MRP概論一、制造經(jīng)濟二、生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象三、什么是生產(chǎn)力四、排程問題

五、幾個觀念六、MRP發(fā)展延革七、MRP有關(guān)的神話與問題八、MRP的邏輯MRP概論一、制造經(jīng)濟1MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯十、生產(chǎn)計劃十一、總生產(chǎn)日程計劃十二、MRP到MRPⅡ十三、MRP使用者ABCD等級分類十四、人工作業(yè)的物料需求十五、MRPⅡ概述十六、名詞解釋MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯2制造經(jīng)濟

*服務(wù)業(yè)愈來愈發(fā)達,從事服務(wù)業(yè)的人也愈來愈多.

*服務(wù)業(yè)占國民總生產(chǎn)額的比率也愈來愈多.

*也好像處於開發(fā)國家之林的國家,其服務(wù)業(yè)也愈發(fā)達.制造經(jīng)濟

*服務(wù)業(yè)愈來愈發(fā)達,從事服務(wù)業(yè)的人也3制造經(jīng)濟但是:經(jīng)濟的基本原則是生產(chǎn)是財富的主要資源.并不是說服務(wù)業(yè)不重要,亦不是說他們對生產(chǎn)無貢獻,但是我們要說他們創(chuàng)造不了財富.財富是由[生產(chǎn)者]所創(chuàng)造,沒有[生產(chǎn)者]將無人創(chuàng)造服務(wù)業(yè)據(jù)以生存的服務(wù)空間,當然服務(wù)業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕大的限制.制造經(jīng)濟但是:4制造經(jīng)濟讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造業(yè)今天的地位如何?我們和服務(wù)業(yè)一比是每況愈下了.我們每況愈下,原因是:

1.我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所地位何其重要.2.我們一再經(jīng)歷繁榮/衰退的周期,但我們大家都未察覺比一商業(yè)周期的真正的主因.制造經(jīng)濟讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造5制造經(jīng)濟3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加價值的主力未能有效的被控制.生產(chǎn)力的成長直接來自每一個人,也直接影響到每一個人,因為附加價值的取得Σ（P-C）*N可自生產(chǎn)力,也可得自通貨膨脹,生產(chǎn)力提高了,每一個人都有可能會得到實得的利益,但通貨膨脹所得的利益卻會讓只有固定收入的人,降低其生活品質(zhì).制造經(jīng)濟3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加6制造經(jīng)濟原因一:我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所占地位何其重要.日本顯然顯示了制造才能有效地創(chuàng)造財富.有那些日本人知道而我們不知道的:制造經(jīng)濟原因一:我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所7制造經(jīng)濟1.他們有一個制造經(jīng)濟,他們不以為,他們使它發(fā)育狀大.2.萬事以人為本,他們認為經(jīng)營工廠,教育訓練是最基本而且須繼續(xù)不斷的.3.競爭在公司外面,日本人體認到必須以團隊精神來應(yīng)付競爭.4.競爭在國外.5.管理是項長期課題.制造經(jīng)濟1.他們有一個制造經(jīng)濟,他們不以為,他們8制造經(jīng)濟綜此,我們明確的可以歸納為三點:1.他們知道必須制造始能生存,也只有如此,才可以透過服務(wù)延展生存空間.2.他們以專精,長期的方式管理他們的制造事業(yè).3.他們知道生產(chǎn)力的真正關(guān)鍵在於人,人們以團隊精神配合清晰的同一競爭標的而共同工作,且在他們心里牢記著的公司的目標.制造經(jīng)濟綜此,我們明確的可以歸納為三點:9制造經(jīng)濟原因二：*有人以更好,更有效的生產(chǎn)設(shè)備來解決.*有人建議使用更多的電腦技術(shù)如CADCAM來解決.*有人傾向於將注意力轉(zhuǎn)向更靈活,更具效能的管理作為.制造經(jīng)濟10制造經(jīng)濟*有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工人直接參與調(diào)整問題的原因來達到品質(zhì)的要求.*有人大力倡導目標管理以澈底的解決.*也有人認為制造業(yè)存在的所有問題點中,提綱之點在於排程無法進行.制造經(jīng)濟11制造經(jīng)濟并非有效的排程就是萬靈丹,我們應(yīng)采取全部能用在生產(chǎn)力的好觀念,并將它溶合為一綜合的解決方法,但是我們?nèi)砸f,如果排程無法使用在制造公司,其它好的方法更無法獲得有效的結(jié)果.

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接下一個制造經(jīng)濟并非有效的排程就是萬靈丹,我們應(yīng)采取全12生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.產(chǎn)銷量較低當規(guī)模相近的兩家企業(yè),其產(chǎn)銷量差距卻很大時,我們可以肯定的說,產(chǎn)銷量較低的那一家,生產(chǎn)力一定比較低,同樣的,如果一家公司擁有兩座工廠或兩條生產(chǎn)線,規(guī)模相同,資源相似,而產(chǎn)銷量卻有顯著的差別,則其中較差的生產(chǎn)力一定比較差,許多人會把產(chǎn)銷量的情形,歸咎於許多的因素,但生產(chǎn)力低落的事實仍是事實.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.產(chǎn)銷量較低13生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象2.交貨期不定交貨期不確定,經(jīng)常延期出貨,也是典型型的生產(chǎn)力低落的表徵.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象14生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象3.組織資源閑置如果公司內(nèi)部有機器設(shè)備,辦公設(shè)備,或人員閑置或有太多沒有出路的資金,或太多原料,制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑置現(xiàn)象.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象15生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象4.過分重視關(guān)系有些企業(yè)過分重視對外關(guān)系,也就是公共關(guān)系,有些企業(yè)過分重視對內(nèi)關(guān)系,不考慮能力,即內(nèi)舉不避親,或只要忠心耿耿就能位居要職.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象16生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象5.推責任給員工有些企業(yè)管理人員,認為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)工人的事,因而造成生產(chǎn)力低落.以往在談生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工,而忽略了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分,這并不是說不必關(guān)心直接人工的生產(chǎn)力,而是我們必須從更大的范疇來正視生產(chǎn)力.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象5.推責任給員工17生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。7.管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價有多高。*企業(yè)要推動提高生產(chǎn)力,有時會感到難以推行,處處碰壁,最主要的原因,乃是經(jīng)營者,管理者或員工三方面都難免會錯誤地對生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。18生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象企業(yè)主的疑懼：生產(chǎn)力提高了以后,產(chǎn)量也跟著增加了,如果大家的生產(chǎn)力都提高了,那不是會造成供給量大於需求量,因而淪為殺價競爭了嗎？生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象19生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備,人力資金不變,則產(chǎn)量自可增加,不過我們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設(shè)備、人力、資金之投入,而維護原來的產(chǎn)量.2.同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會等量的提高.3.企業(yè)在提高生產(chǎn)力時如果能開發(fā)新產(chǎn)品,則生產(chǎn)力不僅能提高,而且可避開價格競爭.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備20生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象管理者的疑懼：[假如我們都不去管生產(chǎn)力,只要大家埋頭苦干,通力合作,日子不是好過得多?]沒錯,在短期內(nèi),任何人的日子都很好過.但是長期而言,企業(yè)能不能繼續(xù)生存下去,將是很大的問號.其實,身為一個管理者,都只想管別人,而最怕由別人來管自己,尤其自己的制度來管自己,但問題是:身為管理者,別人把一大堆資源交到我們手上,我們能夠?qū)@此運用資源的結(jié)果,不做任何交待嗎?生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象管理者的疑懼：21生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象員工的疑懼：事情很快的做完，會不會上司又交待一大堆工作下來，在固定的薪給基礎(chǔ)下，上級要求的日常工作量會不會因生產(chǎn)力提高而提高？會不會因工作量不足而被遣散？

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接下一個生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象員工的疑懼：22什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下的產(chǎn)物,所謂系統(tǒng),乃是由許多份子（又稱子系統(tǒng)）所組成,各份子之間彼此相關(guān)連又相互作業(yè).狹義地說:生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（如一年）的產(chǎn)出水準與投入資源之比.廣義地說:則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率.什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下23什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過加工處理然后制成產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)出,這種轉(zhuǎn)換過程的效率就稱為[生產(chǎn)力].從以上說明中,就能知道,生產(chǎn)力系針對某一系統(tǒng)而言.其次我們也了解到,生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某一投入之比率.什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過加工24什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、材料、設(shè)備、能源、資金等資源,這此資源就是企業(yè)的投入,而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品或服務(wù)就是企業(yè)的產(chǎn)出,從這些解釋中,我們可以了解到,企業(yè)在經(jīng)營時,應(yīng)該設(shè)法去提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多的產(chǎn)出,或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出,甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、25什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實體量的比率,而非產(chǎn)出與投入的金額比.由於一般的企業(yè)所擁有的會計記錄,主要是以當期金額表示的價值,因此衡量生產(chǎn)力時,必須將價值分為單價與數(shù)量,然后根據(jù)投入與產(chǎn)出之數(shù)量求算生產(chǎn)力,以了解在不同時期（或不同企業(yè)）,為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需投入數(shù)量之變動情形.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實體量的26什么是生產(chǎn)力舉例來說:我們想計算勞動生產(chǎn)力,首先我們找到某（A）期產(chǎn)出的數(shù)量,假設(shè)是800單位,每單位價格為1千元,其次員工人數(shù)80人,平均月薪1千6百元,因此勞動生產(chǎn)力:800/80=10單位/人,到了下一期,產(chǎn)出是增為1000單位,單價降為9百,員工增加為90人,月薪仍為1600則勞動生產(chǎn)力為:1000/90=11單位/人.

什么是生產(chǎn)力舉例來說:我們想計算勞動生產(chǎn)力,首先我27什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動生產(chǎn)力提高了11%如果我們不將價格因素分開則各為:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生產(chǎn)力不變,但員工人數(shù)增加了12.5%,但產(chǎn)出量提高了25%,因此生產(chǎn)力的確有上升的現(xiàn)象,而不可謂之不變.什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動生產(chǎn)力提高了11%28什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績效指標,大家都知道,企業(yè)(或其它系統(tǒng))所利用的投入資源很多,必須將這些資源有效的組合起來,并好好的運用每一項資源,才能獲得更多的產(chǎn)出,因此我們可以將生產(chǎn)力當做企業(yè)(或其他系統(tǒng))經(jīng)營績效的指標.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績效指標,大家都知道,企29什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出量/投入量之比率,是一個中性績效指標,而提高生產(chǎn)力則是每一個系統(tǒng)努力追求的目標.錯誤的說法:*生產(chǎn)力就是產(chǎn)量*生產(chǎn)力只有一個生產(chǎn)力不分層次

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接下一個什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出30排程問題我們可以在各種場合,書刊上(經(jīng)常,甚或一而再)的告訴我們制造業(yè)的各種問題,以及如何事先防范,或如何處理等方法,或理論基礎(chǔ).但如果我們換個角度來說,它們的出發(fā)點均設(shè)定在工廠是處於正常狀況下操作時所發(fā)生的問題,而忽略了,假若制造工廠最基本的問題排程都未能規(guī)劃好時,是否它們所提出的各種解決方案均尚有效.排程問題我們可以在各種場合,書刊上(經(jīng)常,甚31排程問題排程為何行不通,會影響到排程的因素有:1.規(guī)格不符或變更.2.工令調(diào)換.3報廢、重作、返工、機器故障4.請假等等.由於制造環(huán)境一直在變,所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的,也就只能讓排程跟著變了.排程問題排程為何行不通,會影響到排程的因素有:32排程問題排程上的兩個關(guān)鍵性問題:1.何時我們真正的需要材料.2.多少量是我們真正需要的.我們什么時候真正需要多少量的什么材料.排程問題排程上的兩個關(guān)鍵性問題:33排程問題排程的重要原則:不跟催與跟催同樣地重要,因為需要的材料應(yīng)在需要之前即應(yīng)收到,而不是等需要時再設(shè)法.如果不了解問題,即不知如何解決.差勁的排程,顯現(xiàn)在加班上.排程問題排程的重要原則:34排程問題一項排程之所以公布,一定經(jīng)過協(xié)調(diào),經(jīng)各級主管認可過,但接到排程的單位,或多或少均將因排程之執(zhí)行,而有問題顯示出來,但是若大家都不去關(guān)心它,都沒有想盡辦法,誓死達成它,則每個單位,每個人都似乎可以找個小藉口,來推說排程有問題,或達成排程有困難,將一切的問題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護下去,如此各單位間的力量無法因排程的制作而擬聚,反而各個分散了,有了排程反而更綁手綁腳.排程問題一項排程之所以公布,一定經(jīng)過協(xié)調(diào),經(jīng)35排程問題事實上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生時調(diào)整的準則以及事后評估的依據(jù),因此每個人均應(yīng)以排程為方向為綱領(lǐng),如此公司的力量，資源才會一致.一個公司如果實際上使用非正式系統(tǒng)來管理,一般來說,就無法以正確的數(shù)字來衡量其執(zhí)行效果.排程問題事實上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生36排程問題因為：在非正式的系統(tǒng)上,真正可靠的數(shù)字乃在出貨,一個公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷貨是正確的,那這個公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.排程問題因為：37幾個觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟的因果衰退期成長期谷底幾個觀念衰退期成長期38幾個觀念假積壓之現(xiàn)象:1)前置時間愈來愈長.2)目前手上的工作均已是過期的排程(訂單).3)積欠的訂單愈來愈多.假積壓絕大部分均發(fā)生在成長期,只要經(jīng)濟環(huán)境過了成長期,而處於衰退期此種現(xiàn)象即會漸漸消失.幾個觀念假積壓之現(xiàn)象:39幾個觀念處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要大量補庫存或需求大於供給,利率逐漸的提高,缺貨的現(xiàn)象導致許多工廠只收到他們所訂貨的50%,於是會因此而按照實際的需求而訂了兩次,但當經(jīng)濟走一坡時,卻將之取消,因而導致不景氣更糟糕.幾個觀念處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要40幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時,則往往會因真正的需求日期經(jīng)常在變動,而導致:資金的積壓貨回來時,已沒訂單排程不正確在實務(wù)上,前置時間可能是任何時間,但絕對不會是已知且固定的.幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時,則往往會因真正的需求日期41幾個觀念2.采購人員的難題:適當?shù)那爸脮r間掌握并適時的避開假積壓的漩渦,假如供應(yīng)商積壓的訂單逐漸的增加時,供應(yīng)商就會提報更長的前置時間,相對的,客戶因前置時間被加長,就會下更多的訂單來滿足其本身的需求,如此假積壓的毛病就逐一跑出來.幾個觀念2.采購人員的難題:適當?shù)那爸脮r間掌握并42幾個觀念解決前置時間的方法:事前給供應(yīng)商一個有非常充裕時間的排程表,觀念:差勁的排程產(chǎn)生差勁的交貨愈加責備供應(yīng)商.

良好的排程準時、適量的交貨績效優(yōu)良的供應(yīng)商.幾個觀念解決前置時間的方法:43幾個觀念3.催料背后的隱形殺手

機會成本的概念什么是機會成本,舉例來說,今天我有100萬元的閑置現(xiàn)金,就會面臨了這一100萬元如何利用的選擇？今天拿了100萬元去投資因操作方式之決策不同,其利得也就不同，其差異謂之機會利得.幾個觀念3.催料背后的隱形殺手44幾個觀念萬一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來有的變沒有了,或本來可以小賺的,變成蝕本,則其差異謂之機會成本.機會成本乃指基於不同的決策下,無可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無可替代的成本.謂之.成本與費用,一體兩面,隨觀點,時空之轉(zhuǎn)移而變動,最主要的乃在於做決策時之觀念要對.幾個觀念萬一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來有的45MRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanning

批次材料計劃LRP2.MaterialResourcePlanning

材料需求計劃MRP3.ManufacturingResourcePlanning制造業(yè)資源規(guī)劃MRPⅡMRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanni46MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP以總生產(chǎn)日程計劃(我們將生產(chǎn)什么)為起點,展開BOM(需要什么另件以備生產(chǎn)),比較在庫量及已訂未交量(我們有那些零件)決定材料需求(我們需要再取得什么零件).MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP47MRP發(fā)展延革MRPⅡ除了具備Closed-loopMRP之功能外,尚包括:財務(wù)規(guī)劃預(yù)算模擬MRP發(fā)展延革MRPⅡ除了具備Closed-loopMRP48MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革49MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革50MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革51MRP有關(guān)的神話與問題1.著名的報單雜志、及投資者很少討論MRP,如果討論此主題時,大都認為是一種電腦系統(tǒng),對下列事件的討論也很少提到MRP.若公司沒發(fā)生缺料,其凈利應(yīng)如何修正需要較高的生產(chǎn)力公司現(xiàn)金流量問題CASHFLOWPROBLEM提高競爭能力及對顧客服務(wù)MRP有關(guān)的神話與問題1.著名的報單雜志、及投資者很少討論M52MRP有關(guān)的神話與問題很顯然的,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營結(jié)果的表面,而未能深入探討其因與果.管理較佳的大公司也很少提到他們早已使用MRP這種工具.因早期的MRP只是一種訂購技術(shù),先展開用料清表BOM,然后計算未來4個月的物料需求,作為采購的依據(jù).MRP有關(guān)的神話與問題很顯然的,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營53MRP有關(guān)的神話與問題當時的制造環(huán)境相當穩(wěn)定,變動很小,可用人工作業(yè)方式計算物料需求.目前的制造環(huán)境,不但變動頻繁且相當復雜,加上電腦成本愈來愈低,就以電腦化作業(yè)替代人員作業(yè).MRP有關(guān)的神話與問題當時的制造環(huán)境相當穩(wěn)定,變動54MRP有關(guān)的神話與問題2．電腦公司的業(yè)務(wù)代表,通常強調(diào)MRP對使用者的貢獻.有此公司的主管時常提出使用MRP,該公司能否就可自動的取得MRP效果的問題.MRP是一種有用的工具,公司所有部門必須發(fā)揮團隊的精神,才能有效的使用這種工具.以降低存貨為例說明如下:存貨種類有四:(1)在途存貨(2)原料零組件(3)在制品(4)制成品MRP有關(guān)的神話與問題2．電腦公司的業(yè)務(wù)代表,通常強調(diào)MRP55MRP有關(guān)的神話與問題在途存貨系指向國外采購,并依付款條件所有權(quán)歸屬本公司所有的運送中的原料與零組件.一家公司的存貨包含收貨點至發(fā)貨點中所有零組件、原料、半制品及制品.要降低存貨必須降低每一階段持有的存貨.MRP系統(tǒng)可提供每一階段的存貨資料,若利用電腦處理,可編制一些幫助分析的表報,如存貨過多的料號,呆滯或不常用的料號及其存貨,那一制造部門持有較多的半制品,及呆滯或沒人買的成品.MRP有關(guān)的神話與問題在途存貨系指向國外采購,并依付56MRP有關(guān)的神話與問題我們可依據(jù)這些“例外”的分析報表,解決過多的存貨.我們亦可令有關(guān)部門研究縮短存貨在每一階段的停留期間,重新輸入MRP系統(tǒng),就會產(chǎn)生新的標準存量,即較低的存貨,再研究與控制過多的存貨,使存貨達到新的目標水準.MRP有關(guān)的神話與問題我們可依據(jù)這些“例外”的分析報表57MRP有關(guān)的神話與問題3．何謂MRP？簡單的說，我們只要有可用的：1）主生產(chǎn)表MASTERPRODUCTIONSCHEDULE2）用料清表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表BILLOFMATERIALORPRODUCTSTRUCTOREDATA。3）存貨記錄卡INVENTORYCARDMRP有關(guān)的神話與問題3．何謂MRP？58MRP有關(guān)的神話與問題

就可計算物料需求.利用電腦作業(yè),我們可隨時計算物料需求.物料需求是一種模擬器SIMULATOR,計算未來應(yīng)購買的原物料,故稱之為物料需求計劃.MRP有關(guān)的神話與問題59MRP有關(guān)的神話與問題MATERIALREQUIREMENTSPLANNING簡稱為MRP上述的MRP屬於最基本的型式,可改稱為MRPI.若加上產(chǎn)能需求計劃CAPACITYREQUIREMENTSPLANNING(CRP),就稱為CLOSED-LOOPMRP;若再加上財務(wù)及模擬的功能就稱為MRPII;英文全名為:MANUFACTURINGRESOURCEPLAN.MRP有關(guān)的神話與問題MATERIALREQUIREMEN60生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃表物料需求計劃產(chǎn)能需求計劃實際可行執(zhí)行產(chǎn)能需求計劃執(zhí)行物料需求計劃MRP有關(guān)的神話與問題

生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃表物料需求計劃產(chǎn)能需求計劃實際可行執(zhí)61MRP有關(guān)的神話與問題MRPII系用來計劃及管制一家制造業(yè)公司所持有的全部資源,并可用來產(chǎn)生財務(wù)數(shù)字,可說是一套相當有力的工具.由於需處理相當多的資料且其計算的邏輯相當繁雜,不用電腦,根本無法操作.MRP有關(guān)的神話與問題MRPII系用來計劃及管制一家制造62MRP有關(guān)的神話與問題4.聽說使用MRP的公司,均獲得相當大的好處.使用MRP很好的公司才能獲得下列的好處.1）降低存貨2）提高顧客服務(wù)3）提高間接人工的生產(chǎn)力4）減少采購成本（非進貨本身的成本）5）減少運送成本（避免空運）MRP有關(guān)的神話與問題4.聽說使用MRP的公司,均獲得相當大63MRP有關(guān)的神話與問題6）減少呆料7）減少加班8）得到財務(wù)數(shù)字供企業(yè)決策用9）提高完成計劃的可信賴度10）改善生活品質(zhì)（工作品質(zhì)、環(huán)境品質(zhì)MRP有關(guān)的神話與問題6）減少呆料64MRP有關(guān)的神話與問題總之,使用MRP的公司可全面提高生產(chǎn)力.對上述8、9與1）簡單說明如下:使用MRP相當成功的公司,很容易自MRP系統(tǒng)中取得下列計劃期間的數(shù)字資料:銷貨收入及銷貨成本進貨制造成本存貨MRP有關(guān)的神話與問題總之,使用MRP的公司可全面提高生產(chǎn)力65MRP有關(guān)的神話與問題此時財務(wù)部門與制造物料/行銷均用一套計劃，便利分析與控制.若使用不同的計劃與系統(tǒng)，則容易產(chǎn)生沖突,不能充分發(fā)揮團隊合作,擬定的計劃目標就無法達成.因此,成功的運用MRP,可提高管理人員的可信賴度,計劃一旦定案,除非發(fā)生重大且無法控制的偶發(fā)事故,大家均相信這家公司必能完成計劃.即提高公司的可信賴度.MRP有關(guān)的神話與問題此時財務(wù)部門與制造物料/行銷均用一套計66MRP有關(guān)的神話與問題5．使用MRP的結(jié)果極富誘惑,公司應(yīng)在那一種情況下采用MRP最恰當？在公司發(fā)生危機時,采用MRP可解決公司的危機？當公司發(fā)生危機時才想到采用MRP,已經(jīng)太遲了.因MRP的成功運用,至少需18個月的時間.系統(tǒng)的設(shè)計、人員的訓練與實施、與實施的的修正與考核等,需相當長的時間,整個MRP系統(tǒng)才能達到可用的階段.MRP有關(guān)的神話與問題5．使用MRP的結(jié)果極富誘惑,公司應(yīng)在67MRP的邏輯總生產(chǎn)日程計劃

MPS

在庫BOM庫存記錄在途已訂未交材料需求計劃MRP的邏輯總生產(chǎn)日程計劃68MRP的邏輯半成品:預(yù)計毛需求量:來自總生產(chǎn)日程計劃加上服務(wù)性需求另件(相依需求+獨立需求)計劃入庫存量:已在生產(chǎn)中+已訂未交+在途量預(yù)計可用余額：在庫可用量+計劃入庫-毛需求量MRP的邏輯半成品:69MRP的邏輯零件:凈需求量:毛需求量-在庫可用量-已訂未交量-在途量凈需求量是指能實際滿足需求的量由凈需求量考慮訂購批量前置時間得到計劃發(fā)出之訂購量MRP的邏輯零件:70CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯制造工令單途程工作中心產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯71CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯將未完成的制造工令單和預(yù)排的制造工令單,展開至每個制程(相單於作業(yè)的標準表),對應(yīng)在各個工作站(相當於產(chǎn)能的庫存),其結(jié)果就是產(chǎn)能需求規(guī)劃,顯示出各工作業(yè)站與材料需求計劃配合的標準工時.產(chǎn)能需求規(guī)劃指出要執(zhí)行總生產(chǎn)日程計劃所需求的產(chǎn)能.CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯將未完成的制造工令單和預(yù)排的制造工令72生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃不是MPS,生產(chǎn)計劃控制MPS.MPS來自生產(chǎn)計劃,MPS之總和必須等於生產(chǎn)計劃之總和.2.由於生產(chǎn)計劃依工廠的生產(chǎn)速率水準做基礎(chǔ)來決定生產(chǎn)、銷售、庫存水準,因此生產(chǎn)計劃在轉(zhuǎn)換成MPS時,須透過不斷的模擬,除非各種事前的作業(yè)都準備的非常理想,否則多次的模擬是免不掉的.生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃不是MPS,生產(chǎn)計劃控制MPS.73生產(chǎn)計劃3.生產(chǎn)計劃它是一項調(diào)節(jié)器,它透過MPS.MRP.CRP來調(diào)節(jié),計劃什么時候出什么東西,多少量,什么時候買入什么材料，什么時候工廠完成什么成品、半成品,由於透過上述的控制功能,它也就能調(diào)節(jié)現(xiàn)金流量.生產(chǎn)計劃3.生產(chǎn)計劃它是一項調(diào)節(jié)器,它透過MPS.MRP.C74生產(chǎn)計劃4.正由於生產(chǎn)計劃它是一項調(diào)節(jié)器,因此它會反應(yīng)出一切因計劃之執(zhí)行可能產(chǎn)生的問題,[事前告訴困難,而不事后找藉口]是一種最好的選擇.生產(chǎn)計劃4.正由於生產(chǎn)計劃它是一項調(diào)節(jié)器,因此它會反應(yīng)出一切75生產(chǎn)計劃5.由於生產(chǎn)計劃給予最高管理者—高度清晰可見的控制,可讓高階人員更多的訊息,以做為施政的參考,或做為事前規(guī)劃,防患的指標.生產(chǎn)計劃5.由於生產(chǎn)計劃給予最高管理者—高度清晰可見的控制,76總生產(chǎn)日程計劃MPS不是:1.完全的銷售預(yù)測:MPS須隨時間區(qū)隔而改變,愈接近目前的應(yīng)完全已接單,在區(qū)隔時間外的,是預(yù)測而隨時間的改變而逐漸成為已接單之數(shù)量.2.生產(chǎn)計劃:生產(chǎn)計劃是產(chǎn)品組合,是產(chǎn)品系列的生產(chǎn)比率,而MPS是依生產(chǎn)計劃之預(yù)定且特定來描述最終產(chǎn)品的需求.總生產(chǎn)日程計劃MPS不是:77總生產(chǎn)日程計劃3.裝配排程:裝配排程描述產(chǎn)品最后結(jié)構(gòu),而MPS尚須包含計劃量,實際需要量,可承接量.4.電腦按某些規(guī)則自動產(chǎn)生:MPS需要好的管理,而好的管理卻無法全部寫成程式,因為事實上可行的MPS必須投入相當多的決定因素,所以試圖將MPS[自動化]的人將會自動地毀滅MPS的責任感.總生產(chǎn)日程計劃3.裝配排程:裝配排程描述產(chǎn)品最后結(jié)構(gòu),而MP78總生產(chǎn)日程計劃電腦可以提示實際銷售狀況與預(yù)測的差距給排程人員重新排定MPS的訊息,但絕大部分,MPS的排定與維護還是人們的責任,沒有理由將這么重要的事情推諉給電腦.5.希望的清單:MPS不能含有過期的項目,MPS應(yīng)是實際的,事實的,按規(guī)則來的,而不應(yīng)將已過期或明知不能達成的還不修正,而抱著希望它能改正過來.可能需要克服的主要心理障礙是:保持壓力的觀念,生管與銷售人員不愿意[讓工廠失去掌握].總生產(chǎn)日程計劃電腦可以提示實際銷售狀況與預(yù)測的差距給排程人員79總生產(chǎn)日程計劃當工廠無法依計劃進度生產(chǎn)時,他們?yōu)榱吮３謮毫?就比較不愿去修正MPS,而寧愿在MPS保有大量積壓未完成的工作,他們可能會認為將大量積壓的MPS重訂,只是讓工廠[重新排程以避免麻煩],但很不幸的,大量過期的積壓卻會擾亂掉優(yōu)先順序并破壞掉正常排程的能力.保持MPS的真實性是實施MRP的主要挑戰(zhàn),正如業(yè)務(wù)人員要對自己的年度計劃,傾全力以達成是一樣的,因為MPS本身就是業(yè)務(wù)年度計劃.總生產(chǎn)日程計劃當工廠無法依計劃進度生產(chǎn)時,他們?yōu)榱吮３謮毫?80總生產(chǎn)日程計劃在行銷上與MRPⅡ關(guān)連的第一道手續(xù)就是:1.MPS是行銷的資產(chǎn),因為它指出我們在什么時間,在為客戶制造什么產(chǎn)品,其量有多少.2.MPS告訴業(yè)務(wù)在MPS的排程上,還有那些項目,數(shù)量是F(預(yù)測)的,尚可接單,或尚待努力把它變成D(實際).總生產(chǎn)日程計劃在行銷上與MRPⅡ關(guān)連的第一道手續(xù)就是:81MRP到MRPⅡ1.MRP的演進可以分成下列四個步驟:

A.較完善的訂購方法.

B.計劃優(yōu)先順序.

C.完成closed-loop系統(tǒng).

D.MRPⅡ.MRP到MRPⅡ1.MRP的演進可以分成下列四個步驟:82MRP到MRPⅡ訂購材料有兩種基本方法:訂購點法及材料需求計劃,任何其它方法都源自這兩種方法.訂購點法:預(yù)計前置期間內(nèi)之平均用量加上安全庫存以防需求量超過平均用量,據(jù)此決定何時訂購.MRP到MRPⅡ訂購材料有兩種基本方法:83MRP到MRPⅡ2.MRP:依使用某一材料的上一階項目之生產(chǎn)計劃來決定何時訂購.MRPⅡ是從閉環(huán)式系統(tǒng)演進而來:具有下列特點:1.日常作業(yè)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)合而為一.2.具備IF……THEN或WHATIF如果……就會....的能力.MRP到MRPⅡ2.MRP:依使用某一材料的上一階項目之生84MRP到MRPⅡ3.系統(tǒng)功能涵蓋全公司,它是全公司共用的系統(tǒng).4.MPRⅡ使管理階層有一套數(shù)據(jù)來經(jīng)營事業(yè),而且每一個人都是使用同一套完整的,正確的數(shù)字,更重要的MRPⅡ變成全公司的策略規(guī)則.MRP到MRPⅡ3.系統(tǒng)功能涵蓋全公司,它是全公司共用的系統(tǒng)85MRP到MRPⅡMRP到MRPⅡ86MRP到MRPⅡ如果有人問「那么,ＭＲＰⅡ到底是什么？」就技術(shù)上來講它和closedloopＭＲＰ沒有多大不同,但是它比closedloopＭＲＰ多了財務(wù)數(shù)字,也有模擬的能力.MRP到MRPⅡ如果有人問「那么,ＭＲＰⅡ到底是什么？」就技87MRP到MRPⅡ制造業(yè)的基本公式：1.我們已有什么？計劃生產(chǎn):以庫存量表示訂單生產(chǎn):以已訂未交表示2.我們要賣什么？3.我們要做些什么？MRP到MRPⅡ制造業(yè)的基本公式：88MRP到MRPⅡ缺料表（MRP）之公式：1.我們要做些什么？2.要用那些材料去做？3.已有那些材料？4.還欠些什么？MRP到MRPⅡ缺料表（MRP）之公式：89MRP到MRPⅡMRP在RUN時,給供應(yīng)商是一段時間內(nèi),於何時要交些什么東西進來,遇工廠計劃改變時（除特定區(qū)間不可變動外）MRP之需求要重排,相對的,供應(yīng)商之交貨時間,數(shù)量亦跟隨變更,而缺料表系那一個工令要上線尚缺那些東西,兩者在時間,在管理意識上截然不同,MRP屬計劃,跑在缺料之前,因此屬防患未然之成份大於事實的反映！MRP到MRPⅡMRP在RUN時,給供應(yīng)商是一段時間內(nèi),於何90MRP到MRPⅡMRP可以克服欠料表之難題：1.計劃期間可以依需要延長為一年或兩年.2.計劃可以分割為一周，一天或一小時.3.系統(tǒng)極具彈性,可以隨時模擬（時間區(qū)隔內(nèi)除外）.

MRP到MRPⅡMRP可以克服欠料表之難題：91MRP到MRPⅡ計劃與模擬:任何事務(wù)均以人為根本,談任何管理,就是在談用那些人去管理那些人,而能有效地達成設(shè)定的目標.測試假設(shè)以觀察結(jié)論,才真正的符合計劃,模擬的目的,因為MRP具有模擬的功能,我們才能去假設(shè),去演算可能的結(jié)果,并從此一過程中,來找出真正或可能的變異因素,而達到計劃的目的.MRP到MRPⅡ計劃與模擬:92MRP使用者ABCD等級分類1.A級使用者：1）使用閉路式的MRP的系統(tǒng).2）管理階層用MRP系統(tǒng)來經(jīng)營.3）公司所有部門皆用MRP系統(tǒng)來工作.4）使用MRP來模擬企業(yè)的經(jīng)營.MRP使用者ABCD等級分類1.A級使用者：93MRP使用者ABCD等級分類2.B級使用者:1）使用物料需求計劃系統(tǒng),產(chǎn)能規(guī)劃和現(xiàn)場管理系統(tǒng)2）視MRP為生產(chǎn)與物料管理和工具.。3）使用MRP作現(xiàn)場生產(chǎn)的排程.4）仍有較高的庫存.5）仍有催料單在跟催.6）未能獲得較低采購成本或改善生產(chǎn)力利益.MRP使用者ABCD等級分類2.B級使用者:94MRP使用者ABCD等級分類3.C級使用者：1）仍使用傳統(tǒng)的訂購技術(shù)而不用排程的技術(shù)來訂購.2）用缺料表未安排生產(chǎn)排程3）主生產(chǎn)日程表被忽視.4）未使用閉環(huán)式的MRP.5）仍可獲得降低庫存的利益.MRP使用者ABCD等級分類3.C級使用者：95MRP使用者ABCD等級分類4.D級使用者：1）MRP系統(tǒng)只使用在電腦中心或生管中心.2）庫存資料正確率低於80%.3）主生產(chǎn)日程不受重視與使用.4）無法自MRP系統(tǒng)中獲得正確的結(jié)果.MRP使用者ABCD等級分類4.D級使用者：96MRPII概述1.公司所有部門運用MRPII建立一個完善的溝通網(wǎng)絡(luò).各部門使用相同的資料庫,并非個別建立,然后相互對立與批評,資料的輸入責任必須劃分清楚,并確保其準確性及隨時改正,各部門分享這些資料.MRPII概述1.公司所有部門運用MRPII建立一個完97MRPII概述行銷顧客服務(wù)經(jīng)營計劃工時財務(wù)會計整合的資料庫存制造采購存貨生產(chǎn)倉庫MRPII概述行銷顧客服務(wù)經(jīng)營工時財98MRPII概述2．MRPII使行銷與生產(chǎn)過程相聯(lián)結(jié)行銷與生產(chǎn)聯(lián)結(jié),以相連貫的計劃為準,便利分析/比較/控制與稽核.財務(wù)單位可依據(jù)相同計劃計算財務(wù)數(shù)字供決策用.

MRPII概述2．MRPII使行銷與生產(chǎn)過程相聯(lián)結(jié)99MRPII概述行銷計劃經(jīng)營計劃（預(yù)算）產(chǎn)生主表物料需求計劃存貨管理用量清表資源需求計劃工作中心（產(chǎn)能）制程（人工）資源需求計劃產(chǎn)能生產(chǎn)單位控制顧客訂單否是MRPII概述行銷計劃經(jīng)營計劃（預(yù)算）產(chǎn)100MRPII概述最高管理當局批準的經(jīng)常計劃,可利用MRPII系統(tǒng),使經(jīng)營計劃有效的進行上下全面溝通,以避免下列的浪費與問題:1）銷售量與生產(chǎn)量不配合2）銷售預(yù)測不符合實際3）工程部設(shè)計產(chǎn)品不受顧客的歡迎或生產(chǎn)困難及成本太高MRPII概述最高管理當局批準的經(jīng)常計劃,可利用MRP101MRPII概述4）財務(wù)部要求降低成本,常導致資本支出的增加.5）物料采購不配合生產(chǎn)與銷售.6）以低價購入的物料可以需要數(shù)年才能用完,反而得不償失.MRPII概述4）財務(wù)部要求降低成本,常導致資本支出的增102MRPII概述3．MRPII采用模組化（MODULES）的系統(tǒng)設(shè)計,例如:行銷---訂單處理財務(wù)---會計工程---用量清表（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）制造---主生產(chǎn)表物料需求計劃生產(chǎn)單位控制

倉庫采購/收料這種設(shè)計的目的在便利MRPII的實施以替換人工作業(yè).MRPII概述3．MRPII采用模組化（MODULE103MRPII概述存貨倉庫計劃項目整批發(fā)料項目費用項目WIP生產(chǎn)線最終終裝配線WIP生產(chǎn)線成品費用MRPII概述計劃項目WIP最終終WIP生產(chǎn)線費用104MRPII概述原物料倉庫及成品倉的控制比較容易,生產(chǎn)單位的W1P在制品存貨就很難控制,必須花費較大的努力及處理大量的單據(jù)資料才能作有效的控制,故需要較長的時間才能實施.MRPII概述原物料倉庫及成品倉的控制比較容易,生產(chǎn)單位105MRPII概述5.每一單位負責的資料的準確度要非常高,MRP才能有效的實施.例如有四個部門,其精確度分別為0.80,0.75,0.90及0.85,則整個系統(tǒng)的精確度只有0.80x0.75x0.90x0.85=0.46而非(0.80+0.75+0.90+0.85）÷4=0.83因此,每部門的精確度應(yīng)達99%以上,除了主生產(chǎn)表較難達到上述精度外,對其他各部門均應(yīng)要求理高精確度.MRPII概述5.每一單位負責的資料的準確度要非常高,M106MRPII概述6．主生產(chǎn)表的精確度想辦法提高或采取彈性的制造/采購,否則整個系統(tǒng)會受到嚴重的損害.例如:.允許對第一個月的誤差在5%以上,其他期間在10%,.設(shè)計彈性制造系統(tǒng).設(shè)計彈性訂單規(guī)定可要求提早或延遲交貨.MRPII概述6．主生產(chǎn)表的精確度想辦法提高或采取彈性的107MRPII概述MRPII概述108工令優(yōu)先次序(OrderPriority)一、依到期日（DueDate）判斷

工令A(yù)

工令B

到期日475到期日480（相對於工作歷）結(jié)論：工令A(yù)較優(yōu)先派工經(jīng)由合理的標準建立之后工令A(yù)B到期日475480今天日期470470剩下可用的工作天數(shù)5天10天．操作時間（RunTime）剩下制程的完工時間1天5天(StadndardTimexQ’ty)2．等候時間（QueueTime）3天20天剩下制程每一工作站計劃等候時間之總合二、所需要的工作天（1+2）4天25天

、緊要比（CriticalRatio）可用時間需要時間結(jié)論：工令B較優(yōu)先派工

A5——=1.254

B10——=0.425MRPII概述工令優(yōu)先次序(OrderPriority)A109名詞解釋1.BOM（BillofMaterial）標準材料以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之格式來表示制造某一產(chǎn)品所需要的元件清單.標準材料表通常以鋸齒狀格式來表示,它表示了一項產(chǎn)品如何制造及如何裝配之順序外,它還表示了原料做成原件,原件組成半成品,半成品組成成品之關(guān)系與數(shù)量,但不包含組立之方法.名詞解釋1.BOM（BillofMaterial）標準110名詞解釋2.CRP（CapacityRequirementsPlanning）產(chǎn)能需求規(guī)劃時程化的MRP系統(tǒng)不但發(fā)放訂單,同時它也會產(chǎn)生計劃訂單,計劃訂單用來產(chǎn)生下階層的材料需求,料的需求有了,但為了完成訂單所存在的未交制令及計劃中的制令所需之工作時數(shù),則由CRP依制令之要求,按工作中心別與時間段落別分別求得.名詞解釋2.CRP（CapacityRequiremen111名詞解釋3.ClosedloopMRP閉環(huán)式MRP依材料需求計劃建立過程中的術(shù)語,它包括了生產(chǎn)計劃,總生產(chǎn)日程計劃,產(chǎn)能規(guī)劃,執(zhí)行產(chǎn)能規(guī)劃的工具,如投入/產(chǎn)出報表,執(zhí)行材料計劃的工具,如派工單及供應(yīng)商排程,名詞解釋3.ClosedloopMRP閉環(huán)式MRP112名詞解釋4.CycleAccount循環(huán)盤點每天定期的依管理的需求去盤點在倉庫中之料品,基本上依ABC之分類法A類每月須盤乙次,B類每半年乙次,C類每年乙次,其主要目的不是去更正有錯誤的庫存記錄,而是在監(jiān)視抽樣的過程是否正確有效,同時達到庫存正確之目的.名詞解釋4.CycleAccount循環(huán)盤點113名詞解釋5.DEPENDENTDEMAND相依需求當一個項目能夠自[制造件]的需求中帶出來的,或是為了更高階層項目之制造而需買入零件的謂之相依需求,如果某零件是以備用材料的方式要賣給客戶,或某半成品是制造好之后系要直接售給客戶的,謂之獨立需求.名詞解釋5.DEPENDENTDEMAND相依需求114名詞解釋6.DISPATCHINGLIST派工單工作中心的排程,通常由電腦產(chǎn)生,且每天或每周發(fā)布,表示在工作中心必須在指定時間內(nèi)完成工作的優(yōu)先順序,派工單上的優(yōu)先順序系存在電腦的材料需求計劃系統(tǒng)內(nèi)最新的資料.名詞解釋6.DISPATCHINGLIST派工單115名詞解釋7.FINALASSEMBLYSCHEDULE

最終裝配排程真正將產(chǎn)品裝配組立成最后組合的排程,有別於MPS,在訂貨生產(chǎn)的環(huán)境下,最終裝配排程以主要組件或一群組件表示.譬如,在汽車公司的MPS將以引擎,傳動軸,車身型式來表示,然而,最終裝配排程則以某一特定的引擎,傳動軸、車身來表示.名詞解釋7.FINALASSEMBLYSCHEDULE116名詞解釋8.GROSSREQUIREMENTS

毛需求尚未扣除庫存,在途量以前的材料需求.名詞解釋8.GROSSREQUIREMENTS117名詞解釋9.INDEPENDENTDEMAND

獨立需求一項庫存項目與公司制造其更高階層之組件或庫存件沒有關(guān)系者,如服務(wù)性零件謂之獨立需求.獨立需求與相依需求,一體兩面,常因需求面之不同而呈現(xiàn)出不同的解釋.名詞解釋9.INDEPENDENTDEMAND118名詞解釋10.LEVELS階層標準材料表必須適當?shù)亟Y(jié)構(gòu)化,以表示一產(chǎn)品做成的方法,在美國,最終產(chǎn)品稱為[0]階,進入最后裝配件的次裝配件應(yīng)於[1]階,它們的元件在2階.名詞解釋10.LEVELS階層119名詞解釋11.MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源規(guī)劃即MRPⅡ材料需求計劃演進到閉環(huán)式MRP然后再演進至MRPⅡ.就技術(shù)上觀點言,MRPⅡ包括財務(wù)規(guī)劃以及以單位來計劃,它同時,包括模擬的能力,從管理觀點來看,MRPⅡ乃用來計劃制造業(yè)所有功能活動的工具.名詞解釋11.MANUFACTURINGRESOURCE120名詞解釋12.MASTERPRODUCTIONSCHEDULE總生產(chǎn)日程計劃以BOM另所建立排程,它是MRP系統(tǒng)之泉源,用以展開MRP系統(tǒng)以及展開產(chǎn)能規(guī)劃系統(tǒng).名詞解釋12.MASTERPRODUCTIONSCHED121名詞解釋13.MATERILAREQUIREMENTSPLANNING材料需求計劃當材料需求計劃導入制造公司以展開材料需求或者[產(chǎn)生需求]后,電腦才被開始使用不久.將材料需求加入時程觀念,表示時,其毛需求減法庫存數(shù)及在生產(chǎn)中之數(shù)量及在途量以獲得凈需求,乃成為普被接受的技術(shù)名詞解釋13.MATERILAREQUIREMENTS122名詞解釋因此,現(xiàn)代的MRP,不僅能計算出須補的訂單,也能重新安排未完成訂單的排程,以滿足需求改變所帶來的變動.今天MRP已被視為一種排程技術(shù)而非庫存訂購技術(shù).名詞解釋因此,現(xiàn)代的MRP,不僅能計算出須補的訂單,也能重新123名詞解釋14.MODULARBILLOFMATERIAL

模組化標準料表使用在MRP上,表示一產(chǎn)品之標準材料需求,但并不一定表示產(chǎn)品的最后建構(gòu),如:一部汽車的模組化標準料表,將列出引擎,傳動軸,外型,椅墊選擇件等等,但并不企圖表示一特殊汽車的最后建構(gòu),模組化標準料表特別在材料需求計劃展開MPS以計算再生法時特別管用.名詞解釋14.MODULARBILLOFMATERIA124名詞解釋15.NETREQUIREMENT

凈需求需要訂購的材料數(shù)量,用以補足毛需求量與現(xiàn)有庫存及在途數(shù)的差異.名詞解釋15.NETREQUIREMENT125名詞解釋16.PLANNINGBILLOFMATERIAL計劃性標準料表在真正的將MPS上預(yù)測的部分變?yōu)橛唵沃?用來作業(yè)MPS使用的標準料表,基本上,它是對正常需要者表示各種選擇件的百分比名詞解釋16.PLANNINGBILLOF126名詞解釋17.PRIORITYPLANNING

優(yōu)先順序計劃當MRP最初發(fā)展時,它被視為訂購系統(tǒng),然后,人們體會到它亦處理重新排程,今天,我們體會到在MRP行得通之前,計劃上最嚴重的不足乃是無法適當?shù)呐懦?庫存系統(tǒng)發(fā)放訂單,名詞解釋17.PRIORITYPLANNING127名詞解釋在產(chǎn)生控制系統(tǒng)在跟催但當MRP使用得愈多之后,很明顯的MRP真正的力量在於它不僅在適時訂料,及發(fā)布制令,訂購單,并可以建立起正確的需用日期,而且保持這些日期的正確性以符合最近的需求,優(yōu)先順序計劃,此一名詞乃是被用來描述此一功能.名詞解釋在產(chǎn)生控制系統(tǒng)在跟催但當MRP使用得愈多之后,很明顯128名詞解釋18.REGENERATION再生法MRP的方法之一,將整個MPS定期經(jīng)由BOMMBOMPBOM再度展開,通常每周乙次,扣除庫存及在途量以決定多少凈需求,同時識別與需求不符合之未交訂單以便考慮重新排程,與凈變化相反.名詞解釋18.REGENERATION129MRP概論一、制造經(jīng)濟二、生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象三、什么是生產(chǎn)力四、排程問題

五、幾個觀念六、MRP發(fā)展延革七、MRP有關(guān)的神話與問題八、MRP的邏輯MRP概論一、制造經(jīng)濟130MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯十、生產(chǎn)計劃十一、總生產(chǎn)日程計劃十二、MRP到MRPⅡ十三、MRP使用者ABCD等級分類十四、人工作業(yè)的物料需求十五、MRPⅡ概述十六、名詞解釋MRP概論九、CRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯131制造經(jīng)濟

*服務(wù)業(yè)愈來愈發(fā)達,從事服務(wù)業(yè)的人也愈來愈多.

*服務(wù)業(yè)占國民總生產(chǎn)額的比率也愈來愈多.

*也好像處於開發(fā)國家之林的國家,其服務(wù)業(yè)也愈發(fā)達.制造經(jīng)濟

*服務(wù)業(yè)愈來愈發(fā)達,從事服務(wù)業(yè)的人也132制造經(jīng)濟但是:經(jīng)濟的基本原則是生產(chǎn)是財富的主要資源.并不是說服務(wù)業(yè)不重要,亦不是說他們對生產(chǎn)無貢獻,但是我們要說他們創(chuàng)造不了財富.財富是由[生產(chǎn)者]所創(chuàng)造,沒有[生產(chǎn)者]將無人創(chuàng)造服務(wù)業(yè)據(jù)以生存的服務(wù)空間,當然服務(wù)業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕大的限制.制造經(jīng)濟但是:133制造經(jīng)濟讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造業(yè)今天的地位如何?我們和服務(wù)業(yè)一比是每況愈下了.我們每況愈下,原因是:

1.我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所地位何其重要.2.我們一再經(jīng)歷繁榮/衰退的周期,但我們大家都未察覺比一商業(yè)周期的真正的主因.制造經(jīng)濟讓我們回首看看,這只生金蛋的鵝制造134制造經(jīng)濟3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加價值的主力未能有效的被控制.生產(chǎn)力的成長直接來自每一個人,也直接影響到每一個人,因為附加價值的取得Σ（P-C）*N可自生產(chǎn)力,也可得自通貨膨脹,生產(chǎn)力提高了,每一個人都有可能會得到實得的利益,但通貨膨脹所得的利益卻會讓只有固定收入的人,降低其生活品質(zhì).制造經(jīng)濟3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升,以致創(chuàng)造附加135制造經(jīng)濟原因一:我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所占地位何其重要.日本顯然顯示了制造才能有效地創(chuàng)造財富.有那些日本人知道而我們不知道的:制造經(jīng)濟原因一:我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所136制造經(jīng)濟1.他們有一個制造經(jīng)濟,他們不以為,他們使它發(fā)育狀大.2.萬事以人為本,他們認為經(jīng)營工廠,教育訓練是最基本而且須繼續(xù)不斷的.3.競爭在公司外面,日本人體認到必須以團隊精神來應(yīng)付競爭.4.競爭在國外.5.管理是項長期課題.制造經(jīng)濟1.他們有一個制造經(jīng)濟,他們不以為,他們137制造經(jīng)濟綜此,我們明確的可以歸納為三點:1.他們知道必須制造始能生存,也只有如此,才可以透過服務(wù)延展生存空間.2.他們以專精,長期的方式管理他們的制造事業(yè).3.他們知道生產(chǎn)力的真正關(guān)鍵在於人,人們以團隊精神配合清晰的同一競爭標的而共同工作,且在他們心里牢記著的公司的目標.制造經(jīng)濟綜此,我們明確的可以歸納為三點:138制造經(jīng)濟原因二：*有人以更好,更有效的生產(chǎn)設(shè)備來解決.*有人建議使用更多的電腦技術(shù)如CADCAM來解決.*有人傾向於將注意力轉(zhuǎn)向更靈活,更具效能的管理作為.制造經(jīng)濟139制造經(jīng)濟*有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工人直接參與調(diào)整問題的原因來達到品質(zhì)的要求.*有人大力倡導目標管理以澈底的解決.*也有人認為制造業(yè)存在的所有問題點中,提綱之點在於排程無法進行.制造經(jīng)濟140制造經(jīng)濟并非有效的排程就是萬靈丹,我們應(yīng)采取全部能用在生產(chǎn)力的好觀念,并將它溶合為一綜合的解決方法,但是我們?nèi)砸f,如果排程無法使用在制造公司,其它好的方法更無法獲得有效的結(jié)果.

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接下一個制造經(jīng)濟并非有效的排程就是萬靈丹,我們應(yīng)采取全141生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.產(chǎn)銷量較低當規(guī)模相近的兩家企業(yè),其產(chǎn)銷量差距卻很大時,我們可以肯定的說,產(chǎn)銷量較低的那一家,生產(chǎn)力一定比較低,同樣的,如果一家公司擁有兩座工廠或兩條生產(chǎn)線,規(guī)模相同,資源相似,而產(chǎn)銷量卻有顯著的差別,則其中較差的生產(chǎn)力一定比較差,許多人會把產(chǎn)銷量的情形,歸咎於許多的因素,但生產(chǎn)力低落的事實仍是事實.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.產(chǎn)銷量較低142生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象2.交貨期不定交貨期不確定,經(jīng)常延期出貨,也是典型型的生產(chǎn)力低落的表徵.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象143生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象3.組織資源閑置如果公司內(nèi)部有機器設(shè)備,辦公設(shè)備,或人員閑置或有太多沒有出路的資金,或太多原料,制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑置現(xiàn)象.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象144生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象4.過分重視關(guān)系有些企業(yè)過分重視對外關(guān)系,也就是公共關(guān)系,有些企業(yè)過分重視對內(nèi)關(guān)系,不考慮能力,即內(nèi)舉不避親,或只要忠心耿耿就能位居要職.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象145生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象5.推責任給員工有些企業(yè)管理人員,認為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)工人的事,因而造成生產(chǎn)力低落.以往在談生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工,而忽略了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分,這并不是說不必關(guān)心直接人工的生產(chǎn)力,而是我們必須從更大的范疇來正視生產(chǎn)力.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象5.推責任給員工146生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。7.管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價有多高。*企業(yè)要推動提高生產(chǎn)力,有時會感到難以推行,處處碰壁,最主要的原因,乃是經(jīng)營者,管理者或員工三方面都難免會錯誤地對生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。147生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象企業(yè)主的疑懼：生產(chǎn)力提高了以后,產(chǎn)量也跟著增加了,如果大家的生產(chǎn)力都提高了,那不是會造成供給量大於需求量,因而淪為殺價競爭了嗎？生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象148生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備,人力資金不變,則產(chǎn)量自可增加,不過我們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設(shè)備、人力、資金之投入,而維護原來的產(chǎn)量.2.同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會等量的提高.3.企業(yè)在提高生產(chǎn)力時如果能開發(fā)新產(chǎn)品,則生產(chǎn)力不僅能提高,而且可避開價格競爭.生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后,如果企業(yè)所投入的設(shè)備149生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象管理者的疑懼：[假如我們都不去管生產(chǎn)力,只要大家埋頭苦干,通力合作,日子不是好過得多?]沒錯,在短期內(nèi),任何人的日子都很好過.但是長期而言,企業(yè)能不能繼續(xù)生存下去,將是很大的問號.其實,身為一個管理者,都只想管別人,而最怕由別人來管自己,尤其自己的制度來管自己,但問題是:身為管理者,別人把一大堆資源交到我們手上,我們能夠?qū)@此運用資源的結(jié)果,不做任何交待嗎?生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象管理者的疑懼：150生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象員工的疑懼：事情很快的做完，會不會上司又交待一大堆工作下來，在固定的薪給基礎(chǔ)下，上級要求的日常工作量會不會因生產(chǎn)力提高而提高？會不會因工作量不足而被遣散？

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接下一個生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象員工的疑懼：151什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下的產(chǎn)物,所謂系統(tǒng),乃是由許多份子（又稱子系統(tǒng)）所組成,各份子之間彼此相關(guān)連又相互作業(yè).狹義地說:生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（如一年）的產(chǎn)出水準與投入資源之比.廣義地說:則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率.什么是生產(chǎn)力首先我們要了解,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下152什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過加工處理然后制成產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)出,這種轉(zhuǎn)換過程的效率就稱為[生產(chǎn)力].從以上說明中,就能知道,生產(chǎn)力系針對某一系統(tǒng)而言.其次我們也了解到,生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某一投入之比率.什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源,經(jīng)過加工153什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、材料、設(shè)備、能源、資金等資源,這此資源就是企業(yè)的投入,而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品或服務(wù)就是企業(yè)的產(chǎn)出,從這些解釋中,我們可以了解到,企業(yè)在經(jīng)營時,應(yīng)該設(shè)法去提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多的產(chǎn)出,或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出,甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例,企業(yè)從外界取得人力、154什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實體量的比率,而非產(chǎn)出與投入的金額比.由於一般的企業(yè)所擁有的會計記錄,主要是以當期金額表示的價值,因此衡量生產(chǎn)力時,必須將價值分為單價與數(shù)量,然后根據(jù)投入與產(chǎn)出之數(shù)量求算生產(chǎn)力,以了解在不同時期（或不同企業(yè)）,為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需投入數(shù)量之變動情形.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的,是產(chǎn)出與投入的實體量的155什么是生產(chǎn)力舉例來說:我們想計算勞動生產(chǎn)力,首先我們找到某（A）期產(chǎn)出的數(shù)量,假設(shè)是800單位,每單位價格為1千元,其次員工人數(shù)80人,平均月薪1千6百元,因此勞動生產(chǎn)力:800/80=10單位/人,到了下一期,產(chǎn)出是增為1000單位,單價降為9百,員工增加為90人,月薪仍為1600則勞動生產(chǎn)力為:1000/90=11單位/人.

什么是生產(chǎn)力舉例來說:我們想計算勞動生產(chǎn)力,首先我156什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動生產(chǎn)力提高了11%如果我們不將價格因素分開則各為:800*1000/80*1600=6.251000*900/90*1600=6.25似乎生產(chǎn)力不變,但員工人數(shù)增加了12.5%,但產(chǎn)出量提高了25%,因此生產(chǎn)力的確有上升的現(xiàn)象,而不可謂之不變.什么是生產(chǎn)力兩相比較,勞動生產(chǎn)力提高了11%157什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績效指標,大家都知道,企業(yè)(或其它系統(tǒng))所利用的投入資源很多,必須將這些資源有效的組合起來,并好好的運用每一項資源,才能獲得更多的產(chǎn)出,因此我們可以將生產(chǎn)力當做企業(yè)(或其他系統(tǒng))經(jīng)營績效的指標.什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力是一種績效指標,大家都知道,企158什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出量/投入量之比率,是一個中性績效指標,而提高生產(chǎn)力則是每一個系統(tǒng)努力追求的目標.錯誤的說法:*生產(chǎn)力就是產(chǎn)量*生產(chǎn)力只有一個生產(chǎn)力不分層次

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接下一個什么是生產(chǎn)力總之,生產(chǎn)力一詞真正涵義,乃是產(chǎn)出159排程問題我們可以在各種場合,書刊上(經(jīng)常,甚或一而再)的告訴我們制造業(yè)的各種問題,以及如何事先防范,或如何處理等方法,或理論基礎(chǔ).但如果我們換個角度來說,它們的出發(fā)點均設(shè)定在工廠是處於正常狀況下操作時所發(fā)生的問題,而忽略了,假若制造工廠最基本的問題排程都未能規(guī)劃好時,是否它們所提出的各種解決方案均尚有效.排程問題我們可以在各種場合,書刊上(經(jīng)常,甚160排程問題排程為何行不通,會影響到排程的因素有:1.規(guī)格不符或變更.2.工令調(diào)換.3報廢、重作、返工、機器故障4.請假等等.由於制造環(huán)境一直在變,所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的,也就只能讓排程跟著變了.排程問題排程為何行不通,會影響到排程的因素有:161排程問題排程上的兩個關(guān)鍵性問題:1.何時我們真正的需要材料.2.多少量是我們真正需要的.我們什么時候真正需要多少量的什么材料.排程問題排程上的兩個關(guān)鍵性問題:162排程問題排程的重要原則:不跟催與跟催同樣地重要,因為需要的材料應(yīng)在需要之前即應(yīng)收到,而不是等需要時再設(shè)法.如果不了解問題,即不知如何解決.差勁的排程,顯現(xiàn)在加班上.排程問題排程的重要原則:163排程問題一項排程之所以公布,一定經(jīng)過協(xié)調(diào),經(jīng)各級主管認可過,但接到排程的單位,或多或少均將因排程之執(zhí)行,而有問題顯示出來,但是若大家都不去關(guān)心它,都沒有想盡辦法,誓死達成它,則每個單位,每個人都似乎可以找個小藉口,來推說排程有問題,或達成排程有困難,將一切的問題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護下去,如此各單位間的力量無法因排程的制作而擬聚,反而各個分散了,有了排程反而更綁手綁腳.排程問題一項排程之所以公布,一定經(jīng)過協(xié)調(diào),經(jīng)164排程問題事實上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生時調(diào)整的準則以及事后評估的依據(jù),因此每個人均應(yīng)以排程為方向為綱領(lǐng),如此公司的力量，資源才會一致.一個公司如果實際上使用非正式系統(tǒng)來管理,一般來說,就無法以正確的數(shù)字來衡量其執(zhí)行效果.排程問題事實上,排程是種事前的規(guī)劃,事件發(fā)生165排程問題因為：在非正式的系統(tǒng)上,真正可靠的數(shù)字乃在出貨,一個公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷貨是正確的,那這個公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.排程問題因為：166幾個觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟的因果衰退期成長期谷底幾個觀念衰退期成長期167幾個觀念假積壓之現(xiàn)象:1)前置時間愈來愈長.2)目前手上的工作均已是過期的排程(訂單).3)積欠的訂單愈來愈多.假積壓絕大部分均發(fā)生在成長期,只要經(jīng)濟環(huán)境過了成長期,而處於衰退期此種現(xiàn)象即會漸漸消失.幾個觀念假積壓之現(xiàn)象:168幾個觀念處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要大量補庫存或需求大於供給,利率逐漸的提高,缺貨的現(xiàn)象導致許多工廠只收到他們所訂貨的50%,於是會因此而按照實際的需求而訂了兩次,但當經(jīng)濟走一坡時,卻將之取消,因而導致不景氣更糟糕.幾個觀念處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要169幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時,則往往會因真正的需求日期經(jīng)常在變動,而導致:資金的積壓貨回來時,已沒訂單排程不正確在實務(wù)上,前置時間可能是任何時間,但絕對不會是已知且固定的.幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時,則往往會因真正的需求日期170幾個觀念2.采購人員的難題:適當?shù)那爸脮r間掌握并適時的避開假積壓的漩渦,假如供應(yīng)商積壓的訂單逐漸的增加時,供應(yīng)商就會提報更長的前置時間,相對的,客戶因前置時間被加長,就會下更多的訂單來滿足其本身的需求,如此假積壓的毛病就逐一跑出來.幾個觀念2.采購人員的難題:適當?shù)那爸脮r間掌握并171幾個觀念解決前置時間的方法:事前給供應(yīng)商一個有非常充裕時間的排程表,觀念:差勁的排程產(chǎn)生差勁的交貨愈加責備供應(yīng)商.

良好的排程準時、適量的交貨績效優(yōu)良的供應(yīng)商.幾個觀念解決前置時間的方法:172幾個觀念3.催料背后的隱形殺手

機會成本的概念什么是機會成本,舉例來說,今天我有100萬元的閑置現(xiàn)金,就會面臨了這一100萬元如何利用的選擇？今天拿了100萬元去投資因操作方式之決策不同,其利得也就不同，其差異謂之機會利得.幾個觀念3.催料背后的隱形殺手173幾個觀念萬一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來有的變沒有了,或本來可以小賺的,變成蝕本,則其差異謂之機會成本.機會成本乃指基於不同的決策下,無可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無可替代的成本.謂之.成本與費用,一體兩面,隨觀點,時空之轉(zhuǎn)移而變動,最主要的乃在於做決策時之觀念要對.幾個觀念萬一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來有的174MRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanning

批次材料計劃LRP2.MaterialResourcePlanning

材料需求計劃MRP3.ManufacturingResourcePlanning制造業(yè)資源規(guī)劃MRPⅡMRP發(fā)展延革1.LotMaterialsPlanni175MRP發(fā)展延革Closed-loopMRP閉環(huán)式MRP以總生產(chǎn)日程計劃(我們