第二章供應鏈設計——精簡高效從設計出發

第二章供應鏈設計第一節供應鏈基礎及應用第二節供應鏈管理的形成與發展

第三節供應鏈應用實例第一節供應鏈基礎及應用【學習目標】知識目標①了解供應鏈設計的影響因素、設計原則②了解功能型產品、創新型產品的含義③了解敏捷型供應鏈、精益型供應鏈的含義④了解推動式供應鏈、拉動式供應鏈的含義技能目標①能用產品匹配矩陣分析服裝企業現有供應鏈是否匹配②能掌握供應鏈設計的基本策略職業能力目標①會用不同供應鏈設計的模型分析服裝企業現有供應鏈的優、缺點②會對企業現有供應鏈進行優化設計【學習目標】【物流聚焦】才子服裝重塑供應鏈在福建才子服裝集團首席信息官阮松華腦海中，一直有著這樣一幅“大圖景”：只要愿意，老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況，每一件成衣的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。通常而言，服裝企業本質上是基于產品季的業務運作，具體來說就是以季節為主線，靠計劃體系驅動，落實則由會議體系來支撐。季節的節奏驅動供應鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰性的。尤其是多個季節產品的交叉上市，幾個環節的交叉重疊，從現狀來看，極易導致各種問題集中出現：內部工作混亂，企業整體協調運營能力減弱，供應鏈上【物流聚焦】

下游部門之間協作能力差。面料采購是服裝業遭遇瓶頸的一個突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計劃和會議體系管理都落后的情況下，“補單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需要的暢銷款能及時反饋，生產也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個面料，這是最痛心的，但也是服裝業常見的問題”。痛定思痛，阮松華認識到，要解決這個問題，必須讓供應鏈各環節優勢互補，將服裝設計、生產加工、物流配送和門店銷售四個一切融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速，總之，就是實現供應鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合。現在，才子集團形成了高效的IT系統為基礎的協同供應鏈運作體系，及時、準確的銷售信息反饋及調下游部門之間協作能力差。面料采購是服裝業遭遇瓶頸的一個

整，驅動著才子供應鏈各環節的協同快速運作，從而提高整個供應鏈的反應速度。以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統，通過每天大量的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況，每個門店每天向總部直接訂貨。具體來說，專賣店每賣一件衣服，數據都會馬上進入總部的數據中心。營銷部門不再每天忙著收專賣店發來不準確的傳真了，每天一上班，負責營銷的人員就打開電腦得到數據并進行分析，在此基礎上，每一周都做單點的補單，綜合全國的數據，安排調貨或者采購生產，有了快速供應鏈，原來受限于面料的情況大大緩解。整，驅動著才子供應鏈各環節的協同快速運作，從而提高在阮松華的視野中，不久的將來，才子的高科技的物流配送以每周百萬件的速度將貨品發送到全國門店，準時生產系統可以定制生產流程，迎合市場需求，而分布在全國及亞太地區的設計師、買手、市場專員，將及時為公司收集時尚信息，將所收集的信息結合公司的產品風格進行整合設計，每天從終端傳回銷售信息、市場信息，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。在阮松華的視野中，不久的將來，才子的高科技的物流配送以每周百第一節供應鏈設計基礎第一節供應鏈設計基礎一、供應鏈設計的概念與意義

供應鏈的設計是指對現有供應鏈各成員之間關系的分析、定位和規劃，以明確彼此之間的分工與合作、責任與義務以及彼此之間在信息流、物流、資金流等各方面的運行機制。供應鏈設計要解決的主要問題是如何將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互影響的整體。供應鏈的設計還應該明白用戶對產品的需求是什么，產品壽命周期、需求預測、產品多樣性、提前期和服務的市場標準等。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。一、供應鏈設計的概念與意義供應鏈的設計是指對現有供應鏈各成為了提高供應鏈管理的績效，必須建立一個高效精簡的供應鏈。在供應鏈的設計中，創新性的管理思維和觀念極為重要，因此，要把供應鏈的整體思維觀融入到供應鏈的構思和建設中，同時要將并行的設計思想合理有效的融入到供應鏈的設計中有助于提高客戶服務水平、達到成本和服務之間的有效平衡、提高企業競爭力、提高柔性、滲透新的市場、降低庫存、提高工作效率等。為了提高供應鏈管理的績效，必須建立一個高效精簡的供應鏈。在供二、供應鏈設計應考慮的因素供應鏈設計應考慮的因素主要有以下幾個方面：（1）客戶優先。供應鏈的設計必須具有高度柔性和快速響應能力，能夠滿足客戶現實需求和潛在需求。（2）價值創造的重點。任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須明確自己在供應鏈中的定位優勢，根據自己的優勢來確定自己的位置，制定相關的發展戰略。

二、供應鏈設計應考慮的因素供應鏈設計應考慮的因素主要有以下幾（3）供應商的選擇與管理。對供應商的選擇與管理構成了供應鏈價值體系的一個重要環節。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應商，還需要對他們進行監督、培養。（4）資源的配置。這是一個涵蓋了幾乎整個供應鏈的工作，在這個過程中可借用破窗理論處理許多不確定性因素，包括原材料的采購量與方式，成品與半成品的制造，生產設備的更新，倉庫的設置，運輸能力的配置，以及人員配置等多個方面。（3）供應商的選擇與管理。對供應商的選擇與管理構成了供應鏈價魅力加油站——破窗理論破窗理論的定義定義1：也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個比喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業。魅力加油站——破窗理論破窗理論的定義定義2：也叫“破窗效應”，一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。定義2：也叫“破窗效應”，一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會破窗理論的職業資格鏈接：供應鏈管理是利用系統的觀點，通過對供應鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。由于“破窗理論”的存在，整個供應鏈管理系統成為了一條由終端客戶驅動的無縫需求管道。

破窗理論的職業資格鏈接：破窗理論的職場寶典：

供應鏈企業的流程、標準化管理，風險管理，不確定環境下的管理，靠的就是破窗理論及其對策管理。

a.破窗理論的運用原則一、樹立危機管理意識。設立危機預警系統，使企業能根據預先顯現的危機信號，及時發現破窗或即將成為破窗的那塊玻璃。二、對小問題不姑息的態度。特別是對于觸犯企業核心價值觀念的一些“小問題”，必須堅決嚴懲。破窗理論的職場寶典：

供應鏈企業的流程、標準化管理，三、與外界積極溝通。加強組織對外界反映的靈活性，并讓其他反映迅速的人站過來。四、及時處理。出現危機后，要妥善處理各種突發的危機事件。b.破窗理論與供應鏈八大管理一、破窗理論與需求管理。最理想的需求管理要求企業根據用戶的具體需求制定生產計劃。用戶的需求加大，那么企業就制定更適合用戶需求的計劃，從而促進需求量的增加。一個窗口的打開，更多的需求就接踵而來了。三、與外界積極溝通。加強組織對外界反映的靈活性，并讓其他反映二、破窗理論與采購管理。供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購。由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系，采購是在友好環境中進行，所以采購的觀念和操作都發生了很大的變化。三、破窗理論與庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理面臨更多挑戰：供應鏈庫存系統結構的復雜性；供應鏈運作的同步性；供應鏈庫存管理信息的有效傳遞；供應鏈中的“牛鞭效應”；供應鏈中的不確定性；供應鏈庫存管理技術方法問題；缺乏有效的供應鏈庫存管理績效評價機制等。二、破窗理論與采購管理。供應鏈采購是指供應鏈四、破窗理論與客戶管理。客戶服務是指物流企業為促進其產品或服務的銷售，發生在客戶與物流企業之間的相互活動；應把為客戶服務的思想感情、意思滲透到整個企業，并使其各項活動制度化。五、破窗理論與業務外包。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。六、破窗理論與業務流程重組。業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的成就。四、破窗理論與客戶管理。客戶服務是指物流企業為促進其產品或服七、破窗理論與網絡優化。供應鏈網絡優化是基于客戶需求，尋找、解決供應鏈上的薄弱環節，有效集成供應鏈，實現供應鏈績效提升、成本降低，從而實現供應鏈價值最大化的過程。八、破窗理論與績效率評價。供應鏈的績效是指在所有供應鏈成員企業資源的支持、信息協調和共享下，通過物流管理而為了達到增加和創造價值的目標，供應鏈成員采取的各種活動，則為過程績效。七、破窗理論與網絡優化。供應鏈網絡優化是基于客戶需求，尋找、c.破窗理論的風險控制點：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這個信息必然導致這種不良現象的無限擴展。由此，在供應鏈設計過程中，應遵循基本原則，營造環境，及時補漏，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化。c.破窗理論的風險控制點：三、供應鏈設計的原則在供應鏈設計過程中，應遵行以下基本原則，確保供應鏈設計的順利進行。（一）上下溝通原則在系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，是系統分解的過程；而自底向上的方法則是一種從局部走向全局的方法，是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由企業高層管理者做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據則來自市場需求和企業發展規劃，然后由下層部門實施決策。因此，供應鏈設計是自頂向下和自底向上的綜合運用。

三、供應鏈設計的原則在供應鏈設計過程中，應遵行以下基本原則，（二）簡潔性原則為了使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是簡法而具有活力的，能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建立戰略伙伴關系，減少采購成本，推動實施準時制（JIT）采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想為指導，努力實現從精細的制造模式過渡到精細的供應鏈這一目標。（二）簡潔性原則（三）互補性原則供應鏈各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，實現資源外用的目的。每個企業只專心致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點的制造單元，從而實現供應鏈業務的快速重組。（四）協調性原則供應鏈業績的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作是實現供應鏈最佳效能的保證。

供應鏈設計基礎課件供應鏈合作伙伴關系和諧是指是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性的描述系統。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。（五）動態性原則供應鏈中的各構成要素都在動態地發生變化，所以導致了很大程度的不確定性。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。增加透明性供應鏈合作伙伴關系和諧是指是否形成了充分發揮系統成員和子減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。（六）戰略性原則供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略的觀點考慮以減少不確定性的影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，供應鏈設計的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不（七）創新性原則沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是很重要的一個原則。要產生一個創新的系統，就要敢于打破各種陳舊的思維框架，用新的角度，新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽的創新設計。創新設計要注意以下幾點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，并與企業戰略目標保持一致；（七）創新性原則二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢；三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢；補充閱讀——聯泰制衣的分類供應鏈管理聯泰制衣是一家總部在香港、制造主體在廣東的以制衣為主業的公司。聯泰依靠出色的供應鏈整合策略，贏得了諸多國際品牌客戶，其客戶包括阿迪達斯、耐克、盛大保羅等著名品牌公司，并獲得了穩定的訂單，營業額持續增長，2005年為5.9億美元，2006年為6.6億美元，2007年為8億美元，2008年在全球性金融危機背景下，仍然達到8.3億美元。聯泰的供應鏈管理模式引起了哈佛商學院等國外學者的關注，被時代周刊、華爾街日報等國外主流媒體多次報道。補充閱讀——聯泰制衣的分類供應鏈管理聯泰制衣是一家總部在香港由于服裝市場具有“周期短、數量少、品種多”的特點，服裝品牌公司對產品的快速推出提出了更高的要求：即產品種類越來越多，每種款式的服裝數量大大減少，交貨時間也要求盡可能縮短。引用聯泰制衣供應商管理總監的說法是“我們的客戶現在都在盡量晚地告訴我們訂單，同時又希望盡量早地讓產品上市。為了測試市場的反應，客戶一般不會直接下十萬訂單，他們會下三萬訂單要求我們盡快提供，如果市場反應好會再下三萬訂單，即追單。”隨著市場的變化，聯泰的品牌客戶的業務范圍也發生了變化，產品結構也更加多元化。比如阿迪達斯以前只做運動服裝，現在則增加了休閑裝。

由于服裝市場具有“周期短、數量少、品種多”的特點，服裝品牌公在多變的市場環境面前，品牌客戶希望聯泰也能夠適應這種靈活多變的市場需求，為自己提供多品種的產品生產及服務。每家客戶的具體需求以及自身的運營模式存在差異。例如，有的客戶不需要聯泰為其提供設計開發服務，有的客戶則希望聯泰提供設計開發服務，還有的客戶需要聯泰提供物流配送服務，例如直接配送到其倉庫，甚至要求直接配送到其零售客戶的門店。

針對客戶的需求，聯泰采取了“按客戶需求提供服務”的策略。這意味著聯泰不過于信賴某一個或幾個客戶，減少了市場風險，并保持有限數量的客戶。同時，聯泰將單一化產品生產改變為運動、休閑、女士職業裝等多品種生產，以滿足客戶為了適應市場而采取的多產品策略的需求。在多變的市場環境面前，品牌客戶希望聯泰也能夠適應這種靈活多變聯泰的這種多客戶多產品的策略反應到供應鏈管理上，就形成了“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略，其“從設計到門店”的供應鏈管理戰略也就更加靈活。多條供應鏈并不是說每個客戶都有一條供應鏈，而是根據客戶的需求和運營模式進行分類，將特點比較接近的企業放到一起管理。聯泰通過“根據不同類型客戶分別進行供應鏈管理”的策略增加靈活性，以適應多變的客戶需求。實際上，聯泰采取分類供應鏈策略，與如下需求環境有關：客戶不是終端消費者，而是少數品牌企業，這些品牌客戶擁有較高的知名度和較大的市場份額，其需求又各不相同。聯泰的這種多客戶多產品的策略反應到供應鏈管理上，就形成了“根提示板知識歸納職業風標1.供應鏈設計應考慮客戶需求、供應商管理以及企業自身資源的合理配置，更需要考慮到企業在整個供應鏈中的位置，進行準確的戰略定位。

2.不同企業供應鏈設計的過程不盡相同，然而遵循一些設計原則是確保供應鏈設計順利進行的基礎。

完美的供應鏈設計是企業提高用戶服務水平、達到成本和服務之間的有效平衡、提高企業競爭力、提高柔性、滲透新的市場、降低庫存、提高工作效率。

提示板知識歸納職業風標完美的供應鏈設計是企業提高用戶服務第二節供應鏈設計策略

第二節供應鏈設計策略根據不同的要求和目的，供應鏈的設計也各不相同。對于不同的企業，如何正確分析自身優勢，選擇優勢互補的合作伙伴建立戰略聯盟，整合上下游企業資源，充分發揮每個節點企業的核心競爭力，正是供應鏈設計需要完成的完美搭配方案。一、基于產品的供應鏈設計（一）產品的類型與功能特征著名經濟學家費舍爾認為供應鏈的設計要以產品為中心。根據產品的不確定性，將一般產品劃分為功能性產品和創新性產品。

根據不同的要求和目的，供應鏈的設計也各不相同。對于不同的企業功能性產品主要指具有基本功能，滿足用戶的基本需求的產品。它不隨時間的變化而隨意改變，較為穩定。且需求穩定便于預測、生命周期較長、產品改型變異程度小、競爭激烈、邊際利潤較低等特點，如日用品。相反，創新性產品主要指增加了特殊功能或技術、外觀上具有創新型的產品，這些產品生命周期較短，需求不穩定，難以預測，產品改型變異程度大，較高的邊際利潤等特點，如IT產品、時裝、名貴轎車等。功能產品和創新產品的差別比較如表2—1所示。

功能性產品主要指具有基本功能，滿足用戶的基本需求的產品。它不表2—1功能產品和創新產品的差別比較比較項目功能型產品創新型產品需求方面可預測需求很難預測產品壽命周期大于2年3個月~12個月邊際貢獻率5%~20%20%~60%產品種類少（每類產品有10~20個號）多（每類有上千個）平均預測失誤率10%40%~100%平均缺貨率1%~2%10%~40%季末降價率0%10%~25%按訂單生產需要的提前期6個月~1年1天~2周市場競爭程度競爭激烈因創新而有競爭優勢表2—1功能產品和創新產品的差別比較比較項目功能型產品創新（二）基于產品的供應鏈設計策略

面對不同的產品類型，企業應選擇與其匹配的供應鏈，如表2—2所示。

表2—2產品匹配矩陣

分類效率型供應鏈反應型供應鏈功能性產品匹配不匹配創新性產品不匹配匹配（二）基于產品的供應鏈設計策略

面對不同的產品類與功能性產品相匹配的是效率型供應鏈見圖2—3。其核心是消除一切形式的浪費，以盡可能節約產品成本，在市場上形成比競爭對手更有利的價格優勢。與功能性產品相匹配的是效率型供應鏈見圖2—3。其核心是消除一企業通常只要制定一個合理的最終成品的產出計劃，并借助MRPⅡ或ERP軟件協調客戶訂單、生產及采購，使得在整條供應鏈上最大限度地降低庫存、提高生產效率、縮短提前期，從而增強企業供應鏈的競爭力。與創新性產品相匹配的是反應型供應鏈見圖2—4，其核心是提高產品的可獲性，以盡快滿足復雜多變的需求，充分利用每一個新的市場機會。

企業通常只要制定一個合理的最終成品的產出計劃，并借助MRPⅡ

（三）基于產品的供應鏈設計步驟

基于產品的供應鏈設計步驟如圖2—5所示。

（三）基于產品的供應鏈設計步驟

基于產品的供應鏈設計步驟如圖1．分析市場競爭環境這一步驟的目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈才有效。為此，必須知道當前的產品需求是什么，產品類型和特征是什么。通過向賣主、用戶和競爭者進行調查，提出諸如用戶想要什么，在市場中的分量有多大之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶和競爭者產生的壓力，同時對于市場的不確定性進行分析和評價2．分析企業現狀這一步驟著重于研究供應鏈開發的方向，分析、找到、總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素，而不在于評價供應鏈設計策略的重要性和合適性。

1．分析市場競爭環境3．提出供應鏈設計針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性。4．建立供應鏈設計目標主要目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡，同時還包括進入新市場，開發新產品，開發新的分銷渠道，改善售后服務水平，提高用戶滿意度，降低成本，降低庫存，提高工作效率等目標。5．分析供應鏈的組成這一步驟要提出供應鏈的基本框架，分析供應鏈中的成員組成，主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位，確定選擇與評價的標準。3．提出供應鏈設計6．分析和評價供應鏈設計的可能性在可行性分析的基礎上，結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果方案可行，就進行下面的設計；如果方案不可行，就要重新進行設計。7．設計供應鏈主要解決的問題包括：供應鏈的成員組成，原材料的來源，生產設計，分銷任務與能力計劃，信息管理系統設計，特流管理系統設計等。在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括歸納法、集體討論解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。8．檢驗新供應鏈供應鏈設計完成以后，應通過一定的方法、技術進行測試、檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什么問題，就可實施供應鏈管理了。6．分析和評價供應鏈設計的可能性二、基于核心企業的供應鏈設計基于核心企業的供應鏈設計是指以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、銷售商及最終用戶整合到一個統一的、無縫化程度比較高的功能網絡鏈條以形成極具競爭力的戰略聯盟，如圖2—6所示。二、基于核心企業的供應鏈設計該模式在核心企業建立起一個集中的信息平臺，將銷售信息、所訂設備的配置信息等通過信息平臺同時傳遞給供應鏈上所有企業，從而實現供應鏈信息實時傳遞，核心企業通過該平臺負責供應鏈上信息的共享及企業間協調，將供應鏈上各企業集成在一起組成基于戰略一致性而構成的動態聯盟，能快速響應的虛擬物流企業。該模式在核心企業建立起一個集中的信息平臺，將銷售信息、所訂設創新型產品要求供應鏈必須具備更大的柔性，例如，選擇供應商時注重其交貨速度與靈活性，而不過分重視價格。對庫存管理與生產能力的決策也不僅僅偏重于降低成本，而是側重在供應鏈上靈活配置安全庫存和可用生產能力；供應鏈上的信息不僅產生于供應鏈內部，同時也來源于市場。表2—3對敏捷型供應鏈與精益型供應鏈進行了比較。

創新型產品要求供應鏈必須具備更大的柔性，例如，選擇供應商時注魅力加油站——虛擬物流企業◆虛擬物流企業的定義虛擬物流企業是指為了實現某一市場機遇，由兩個或兩個以上的相互獨立、擁有核心資源或能力的物流成員企業，依托信息網絡技術而臨時組建的網絡化動態組織。該組織以降低成本、對市場做出快速反應為目的，在合作過程中各成員企業相互獨立，但共擔風險、共享收益，如下圖所示。魅力加油站——虛擬物流企業◆虛擬物流企業的定義

虛擬物流企業的職業資格鏈接虛擬物流企業是核心能力的集合體，它把一系列非核心的業務外包，交給外面的專業公司去完成，而將有限的資源配置到其戰略環節上，實現資源使用效益的最大化和價值增值的最大化，使整個價值鏈形成傳統企業無法匹敵的優勢。隨著全球信息化、網絡化，以及市場、技術變革的加速，市場競爭日趨激烈。面對不斷變化和不可預測的市場環境，為抓住經營機遇，贏得競爭，必須整合核心企業優勢資源，快速組建虛擬物流企業。虛擬物流企業的職業資格鏈接虛擬物流企業的職場寶典虛擬物流企業作為一種新型的企業運行模式，它的出現是符合時代要求的，但是在其發展過程中出現了很多的問題，因此，促進虛擬企業的快速發展，對于職場啟示有以下三個方面：a.構建虛擬物流企業的原則一、共擔風險原則。虛擬物流企業的組建的首要目的就是為了降低企業風險，共同應對未知的市場風險。虛擬物流企業的職場寶典二、共享收益原則。虛擬物流企業是相互獨立的經濟實體，互利互惠構成了成員之間合作關系的基礎。三、共享信息原則。虛擬物流企業間信息的自由獲取、識別、傳播及增值的共享機制，是虛擬企業操持競爭優勢的重要手段。四、建立成員間信任機制的原則。建立信任機制的目的，是在一定的機制保證下，使各成員企業一方面保持自己的核心競爭能力，保證企業的競爭優勢；另一方面可以促進成員間的交流，不斷提高整個虛擬物流企業的總體競爭優勢。二、共享收益原則。虛擬物流企業是相互獨立的經濟b.構建虛擬物流企業的要素一、樹立新的企業觀念。（1）樹立合作雙贏觀念。隨著世界經濟一體化和網絡技術的廣泛應用，單個企業不可能提供滿足消費者需求的所有產品，也不可能在研發、策劃、經營等所有方面都保持較強競爭力。企業只有依靠合作包括與競爭對手的相互合作才能在競爭中生存，最終實現雙贏的局面。（2）樹立人才觀念。現代企業必須要注重發現人才、引進人才、重用人才和培育人才，以最優秀的人才隊伍，創造企業的持久核心競爭力。b.構建虛擬物流企業的要素（3）樹立顧客價值最大化觀念。企業要想最大限度的贏得顧客，不僅要樹立物超所值的觀念，還要通過網絡優勢，讓消費者在得到更能滿足其個性化需求的產品同時，降低消費者在精力、體力及時間等方面的支出，實現顧客價值最大化。

（3）樹立顧客價值最大化觀念。二、培育企業核心競爭力。虛擬物流企業是由一系列“核心能力”的節點組成，企業盟主在選擇企業成員的時候就會考慮其成員是否有“核心能力”，那么要想成為虛擬物流企業的協作企業首先就應該具備一定的核心競爭力。由于企業的經營資源是有限的，要想創造出比競爭對手更多的新產品、更高的生產效率，企業就應該集中優勢資源，建立自己的核心優勢，以使自己在激烈的市場競爭中不被淘汰，擁有一席之地。另一方面，對于一些耗資巨大、技術含量過高的產品，單個企業難以獨自研發，可以與成員企業合作，培育出具有競爭優勢的產品，以增強整個虛擬物流企業的競爭優勢。二、培育企業核心競爭力。三、推進網絡信息化建設。信息化是虛擬物流企業運營的基礎，企業成員通過網絡信息平臺進行商務活動。在選擇企業信息系統方面，要立足于本企業，選擇企業建設需要的系統，在制定數據標準方面，要廣泛收集資料，進行分類研究，然后編制企業數據標準體系結構，明確數據標準和規范所包括的各項內容及其相互關系，最終確定應該采納的標準。

三、推進網絡信息化建設。c.構建虛擬物流企業的風險控制點風險控制是虛擬企業管理的一個關鍵問題。風險控制不足，會使機會主義者趁虛而入，損害企業的核心能力；過度的風險控制又會使組織間的合作失去意義。虛擬物流企業的風險控制通過以下幾個方面，進行適度控制。一、成員企業的能力。主要包括核心競爭力、信息系統的先進性、傳遞本企業資源優勢與吸收利用其他合作企業優勢資源的能力。c.構建虛擬物流企業的風險控制點二、成員企業的合作愿望。主要指成員企業的機會主義及自我保護意識。三、合作環境的兼容性。主要包括企業戰略與文化的相容性、組織結構的特殊性、收益分配的合理性、信息系統的相容性等。按照供應鏈的驅動方式來劃分，可將供應鏈劃分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。（一）推動式供應鏈。推動式供應鏈是以制造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅動力源于供應鏈上游制造商的生產，見圖2—7。二、成員企業的合作愿望。主要指成員企業的機會主義

在圖2—7這種運作方式下，供應鏈上各節點比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現。由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應遲鈍。

在圖2—7這種運作方式下，供應鏈上各節點比（二）拉動式供應鏈。拉動式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化；并根據客戶需求組織生產如圖2—8所示。（二）拉動式供應鏈。拉動式供應鏈是以客戶為中心，在圖2—8所示的這種運作方式下，供應鏈各節點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬買方市場下供應鏈的一種表現。這種運作方式對供應鏈整體素質要求較高，從發展趨勢來看，拉動方式是供應鏈運作方式發展的主流。推動（左邊）與拉動（右邊）供應鏈戰略各自的流程見圖2—9。在圖2—8所示的這種運作方式下，供應鏈各節點集成度較高，有時

第三節供應鏈設計應用實例

第三節供應鏈設計應用實例服裝企業的業務流程非常復雜、繁瑣，許多服裝企業每天需要處理成百上千的庫存單位，并要管理無數的款式、結構、客戶標識甚至更多的數據。在這種復雜性極高的經營管理中，以精確預測、采購管理、生產計劃和分銷管理為特點的供應鏈管理就顯得尤為重要。西班牙的Inditex公司是全球最大的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。服裝企業的業務流程非常復雜、繁瑣，許多服裝企業每天需要處理成下面就以ZARA為例采用基于產品的供應鏈設計方法分析服裝企業供應鏈的設計思路。1．分析ZARA市場競爭環境快速推出新款服飾對于服裝企業來說相當重要。而在快速引領潮流推出新款的背后，供應鏈系統貫穿著整個流程。極速供應鏈就是在強大供應鏈管理系統及IT系統支撐下，以快速的響應速度與彈性管理，將產品設計、生產及到達消費者手中的時間壓縮到最短。下面就以ZARA為例采用基于產品的供應鏈設計方法分析服裝企業進一步對Inditex運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”戰略的成功得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時尚同步，持續開發新款式，快速的推出新產品。ZARA的每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費者的購買意向。進一步對Inditex運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供這種模式，需要Inditex實現了快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。見表2—4。這種模式，需要Inditex實現了快速設計、快速生產、快速出ZARA的戰略要求公司在全年中必須不斷而持續地推出大量各種各樣的新產品。ZARA的高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統的賣衣服。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡公司本身。對于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低。由于低庫存的方針，每天營業后經常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。ZARA的戰略要求公司在全年中必須不斷而持續地推出大量各種各ZARA創始于l985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。也就是說在企業創始之初，就很明確地將戰略安排設計好，讓ZARA這個品牌有了很堅實的基礎，并且在十幾年的發展過程中很完整地貫徹了包括品牌、運營模式、制造以及物流體系的戰略安排。ZARA創始于l985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品ZARA靈活、高效的組織結構見圖2—10。ZARA靈活、高效的組織結構見圖2—10。3．提出供應鏈設計ZARA在全球60多個國家擁有1000多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴張。ZARA每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到產品上架僅需10幾天…。ZARA運作形式的勝利得益于公司遜色的服裝行業的全程供應鏈治理，以及支持供應鏈疾速反應的IT零碎使用。ZARA公司采取“急速、大批、多款”的品牌治理形式，在保持與時髦同步的同時，經過組合開拓新樣式，疾速的推出新產品，而且人為的形成“缺貨”，以完成疾速設想、疾速消費、疾速出賣、疾速更新，專賣店商品每周更新兩次的目的。3．提出供應鏈設計在供應鏈上，經常具有著如猜測不正確、需求不明白，供應不波動，企業間協作性與諧和性差、形成了供應缺少，消費與運輸作業不平衡、庫存居高不下，本錢過初等景象。惹起這些問題的本源有很多，但主要緣由之一是牛鞭效應（BullwhipEffect）。為了消除牛鞭效應的影響，ZARA提出了供應鏈設計。在供應鏈上，經常具有著如猜測不正確、需求不明白，供應不波動，4．建立供應鏈設計目標ZARA供應鏈設計目標打造出色的全程供應鏈管理：設計、生產、推銷、消費、配送和終端出賣。從設計到消費，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。ZARA不借助外部協作進行設計、倉儲、分銷和物流，而是全包全攬，保持整個供應鏈在完整掌控中。ZARA的供應鏈管理能夠迅速的把信息從購物者那里傳送給設計師。供應鏈管理還能對原資料和產品在活動進程中的每一個環節進行實時的追蹤。終極手段就是在終極客戶與設計、生產、消費和分銷等下游運轉環節之間迅速完成直接和間接的溝通。4．建立供應鏈設計目標從顧客到專賣店經理，從專賣店經理到市場專員何設計師，從設計師到消費者，從倉庫經理到分銷商等等。在大多數分公司，各個部分之間經常會有一些能夠阻礙信息溝通的官僚機構，但是ZARA的組織構造、運營流程、績效權衡，以至連辦公室布局都以方便消息溝通為準繩。

ZARA對供應鏈的掌握使它能夠設定產品和信息的活動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又能夠預測的節拍運轉。從顧客到專賣店經理，從專賣店經理到市場專員何設計師，從設計師5．分析供應鏈的組成分析ZARA供應鏈我們會發現，主要是有以下這條“快速反應的供應鏈”組成：（1）從客戶到店鋪經理；（2）從店鋪經理到市場陳列設計專員和設計師；（3）從設計師到零售部門；（4）從采購者到專賣店視覺營銷人員；（5）從品牌倉儲運營經理到品牌倉儲分發人員……ZARA所有的組織形式、運作流程和表現評估，甚至部門機構的設置都是以“更方便傳輸信息”為目的而設計產生的，唯一的目的就是要做到“快”。5．分析供應鏈的組成6．分析和評價供應鏈設計的可能性對ZARA的供應鏈進行分析評價，可發現有四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，這些因素決定了ZARA可以實施全程供應鏈管理。6．分析和評價供應鏈設計的可能性同時，Zara公司滿足了供應鏈進行有效合作的5個關鍵因素。這五個關鍵因素是：1）一個不確定的市場環境（例如，較短的產品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術革新），這種市場環境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應性和靈敏性將給公司帶來回報；2）組員間經常的互動，這種互動將使得有效知識得以傳遞，減少起負作用的機會主義行為的可能性，并且使得交流基礎設施的成本更有效；同時，Zara公司滿足了供應鏈進行有效合作的5個關鍵因素。這3）有機會讓參加者提供獨特設備、流程或知識給組員的復雜的任務，這種任務將增加適應性和靈活性，并且促進成本的降低以及革新。4）一種強大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結構、相互激發的興趣以及在合作成果中的聯合報酬，以及對機會主義行為的禁止；5）參與者的范圍有限的組織（例如，微觀網絡）中足夠大從而能夠推促進新想法的創造，以提高供應鏈活動，但又不能大到成為成員間協調的障礙以及增加機會主義或者取代標準化的敏捷性。3）有機會讓參加者提供獨特設備、流程或知識給組員7．設計供應鏈（1）“三位一體”的設計與訂單管理ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇12000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建筑里，分布于各個大廳里，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。整個設計過程都是非正式的、開放的。7．設計供應鏈設計師畫出設計草圖，與市場專家、生產計劃和采購人員進行充分的交流。討論之后，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。然后估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來試制小型的樣品，放在每個大廳進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現場解決問題。設計師畫出設計草圖，與市場專家、生產計劃和采購人員進行充分的ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店。作為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店的經理們聯系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關系，經常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好的促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經理配備了專門設計的手提數字設備，保證他們能夠迅速的傳遞市場最新動態的數據。ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店。作為經驗豐富設計的最后決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產計劃和采購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之后，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。在與生產、運營團隊一起決定一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。設計的最后決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，并為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，（2）“垂直整合”式的生產管理設計方案確定后，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其它50％的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70％位于歐洲，其它的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進行有效的管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區（2）“垂直整合”式的生產管理

由于ZARA公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因此與其合作的供應商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權也就不言而喻了。產品究竟由自己生產還是外包出去，這個決定也是由生產計劃和采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。如果采購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由的選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產產品時，原材料也盡量從Inditex集團內的廠家購買，其大約有40％的布料供應來自于內部。這其中又有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，ZARA同樣與集團內的其它相關公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，ZARA剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。由于ZARA公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因ZARA自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁減后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量，對勞動法的遵守以及其它的與生產進度表相關的事宜。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。ZARA自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉（3）“掌握最后一公里”的配送管理所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓高，建筑面積超過50000平方米，運用非常成熟的自動化管理軟件系統：大部分是由ZARA或者Inditex的員工開發出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送的貨物的數量依需求而定。通常在訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立的裝在各自的箱子里。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同的季節的需求。在2001年的時候，物流中心全年發送了13億件產品，平均每天為40萬件，其中的75％都是發往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場。時裝銷量占據了ZARA公司產品總量的80％，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。（3）“掌握最后一公里”的配送管理物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在48小時～72小時之間。ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。相對于行業中的小企業來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9％，而出錯率不足0.5％。值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地。例如大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。（4）“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％～60％，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更及時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度8．檢驗新供應鏈總的來說，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA創始之初至今十幾年的發展過程中，貫徹包括品牌、運營模式、制造以及物流體系的戰略安排，形成以快速供應鏈為基礎能力，以便于快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。今天，ZARA的成功被人們拿來當作服裝品牌市場銷售成功的典范來學習，那么我們就應該學習它以“快速反應能力”為核心的現代化企業競爭力。對于以“時效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。

8．檢驗新供應鏈

【案例分析】美邦服飾——強大的供應鏈管理作為服飾品牌公司，最核心的競爭力是品牌的戰略與管理能力，在中國品牌普遍缺乏設計文化底蘊的背景下，通過建立一個更健全的系統去獲得競爭力，是品牌成功更實際的通用定律。上海美特斯邦威服飾股份有限公司（簡稱美邦服飾）通過對ZARA、H&M等國際快反應休閑品牌模式的深刻學習，創造了適合自身發展的強大的品牌系統，成為了中國最成功的“麥時尚”品牌、FastFashion的領先者。其模式深得時尚性偏高的中低檔領域品牌的要點，既通過供應鏈管理和直營門店形成了快速反應，提高了品牌形象，又依靠強大的加盟體系獲得快速擴張。在國內各大服裝品牌中，美邦服飾公司是首家把供應鏈管理提到戰略高度，并打造了適合自身發展的強大供應鏈體系的企業。對客戶需求快速反應的敏捷型供應鏈，使公司獲得了業內領先的供應鏈績效。美邦服飾強大的供應鏈管理體系主要體現在以下幾個方面。【案例分析】一、外包生產模式與成熟的供應商體系美邦服飾公司突破了傳統模式，充分整合利用社會資源和國內閑置的生產能力，將服飾產品的面料、輔料及成衣的生產全部外包。在面料與輔料生產環節上，公司完全依賴于經嚴格甄選的面、輔料供應商；在成衣生產環節上，公司外包所有的成衣生產于經嚴格甄選的成衣廠。公司為此建立了結構完善的內部生產組織體系，負責產品生產的各個環節，并從流程與制度設計、合同條款設計、供應商選擇、生產流程跟蹤以及產品質量檢測等五個方面，對產品質量、生產進度和生產成本進行嚴格控制。專門的質檢部門會前往生產工廠進行抽檢和最終產品質量確認，專業化的品質檢驗體系確保產品的質量。目前公司與180家面輔料供應商和310家成衣廠開展合作，近70%已合作5年以上。一、外包生產模式與成熟的供應商體系美邦服飾公司還配合此模式建立了《供應商備忘錄》，為合作期限超過一年的供應商安裝公司的信息管理系統終端。要求供應商錄入每日的生產情況等信息，保持公司對生產情況的及時掌握；通過生產質量、生產速度、生產成本、管理水平和配合度等方面對潛在供應商進行評估，根據評估結果將供應商分為不同等級。針對具體產品生產批次，公司從《供應商備忘錄》中優選最適合的供應商進行委托生產。在外包生產體系下，根據不同訂單對生產速度、產品品質的要求及屆時可供選擇的供應商情況，公司共有CMT，FOB，IFOB和CFOB四種“采購-生產”模式供選擇。在不同的“采購-生產”模式下，面、輔料采購可分為自行采購和由成衣廠委托采購兩種情況。為保證生產質量并控制生產成本，在CMT、CFOB和IFOB模式下的面料、輔料供應商均為公司細致篩選后認可的供應商。在FOB模式下，公司并不指定具體的面、輔料供應商，但通過對成衣內在品質和外觀質量的核查保證面、輔料質量符合公司要求。美邦服飾公司還配合此模式建立了《供應商備忘錄》，為合作期限超公司根據訂單情況相應使用最匹配的“采購-生產”模式組織生產。美特斯邦威公司經營模式簡要流程圖如下所示。公司根據訂單情況相應使用最匹配的“采購-生產”模式組織生產。二、高效的信息系統高效的信息管理系統是美邦服飾公司有別于國內主要競爭對手的重要競爭優勢。對于采取以生產外包并引入特許加盟商的企業而言，信息管理系統所扮演的角色更為重要。公司的供應鏈涉及上、中、下游各種主體，設計交易內容有商務流、信息流、資金流和物流。公司建立了高效的信息系統將各方主體聯系起來，以迅速組織產品的生產、運輸、配送和銷售，對市場信息的及時了解和對市場變化的快速反應。美邦服飾公司1996年就開發了第一代信息管理系統，隨著業務規模的不斷升級，公司在原有信息管理系統的基礎上，于2001年開始設計開發第二代基于Web架構的信息管理系統MBSRP，即“美特斯邦威供應鏈資源整合系統”。包括制造商協作管理系統（FACERP）、總部ERP管理系統（MBERP）、子公司/加盟商ERP管理系統（AGTERP）和門店管理系統（STORE）。在數據庫和軟件應用底層完全整合，大幅度提升了公司的運營效率。二、高效的信息系統MBSRP不僅含蓋了公司內部的各個部門和直營店，同時也延伸向上游的供應商和下游的加盟商，保證了公司對整條供應鏈信息數據的及時搜集和分析能力。目前擁有4000多個客戶端，遍布全國1000多個城市，涵蓋公司總部、供應商、子公司、加盟商、門店等所有業務范圍內的數據，且實現了人腦與電腦持續互動。三、第三方物流與自有配送中心結合由于在國內存在大量專業的物流企業，美邦服飾公司根據自身業務模式特點，設計了由自有配送中心與第三方物流相結合的物流倉儲模式。由第三方物流企業參與生產以及銷售環節面、輔料及成衣的具體配送，公司對他們同樣有嚴格的遴選過程和績效考核規則。MBSRP不僅含蓋了公司內部的各個部門和直營店，同時也延伸向美邦服飾公司建立了一個覆蓋全國的物流網絡，以上海、溫州和沈陽的三個配送中心為節點，由三個配送中心和各銷售子公司負責共同管理物流運輸和倉儲管理。為適應業務快速發展的需要，公司目前正在建設上海六灶主配送中心，預計于2008年秋完工并投入使用。六灶配送中心建成之后，將成為公司全新國內配送網絡結構提升的起點。隨后將在天津、廣州、西安、成都等地建立現代化的區域物流中心，加強華北、華南、西北和西南的配送能力，這些舉措都將較大幅度提升公司貨品在全國范圍內的配送效率，并可為提高適應當季市場需求的現貨產品的銷售比例提供有效支持。美邦服飾公司建立了一個覆蓋全國的物流網絡，以上海、溫州和沈陽★關鍵概念：一、功能性產品主要指具有基本功能，滿足用戶的基本需求的產品。二、創新性產品主要指增加了特殊功能或技術、外觀上具有創新型的產品。三、效率型供應鏈通過消除一切形式的浪費，以盡可能節約產品成本，在市場上形成比競爭對手更有利的價格優勢的供應鏈類型。★關鍵概念：四、反應型供應鏈通過提高產品的可獲性，以盡快滿足復雜多變的需求，充分利用每一個新的市場機會的供應鏈類型。五、推動式供應鏈是以制造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶的供應鏈類型，其驅動力源于供應鏈上游制造商的生產。六、拉動式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，并根據客戶需求組織生產的供應鏈類型。四、反應型供應鏈第二章供應鏈設計——精簡高效從設計出發

第二章供應鏈設計第一節供應鏈基礎及應用第二節供應鏈管理的形成與發展

第三節供應鏈應用實例第一節供應鏈基礎及應用【學習目標】知識目標①了解供應鏈設計的影響因素、設計原則②了解功能型產品、創新型產品的含義③了解敏捷型供應鏈、精益型供應鏈的含義④了解推動式供應鏈、拉動式供應鏈的含義技能目標①能用產品匹配矩陣分析服裝企業現有供應鏈是否匹配②能掌握供應鏈設計的基本策略職業能力目標①會用不同供應鏈設計的模型分析服裝企業現有供應鏈的優、缺點②會對企業現有供應鏈進行優化設計【學習目標】【物流聚焦】才子服裝重塑供應鏈在福建才子服裝集團首席信息官阮松華腦海中，一直有著這樣一幅“大圖景”：只要愿意，老總在自己的辦公室里能看到每一寸原料的采購情況，每一件成衣的生產和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。通常而言，服裝企業本質上是基于產品季的業務運作，具體來說就是以季節為主線，靠計劃體系驅動，落實則由會議體系來支撐。季節的節奏驅動供應鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰性的。尤其是多個季節產品的交叉上市，幾個環節的交叉重疊，從現狀來看，極易導致各種問題集中出現：內部工作混亂，企業整體協調運營能力減弱，供應鏈上【物流聚焦】

下游部門之間協作能力差。面料采購是服裝業遭遇瓶頸的一個突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計劃和會議體系管理都落后的情況下，“補單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需要的暢銷款能及時反饋，生產也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個面料，這是最痛心的，但也是服裝業常見的問題”。痛定思痛，阮松華認識到，要解決這個問題，必須讓供應鏈各環節優勢互補，將服裝設計、生產加工、物流配送和門店銷售四個一切融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速，總之，就是實現供應鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合。現在，才子集團形成了高效的IT系統為基礎的協同供應鏈運作體系，及時、準確的銷售信息反饋及調下游部門之間協作能力差。面料采購是服裝業遭遇瓶頸的一個

整，驅動著才子供應鏈各環節的協同快速運作，從而提高整個供應鏈的反應速度。以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統，通過每天大量的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況，每個門店每天向總部直接訂貨。具體來說，專賣店每賣一件衣服，數據都會馬上進入總部的數據中心。營銷部門不再每天忙著收專賣店發來不準確的傳真了，每天一上班，負責營銷的人員就打開電腦得到數據并進行分析，在此基礎上，每一周都做單點的補單，綜合全國的數據，安排調貨或者采購生產，有了快速供應鏈，原來受限于面料的情況大大緩解。整，驅動著才子供應鏈各環節的協同快速運作，從而提高在阮松華的視野中，不久的將來，才子的高科技的物流配送以每周百萬件的速度將貨品發送到全國門店，準時生產系統可以定制生產流程，迎合市場需求，而分布在全國及亞太地區的設計師、買手、市場專員，將及時為公司收集時尚信息，將所收集的信息結合公司的產品風格進行整合設計，每天從終端傳回銷售信息、市場信息，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。在阮松華的視野中，不久的將來，才子的高科技的物流配送以每周百第一節供應鏈設計基礎第一節供應鏈設計基礎一、供應鏈設計的概念與意義

供應鏈的設計是指對現有供應鏈各成員之間關系的分析、定位和規劃，以明確彼此之間的分工與合作、責任與義務以及彼此之間在信息流、物流、資金流等各方面的運行機制。供應鏈設計要解決的主要問題是如何將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互影響的整體。供應鏈的設計還應該明白用戶對產品的需求是什么，產品壽命周期、需求預測、產品多樣性、提前期和服務的市場標準等。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。一、供應鏈設計的概念與意義供應鏈的設計是指對現有供應鏈各成為了提高供應鏈管理的績效，必須建立一個高效精簡的供應鏈。在供應鏈的設計中，創新性的管理思維和觀念極為重要，因此，要把供應鏈的整體思維觀融入到供應鏈的構思和建設中，同時要將并行的設計思想合理有效的融入到供應鏈的設計中有助于提高客戶服務水平、達到成本和服務之間的有效平衡、提高企業競爭力、提高柔性、滲透新的市場、降低庫存、提高工作效率等。為了提高供應鏈管理的績效，必須建立一個高效精簡的供應鏈。在供二、供應鏈設計應考慮的因素供應鏈設計應考慮的因素主要有以下幾個方面：（1）客戶優先。供應鏈的設計必須具有高度柔性和快速響應能力，能夠滿足客戶現實需求和潛在需求。（2）價值創造的重點。任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須明確自己在供應鏈中的定位優勢，根據自己的優勢來確定自己的位置，制定相關的發展戰略。

二、供應鏈設計應考慮的因素供應鏈設計應考慮的因素主要有以下幾（3）供應商的選擇與管理。對供應商的選擇與管理構成了供應鏈價值體系的一個重要環節。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應商，還需要對他們進行監督、培養。（4）資源的配置。這是一個涵蓋了幾乎整個供應鏈的工作，在這個過程中可借用破窗理論處理許多不確定性因素，包括原材料的采購量與方式，成品與半成品的制造，生產設備的更新，倉庫的設置，運輸能力的配置，以及人員配置等多個方面。（3）供應商的選擇與管理。對供應商的選擇與管理構成了供應鏈價魅力加油站——破窗理論破窗理論的定義定義1：也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個比喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業。魅力加油站——破窗理論破窗理論的定義定義2：也叫“破窗效應”，一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。定義2：也叫“破窗效應”，一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會破窗理論的職業資格鏈接：供應鏈管理是利用系統的觀點，通過對供應鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。由于“破窗理論”的存在，整個供應鏈管理系統成為了一條由終端客戶驅動的無縫需求管道。

破窗理論的職業資格鏈接：破窗理論的職場寶典：

供應鏈企業的流程、標準化管理，風險管理，不確定環境下的管理，靠的就是破窗理論及其對策管理。

a.破窗理論的運用原則一、樹立危機管理意識。設立危機預警系統，使企業能根據預先顯現的危機信號，及時發現破窗或即將成為破窗的那塊玻璃。二、對小問題不姑息的態度。特別是對于觸犯企業核心價值觀念的一些“小問題”，必須堅決嚴懲。破窗理論的職場寶典：

供應鏈企業的流程、標準化管理，三、與外界積極溝通。加強組織對外界反映的靈活性，并讓其他反映迅速的人站過來。四、及時處理。出現危機后，要妥善處理各種突發的危機事件。b.破窗理論與供應鏈八大管理一、破窗理論與需求管理。最理想的需求管理要求企業根據用戶的具體需求制定生產計劃。用戶的需求加大，那么企業就制定更適合用戶需求的計劃，從而促進需求量的增加。一個窗口的打開，更多的需求就接踵而來了。三、與外界積極溝通。加強組織對外界反映的靈活性，并讓其他反映二、破窗理論與采購管理。供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購。由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系，采購是在友好環境中進行，所以采購的觀念和操作都發生了很大的變化。三、破窗理論與庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理面臨更多挑戰：供應鏈庫存系統結構的復雜性；供應鏈運作的同步性；供應鏈庫存管理信息的有效傳遞；供應鏈中的“牛鞭效應”；供應鏈中的不確定性；供應鏈庫存管理技術方法問題；缺乏有效的供應鏈庫存管理績效評價機制等。二、破窗理論與采購管理。供應鏈采購是指供應鏈四、破窗理論與客戶管理。客戶服務是指物流企業為促進其產品或服務的銷售，發生在客戶與物流企業之間的相互活動；應把為客戶服務的思想感情、意思滲透到整個企業，并使其各項活動制度化。五、破窗理論與業務外包。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。六、破窗理論與業務流程重組。業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的成就。四、破窗理論與客戶管理。客戶服務是指物流企業為促進其產品或服七、破窗理論與網絡優化。供應鏈網絡優化是基于客戶需求，尋找、解決供應鏈上的薄弱環節，有效集成供應鏈，實現供應鏈績效提升、成本降低，從而實現供應鏈價值最大化的過程。八、破窗理論與績效率評價。供應鏈的績效是指在所有供應鏈成員企業資源的支持、信息協調和共享下，通過物流管理而為了達到增加和創造價值的目標，供應鏈成員采取的各種活動，則為過程績效。七、破窗理論與網絡優化。供應鏈網絡優化是基于客戶需求，尋找