第十三章創新管理第十三章老鷹的涅槃老鷹的30歲與70歲

——創新是必須的老鷹的涅槃

進入21世紀，人類也進入了一個全新的時代，在這一時代，知識成為了推動人類社會發展的第一要素，是人類的最寶貴的資源；在這一時代，管理的核心就是對知識的管理。

——知識經濟時代。進入21世紀，人類也進入了一個全新的時代，在這一時代

什么是知識經濟？

對知識經濟的研究源于對經濟增長源泉的進一步探討，20世紀80年代，P.羅默等人為代表的知識經濟增長理論，除了考慮資本和勞動兩個因素外，還加入了第三個要素——知識。

Knowledge—basedEconomy（1996，經濟合作組織）什么是知識經濟？對知識經濟的研究源于對經濟增長源泉

知識經濟的基本特點

以知識資源開發自然資源，以高科技產業為支柱，在經濟運行中知識占支配作用。知識化信息化全球化企業組織創新的環境知識經濟的基本特點以知識資源開發自然資源，以高科

“昨天的組織是機械,今天的組織是系統,明天的組織是頭腦。”

“昨天的組織是機械,今天的組織是系統,明天的組織是頭第一節管理創新的概念與作用管理創新：是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的整合資源以達到組織目標和責任的全過程式的管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。第一節管理創新的概念與作用管理創新：是指創造一種新的更一、創新與維持的關系及其作用組織的維持組織的創新維持與創新的關系一、創新與維持的關系及其作用組織的維持二、管理創新的基本內容1、目標創新

2、技術創新技術創新是以市場為導向，以提高國際競爭力為目標，從新產品或新工藝設想的產生，經過研究與開發，工廠化、商品化生產，到市場推廣應用整個過程的一系列活動的總和。二、管理創新的基本內容1、目標創新3、制度創新制度創新一般是指制度主體通過建立新的制度以獲得追加利益的活動。制度創新遵循成本——收益原則

4、組織結構創新3、制度創新第二節管理創新的過程與組織一、創新的過程尋找機會提出構想迅速行動堅持不懈第二節管理創新的過程與組織一、創新的過程二、創新活動的組織正確理解和扮演“管理者”角色創造促進創新的組織氛圍制定有彈性的計劃正確對待失敗建立合理的獎酬制度二、創新活動的組織正確理解和扮演“管理者”角色第三節組織創新一、工業經濟時代企業組織形式回顧Ｕ型組織(UnitaryOrganization)

：是一種按職能劃分的、中央集權式的一元組織形式,它按職能劃分部門,各部門獨立性較小,高層管理者進行中央集權。直線職能制就是一種典型的Ｕ型組織形式,當前在國內外都運用地較為廣泛。但其一個重要缺陷是,當組織規模較大時高層管理者往往陷于日常煩瑣事務而無暇顧及企業長期戰略性問題。第三節組織創新一、工業經濟時代企業組織形式回顧Ｈ型組織(HoldingCompany)

是一種控股公司型組織,它是指在企業內部模擬一個資本市場,最大限度地引入市場機制。這種組織形式使內部各子公司保持了較大的獨立性和靈活性,因此許多大企業集團采用這一組織形式。Ｈ型組織(HoldingCompany)是一種控股Ｍ型組織MultidivisionalOrganization

Ｍ型組織是一種集權與分權相結合、更強調整體效益的多分支單位、分權式的層級制組織或事業部制結構形式。在這種組織形式中,分支機構(事業部)通常是擁有較多自主權的利潤中心。各事業部類似一個獨立的企業,有自身的任務和目標,通過下設的職能部門來協調從生產到分配的生產經營全過程。其顯著優點是企業高層管理者可以擺脫日常煩瑣事務,集中精力考慮長期發展戰略和決策。Ｍ型組織MultidivisionalOrganizati矩陣組織(MatrixOrganization)

矩陣式組織產生于20世紀50年代,目前在國內外許多企業中仍被廣泛采用。其突出特點是,有些科研人員或下級主管會同時受兩個直接上級的領導與指揮。其優點是能有效促進多職能部門合作項目的順利進行,并具有靈活性,而其缺點也很明顯,即需要認真考慮縱橫兩個分支系統間責權利之間的協調和平衡矩陣組織(MatrixOrganization)矩

以上這些工業經濟時代的組織形式都屬于層級制(Ｈｉｅｒａｒｃｈｙ)組織形式,即企業內部功能化、專業化的一種垂直、分層的金字塔式組織形式。以上這些工業經濟時代的組織形式都屬于層級制(Ｈｉｅｒａ二、傳統組織結構的弊端1嚴格的等級制度極大地束縛了員工的創造性、主動性和積極性

2信息傳遞時間長，容易造成信息阻塞和失真，難以對市場和顧客作出快速反應

3缺乏靈活性

4機構臃腫，組織成本高二、傳統組織結構的弊端1嚴格的等級制度極大地束縛了員三、企業組織創新的要求與內容1、知識經濟時代對企業組織的要求第一,組織中以知識流取代工業經濟時代的物流和資金流成為組織結構的主線,通過跨領域學習和基于知識、信息共享上的合作,實現組織知識的生產、更新、傳播、使用,同時建立共享知識和不斷學習的組織文化,組織變成終身學習和知識創新的基地。三、企業組織創新的要求與內容1、知識經濟時代對企業組織的要求

第二,組織中要建立智慧集成、跨學科合作研究的環境和界限模糊的生產、研究開發等系統,打破工業經濟時代企業內部各部門條塊分割的界限。第三,組織中要建立寬松的工作環境和團隊協作精神相結合,等級制和網絡結構相結合的柔性體制,與此相應,組織的領導觀念也從工業經濟時代的“官僚主義”向協調、溝通工作為主的新“領導”轉變。第二,組織中要建立智慧集成、跨學科合作研究的環境和界限模

第四,組織的外部關系上,以競爭和協作并重,既競爭又合作。面對知識經濟的到來,要實現上述組織的特點和要求,企業必須進行組織創新,建立具有較強柔性的企業組織結構。第四,組織的外部關系上,以競爭和協作并重,既競爭又合作。2、面向知識經濟的企業內部組織創新1.組織的扁平化組織扁平化是指改變傳統的垂直管理的組織體制,減少組織的中間層次,使基層的業務單位具有充分的生產經營決策、信息處理權,自主進行橫向協調與合作,自由共享知識和信息,高層決策者著重于企業的戰略管理等非程序性決策和溝通各橫向業務部門的工作。2、面向知識經濟的企業內部組織創新1.組織的扁平化2.組織的虛擬化內部組織的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形(指無實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等)的組織內,以實現一定的組織目標的過程。虛擬性的企業內部組織不具有常規企業所具有的各種部門或職能機構,但通過通信網絡技術,把組織實現目標所需要的知識、信息、人才等聯系在一起,組成一動態的內部資源利用綜合體行使一定的功能,突破企業組織的固定界限,并常利用一定的外部資源,實現企業的目標。2.組織的虛擬化3、面向知識經濟的企業外部組織創新（1）企業間協作關系的柔性化工業經濟時代,企業經常依靠固定、有簽約書保證的協議與其他企業建立固定的協作關系,或置身于企業大集團之下,或直接、間接控制其他企業,形成剛性的經營聯盟。而在知識經濟時代,市場需求的特征是分散化、個性化、易變性、參與性和非中間性(即顧客直接面對企業產品的研制開發和銷售,甩掉中間渠道),因此上述工業經濟時代典型的企業外部組織的剛性極強的協作關系,顯然不適合知識經濟對成功企業的要求。3、面向知識經濟的企業外部組織創新（1）企業間協作關

知識經濟時代,具有代表性的企業外部組織是虛擬企業和計算機化企業網。這兩種體現虛擬化和動態化的組織的建立,從根本上提高了企業間協作關系的柔性化水平。虛擬企業(VirtualEnterprises)是指來自于不同企業的資源被整合成一類似于真正的企業實體的虛擬化組織的動態企業,具有傳統企業的各種基本功能,但這些功能由不同的傳統實體企業相應部門單獨或聯合行使和承擔。虛擬企業的典型應用是進行虛擬開發和制造,即通過虛擬來迅速集成響應市場機遇所需的關鍵人力、資金和技術等資源,推出新產品,迅速占領市場。知識經濟時代,具有代表性的企業外部組織是虛擬企業和計算機（2）企業的分拆和并購企業進行分拆(Sell-offs)和并購(MergersandAcquisitions,M&A)等企業重組形式,實現外部組織創新。一方面,企業,尤其是以前多角化經營過度的大企業和企業集團,為了突出核心業務和提高其環境變化的靈活性,以及集中企業全部有限的資源于核心業務和具有巨大發展潛力的新產業而使其迅速發展,把不擅長的或發展潛力不大的業務單位分拆掉。（2）企業的分拆和并購企業進行分拆(Sell-offs)和并

另一方面,通過兼并(合并)和收購進行組織創新,實現功能性互補、規模經濟等并購協同效應和利用組織的經驗—成本曲線效應,使已有知識和信息的擴散和應用更為有效,使未知的知識的生產創新能力更強而擴散和應用的時效更為顯著,為用戶提供全方位的服務,適應劇烈變化的市場環境,建立競爭優勢。另一方面,通過兼并(合并)和收購進行組織創新,實現功能謝謝各位！謝謝各位！

第十三章創新管理第十三章老鷹的涅槃老鷹的30歲與70歲

——創新是必須的老鷹的涅槃

進入21世紀，人類也進入了一個全新的時代，在這一時代，知識成為了推動人類社會發展的第一要素，是人類的最寶貴的資源；在這一時代，管理的核心就是對知識的管理。

——知識經濟時代。進入21世紀，人類也進入了一個全新的時代，在這一時代

什么是知識經濟？

對知識經濟的研究源于對經濟增長源泉的進一步探討，20世紀80年代，P.羅默等人為代表的知識經濟增長理論，除了考慮資本和勞動兩個因素外，還加入了第三個要素——知識。

Knowledge—basedEconomy（1996，經濟合作組織）什么是知識經濟？對知識經濟的研究源于對經濟增長源泉

知識經濟的基本特點

以知識資源開發自然資源，以高科技產業為支柱，在經濟運行中知識占支配作用。知識化信息化全球化企業組織創新的環境知識經濟的基本特點以知識資源開發自然資源，以高科

“昨天的組織是機械,今天的組織是系統,明天的組織是頭腦。”

“昨天的組織是機械,今天的組織是系統,明天的組織是頭第一節管理創新的概念與作用管理創新：是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的整合資源以達到組織目標和責任的全過程式的管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。第一節管理創新的概念與作用管理創新：是指創造一種新的更一、創新與維持的關系及其作用組織的維持組織的創新維持與創新的關系一、創新與維持的關系及其作用組織的維持二、管理創新的基本內容1、目標創新

2、技術創新技術創新是以市場為導向，以提高國際競爭力為目標，從新產品或新工藝設想的產生，經過研究與開發，工廠化、商品化生產，到市場推廣應用整個過程的一系列活動的總和。二、管理創新的基本內容1、目標創新3、制度創新制度創新一般是指制度主體通過建立新的制度以獲得追加利益的活動。制度創新遵循成本——收益原則

4、組織結構創新3、制度創新第二節管理創新的過程與組織一、創新的過程尋找機會提出構想迅速行動堅持不懈第二節管理創新的過程與組織一、創新的過程二、創新活動的組織正確理解和扮演“管理者”角色創造促進創新的組織氛圍制定有彈性的計劃正確對待失敗建立合理的獎酬制度二、創新活動的組織正確理解和扮演“管理者”角色第三節組織創新一、工業經濟時代企業組織形式回顧Ｕ型組織(UnitaryOrganization)

：是一種按職能劃分的、中央集權式的一元組織形式,它按職能劃分部門,各部門獨立性較小,高層管理者進行中央集權。直線職能制就是一種典型的Ｕ型組織形式,當前在國內外都運用地較為廣泛。但其一個重要缺陷是,當組織規模較大時高層管理者往往陷于日常煩瑣事務而無暇顧及企業長期戰略性問題。第三節組織創新一、工業經濟時代企業組織形式回顧Ｈ型組織(HoldingCompany)

是一種控股公司型組織,它是指在企業內部模擬一個資本市場,最大限度地引入市場機制。這種組織形式使內部各子公司保持了較大的獨立性和靈活性,因此許多大企業集團采用這一組織形式。Ｈ型組織(HoldingCompany)是一種控股Ｍ型組織MultidivisionalOrganization

Ｍ型組織是一種集權與分權相結合、更強調整體效益的多分支單位、分權式的層級制組織或事業部制結構形式。在這種組織形式中,分支機構(事業部)通常是擁有較多自主權的利潤中心。各事業部類似一個獨立的企業,有自身的任務和目標,通過下設的職能部門來協調從生產到分配的生產經營全過程。其顯著優點是企業高層管理者可以擺脫日常煩瑣事務,集中精力考慮長期發展戰略和決策。Ｍ型組織MultidivisionalOrganizati矩陣組織(MatrixOrganization)

矩陣式組織產生于20世紀50年代,目前在國內外許多企業中仍被廣泛采用。其突出特點是,有些科研人員或下級主管會同時受兩個直接上級的領導與指揮。其優點是能有效促進多職能部門合作項目的順利進行,并具有靈活性,而其缺點也很明顯,即需要認真考慮縱橫兩個分支系統間責權利之間的協調和平衡矩陣組織(MatrixOrganization)矩

以上這些工業經濟時代的組織形式都屬于層級制(Ｈｉｅｒａｒｃｈｙ)組織形式,即企業內部功能化、專業化的一種垂直、分層的金字塔式組織形式。以上這些工業經濟時代的組織形式都屬于層級制(Ｈｉｅｒａ二、傳統組織結構的弊端1嚴格的等級制度極大地束縛了員工的創造性、主動性和積極性

2信息傳遞時間長，容易造成信息阻塞和失真，難以對市場和顧客作出快速反應

3缺乏靈活性

4機構臃腫，組織成本高二、傳統組織結構的弊端1嚴格的等級制度極大地束縛了員三、企業組織創新的要求與內容1、知識經濟時代對企業組織的要求第一,組織中以知識流取代工業經濟時代的物流和資金流成為組織結構的主線,通過跨領域學習和基于知識、信息共享上的合作,實現組織知識的生產、更新、傳播、使用,同時建立共享知識和不斷學習的組織文化,組織變成終身學習和知識創新的基地。三、企業組織創新的要求與內容1、知識經濟時代對企業組織的要求

第二,組織中要建立智慧集成、跨學科合作研究的環境和界限模糊的生產、研究開發等系統,打破工業經濟時代企業內部各部門條塊分割的界限。第三,組織中要建立寬松的工作環境和團隊協作精神相結合,等級制和網絡結構相結合的柔性體制,與此相應,組織的領導觀念也從工業經濟時代的“官僚主義”向協調、溝通工作為主的新“領導”轉變。第二,組織中要建立智慧集成、跨學科合作研究的環境和界限模

第四,組織的外部關系上,以競爭和協作并重,既競爭又合作。面對知識經濟的到來,要實現上述組織的特點和要求,企業必須進行組織創新,建立具有較強柔性的企業組織結構。第四,組織的外部關系上,以競爭和協作并重,既競爭又合作。2、面向知識經濟的企業內部組織創新1.組織的扁平化組織扁平化是指改變傳統的垂直管理的組織體制,減少組織的中間層次,使基層的業務單位具有充分的生產經營決策、信息處理權,自主進行橫向協調與合作,自由共享知識和信息,高層決策者著重于企業的戰略管理等非程序性決策和溝通各橫向業務部門的工作。2、面向知識經濟的企業內部組織創新1.組織的扁平化2.組織的虛擬化內部組織的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形(指無實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等)的組織內,以實現一定的組織目標的過程。虛擬性的企業內部組織不具有常規企業所具有的各種部門或職能機構,但通過通信網絡技術,把組織實現目標所需要的知識、信息、人才等聯系在一起,組成一動態的內部資源利用綜合體行使一定的功能,突破企業組織的固定界限,并常利用一定的外部資源,實現企業的目標。2.組織的虛擬化3、面向知識經濟的企業外部組織創新（1）企業間協作關系的柔性化工業經濟時代,企業經常依靠固定、有簽約書保證的協議與其他企業建立固定的協作關系,或置身于企業大集團之下,或直接、間接控制其他企業,形成剛性的經營聯盟。而在知識經濟時代,市場需求的特征是分散化、個性化、易變性、參與性和非中間性(即顧客直接面對企業產品的研制開發和銷售,甩掉中間渠