排內(nèi)部資料收集階段內(nèi)部管理診斷階段戰(zhàn)略設計階段管謝謝！

歡迎就具體問題討論謝謝！

歡迎就具體問題討論演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！水泵部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供應商，導致公司談判能力弱，出現(xiàn)問題缺乏有效制裁措施。水泵部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)來源：2001工具部供應商集中度不高，比較分散供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)95家16家1家供應商過于分散，導致單位成本高。工具部供應商集中度不高，比較分散供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：20輕紡部供應商集中度與其業(yè)務量相比較低供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)1家21家68家輕紡部供應商集中度與其業(yè)務量相比較低供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應商更加分散20家0家3家供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源：2001年數(shù)據(jù)文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應商采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應供應商選擇缺乏規(guī)范管理

評審周期？供應商調(diào)整周期、評審標準調(diào)整周期？

在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、、運送時間、價格方面的標準？

由誰來評審？誰選擇？供應商確定每年一次各個業(yè)務部門的總結，并非評審；目前由業(yè)務員選擇供應商，對其進行評審，上報公司；目前的選擇標準大多在于價格，部分涉及質(zhì)量；供應商選擇規(guī)范的缺乏，導致選擇權完全在業(yè)務員手中，缺乏制約，公司的整體利益要求未能體現(xiàn)出來。供應商選擇缺乏規(guī)范管理評審周期？供應商調(diào)整周期、評審標準調(diào)在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主

價格為考慮供應商的主要因素無長期合作伙伴供應商政策“壓一點”的觀念，對供應商壓價為主，不考慮讓利因素做生意的觀念，導致每次業(yè)務考慮的因素是當次差價，而非長遠利益

對質(zhì)量的控制重視程度不高無法對供應商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時的供應商的產(chǎn)品相對價格會高一些，但缺乏標準無法長期與供應商保持合作，長期的合作伙伴關系建立在業(yè)務員的個人行為上公司的長期利益受到損害，不確定性增加在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主價格為考慮供應商的主采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應供應商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務員在供應商面前等同于公司供應商選擇：無明確制度選擇標準，取決于業(yè)務員供應商合同：主要的合同要件決定權在于業(yè)務員，公司無限制標準供應運作：業(yè)務員居間聯(lián)系，無運作規(guī)范要求，業(yè)務員根據(jù)外商要求具體掌握供應商管理：公司其它部門無管理職責，業(yè)務員對供應商的管理無制度規(guī)范公司形象完全由業(yè)務人員個人行為體現(xiàn)，而非公司行為，公司在供應商中缺乏統(tǒng)一形象業(yè)務人員具有將供應商資源向自己有利方向引導的權力和機會，公司的利益讓渡為業(yè)務員個人的人情供應商與公司合作關系不穩(wěn)固供應商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務員在供應商面前等同于公司供應商選對供應商的管理完全基于業(yè)務，無分析，缺乏分級管理供應商分析供應商能力？與****戰(zhàn)略的互補？供應商的發(fā)展?jié)摿Γ繕I(yè)務比重生產(chǎn)能力質(zhì)量能力管理能力財務能力技術能力市場能力在**業(yè)務中所占比重在單項產(chǎn)品中所占比重**占對方業(yè)務比重產(chǎn)品盈利情況信息共享新產(chǎn)品開發(fā)新市場開拓技術支持管理支持資金支持發(fā)展目標產(chǎn)品發(fā)展方向技術發(fā)展方向市場發(fā)展方向行業(yè)發(fā)展趨勢競爭狀況對供應商的管理完全基于業(yè)務，無分析，缺乏分級管理供應商分析供供應商信息管理不系統(tǒng)，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應管理

供應商信息零散，信息分散在各部門或個別業(yè)務人員手上

供應商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營狀狀況、技術能力、質(zhì)量能力、管理水平等）

業(yè)務部門、財務部門、儲運部門各自就手頭業(yè)務掌握供應商信息，相互間缺少信息溝通與共享公司對供應市場的整體狀況缺乏依據(jù)，影響決策質(zhì)量公司無法針對性地制定和采取相應的供應商業(yè)務政策、財務政策，只能根據(jù)業(yè)務員判斷進行對供應商的掌握限于業(yè)務員，成為業(yè)務員個人的客戶計算機業(yè)務系統(tǒng)主要做為一文件打印系統(tǒng)而存在，缺乏信息管理的功能供應商信息管理不系統(tǒng)，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應公司缺乏與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務員溝通與供應商經(jīng)常性的信息溝通少，基本上僅在有合同時需要時提出供貨要求**的業(yè)務員經(jīng)常在供應商處尋到產(chǎn)品價格后音信全無，讓供應商無法得到進一步的信息有時業(yè)務員拿到一個產(chǎn)品，讓供應商開發(fā)，然后無下文對市場需求預測信息溝通少出于商業(yè)因素，避免外商與供應商接觸供應商對公司缺乏認識，從業(yè)務員行為來推斷公司行為，并造成業(yè)務員與供應商的特殊利益關系供應商合作積極性不高，多次“狼來了”不再有開發(fā)熱情對****的信譽產(chǎn)生懷疑，“真誠相處”受到供應商的抨擊供應商缺乏對長期合作的信心供應商對利益分配產(chǎn)生猜測，自己走出去公司缺乏與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹對供應商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科與**合作的發(fā)展速度滿足不了其新科發(fā)展期望該公司同類產(chǎn)品到**的市場區(qū)域銷售新科的產(chǎn)品對**公司很重要，但**的訂量已經(jīng)不能滿足新科的發(fā)展需求重點供應商的價格政策？重點供應商的支持？重點供應商自身經(jīng)營風險防范？重點供應商的風險轉(zhuǎn)移措施？重點供應商的合作方式？對供應商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決新科采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。供應商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對供應商服務與協(xié)作意識不強采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導向選擇供應商，供應商過于分散對市場沒有預測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多供應商生產(chǎn)成本增加供應商庫存成本增加導致**公司采購與運作成本上升，加大管理成本緊急性采購多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導向選擇供應商缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入

由于以價格作為單一導向，**公司無法實質(zhì)性了解以及控制供應商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；部分供應商由于合同價格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；**目前所有的產(chǎn)品都是供應商自行開發(fā)的，**公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權

對公司形象會有很大的影響對****自身品牌形象有負面作用，不利于品牌附加價值的體現(xiàn)和銷售；對開發(fā)投入的缺乏實質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實例來發(fā)展壯大，如果**公司不能提供相應的信息，供應商—特別是大供應商會脫離**公司自找出路解決缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入由于以價格作為單一導向，*缺乏對供應商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，**公司在質(zhì)量和供貨期方面對供應商并無實質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響**公司對供應商的懲罰制度是以客戶的要求為標準，實質(zhì)以客戶的標準為標準，自己的品牌識別標準弱化，不利于品牌建設出現(xiàn)供應商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性缺乏對供應商的獎懲制度由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在，**公司在對供應商的服務性支持不夠?qū)痰母犊罘绞饺狈Ρ憷浴⒏犊钪芷谘娱L曾加了供應商的資金成本供應商無法從**獲得必要的市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；供應商與**的合作只停留在初級階段，供應商為尋求發(fā)展無法依靠**公司，只能靠自身直接參與市場接觸，或通過與其它公司的合作達到目的；對**公司來說，實際上增加了遠期競爭對手。****對供應商不了解導致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，將風險的后果及成本完全放在供應商身上，無相應的服務手段抵消其負面影響，造成供應商的不滿****公司供應商供貨服務性支持對供應商的服務性支持不夠?qū)痰母犊罘绞饺狈Ρ憷浴⒏犊钪軐ёx項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未從傳統(tǒng)運作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務員為主運作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但****的運作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務部門運作為主生產(chǎn)采購成品檢驗儲運交貨合同分銷消費者售后服務研發(fā)新產(chǎn)品/品牌市場推廣市場拓展品牌運作管理原有運作管理傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但***運作管理被條塊分割，無具體部門承擔運作協(xié)調(diào)的整體責任，缺乏計劃調(diào)度生產(chǎn)采購開發(fā)樣品成品檢驗儲運交貨合同企劃部審核合同與盈虧情況儲運部對交貨進度負責業(yè)務部對采購質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)負責品管部對產(chǎn)品質(zhì)量負責總經(jīng)理部門經(jīng)理/業(yè)務員部門經(jīng)理/單證員部門經(jīng)理/業(yè)務員整個過程僅僅由業(yè)務員在協(xié)調(diào)！運作管理被條塊分割，無具體部門承擔運作協(xié)調(diào)的整體責任，缺乏計缺乏運作管理導致運作中存在責權不清客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部財務部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系船運是否辦理票據(jù)業(yè)務通知檢驗通知存儲和船運有時發(fā)現(xiàn)工廠沒貨，空車而返，同業(yè)務的運作界限不清。合同的回簽回簽制的執(zhí)行不力？標準的制定？結果的處理？誰控制交貨期？缺乏運作管理導致運作中存在責權不清客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未從傳統(tǒng)運作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務員為主運作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大運作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運作特點不同，但****并未運作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應的制度客戶業(yè)務員工廠企劃部儲運部財務部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系船運是否交貨通知檢驗通知存儲和船運不能及時交貨的應急處理？服務投訴和索賠的應急處理？`質(zhì)量問題的應急處理？運作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應的制度客戶業(yè)務員工廠企劃整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評估簽約開發(fā)品檢儲運生產(chǎn)付款售后總經(jīng)理辦公室財務部品管部儲運部企劃部業(yè)務部門能獲得信息，充分能獲得信息，不充分獲得信息很少或沒有業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分接觸合同評運行過程缺乏信息管理信息管理

客戶、供應商信息零散，信息分散在各部門或個別業(yè)務人員手上

客戶、供應商信息不全面，重要的客戶信息無法獲得

單證及合同信息缺乏完備的統(tǒng)計，專門的部門來統(tǒng)籌管理（儲運部統(tǒng)計限于上報）

業(yè)務部門、財務部門掌握的信息具有相當大的局限性，相互間缺少溝通基礎信息缺乏缺乏完整的單證、合同信息統(tǒng)計管理影響企業(yè)對客戶的全面判斷和分析運行過程缺乏信息管理信客戶、供應商信息零散，信息分散在公司全面質(zhì)量管理的意識弱，對產(chǎn)品質(zhì)量的關注不夠，僅限于成品的檢驗業(yè)務員工廠生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部是通知存儲和船運通知檢驗檢驗是否合格否儲運部品管部門成立時間短，人員以前多兼職，專業(yè)水平不足無明晰的職權進行考核管理控制，監(jiān)督執(zhí)行不力品管制度很多很完善，具體實施的少公司全面質(zhì)量管理的意識弱，對產(chǎn)品質(zhì)量的關注不夠，僅限于成品的技術開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開發(fā)無自主知識產(chǎn)權缺乏對廠家技術控制能力對廠家依賴性大仿制為主技術能力有限產(chǎn)品后續(xù)開發(fā)能力不強做品牌產(chǎn)品，必然要把握產(chǎn)品開發(fā)能力以形成品牌特色技術開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開發(fā)無自主知識產(chǎn)權仿制導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃導讀項目小結財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯示資金狀況值得重視。財務管理職能未充分發(fā)揮，以會計職能為主財務管理分析****財務指標均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負值`，顯從財務指標情況看，****財務狀況良好從財務指標情況看，****財務狀況良好公司現(xiàn)金流狀況出現(xiàn)負值，存在潛在資金不足因素一．經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 —12,263,405.84二．投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 955,770.16三．籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 —360,000.00四．匯率變動對現(xiàn)金對現(xiàn)金的影響—763,853.85五、現(xiàn)金及其等價物凈增加額 —12,431,489.532000年利潤總額 12,110,167.062000年應收退稅款增加額16,909,052.03

數(shù)據(jù)來源:****2000年財務報表

業(yè)務量的減少和國家收緊退稅政策，導致**首次出現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流的負值。主要原因：應收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營支付能力弱，影響公司營運。單位：元公司現(xiàn)金流狀況出現(xiàn)負值，存在潛在資