1Switch

用勞動交換價值

用價值創造財富

——蘋果公司戰略分析

1Switch用勞動交換價值

用價值創造財富

——蘋果223目錄Apple公司的發展戰略Apple公司的總體戰略規劃Apple公司之波士頓矩陣Apple公司的優劣勢比較Apple公司的選擇競爭戰略Apple公司的市場細分3目錄Apple公司的發展戰略Apple公司的總體戰略規劃A4蘋果的輝煌蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長...4蘋果的輝煌蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播5蘋果戰略規劃三密碼一、喬布斯傾力打造用戶體驗

簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關注和評價，但基本上業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。蘋果公司成功的實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(AppleStore)精心設計了呈現“數字生活中樞”的用戶體驗場。5蘋果戰略規劃三密碼一、喬布斯傾力打造用戶體驗6蘋果戰略規劃三密碼二、借勢“數碼生活”

21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數碼生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略。2001年時，基于個人數碼設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數碼中樞設備。個人電腦滿足數碼中樞設備的特征：運行復雜的程序，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。作為唯一一家設計并制造個人電腦整機的公司，蘋果公司的創新性工業設計、直觀易用、嵌入式網路、圖形多媒體能力都保證了其在業界獨有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數碼中樞的定位相輔相成。相對于對數碼中樞的需求，蘋果公司將目標受眾劃分為學生，教育界，創意工作者，商務和個體消費者四個群體。6蘋果戰略規劃三密碼二、借勢“數碼生活”217蘋果戰略規劃三密碼三、搭建蘋果公司生態圈

iPhone加AppStore與iPod加iTunes是完全一樣的經營模式，唯一的變化是AppStore的第三方是更廣泛的軟件開發群體，iPhone終于引爆了移動終端應用的大發展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現，作為“數碼中樞產品”擁有基于iTunes的影音內容提供，內置Google互聯網服務，以及近5000個應用軟件。7蘋果戰略規劃三密碼三、搭建蘋果公司生態圈8蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發群體)。目前iPhone加iPodTouch在全球售出近6億臺，以及AppStore上超過14萬可下載的應用程序，這個生態圈的領先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產品及內容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態圈內收益的提取。8蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果922%明星IphoneItune問題類Appleitunes10%金牛Ipod瘦狗PDA（NewtonMessagePad）10X0.1X對相對市場占有率04X0.5X市場增長率

1X2X蘋果公司波士頓矩陣922%明星問題類10%金牛瘦狗10X0.1X對相對市場占有10瘦狗類：像PDA這樣的軟件，它的產生是為了阻擋Apple公司的競爭對手微軟在軟件方面的激烈的市場競爭，從而與IBM和摩托羅拉一起研制了PDA軟件。但它的上市并非一帆風順并遭到市場冷遇，并沒有完全發揮它的最初作用。最后Apple決定將其淘汰，并與2006年與老對手微軟一起形成聯盟。它的淡出市場成為了必然。明星類：iphone近段時間的全世界熱賣已經成了Apple公司新的利潤增長點。10瘦狗類：像PDA這樣的軟件，它的產生是為了阻擋Apple11。問題類：從iTunes上下載得到的大多數是具有DRM保護的MP3（這意味著你只能在專屬于你的iPod上播放），而Amazon最新推出MP3上所有的音樂內容都是無DRM保護的（這意味著你可以任意地將MP3在設備間互拷。）；另外，在美國，iTunes上無DRM保護的MP3售價約為1.39美元，而AmazonMP3上無DRM保護的MP3售價在89-99美分之間，且至少有一半MP3只售89美分。Itunes的種種缺陷讓它在市場上的表現止步不前。但Itunes具有廣闊的發展前景，它為Apple公司的定位轉型奠定了良好的基礎金牛類：毋庸置疑，ipod是當之無愧。11。問題類：從iTunes上下載得到的大多數是具有12蘋果的發展戰略蘋果的成功在于是垂直產業一體化終端業務一體化是AppStore成功的基礎，這是一種特有的“蘋果式”的成功模式，其他廠商在短期內難以模仿。蘋果AppStore的成功取決于渠道、認證、運行三方面的唯一性，從而保證用戶的唯一使用。這種唯一性很大程度上得益于蘋果公司iPhone終端的獨特魅力。蘋果憑借建立端到端的支撐控制框架，并實現了對平臺獨家控制，從另一方面也會大大的促進iPhone的需求數量不斷增加。12蘋果的發展戰略蘋果的成功在于是垂直產業一體化13多元化戰略

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。企業采用多元化戰略，可以更多地占領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。

13多元化戰略多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經14Apple多元化戰略（圖）14Apple多元化戰略（圖）15Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭”，并通過相關多元化的產品策略來實現，iPhone是iPod的手機化、MAC的移動化，是Apple在特定產業環境下，應對iPod增長極限的戰略延伸。iPhone商業模式的創新不是對Apple整體戰略的顛覆，而是其長期戰略的局部實現方式。事實上，iPhone的推出刺激了Mac電腦的增長，光環作用體現了多個業務之間的正反饋。對以上多元化戰略圖總結：15Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭16Apple的現有戰略管理：

第一階段創業上升期1976～1980蘋果電腦公司的成立以及AppleI、II、III的推出1981～1989經歷的LISA的產品失敗，于1984年推出了劃時代的產品Macintosh（圖形界面的鼻祖）；1985年由于與CEO之間意見不合，蘋果電腦公司的創始人斯蒂夫.喬布斯離開了公司，成立了一家新公司名叫NeXT。第二階段發展滯漲期1989～1991蘋果的第一個黃金期，手提電腦POWERBOOK的巨大成功；進入個人電子消費領域的初步嘗試，“牛頓“PDA1994～1997由于涉足過多的領域，而又不能獲得很好的盈利，同時在新的軟硬件產品開發上（尤其是操作系統）未能獲得突破，蘋果電腦公司一度陷入困境；1997年由于NeXT被蘋果電腦公司收購，斯蒂夫.喬布斯重新入主蘋果電腦公司。第三階段戰略轉型期1998～2005蘋果電腦公司的新生，1998年蘋果推出iMac一體機獲得了巨大成功，依靠iMac實現自1993年以來的首次盈利；2001年推出基于UNIX的全新操作系統MacOSX；2001年10月23日，推出第一代iPod音樂播放器，開創了音樂播放器的新紀元。2005至今與Intel的聯盟16Apple的現有戰略管理：1976～1980蘋果電腦公17從ipod的熱銷到如今涉足ITunes到現在的相互促進；從最初的音樂播放到視頻播放到播客下載以及游戲下載，Apple已經形成了一個完善的產業鏈，并將自己的服務擴展到wintel平臺上。與微軟的合作已經初見成效，給客戶帶來便捷的同時也給自己的銷售量畫下了濃墨重彩的一筆。Apple運用了回避威脅性戰略和克服威脅型戰略，從一個PC生產商轉型為攝入通訊傳媒的一體化企業，發掘新市場，抓住新的市場熱點。Apple的戰略轉型：17從ipod的熱銷到如今涉足ITunes到現18不像先前的幾次戰略變革，此次的戰略轉型不再依靠PC，而是用Appletv來顛覆我們對傳統電視機的理解。當金融海嘯來襲，Dell公司辭退最珍貴的人力資本來以低成本抗衡其他計算機生產商，hp將重點放到了精準營銷上面，聰明的Apple管理者已經形成一個壟斷的良性訓話的產業鏈，以此來笑對危機過好復原的市場。哪一個PC巨頭將會笑到最后呢，市場會給出一個明確的答案，但如今Apple的順利戰略轉折讓我們相信，Apple—有能力笑到最后。18不像先前的幾次戰略變革，此次的戰略轉型不再依靠PC，而是19蘋果公司在過去20年一直維護自我技術和產品獨特性的戰略已發生改變。隨著軟件和服務成為數字時代消費者重要的需求，蘋果公司也開始生產與Windows兼容的產品。蘋果電腦將象當年的索尼公司一樣，轉而尋求將自己轉化成為一家電子消費品和服務企業。1，不再僅僅局限于Macintosh機2.“凱迪拉克式的運營”3，iTunes在線音樂商店憑借蘋果品牌后來居上4，蘋果新戰略并不放棄個人電腦業務5.服務是戰略轉移的正確方向戰略轉型的內容：19蘋果公司在過去20年一直維護自我技術和產品獨特性的戰略已20蘋果公司選擇競爭戰略1、產品差異化戰略：產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心。2、總成本領先戰略：產品利潤空間小，價格彈性高；現有企業之間的價格競爭非常激烈；短期內創新難度大；現有市場份額大。3、重點集中戰略：消費電子產品融合成為CEO史蒂芬喬布斯新戰略中的重點，而不是個人電腦產品將退居其次。20蘋果公司選擇競爭戰略1、產品差異化戰略：產品和服務的有效21低成本戰略成本領先戰略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主導地位”的企業，其生產的產品都是標準化產品，產品差異相對的較小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉向另一個銷售商的轉移成本很低或幾乎沒有。我們可以說蘋果用此戰略不明顯21低成本戰略成本領先戰略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主22差異化戰略

采用差異化競爭戰略的企業，其成本結構會高于市場一般企業，但由于產品對消費者的附加值較高，所以能以較高的價格出售獲得較高的利潤。差異化戰略成功的前提是消費者愿意為差別特征多付錢，而且多付的錢應高于增減的成本。蘋果的成功就在于它的產品和服務為消費者提供了不可替代的差別性，而且采取了有效的措施來防范行業內對手的模仿。產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心。22差異化戰略

采用差異化競爭戰略的企業，其成本結構會高于市23蘋果的差異化組合模式

IPHON&APPSTORE組合（1）產品差異化。以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異的同時，便利軟件開發者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。23蘋果的差異化組合模式

IPHON&APPSTORE組合24蘋果的差異化組合模式

（2）性能差異化。IPHONE的配置遠遠高于競爭對手。2007年NOKIA推出的智能機王N95的CPU頻率為330MHZ，同年推出的IPHONE達到620MHZ。128MB的內存+專用圖片芯片（一般不會在智能手機上出現）+4-8GB儲存空間，使IPHONE成為一臺超小型電腦。除此之外，內置不可更換電池300小時的待機時間（智能手機平均待機時間在200小時左右），6小時的連續通話時間等都是IPHONE在性能上的突破。24蘋果的差異化組合模式

（2）性能差異化。IPHONE的配25蘋果的差異化組合模式

（3）UI(操作系統）差異化。IPHONE與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有WINDOWSMOBILE(下稱WM)、SYMBIAN和PALM,設計時均考慮了手機較低的CPU與內存條件，也都存在未解決的缺陷：WM過于復雜，SYMBIAN速度較慢，PALM不穩定。蘋果在IPHONE上直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統MACOSX,使這一高配置的智能手機擁有了MACOSX的所有優點：運轉速度，界面華麗，操作方便。不同于其他智能手機系統精簡后的辦公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL軟件和SAFARI網絡瀏覽器，這也使它在推出8個月就占據了超過70%的移動網絡瀏覽器市場，美國智能手機市場超過20%的比重，大于諾基亞三星摩托羅拉的總和，僅次于IBM公司。25蘋果的差異化組合模式

（3）UI(操作系統）差異化。IP26蘋果的差異化組合模式

(4)渠道差異化。蘋果將IPOD+在線商店的差異化組合模式復制再其IPHONE上。伴隨著基于2.0版本系統的SDK（軟件開發套件），蘋果同時建設了在線軟件銷售渠道：APPSTORE(一下簡稱AS)。AS是一個設計理念與ITUNES類似的在線平臺：軟件開發者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在AS發布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前AS市場上存在的諸多問題。“IPHONE只能通過AS獲得軟件”的限制保護了蘋果公司以及軟件開發商的利益，方便快捷的購買模式與較低的軟件價格（AS上軟件均價5美元，并有超過20%的免費軟件）也使消費者能夠接受AS的壟斷行為。截止2009年1月中旬，AS已經有超過15000款軟件，總下載量超過20億。26蘋果的差異化組合模式

(4)渠道差異化。蘋果將IPOD+27蘋果的差異化組合模式

（5）服務差異化。2.0版本系統對MICROSOFTEXCHANGE功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司MICROSOFTEXCHANGE網絡，即時更新日程表項目（PUSHCALENDER）、郵件（PUSHMAIL）、聯系人（PUSHCONTACTS);自動檢索網絡；遠程數據清除；擁有CISCO安全維護等等。IPHONE的娛樂功能也隨著SDK與AS得到升級，在得到EA、SEGA、KONAMI等專業廠商的支持后，IPHONE顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的IPHONE，成為無所不能的智能信息終端。27蘋果的差異化組合模式

（5）服務差異化。2.0版本系統對28蘋果的差異化組合模式

IPHONE&APPSTORE組合手機智能化是移動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007年1月，蘋果公司首次公布IPHONG，正式涉足手機領域。蘋果將IPHONG定位于：搭載了IPOD功能及網絡瀏覽器的移動電話。2008年6月蘋果發布IPHONG3G，軟件上的革命使其成為業界標桿。蘋果IPHONG的成功來源于多角度的差異化組合。28蘋果的差異化組合模式

IPHONE&APPSTORE29蘋果的差異化組合模式

IPOD+ITUNES組合（１）數字音樂播放器市場：時尚設計風格和易用功能性統一（２）音樂零售市場：不斷完善的軟件功能、超過８００萬首音樂的龐大曲庫，適時放棄版權保護技術（３）數字音樂播放器＋音樂零售（IPOD&I-TUNES）：蘋果的最大優勢則在于IPOD與I-TUNES的無縫對接，I-TUNES的同步功能29蘋果的差異化組合模式

IPOD+ITUNES組合（１）數30蘋果公司的市場定位雖然每個公司對手機市場細分有所不同，但是有一個共同細分市場大致是相同的，那就是迅速發展的職能手機市場，根據市場調研公司iphone的市場調查報告顯示，2009年第二季度，全球手機銷量為286.1百萬臺，比第一季度降低6.1%，其中智能手機銷量為40.9百萬臺，比去年同期32.3百萬臺的銷量增長了27%，隨著無線網絡的應用越來越多，內容越來越豐富，智能手機市場的容量會越來越大。30蘋果公司的市場定位雖然每個公司對手機市場細分有所不同，但31在智能手機所在的細分市場上，各公司產品除硬件設計外，系統有很多相同或相似之處，而蘋果公司通過在android操作系統之上的iphone解決方案，使自己的android操作系統與其他廠家的android操作系統手機產生明顯的差異，同時也形成了iphone這款產品及該產品線系列產品的市場定位“聚合社交網絡手機”，而iphone正是蘋果公司提出的“聚合社交網絡手機”定位主張下的第一款聚合社交網絡手機產品，滿足自己選定目標消費群的市場需求，定位清晰，使自己在智能手機中脫穎而出，便于消費者識別和選擇。31在智能手機所在的細分市場上，各公司產品除硬件設計外，系統321、ipod平板電腦iPhone智能手機

目標客戶定位：追求時尚的年輕人、白領和商務人士。iPhone的價格定位基本在四千到八千，屬于高端手機。在中國iPhone用戶特征：高學歷、高收入、高階層。調研顯示：iPhone用戶本科及以上學歷的占70%以上，月收入5000元以上的占60%，大部分為企業中的高層管理人員、專業技術人員和辦公室職員。321、ipod平板電腦在中國iPhone用戶特征：高學歷、33蘋果的電腦定位：蘋果電腦開通了面向普通用戶的移動電腦、臺式電腦以及面向專業用戶的laptop和desktop的四條生產線。蘋果公司不但推出了多元化的產品，還將產品的定位從專業化辦公室電腦調整為個性化個人電腦。33蘋果的電腦定位：蘋果電腦開通了面向普通用戶的移動電腦、臺34蘋果電腦賣的是個性化產品，而不是大眾化產品，它要針對的是一群“數字發燒友”。選擇它的人不會是普通人。為了他們自己所追求的理想，他們會標新立異，會特立獨行。在判斷了目標消費群體的存在之后，需要依靠蘋果電腦強大的技術與無與倫比的優越性質，令消費者對于蘋果的激情永恒不變。這種激情是存在于專業人士內心的，現在這種激情需要在普通消費者心中燃起，最后的結果應該是“在他們的眼中，蘋果電腦是他們自身的寫照與標志，是他們達到生活追求的保證”，從而使蘋果電腦在普通消費領域走俏。蘋果電腦深深明白，這些消費者需要的，絕對不是一個個人計算機這么簡單，他們需要的是一套完整的生活感受。由此，蘋果電腦推出了一系列個人IT用品——iMAC、ibook、iPod、imovie，為消費者提供了比較全面的多媒體IT生活產品。34蘋果電腦賣的是個性化產品，而不是大眾化產品，它要針對的是353536緬懷喬布斯36緬懷喬布斯37

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——蘋果39240目錄Apple公司的發展戰略Apple公司的總體戰略規劃Apple公司之波士頓矩陣Apple公司的優劣勢比較Apple公司的選擇競爭戰略Apple公司的市場細分3目錄Apple公司的發展戰略Apple公司的總體戰略規劃A41蘋果的輝煌蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長...4蘋果的輝煌蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播42蘋果戰略規劃三密碼一、喬布斯傾力打造用戶體驗

簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關注和評價，但基本上業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。蘋果公司成功的實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(AppleStore)精心設計了呈現“數字生活中樞”的用戶體驗場。5蘋果戰略規劃三密碼一、喬布斯傾力打造用戶體驗43蘋果戰略規劃三密碼二、借勢“數碼生活”

21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數碼生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略。2001年時，基于個人數碼設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數碼中樞設備。個人電腦滿足數碼中樞設備的特征：運行復雜的程序，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。作為唯一一家設計并制造個人電腦整機的公司，蘋果公司的創新性工業設計、直觀易用、嵌入式網路、圖形多媒體能力都保證了其在業界獨有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數碼中樞的定位相輔相成。相對于對數碼中樞的需求，蘋果公司將目標受眾劃分為學生，教育界，創意工作者，商務和個體消費者四個群體。6蘋果戰略規劃三密碼二、借勢“數碼生活”2144蘋果戰略規劃三密碼三、搭建蘋果公司生態圈

iPhone加AppStore與iPod加iTunes是完全一樣的經營模式，唯一的變化是AppStore的第三方是更廣泛的軟件開發群體，iPhone終于引爆了移動終端應用的大發展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現，作為“數碼中樞產品”擁有基于iTunes的影音內容提供，內置Google互聯網服務，以及近5000個應用軟件。7蘋果戰略規劃三密碼三、搭建蘋果公司生態圈45蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發群體)。目前iPhone加iPodTouch在全球售出近6億臺，以及AppStore上超過14萬可下載的應用程序，這個生態圈的領先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產品及內容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態圈內收益的提取。8蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果4622%明星IphoneItune問題類Appleitunes10%金牛Ipod瘦狗PDA（NewtonMessagePad）10X0.1X對相對市場占有率04X0.5X市場增長率

1X2X蘋果公司波士頓矩陣922%明星問題類10%金牛瘦狗10X0.1X對相對市場占有47瘦狗類：像PDA這樣的軟件，它的產生是為了阻擋Apple公司的競爭對手微軟在軟件方面的激烈的市場競爭，從而與IBM和摩托羅拉一起研制了PDA軟件。但它的上市并非一帆風順并遭到市場冷遇，并沒有完全發揮它的最初作用。最后Apple決定將其淘汰，并與2006年與老對手微軟一起形成聯盟。它的淡出市場成為了必然。明星類：iphone近段時間的全世界熱賣已經成了Apple公司新的利潤增長點。10瘦狗類：像PDA這樣的軟件，它的產生是為了阻擋Apple48。問題類：從iTunes上下載得到的大多數是具有DRM保護的MP3（這意味著你只能在專屬于你的iPod上播放），而Amazon最新推出MP3上所有的音樂內容都是無DRM保護的（這意味著你可以任意地將MP3在設備間互拷。）；另外，在美國，iTunes上無DRM保護的MP3售價約為1.39美元，而AmazonMP3上無DRM保護的MP3售價在89-99美分之間，且至少有一半MP3只售89美分。Itunes的種種缺陷讓它在市場上的表現止步不前。但Itunes具有廣闊的發展前景，它為Apple公司的定位轉型奠定了良好的基礎金牛類：毋庸置疑，ipod是當之無愧。11。問題類：從iTunes上下載得到的大多數是具有49蘋果的發展戰略蘋果的成功在于是垂直產業一體化終端業務一體化是AppStore成功的基礎，這是一種特有的“蘋果式”的成功模式，其他廠商在短期內難以模仿。蘋果AppStore的成功取決于渠道、認證、運行三方面的唯一性，從而保證用戶的唯一使用。這種唯一性很大程度上得益于蘋果公司iPhone終端的獨特魅力。蘋果憑借建立端到端的支撐控制框架，并實現了對平臺獨家控制，從另一方面也會大大的促進iPhone的需求數量不斷增加。12蘋果的發展戰略蘋果的成功在于是垂直產業一體化50多元化戰略

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。企業采用多元化戰略，可以更多地占領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。

13多元化戰略多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經51Apple多元化戰略（圖）14Apple多元化戰略（圖）52Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭”，并通過相關多元化的產品策略來實現，iPhone是iPod的手機化、MAC的移動化，是Apple在特定產業環境下，應對iPod增長極限的戰略延伸。iPhone商業模式的創新不是對Apple整體戰略的顛覆，而是其長期戰略的局部實現方式。事實上，iPhone的推出刺激了Mac電腦的增長，光環作用體現了多個業務之間的正反饋。對以上多元化戰略圖總結：15Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭53Apple的現有戰略管理：

第一階段創業上升期1976～1980蘋果電腦公司的成立以及AppleI、II、III的推出1981～1989經歷的LISA的產品失敗，于1984年推出了劃時代的產品Macintosh（圖形界面的鼻祖）；1985年由于與CEO之間意見不合，蘋果電腦公司的創始人斯蒂夫.喬布斯離開了公司，成立了一家新公司名叫NeXT。第二階段發展滯漲期1989～1991蘋果的第一個黃金期，手提電腦POWERBOOK的巨大成功；進入個人電子消費領域的初步嘗試，“牛頓“PDA1994～1997由于涉足過多的領域，而又不能獲得很好的盈利，同時在新的軟硬件產品開發上（尤其是操作系統）未能獲得突破，蘋果電腦公司一度陷入困境；1997年由于NeXT被蘋果電腦公司收購，斯蒂夫.喬布斯重新入主蘋果電腦公司。第三階段戰略轉型期1998～2005蘋果電腦公司的新生，1998年蘋果推出iMac一體機獲得了巨大成功，依靠iMac實現自1993年以來的首次盈利；2001年推出基于UNIX的全新操作系統MacOSX；2001年10月23日，推出第一代iPod音樂播放器，開創了音樂播放器的新紀元。2005至今與Intel的聯盟16Apple的現有戰略管理：1976～1980蘋果電腦公54從ipod的熱銷到如今涉足ITunes到現在的相互促進；從最初的音樂播放到視頻播放到播客下載以及游戲下載，Apple已經形成了一個完善的產業鏈，并將自己的服務擴展到wintel平臺上。與微軟的合作已經初見成效，給客戶帶來便捷的同時也給自己的銷售量畫下了濃墨重彩的一筆。Apple運用了回避威脅性戰略和克服威脅型戰略，從一個PC生產商轉型為攝入通訊傳媒的一體化企業，發掘新市場，抓住新的市場熱點。Apple的戰略轉型：17從ipod的熱銷到如今涉足ITunes到現55不像先前的幾次戰略變革，此次的戰略轉型不再依靠PC，而是用Appletv來顛覆我們對傳統電視機的理解。當金融海嘯來襲，Dell公司辭退最珍貴的人力資本來以低成本抗衡其他計算機生產商，hp將重點放到了精準營銷上面，聰明的Apple管理者已經形成一個壟斷的良性訓話的產業鏈，以此來笑對危機過好復原的市場。哪一個PC巨頭將會笑到最后呢，市場會給出一個明確的答案，但如今Apple的順利戰略轉折讓我們相信，Apple—有能力笑到最后。18不像先前的幾次戰略變革，此次的戰略轉型不再依靠PC，而是56蘋果公司在過去20年一直維護自我技術和產品獨特性的戰略已發生改變。隨著軟件和服務成為數字時代消費者重要的需求，蘋果公司也開始生產與Windows兼容的產品。蘋果電腦將象當年的索尼公司一樣，轉而尋求將自己轉化成為一家電子消費品和服務企業。1，不再僅僅局限于Macintosh機2.“凱迪拉克式的運營”3，iTunes在線音樂商店憑借蘋果品牌后來居上4，蘋果新戰略并不放棄個人電腦業務5.服務是戰略轉移的正確方向戰略轉型的內容：19蘋果公司在過去20年一直維護自我技術和產品獨特性的戰略已57蘋果公司選擇競爭戰略1、產品差異化戰略：產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心。2、總成本領先戰略：產品利潤空間小，價格彈性高；現有企業之間的價格競爭非常激烈；短期內創新難度大；現有市場份額大。3、重點集中戰略：消費電子產品融合成為CEO史蒂芬喬布斯新戰略中的重點，而不是個人電腦產品將退居其次。20蘋果公司選擇競爭戰略1、產品差異化戰略：產品和服務的有效58低成本戰略成本領先戰略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主導地位”的企業，其生產的產品都是標準化產品，產品差異相對的較小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉向另一個銷售商的轉移成本很低或幾乎沒有。我們可以說蘋果用此戰略不明顯21低成本戰略成本領先戰略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主59差異化戰略

采用差異化競爭戰略的企業，其成本結構會高于市場一般企業，但由于產品對消費者的附加值較高，所以能以較高的價格出售獲得較高的利潤。差異化戰略成功的前提是消費者愿意為差別特征多付錢，而且多付的錢應高于增減的成本。蘋果的成功就在于它的產品和服務為消費者提供了不可替代的差別性，而且采取了有效的措施來防范行業內對手的模仿。產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心。22差異化戰略

采用差異化競爭戰略的企業，其成本結構會高于市60蘋果的差異化組合模式

IPHON&APPSTORE組合（1）產品差異化。以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異的同時，便利軟件開發者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。23蘋果的差異化組合模式

IPHON&APPSTORE組合61蘋果的差異化組合模式

（2）性能差異化。IPHONE的配置遠遠高于競爭對手。2007年NOKIA推出的智能機王N95的CPU頻率為330MHZ，同年推出的IPHONE達到620MHZ。128MB的內存+專用圖片芯片（一般不會在智能手機上出現）+4-8GB儲存空間，使IPHONE成為一臺超小型電腦。除此之外，內置不可更換電池300小時的待機時間（智能手機平均待機時間在200小時左右），6小時的連續通話時間等都是IPHONE在性能上的突破。24蘋果的差異化組合模式

（2）性能差異化。IPHONE的配62蘋果的差異化組合模式

（3）UI(操作系統）差異化。IPHONE與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有WINDOWSMOBILE(下稱WM)、SYMBIAN和PALM,設計時均考慮了手機較低的CPU與內存條件，也都存在未解決的缺陷：WM過于復雜，SYMBIAN速度較慢，PALM不穩定。蘋果在IPHONE上直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統MACOSX,使這一高配置的智能手機擁有了MACOSX的所有優點：運轉速度，界面華麗，操作方便。不同于其他智能手機系統精簡后的辦公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL軟件和SAFARI網絡瀏覽器，這也使它在推出8個月就占據了超過70%的移動網絡瀏覽器市場，美國智能手機市場超過20%的比重，大于諾基亞三星摩托羅拉的總和，僅次于IBM公司。25蘋果的差異化組合模式

（3）UI(操作系統）差異化。IP63蘋果的差異化組合模式

(4)渠道差異化。蘋果將IPOD+在線商店的差異化組合模式復制再其IPHONE上。伴隨著基于2.0版本系統的SDK（軟件開發套件），蘋果同時建設了在線軟件銷售渠道：APPSTORE(一下簡稱AS)。AS是一個設計理念與ITUNES類似的在線平臺：軟件開發者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在AS發布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前AS市場上存在的諸多問題。“IPHONE只能通過AS獲得軟件”的限制保護了蘋果公司以及軟件開發商的利益，方便快捷的購買模式與較低的軟件價格（AS上軟件均價5美元，并有超過20%的免費軟件）也使消費者能夠接受AS的壟斷行為。截止2009年1月中旬，AS已經有超過15000款軟件，總下載量超過20億。26蘋果的差異化組合模式

(4)渠道差異化。蘋果將IPOD+64蘋果的差異化組合模式

（5）服務差異化。2.0版本系統對MICROSOFTEXCHANGE功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司MICROSOFTEXCHANGE網絡，即時更新日程表項目（PUSHCALENDER）、郵件（PUSHMAIL）、聯系人（PUSHCONTACTS);自動檢索網絡；遠程數據清除；擁有CISCO安全維護等等。IPHONE的娛樂功能也隨著SDK與AS得到升級，在得到EA、SEGA、KONAMI等專業廠商的支持后，IPHONE顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的IPHONE，成為無所不能的智能信息終端。27蘋果的差異化組合模式

（5）服務差異化。2.0版本系統對65蘋果的差異化組合模式

IPHONE&APPSTORE組合手機智能化是移動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007年