第十二章

人力資源戰略管理第十二章人力資源戰略管理1第一節

人力資源戰略的概念與內涵一、人力資源戰略管理的概念所謂人力資源戰略管理，就是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來，其核心在于通過有計劃的人力資源開發與管理活動，增強企業戰略目標的實現。第一節人力資源戰略的概念與內涵一、人力資源戰略管理的概念2二、人力資源戰略管理的內涵

人力資源戰略規劃獲取與配置人力資源的戰略管理人力資源培訓與開發的戰略管理戰略性的績效考核與薪酬管理戰略性的職業生涯設計與管理企業核心文化的戰略性整合建立戰略性的勞資關系二、人力資源戰略管理的內涵

人力資源戰略規劃3三、企業的人力資源戰略吸引、留住、開發重要才能建立高績效工作系統組織之間的戰略聯盟組織學習與知識管理全球競爭三、企業的人力資源戰略吸引、留住、開發重要才能41

關注重點不同的四類人力資源戰略

人力資源戰略重點關注利用戰略怎樣利用好每一個人，更多的是從挖掘現有人才的角度去思考問題聚集戰略通過現有人員進行人才的積累促進戰略企業對個人投資，促進其成長投資戰略企業在員工身上大量地投入，同時對員工的期望和要求也非常高，即相互投資1關注重點不同的四類人力資源戰略

人力資源戰略重點關注利用52

實施條件不同的三類人力資源戰略名稱定義特點實施條件以美國為代表的勞動契約型

整個人力資源管理體系建立在以雇傭關系為基礎的契約之上，企業與員工的關系完全是一種合同關系，或者說是一種契約關系，一切制度都以這個契約為前提

特別強調個人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這一段時間，因此晉升特別快

整個社會的勞動雇傭體系是自由的

以日本為代表的資源開發型，也叫資歷主義

通過個人能力的積累達到提高整體實力的目標

穩步晉升，終身雇傭制

勞動力市場非常發達。雇主有充分的選擇余地，勞動力供大于求

權變模式

把能力跟資歷結合起來

以上兩種類型的結合

文化必須是個人主義的。因為合同是針對個人簽訂的

2實施條件不同的三類人力資源戰略名稱定義特點實施條件以美國6配置：依靠內部培訓配置：依靠外部市場管理：具有感情色彩管理：制度化專業化激勵：以精神激勵為主激勵：以物質激勵為主使用：限制入口內部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美國模式配置：依靠內部培訓配置：依靠外部市場管理：具有感情色彩管理：73

企業生命周期不同階段的人力資源戰略創業期的人力資源戰略企業人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當十，人才使用的特點是高低配置，即高級人才低位使用這一時期人力資源戰略的核心充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學習，向外單位學習在工作中發現一批技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎促進人才組織化，幫助員工設計自己的職業生涯3企業生命周期不同階段的人力資源戰略創業期的人力資源戰略8成長期的人力資源戰略企業在快速發展的同時，也存在大量的問題，結構脆弱、人才短缺，其表現是低級人才高位使用這一時期人力資源戰略的核心完善組織結構，加強組織建設和人才培養，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰性的工作，豐富工作的內容，承擔更多的責任根據市場法則確定員工與企業雙方的權利、義務和利益關系企業與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎上就核心價值觀達成一致員工對企業的心理期望與企業對員工的心理期望達成默契，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理成長期的人力資源戰略9成熟期的人力資源戰略企業生命周期中最輝煌的時期，企業也容易得“大企業病”，人力資源方面出現高高配置，即高級人才高位使用

這一時期人力資源戰略的核心是激勵企業的靈活性建立“學習型組織”，提供企業發展遠景規劃，建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更優秀的人才壟斷戰略組織職位設計分析，明確人員職責；加強針對性培訓，解決老員工知識老化問題激勵手段多樣化，吸引、保留企業所需人才制定關鍵人力資源“長名單”（即企業在關鍵職位上制定的兩三個層級的后備接替人名單），以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生

成熟期的人力資源戰略10衰退期的人力資源戰略企業缺乏激勵上進的組織氣氛。企業的人力資源是低低配置，即低級人才低位使用此時人力資源戰略的核心是人才轉型對員工后期發展給予指導在新的領域進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業衰退期的人力資源戰略11第二節

人力資源戰略的程序與方法第二節人力資源戰略的程序與方法12一、人力資源戰略產生的環境1人力資源發展的趨勢市場變化需要全球經理人足夠多受過良好教育的員工人口變化中國老齡化趨勢在今后還會繼續增加更多的婦女加入到就業隊伍中來管理變革分權、信息技術以及柔性一、人力資源戰略產生的環境1人力資源發展的趨勢132

環境變化對人力資源戰略的影響運用戰略方法標準化人力資源方面的分權需要新的競爭力教育和培訓法律標準化文化標準化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心2環境變化對人力資源戰略的影響運用戰略方法法律標準化文化標14二、人力資源戰略形成的影響因素人力資源戰略：企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。二、人力資源戰略形成的影響因素人力資源戰略：企業根據內部和外15人力資源戰略的潛在影響因素因素例證環境工會化

競爭

產品生命周期組織規模復雜性制度和法律監督者的預期行業標準法律規定技術產品流程的性質內部相關性的程度和類型人力資源戰略的潛在影響因素因素例證環境工會化

競爭

產品生命16三、人力資源戰略的形成模式理性規劃法——戰略是（或至少是）

在正式和理性的決策程序基礎上形成的

。循序漸進法——戰略的形成過程體現

為高度的非正式性，根據

的是組織內外部的政策，

在某種程度上是機會。我們力圖將兩種形成模式結合起來三、人力資源戰略的形成模式理性規劃法循序漸進法我們力圖將兩種171

戰略形成的理性規劃法1戰略形成的理性規劃法18組織戰略和人力資源戰略之間是一種單向關系：早期的人力資源戰略與人事規劃模式相似，將組織的長期需求統籌考慮。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力資源戰略建立在組織戰略的基礎上。戴爾：組織戰略是組織化的人力資源戰略的主要決定因素。舒勒：在較高的管理層次，組織戰略是人力資源戰略的決定因素。20世紀80年代中后期的觀點：人力資源職能在形成組織戰略使命中起到了很重要的作用。倫迪和考林：人力資源戰略在組織戰略形成過程中發揮了更加積極的影響

。組織戰略和人力資源戰略之間是一種單向關系：早期的人力資源戰略192

戰略形成的循序漸進法一部分學者認為，雖然戰略的內容和過程更容易受到組織實施者的影響，但是這一影響是持續相互作用的，而不是立刻顯現出來的。

另一部分人認為，組織實施者的影響實際上很小，不僅是因為他們只部分地參與組織戰略的形成，也是因為很大程度上這是由環境決定的。

2戰略形成的循序漸進法一部分學者認為，雖然戰略的內容和過程20戰略形成的相互作用法組織戰略與人力資源戰略的形成具有雙向作用處于戰略形成過程中的組織如果能系統并全面地考慮人力資源和組織戰略，其組織績效將會遠遠好于那些將兩種戰略看成是競爭性戰略或者僅僅把人力資源戰略當成解決組織競爭優勢的一種途徑的組織

戰略形成的相互作用法211.組織戰略是已定的；2.人力資源戰略受到組織戰略實施導向的；3.人力資源戰略的實施困難會隨組織的變化而調整，不過是平穩調整；總之：人力資源戰略不僅受到組織戰略的影響，而且也受到組織是否對未來的挑戰和困難做好了準備的影響。人力資源戰略的產生就是為了適應組織的成長期望和組織對期望的準備，基于不同的成長預期和組織準備有不同的戰略方案。雙向作用1.組織戰略是已定的；人力資源戰略的產生就是為了適應組織的成22資源依賴理論

ResourceDependenceTheory所謂資源依賴理論，是指一個組織最重要的存活目標，就是要想辦法減低對外部關鍵資源供應組織的依賴程度，并且尋求一個可以影響這些供應組織之關鍵資源能夠穩定掌握的方法。

它強調組織體的生存需要從周圍環境中吸取資源，需要與周圍環境相互依存、相互作用才能達到目的。

它包括三層含義：

A、組織與周圍環境處于相互依存之中。

B、除了服從環境之外，組織可以通過其它選擇，調整對環境的依賴程度。

C、環境不應被視為客觀現實，對環境的認識通常是一個行為過程。資源依賴理論

ResourceDependenceThe23戰略形成的決定法有些研究人員認為管理人員的作用在人力資源戰略形成過程中應受到更多的限制

監督者的行為對人力資源戰略的形成也起到重要的作用人口生態學家也認為管理并沒有在戰略形成中起到很大的作用。組織績效和生存在很大程度上決定于組織存在的環境的性質

“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成績都是主動決策過程的結果”戰略形成的決定法有些研究人員認為管理人員的作用在人力資源戰略24參考點理論班伯格和菲根鮑姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）試圖將建立在理性規劃法基礎上的人力資源戰略形成的決定模式和循序漸進模式結合起來用戰略性考察點（strategicreferencepoint）來描繪人力資源戰略的形成過程。人力資源的戰略性考察點是目標或基準點，組織決策者用來評價選擇戰略決策人力資源戰略參考點理論（HRSRP）可以用三維矩陣來描述：內部能力、外部條件和時間人力資源戰略參考點構架會影響戰略選擇的性質，影響方式依戰略決策者認為系統在戰略參考點之上或之下的程度而定參考點理論班伯格和菲根鮑姆(Bamberger&Fieg25內部因素外部因素時間因素過程/方式導向成果/目標導向低（窄）外部環境高（廣）外部環境過去未來第一種XXX第二種XXX第三種XXX第四種*XXX第五種*XXX第六種XXX第七種XXX第八種XXX*人力資源系統面臨強勢或弱勢的框架內部因素外部因素時間因素過程/方式成果/目標低（窄）高（廣）26四、人力資源戰略的構成“適應”的觀點垂直方向人力資源管理措施和組織戰略管理的過程，它能引導人力資源發揮積極性

水平方向眾多人力資源管理戰略之間的一致性，它能有效地配置人力資源

“柔性”觀點組織面臨復雜而變幻的環境時要求靈活地采取措施。四、人力資源戰略的構成“適應”的觀點“柔性”觀點271

適應性和柔性的定義1.適應性“某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度”如果獲得適應性，組織會有效得多

2.柔性“組織對動態的競爭環境中不同需求的反應能力”

高度柔性的企業具有這樣一種能力，“掃描環境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉變”1適應性和柔性的定義1.適應性282

適應性與柔性的關系垂直觀點——兩者不可能同時存在互補觀點——兩者相互依賴研究時點研究目的2適應性與柔性的關系垂直觀點——兩者不可能同時存在互補觀點293

適應性、柔性與人力資源戰略管理在穩定可以預測的環境情況下，一旦獲得適應性，柔性就變得相對次要今天，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應性不同的人力資源管理措施，有的可能支持組織適應性，有的可能推動組織柔性，有的可能兼而有之3適應性、柔性與人力資源戰略管理在穩定可以預測的環境情況下30柔性管理柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

柔性管理柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管31柔性管理的特征1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

柔性管理的特征1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，32柔性管理與剛性管理的不同（1）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在于命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基于員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發、引導和支持。

（2）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。

柔性管理與剛性管理的不同（1）基礎不同：從其定義可看出，剛33人力資源戰略管理(同名17)課件34第三節

企業戰略與人力資源戰略第三節企業戰略與人力資源戰略35一、

企業戰略戰略管理理論的三階段古典戰略管理競爭戰略管理核心競爭力一、企業戰略戰略管理理論的三階段古典戰略管理競爭戰略管理核361古典戰略管理理論古典戰略管理理論是建立在線性思維基礎上的，即企業在進行戰略管理時，分析企業外部環境的機會和威脅，然后把這些條件參數輸入特定的戰略管理模型，這樣就可以獲得一個最優的戰略管理方案這種理想的戰略管理方案在現實中實施的效果不佳。這類方案忽略了在現實企業管理中許多小的“隨機”事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業在市場中的命運典型代表是哈佛商學院的安德魯斯(KennethAndrews)教授提出制定企業戰略的過程模型——SWOT分析1古典戰略管理理論372波特的競爭戰略理論哈佛大學的波特教授于1980年提出以產業為基礎的競爭戰略分析企業競爭戰略包括五種競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現有競爭對手的競爭他的企業競爭戰略強調的重點有：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；(2)在已選擇的產業中獲得有利的競爭地位波特的競爭戰略理論把企業戰略管理引入更廣闊的環境分析視野中，關注產業結構。但其忽視了對企業內部因素的分析

2波特的競爭戰略理論哈佛大學的波特教授于1980年提出以產383核心競爭能力學派企業戰略管理的核心是善于運用企業的核心資源，提升企業的競爭能力核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和結合多種技術流的學識”充分有效地利用資源的方式有五種更有效地將資源集中于戰略目標，更有效地積累資源，整合互補資源以創造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資。3核心競爭能力學派企業戰略管理的核心是善于運用企業的核心資39二、

人力資源戰略的選擇雇主——員工交換關系基礎上的人力資源戰略雇主監督、控制員工績效基礎上的人力資源戰略綜合模型ostermanDeleryanddotyBaronandkrepsDyerandholderb.Peterandm.ilanLepakandsnell技能戰略第二種戰略產業戰略工資化戰略市場戰略內部戰略中間道路內部勞動力市場戰略高承諾戰略混合戰略誘導戰略投資戰略參與戰略承諾戰略自由戰略家長式戰略次級戰略承諾戰略傳統戰略服從戰略合作戰略二、人力資源戰略的選擇雇主——員工交換關系基礎上的人力資源40三、人力資源戰略與企業戰略的協調1與波特的競爭戰略相協調的三種人力資源戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略三、人力資源戰略與企業戰略的協調1與波特的競爭戰略相協調的41從沃爾瑪的成功看成本領先戰略

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數企業仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰略。沃爾瑪把節約開支的經營理念作為實施成本領先戰略的先決條件，將其物流循環鏈條作為實施成本領先戰略的載體，利用發達的高科技信息處理系統作為成本領先戰略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業成本領先戰略的經營典范。

從沃爾瑪的成功看成本領先戰略美國沃爾瑪（wal-mart42（一）購貨環節采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。

（一）購貨環節采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成43（二）存貨環節采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

（二）存貨環節采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

44（三）在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

（三）在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

45（四）日常經費管理環節進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。

（四）日常經費管理環節進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制46沃爾瑪的成本領先戰略的具體措施是什么？沃爾瑪的成本領先戰略的具體措施是什么？47哇哈哈的差異化戰略中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業群雄逐鹿。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業往往以其不同的戰略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優勢，或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優勢，眾多的企業都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間。產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化，這一切使得創新成為飲料行業成長與發展的主題。哇哈哈的差異化戰略中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可48非常可樂以變應變面對兩樂與康統在飲料市場的全面進攻，國內飲料業老大娃哈哈大膽創新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略，即在推動傳統渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市，走進城市家庭生活。娃哈哈總裁宗慶后認為，目前，飲料企業主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三是娃哈哈的聯銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業各有各的優勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，盡可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而獲得了成功。非?？蓸芬宰儜?9非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，并且幾年來獲得了持續暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。對于中西部許多城市和鄉村的廣大群眾來說，娃哈哈的非常可樂先入為主，就是正宗的可樂產品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低0.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據了很大的市場優勢。非?？蓸芬揽哭r村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人50新品跟進近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態，許多健康、營養的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續加強非常可樂的營銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業績，2003年兩個系列的產品產銷量分別比2002年增長了37%和104%。在2003年的成功基礎上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯銷體，預測消費者需求，引導市場消費，將競爭優勢建立在有獨到價值的產品上。具體做法是，繼續推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場；加強市場調查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局；區分不同市場情況，區別對待，進一步加強渠道建設。順應健康、美味和營養的發展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發的功能效應，目前市場反映相當好，剛剛開市銷售就超過千萬元。新品跟進51在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“與國外大企業相比，我們在新產品開發上與現實市場貼得更緊，可以根據市場的需要隨時進行調整研發規劃，所以研發周期就比較短。而國外大企業更多地著眼于未來的市場，他們開發一個產品，從市場調研、開發到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產品開發和設計規范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法。”經過2003年的戰略調整，娃哈哈迎來了創新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創新、管理創新、營銷創新，實施差異化戰略，盡可能地領先飲料同行。在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“52西南航空的集中差異化戰略集中化戰略的基礎在于一家企業可以比業內的其他競爭對手更好、更有效率地服務于某一特定的細分市場。集中化戰略的成功需要企業去發現需求非常獨特并且專業化以至于業內一般競爭對手根本未去服務的細分市場，或者找到業內競爭者做得很差的細分市場。③集中化戰略有兩種選擇，一是集中成本領先戰略；一是集中差異化戰略。本文只涉及集中差異化戰略。

美國西南航空公司是一家在固定成本極高的行業中成功實施集中差異化競爭策略的優秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發展成為美國的第四大航空公司，持續30余年保持遠高于行業平均水平的高利潤。

西南航空的集中差異化戰略集中化戰略的基礎在于一家企業可以比業53上世紀70年代，美國的航空業已經比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的想法實現了與現有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。

航空公司原有的高額固定成本行業特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰，西南航取得了非凡的成績。統計數據表明，西南航每座位英里的運營成本比聯合航空公司低32％，比美國航空公司低39％；美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。上世紀70年代，美國的航空業已經比較成熟，利潤較高的長途航線54選擇短途支線運營的西南航必須在運營的各個細節中，圍繞差異化、低成本這一戰略定位，想方設法化解所有比傳統航空公司更大的成本壓力。

細節之一，關于飛機。西南航只擁有一種機型波音737，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。單一機型的做法能最大限度地提高飛機的利用率，因為每個飛行員都可以機動地駕駛所有飛機，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓、維修、保養的成本。同時，西南航將飛機大修、保養等非主業業務外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。

選擇短途支線運營的西南航必須在運營的各個細節中，圍繞差異化、55細節之二，關于轉場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機快速離港和飛機上限量供應等低成本措施的可行性。為了減少飛機在機場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規定以保證飛機的高離港率：沒有托運行李的服務；機艙內沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務員幫助檢票；不提供集中的訂票服務，等等。這些特色使得西南航70%的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。

細節之二，關于轉場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的56細節之三，關于客戶服務。選擇低價格服務的顧客一般比較節儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎上，盡一切可能地將服務項目化繁為簡，降低服務成本。比如，飛機上不提供正餐服務，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問：“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而西南航的空姐則是問：“您渴嗎？”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。

與之相配套的細節是，西南航把機上的飲料和食品放在登機口，讓旅客自取，以使西南航能保持86∶1的機服比例。而美國其他航空公司則平均為126∶1甚至更高。在顧客滿意度上，西南航一直是業內佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉送準確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人能與之比肩。細節之三，關于客戶服務。選擇低價格服務的顧客一般比較節儉，所572

與邁爾斯和斯諾的企業戰略相協調的人力資源戰略防御者戰略（defender）、探索者戰略（prospector)、分析者戰略（analyzer）2與邁爾斯和斯諾的企業戰略相協調的人力資源戰略58企業戰略組織要求人力資源戰略防御者戰略產品市場狹窄效率導向維持內部穩定性

有限的環境分析

集中化的控制系統標準化的運作程序

累積者戰略:基于建立最大化員工投入及技能培養

獲取員工的最大潛能

開發員工的能力、技能和知識

分析者戰略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴密和全盤的規劃

提供低成本的獨特產品

協助者戰略:基于新知識和新技能的創造

聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發

在正確的人員配置與彈性結構化團體之間進行協調

探索者戰略持續地尋求新市場外部導向產品/市場的創新者不斷地陳述改變

廣泛的環境分析

分權的控制系統

組織結構的正式化程度低資源配置快速

效用者戰略：基于極少的員工承諾和高技能的利用

雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工

使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作

企業戰略組織要求人力資源戰略防御者戰略維持內部穩定性累積者593

人力資源管理與企業戰略的四種關系類型人力資源管理與企業戰略的關系（見圖）人力資源管理狀況是制定企業戰略的出發點人力資源管理實踐是實現企業戰略的途徑3人力資源管理與企業戰略的四種關系類型人力資源管理與企業戰60人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業戰略的參與后果行政關系孤立的人事日常事務處理較低層次服從無機會，不參與企業戰略形成和實施停留在人事管理的水平，企業戰略難以有效實施單向關系人力資源部門根據企業戰略制定和實施人力資源戰略中高層次服從為主參與戰略實施，不參與戰略形成由于沒有參與企業戰略制定，導致企業戰略不能成功實施雙向關系在形成企業戰略過程中提出建議，將人力資源問題包括在內，實施企業戰略較高層次服從和建議既參與戰略形成，也參與戰略實施彼此相互依賴，較好地保證戰略制定，企業戰略能成功實施一體化關系人力資源管理活動完全融入企業戰略的制定、實施中決策層決策、執行持續、全面地參與企業戰略的制定、實施使企業在競爭中處于有利地位，保證企業戰略的成功實施人力資源管理與企業戰略之間的關系人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業61第十二章

人力資源戰略管理第十二章人力資源戰略管理62第一節

人力資源戰略的概念與內涵一、人力資源戰略管理的概念所謂人力資源戰略管理，就是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來，其核心在于通過有計劃的人力資源開發與管理活動，增強企業戰略目標的實現。第一節人力資源戰略的概念與內涵一、人力資源戰略管理的概念63二、人力資源戰略管理的內涵

人力資源戰略規劃獲取與配置人力資源的戰略管理人力資源培訓與開發的戰略管理戰略性的績效考核與薪酬管理戰略性的職業生涯設計與管理企業核心文化的戰略性整合建立戰略性的勞資關系二、人力資源戰略管理的內涵

人力資源戰略規劃64三、企業的人力資源戰略吸引、留住、開發重要才能建立高績效工作系統組織之間的戰略聯盟組織學習與知識管理全球競爭三、企業的人力資源戰略吸引、留住、開發重要才能651

關注重點不同的四類人力資源戰略

人力資源戰略重點關注利用戰略怎樣利用好每一個人，更多的是從挖掘現有人才的角度去思考問題聚集戰略通過現有人員進行人才的積累促進戰略企業對個人投資，促進其成長投資戰略企業在員工身上大量地投入，同時對員工的期望和要求也非常高，即相互投資1關注重點不同的四類人力資源戰略

人力資源戰略重點關注利用662

實施條件不同的三類人力資源戰略名稱定義特點實施條件以美國為代表的勞動契約型

整個人力資源管理體系建立在以雇傭關系為基礎的契約之上，企業與員工的關系完全是一種合同關系，或者說是一種契約關系，一切制度都以這個契約為前提

特別強調個人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這一段時間，因此晉升特別快

整個社會的勞動雇傭體系是自由的

以日本為代表的資源開發型，也叫資歷主義

通過個人能力的積累達到提高整體實力的目標

穩步晉升，終身雇傭制

勞動力市場非常發達。雇主有充分的選擇余地，勞動力供大于求

權變模式

把能力跟資歷結合起來

以上兩種類型的結合

文化必須是個人主義的。因為合同是針對個人簽訂的

2實施條件不同的三類人力資源戰略名稱定義特點實施條件以美國67配置：依靠內部培訓配置：依靠外部市場管理：具有感情色彩管理：制度化專業化激勵：以精神激勵為主激勵：以物質激勵為主使用：限制入口內部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美國模式配置：依靠內部培訓配置：依靠外部市場管理：具有感情色彩管理：683

企業生命周期不同階段的人力資源戰略創業期的人力資源戰略企業人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當十，人才使用的特點是高低配置，即高級人才低位使用這一時期人力資源戰略的核心充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學習，向外單位學習在工作中發現一批技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎促進人才組織化，幫助員工設計自己的職業生涯3企業生命周期不同階段的人力資源戰略創業期的人力資源戰略69成長期的人力資源戰略企業在快速發展的同時，也存在大量的問題，結構脆弱、人才短缺，其表現是低級人才高位使用這一時期人力資源戰略的核心完善組織結構，加強組織建設和人才培養，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰性的工作，豐富工作的內容，承擔更多的責任根據市場法則確定員工與企業雙方的權利、義務和利益關系企業與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎上就核心價值觀達成一致員工對企業的心理期望與企業對員工的心理期望達成默契，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理成長期的人力資源戰略70成熟期的人力資源戰略企業生命周期中最輝煌的時期，企業也容易得“大企業病”，人力資源方面出現高高配置，即高級人才高位使用

這一時期人力資源戰略的核心是激勵企業的靈活性建立“學習型組織”，提供企業發展遠景規劃，建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更優秀的人才壟斷戰略組織職位設計分析，明確人員職責；加強針對性培訓，解決老員工知識老化問題激勵手段多樣化，吸引、保留企業所需人才制定關鍵人力資源“長名單”（即企業在關鍵職位上制定的兩三個層級的后備接替人名單），以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生

成熟期的人力資源戰略71衰退期的人力資源戰略企業缺乏激勵上進的組織氣氛。企業的人力資源是低低配置，即低級人才低位使用此時人力資源戰略的核心是人才轉型對員工后期發展給予指導在新的領域進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業衰退期的人力資源戰略72第二節

人力資源戰略的程序與方法第二節人力資源戰略的程序與方法73一、人力資源戰略產生的環境1人力資源發展的趨勢市場變化需要全球經理人足夠多受過良好教育的員工人口變化中國老齡化趨勢在今后還會繼續增加更多的婦女加入到就業隊伍中來管理變革分權、信息技術以及柔性一、人力資源戰略產生的環境1人力資源發展的趨勢742

環境變化對人力資源戰略的影響運用戰略方法標準化人力資源方面的分權需要新的競爭力教育和培訓法律標準化文化標準化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心2環境變化對人力資源戰略的影響運用戰略方法法律標準化文化標75二、人力資源戰略形成的影響因素人力資源戰略：企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。二、人力資源戰略形成的影響因素人力資源戰略：企業根據內部和外76人力資源戰略的潛在影響因素因素例證環境工會化

競爭

產品生命周期組織規模復雜性制度和法律監督者的預期行業標準法律規定技術產品流程的性質內部相關性的程度和類型人力資源戰略的潛在影響因素因素例證環境工會化

競爭

產品生命77三、人力資源戰略的形成模式理性規劃法——戰略是（或至少是）

在正式和理性的決策程序基礎上形成的

。循序漸進法——戰略的形成過程體現

為高度的非正式性，根據

的是組織內外部的政策，

在某種程度上是機會。我們力圖將兩種形成模式結合起來三、人力資源戰略的形成模式理性規劃法循序漸進法我們力圖將兩種781

戰略形成的理性規劃法1戰略形成的理性規劃法79組織戰略和人力資源戰略之間是一種單向關系：早期的人力資源戰略與人事規劃模式相似，將組織的長期需求統籌考慮。5p模式（philosophy,policy,programs,practices,processes）：人力資源戰略建立在組織戰略的基礎上。戴爾：組織戰略是組織化的人力資源戰略的主要決定因素。舒勒：在較高的管理層次，組織戰略是人力資源戰略的決定因素。20世紀80年代中后期的觀點：人力資源職能在形成組織戰略使命中起到了很重要的作用。倫迪和考林：人力資源戰略在組織戰略形成過程中發揮了更加積極的影響

。組織戰略和人力資源戰略之間是一種單向關系：早期的人力資源戰略802

戰略形成的循序漸進法一部分學者認為，雖然戰略的內容和過程更容易受到組織實施者的影響，但是這一影響是持續相互作用的，而不是立刻顯現出來的。

另一部分人認為，組織實施者的影響實際上很小，不僅是因為他們只部分地參與組織戰略的形成，也是因為很大程度上這是由環境決定的。

2戰略形成的循序漸進法一部分學者認為，雖然戰略的內容和過程81戰略形成的相互作用法組織戰略與人力資源戰略的形成具有雙向作用處于戰略形成過程中的組織如果能系統并全面地考慮人力資源和組織戰略，其組織績效將會遠遠好于那些將兩種戰略看成是競爭性戰略或者僅僅把人力資源戰略當成解決組織競爭優勢的一種途徑的組織

戰略形成的相互作用法821.組織戰略是已定的；2.人力資源戰略受到組織戰略實施導向的；3.人力資源戰略的實施困難會隨組織的變化而調整，不過是平穩調整；總之：人力資源戰略不僅受到組織戰略的影響，而且也受到組織是否對未來的挑戰和困難做好了準備的影響。人力資源戰略的產生就是為了適應組織的成長期望和組織對期望的準備，基于不同的成長預期和組織準備有不同的戰略方案。雙向作用1.組織戰略是已定的；人力資源戰略的產生就是為了適應組織的成83資源依賴理論

ResourceDependenceTheory所謂資源依賴理論，是指一個組織最重要的存活目標，就是要想辦法減低對外部關鍵資源供應組織的依賴程度，并且尋求一個可以影響這些供應組織之關鍵資源能夠穩定掌握的方法。

它強調組織體的生存需要從周圍環境中吸取資源，需要與周圍環境相互依存、相互作用才能達到目的。

它包括三層含義：

A、組織與周圍環境處于相互依存之中。

B、除了服從環境之外，組織可以通過其它選擇，調整對環境的依賴程度。

C、環境不應被視為客觀現實，對環境的認識通常是一個行為過程。資源依賴理論

ResourceDependenceThe84戰略形成的決定法有些研究人員認為管理人員的作用在人力資源戰略形成過程中應受到更多的限制

監督者的行為對人力資源戰略的形成也起到重要的作用人口生態學家也認為管理并沒有在戰略形成中起到很大的作用。組織績效和生存在很大程度上決定于組織存在的環境的性質

“并非所有的事情都是必要的，并非所有的成績都是主動決策過程的結果”戰略形成的決定法有些研究人員認為管理人員的作用在人力資源戰略85參考點理論班伯格和菲根鮑姆(Bamberger&Fiegenbaum,1996）試圖將建立在理性規劃法基礎上的人力資源戰略形成的決定模式和循序漸進模式結合起來用戰略性考察點（strategicreferencepoint）來描繪人力資源戰略的形成過程。人力資源的戰略性考察點是目標或基準點，組織決策者用來評價選擇戰略決策人力資源戰略參考點理論（HRSRP）可以用三維矩陣來描述：內部能力、外部條件和時間人力資源戰略參考點構架會影響戰略選擇的性質，影響方式依戰略決策者認為系統在戰略參考點之上或之下的程度而定參考點理論班伯格和菲根鮑姆(Bamberger&Fieg86內部因素外部因素時間因素過程/方式導向成果/目標導向低（窄）外部環境高（廣）外部環境過去未來第一種XXX第二種XXX第三種XXX第四種*XXX第五種*XXX第六種XXX第七種XXX第八種XXX*人力資源系統面臨強勢或弱勢的框架內部因素外部因素時間因素過程/方式成果/目標低（窄）高（廣）87四、人力資源戰略的構成“適應”的觀點垂直方向人力資源管理措施和組織戰略管理的過程，它能引導人力資源發揮積極性

水平方向眾多人力資源管理戰略之間的一致性，它能有效地配置人力資源

“柔性”觀點組織面臨復雜而變幻的環境時要求靈活地采取措施。四、人力資源戰略的構成“適應”的觀點“柔性”觀點881

適應性和柔性的定義1.適應性“某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度”如果獲得適應性，組織會有效得多

2.柔性“組織對動態的競爭環境中不同需求的反應能力”

高度柔性的企業具有這樣一種能力，“掃描環境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉變”1適應性和柔性的定義1.適應性892

適應性與柔性的關系垂直觀點——兩者不可能同時存在互補觀點——兩者相互依賴研究時點研究目的2適應性與柔性的關系垂直觀點——兩者不可能同時存在互補觀點903

適應性、柔性與人力資源戰略管理在穩定可以預測的環境情況下，一旦獲得適應性，柔性就變得相對次要今天，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應性不同的人力資源管理措施，有的可能支持組織適應性，有的可能推動組織柔性，有的可能兼而有之3適應性、柔性與人力資源戰略管理在穩定可以預測的環境情況下91柔性管理柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

柔性管理柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管92柔性管理的特征1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

柔性管理的特征1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，93柔性管理與剛性管理的不同（1）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在于命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基于員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發、引導和支持。

（2）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。

柔性管理與剛性管理的不同（1）基礎不同：從其定義可看出，剛94人力資源戰略管理(同名17)課件95第三節

企業戰略與人力資源戰略第三節企業戰略與人力資源戰略96一、

企業戰略戰略管理理論的三階段古典戰略管理競爭戰略管理核心競爭力一、企業戰略戰略管理理論的三階段古典戰略管理競爭戰略管理核971古典戰略管理理論古典戰略管理理論是建立在線性思維基礎上的，即企業在進行戰略管理時，分析企業外部環境的機會和威脅，然后把這些條件參數輸入特定的戰略管理模型，這樣就可以獲得一個最優的戰略管理方案這種理想的戰略管理方案在現實中實施的效果不佳。這類方案忽略了在現實企業管理中許多小的“隨機”事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業在市場中的命運典型代表是哈佛商學院的安德魯斯(KennethAndrews)教授提出制定企業戰略的過程模型——SWOT分析1古典戰略管理理論982波特的競爭戰略理論哈佛大學的波特教授于1980年提出以產業為基礎的競爭戰略分析企業競爭戰略包括五種競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現有競爭對手的競爭他的企業競爭戰略強調的重點有：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；(2)在已選擇的產業中獲得有利的競爭地位波特的競爭戰略理論把企業戰略管理引入更廣闊的環境分析視野中，關注產業結構。但其忽視了對企業內部因素的分析

2波特的競爭戰略理論哈佛大學的波特教授于1980年提出以產993核心競爭能力學派企業戰略管理的核心是善于運用企業的核心資源，提升企業的競爭能力核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和結合多種技術流的學識”充分有效地利用資源的方式有五種更有效地將資源集中于戰略目標，更有效地積累資源，整合互補資源以創造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資。3核心競爭能力學派企業戰略管理的核心是善于運用企業的核心資100二、

人力資源戰略的選擇雇主——員工交換關系基礎上的人力資源戰略雇主監督、控制員工績效基礎上的人力資源戰略綜合模型ostermanDeleryanddotyBaronandkrepsDyerandholderb.Peterandm.ilanLepakandsnell技能戰略第二種戰略產業戰略工資化戰略市場戰略內部戰略中間道路內部勞動力市場戰略高承諾戰略混合戰略誘導戰略投資戰略參與戰略承諾戰略自由戰略家長式戰略次級戰略承諾戰略傳統戰略服從戰略合作戰略二、人力資源戰略的選擇雇主——員工交換關系基礎上的人力資源101三、人力資源戰略與企業戰略的協調1與波特的競爭戰略相協調的三種人力資源戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略三、人力資源戰略與企業戰略的協調1與波特的競爭戰略相協調的102從沃爾瑪的成功看成本領先戰略

美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數企業仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰略。沃爾瑪把節約開支的經營理念作為實施成本領先戰略的先決條件，將其物流循環鏈條作為實施成本領先戰略的載體，利用發達的高科技信息處理系統作為成本領先戰略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業成本領先戰略的經營典范。

從沃爾瑪的成功看成本領先戰略美國沃爾瑪（wal-mart103（一）購貨環節采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。

（一）購貨環節采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成104（二）存貨環節采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

（二）存貨環節采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

105（三）在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

（三）在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

106（四）日常經費管理環節進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。

（四）日常經費管理環節進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制107沃爾瑪的成本領先戰略的具體措施是什么？沃爾瑪的成本領先戰略的具體措施是什么？108哇哈哈的差異化戰略中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業群雄逐鹿。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業往往以其不同的戰略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優勢，或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優勢，眾多的企業都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間。產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化，這一切使得創新成為飲料行業成長與發展的主題。哇哈哈的差異化戰略中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可109非常可樂以變應變面對兩樂與康統在飲料市場的全面進攻，國內飲料業老大娃哈哈大膽創新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略，即在推動傳統渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市，走進城市家庭生活。娃哈哈總裁宗慶后認為，目前，飲料企業主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三是娃哈哈的聯銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業各有各的優勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，盡可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而獲得了成功。非常可樂以變應變110非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?，并且幾年來獲得了持續暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。對于中西部許多城市和鄉村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據了很大的市場優勢。非?？蓸芬揽哭r村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人111新品跟進近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態，許多健康、營養的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續加強非常可樂的營銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業績，2003年兩個系列的產品產銷量分別比2002年增長了37%和104%。在2003年的成功基礎上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯銷體，預測消費者需求，引導市場消費，將競爭優勢建立在有獨到價值的產品上。具體做法是，繼續推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場；加強市場調查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局；區分不同市場情況，區別對待，進一步加強渠道建設。順應健康、美味和營養的發展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發的功能效應，目前市場反映相當好，剛剛開市銷售就超過千萬元。新品跟進112在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“與國外大企業相比，我們在新產品開發上與現實市場貼得更緊，可以根據市場的需要隨時進行調整研發規劃，所以研發周期就比較短。而國外大企業更多地著眼于未來的市場，他們開發一個產品，從市場調研、開發到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產品開發和設計規范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法。”經過2003年的戰略調整，娃哈哈迎來了創新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創新、管理創新、營銷創新，實施差異化戰略，盡可能地領先飲料同行。在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“113西南航空的集中差異化戰略集中化戰略的基礎在于一家企業可以比業內的其他競爭對手更好、更有效率地服務于某一特定的細