物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSupplyChainManagement楊愛峰物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSupply1教材供應(yīng)鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營（第三版）[美]森尼爾.喬普瑞(SunilChopra)

彼得.梅因德爾(PeterMeindle)清華大學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社教材供應(yīng)鏈管理2內(nèi)容安排：

第一部分構(gòu)建分析供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略框架第一章理解供應(yīng)鏈第二章供應(yīng)鏈績效：贏得戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍第三章供應(yīng)鏈驅(qū)動因素與衡量指標第二部分設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)第四章分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計與電子商務(wù)的應(yīng)用第五章供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第六章不確定性環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第三部分計劃供應(yīng)鏈的需求和供給第七章供應(yīng)鏈的需求預(yù)測第八章供應(yīng)鏈的綜合計劃第九章供應(yīng)鏈的供給和需求規(guī)劃：管理預(yù)計的可變性內(nèi)容安排：第一部分構(gòu)建分析供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略框架3內(nèi)容安排：

第四部分供應(yīng)鏈庫存的規(guī)劃與管理第十章供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟管理：周期庫存第十一章供應(yīng)鏈的不確定性管理：安全庫存第十二章最優(yōu)產(chǎn)品可獲性水平的確定第五部分設(shè)計和規(guī)劃運輸網(wǎng)絡(luò)第十三章供應(yīng)鏈的運輸?shù)诹糠止芾砉?yīng)鏈的跨職能驅(qū)動因素第十四章供應(yīng)鏈的采購決策第十五章供應(yīng)鏈的定價和收入管理第十六章供應(yīng)鏈的信息技術(shù)第十七章供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)

內(nèi)容安排：第四部分供應(yīng)鏈庫存的規(guī)劃與管理4SupplyChainManagement第一章理解供應(yīng)鏈Chapter1UnderstandingthesupplychainSupplyChainManagement第一章理解供5Outline1.1什么是供應(yīng)鏈？1.2供應(yīng)鏈的決策1.3供應(yīng)鏈流程分析Outline1.1什么是供應(yīng)鏈？61.1什么是供應(yīng)鏈？以買啤酒為例，陳列于零售店內(nèi)的啤酒，在消費者取到手之前是經(jīng)過怎樣的途徑到達商店的呢？供應(yīng)商制造商小麥等原料批發(fā)商生產(chǎn)出的啤酒零售商運輸購買消費者1.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)商制造商小麥等原料批發(fā)商生產(chǎn)出的啤7從例子中我們可以看出商品經(jīng)過了：

供應(yīng)商—制造商—分銷商—零售商—顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商戴爾制造商顧客顧客顧客在該案例中，由于戴爾公司直接由顧客定單引發(fā)生產(chǎn)，所以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中缺少批發(fā)商和供銷商！這只是一般情況，在實際的案例中可以沒有零售商、批發(fā)商或分銷商，但顧客是不能缺少的。例如戴爾公司的供應(yīng)鏈：(顧客直接向供應(yīng)商定貨)從例子中我們可以看出商品經(jīng)過了：供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商戴爾制顧客8什么是供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈（supplychain）包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)及企業(yè)，涵蓋了從最初的供應(yīng)商采購原材料到將產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費者的全過程。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。顧客是供應(yīng)鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中盈利。什么是供應(yīng)鏈？9至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：

供應(yīng)鏈(supplychain)

：簡而言之,包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。具體來說，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到顧客連成的一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)強調(diào)生產(chǎn)過程時，供應(yīng)鏈可稱為流程；當(dāng)強調(diào)市場時，供應(yīng)鏈可稱為物流渠道；從商品的價值在業(yè)務(wù)連鎖中增值的角度來看，供應(yīng)鏈可稱為價值鏈；從滿足消費者需求的業(yè)務(wù)連鎖角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：需求鏈至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：10供應(yīng)鏈概念的發(fā)展

早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程。

有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。——更大范圍、更為系統(tǒng)的概念

到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。——對供應(yīng)鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念供應(yīng)鏈概念的發(fā)展早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過11供應(yīng)鏈的邊界問題？樹種籽苗樹苗種植育種在苗圃中照看移栽到樹林成樹林管員照看原木砍伐木漿切削原紙加工加工大卷紙精加工小卷成品紙紙張切削打包好的紙張包裝運輸批發(fā)商運輸零售商最終消費者供應(yīng)鏈的邊界問題？樹種籽苗樹苗種植育種在苗圃中照看移栽到樹林12

供應(yīng)鏈是個動態(tài)系統(tǒng)，它包括持續(xù)不斷的物流、資金流、信息流，這便是供應(yīng)鏈的三個流程。其間相互關(guān)系見下圖：

供應(yīng)商制造裝配分銷零售用戶

信息流供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶供需應(yīng)核心企業(yè)

求商源

物流

資金流

上游活動下游活動供應(yīng)鏈是個動態(tài)系統(tǒng)，它包括持續(xù)不斷的物流、資金流、13李施德林的供應(yīng)鏈1879年李施德林（Listerine）首次作為手術(shù)的消毒劑使用，它以消毒之父JosephLister命名。從1895年開始，牙醫(yī)用李施特林進行口腔護理。1914年，李施特林成為第一個零售的漱口水產(chǎn)品。在新產(chǎn)品推出之前的80年間，李施特林公司一直生產(chǎn)的是眾所周知的口味強烈的原味漱口水。然后，在1992年李施德林公司推出薄荷口味漱口水，2003年推出清新口味的漱口水。如今，以殺滅口腔細菌為營銷口號的李施特林公司已擁有八種不同類別的產(chǎn)品。李施德林漱口水原屬于美國輝瑞公司旗下產(chǎn)品，2006年6月，輝瑞制藥、美國強生公司分別宣布雙方達成協(xié)議，強生將出資166億美元購得輝瑞個人消費保健業(yè)務(wù)。隨著交易的完成，Listerine(李施德林)漱口水這個知名品牌被強生納入囊中。

李施德林的供應(yīng)鏈1879年李施德林（Listerine）首次14李施德林的供應(yīng)鏈澳大利亞的農(nóng)民種植桉樹加工廠桉樹油分銷商沙特阿拉伯的油井聯(lián)合碳化物公司酒精運輸公司李施德林制造廠零售藥店批發(fā)商最終消費者美國農(nóng)民種植玉米加工廠山梨醇運輸公司李施德林的供應(yīng)鏈澳大利亞的農(nóng)民種植桉樹加工廠桉樹油分銷商沙特15采購市場分銷生產(chǎn)一體化企業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)信息流、物流、資金流運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源方面的限制物資最終客戶供應(yīng)鏈一體化基本模式采購市場分銷生產(chǎn)一體化企業(yè)供應(yīng)商分銷網(wǎng)絡(luò)信息流、物流、資金流16供應(yīng)鏈的目標每一條供應(yīng)鏈的目標都是使整體價值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。對于任何供應(yīng)鏈而言，收入的唯一來源是顧客，所有其他的現(xiàn)金流只不過是供應(yīng)鏈內(nèi)部的資金交換。所有的信息流、物流或資金流都產(chǎn)生成本。衡量供應(yīng)鏈成功（贏利）的標準：供應(yīng)鏈整體贏利而不是每一環(huán)節(jié)的贏利。（過分追求個別環(huán)節(jié)的盈利將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體利潤減少）。供應(yīng)鏈管理Supplychainmanagement包括了對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間信息流、產(chǎn)品流和資金流的管理，以實現(xiàn)整體利潤最大化。供應(yīng)鏈的目標17供應(yīng)鏈的存在能夠克服空間差異：供應(yīng)商與客戶存在空間距離（例如：鋁土礦是在澳大利亞開采出來的，但是它的制造商距澳大利亞很遠）時間差異：產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶購買時間存在差異（例如：全年對糖的需求大致是平穩(wěn)的，但是糖的供應(yīng)卻隨著甜菜和甘蔗的收獲情況而變化）數(shù)量差異：供應(yīng)商可提供的數(shù)量和客戶需求量之間的差異（例如：出版商印刷大批量的書籍以減少經(jīng)營成本，但是，每個客戶通常只買一本書）種類差異：客戶需要的產(chǎn)品種類多于單一供應(yīng)商所能提供的（例如：每家音樂公司只與特定的歌手簽約，我們在庫存種類更豐富的零售商那里購買CD）信息差異：顧客不知道產(chǎn)品的可得性或來源，而供應(yīng)商不知道潛在的客戶（例如：一些國家沒有麥當(dāng)勞快餐店是因為其供應(yīng)鏈尚未滲透到當(dāng)?shù)厥袌觯┕?yīng)鏈的存在能夠克服空間差異：供應(yīng)商與客戶存在空間距離（例如181.2供應(yīng)鏈的決策要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用成功例子：戴爾戴爾不通過分銷商和零售商，而是將產(chǎn)品直接賣給顧客，與顧客密切聯(lián)系和理解顧客需求使戴爾能更好地做產(chǎn)品預(yù)測。在運作方面，戴爾在很少的地點集中制造（奧斯汀、巴西、中國、愛爾蘭和馬來西亞）和存儲，將最終裝配一直推遲到訂單到達，戴爾在保持非常低的庫存的同時，能夠提供大量種類的個人計算機配置。成熟的信息交換促進了戴爾供應(yīng)鏈的成功，戴爾按照當(dāng)前的需求狀況給供應(yīng)商提供實時數(shù)據(jù)。戴爾的低庫存水平也確保大量的產(chǎn)品不會存在缺陷。戴爾在現(xiàn)金流管理方面也很有效。平均來講通過密切跟蹤和管理應(yīng)收貨款和應(yīng)付貨款，它可以在向供應(yīng)商支付貨款之前5天，從顧客處收回現(xiàn)金。1.2供應(yīng)鏈的決策19要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用不成功例子：QuakerOats公司（桂格公司）1994年12月，桂格公司用17億美元購買了Snapple，一家瓶裝天然飲料生產(chǎn)商。在運動飲料部分，佳得樂（Gatorade）是銷售最好的品牌，它是桂格公司最成功的飲料。Snapple在東北部和西海岸銷售的不錯。問題：兩家公司采取了完全不同的生產(chǎn)模式，面向不同的顧客類型。佳得樂由桂格公司所擁有的工廠生產(chǎn)，而Snapple按照合同由外部工廠生產(chǎn)。佳得樂大部分的銷售是通過超級市場和食品雜貨商店，而Snapple主要通過餐館和獨立的零售商銷售。結(jié)果：桂格公司在收購Snapple的兩年內(nèi)，未能獲得太大的協(xié)同作用。僅僅28個月后，桂格公司以大約3億美元將Snapple賣給了Triarc公司，這一價格約是當(dāng)初收購價格的20%.要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用20供應(yīng)鏈的決策階段供應(yīng)鏈決策根據(jù)作出決策所覆蓋時間長短和范圍大小不同分為設(shè)計、規(guī)劃和運營3個階段：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計Supplychainstrategyordesign確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。內(nèi)容：生產(chǎn)地點，生產(chǎn)能力，倉儲設(shè)施，在不同地點生產(chǎn)或儲存產(chǎn)品，沿不同線路的運輸方式，使用信息系統(tǒng)的類型等；長期決策(以年計)，短期調(diào)整代價很高，當(dāng)公司做出這些決策時，要把今后幾年內(nèi)市場上的不確定因素考慮在內(nèi)。供應(yīng)鏈的決策階段21供應(yīng)鏈規(guī)劃SupplyChainPlanning制定一套運營政策用以控制短期運營。規(guī)劃限定了一條供應(yīng)鏈在給定時間段的經(jīng)營范圍。

內(nèi)容：供貨地點，庫存的增加，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)包、補充和倉儲政策，為防止倉庫容量不足制定的后備庫存政策，促銷的時機和規(guī)模政策等；公司從預(yù)測不同市場在下一年的需求入手來制定規(guī)劃，必須考慮在這段時間里的需求、匯率、競爭等因素的不確定性。與設(shè)計階段相比，因為給定的時段較短，所以可以做更好的預(yù)測，在規(guī)劃階段，公司設(shè)法將柔性融入，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。供應(yīng)鏈規(guī)劃SupplyChainPlanning制定一22供應(yīng)鏈運營SupplyChainOperation在這一階段（時間范圍是1周或1天），公司針對每個顧客的訂單制定運營決策。

目標：減少不確定性，同時使供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)和計劃政策限定下的運營業(yè)績最佳。

內(nèi)容：把訂單分配給倉儲或生產(chǎn)部門，規(guī)定訂單完成的時間，確定倉庫的庫存清單，規(guī)定送貨車輛的運輸日程等供應(yīng)鏈運營SupplyChainOperation在這一231.3供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈就是不同發(fā)展階段出現(xiàn)的一連串的過程和流動，它們組合起來用以滿足顧客對一種產(chǎn)品的需求。常用的流程分析方法：環(huán)節(jié)法和推/拉法。環(huán)節(jié)法（cycleview）：將供應(yīng)鏈流程分解為一系列的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)用來連接供應(yīng)鏈中兩個相繼出現(xiàn)的階段。推/拉法(Push/pullview）：根據(jù)運營是響應(yīng)顧客的定購還是預(yù)期顧客定購，將供應(yīng)鏈流程分為：拉動流程和推動流程。拉動流程：由一個顧客定購啟動；推動流程：由多個顧客定購預(yù)期引發(fā)并運行。1.3供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈就是不同發(fā)展階段出現(xiàn)的24推動型供應(yīng)鏈推動型供應(yīng)鏈的商業(yè)運作模式制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息預(yù)測物料采購生產(chǎn)倉儲管理銷售產(chǎn)品的最終發(fā)貨幾乎所有的基本工作都是建立在對未來需求的預(yù)測基礎(chǔ)之上，企業(yè)極有可能由于客戶需求的錯誤預(yù)測，而承擔(dān)極大的風(fēng)險。另外，分銷渠道中的每個公司都重復(fù)的進行預(yù)測運作推動型供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息預(yù)測物料采購生產(chǎn)倉儲25拉動型供應(yīng)鏈拉動型供應(yīng)鏈的商業(yè)運作模式制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單銷售物料采購生產(chǎn)運送貨物互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以與最終客戶直接聯(lián)系和溝通，進一步推進了這種針對客戶要求的“量體裁衣”的服務(wù)方式。拉動型供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單銷售物料采購生產(chǎn)運送26供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)：顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)零售商分銷商制造商供應(yīng)商階段顧客環(huán)節(jié)每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中兩個相繼階段之間的界面處包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程包括補充零售商品庫存清單所涉及的所有過程包括更新分銷商（或零售商）庫存有關(guān)的所有過程包括與確保原料獲取相關(guān)的所有過程，以便能依據(jù)進度安排生產(chǎn)活動供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)27供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的子流程供方階段推銷產(chǎn)品買方階段發(fā)出訂單供方階段接收訂單買方向供方或第三方返還的逆向物流買方階段接收供貨供方階段提供貨品在每個環(huán)節(jié)的內(nèi)部，買方的目的是確保可以得到產(chǎn)品并且通過規(guī)模購買達到節(jié)省的目的。供方試圖預(yù)測消費者訂貨并且盡量減少接收訂單的成本。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的子流程供方階段買方階段供方階段買方向供方或第三方28盡管每個環(huán)節(jié)有基本相同的子流程，但每個環(huán)節(jié)之間還是存在著幾個重要的區(qū)別1）在顧客訂購環(huán)節(jié)中，需求發(fā)生在供應(yīng)鏈外部，并且不確定，在其他環(huán)節(jié)中，訂單發(fā)出也是不確定的，但是可以依據(jù)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的政策反映出來。2）訂單規(guī)模不同。從消費者移動到供應(yīng)商，個體訂單的數(shù)量在減少而每個訂單的規(guī)模在增加。要點：供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)觀點清楚地表明了供應(yīng)鏈所包括的所有流程及每個流程的承擔(dān)著。當(dāng)涉及運作決策時這個觀點非常有意義，因為它清楚表明了供應(yīng)鏈每個成員的職責(zé)和任務(wù)，并且表明了每個流程的預(yù)期產(chǎn)出。盡管每個環(huán)節(jié)有基本相同的子流程，但每個環(huán)節(jié)之間還是存在著幾個29顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存和生產(chǎn)循環(huán)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)拉動流程顧客訂單到達推動流程顧客訂購環(huán)節(jié)

補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧客比恩制造商供應(yīng)商案例1：比恩供應(yīng)鏈的推動/拉動流程L.L.Bean公司是一家電話購物公司，所有在顧客訂購環(huán)節(jié)中的流程都是拉動流程，訂單的履行從庫存產(chǎn)品開始的，庫存產(chǎn)品是根據(jù)對顧客的需求預(yù)計而提前生產(chǎn)出來的。顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存和生產(chǎn)循環(huán)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)拉動流程顧客訂單到30顧客訂購和生產(chǎn)循環(huán)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)拉動流程顧客訂單到達推動流程顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)

獲取環(huán)節(jié)顧客制造商（戴爾）供應(yīng)商個人電腦組裝前的所有流程是推動流程，所有組裝過程和此后的所有流程均是對顧客需求的反應(yīng)，是拉動流程。案例2：戴爾供應(yīng)鏈的推動/拉動流程顧客訂購和生產(chǎn)循環(huán)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)拉動流程顧客訂單到達推動流程顧31油漆生產(chǎn)需要經(jīng)過底漆、調(diào)色和包裝三個過程。直到20世紀80年代，這些都是由大型工廠承擔(dān)，油漆桶被運送到商店，這些可以看成推動流程。到90年代，油漆供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，調(diào)色活動在消費者發(fā)出訂貨之后由零售商來承擔(dān)。換句話說，在底漆活動和包裝活動都保持推式階段的情況下，調(diào)色活動從推式變成了拉式。結(jié)果：消費者可以按他們的要求來選擇顏色，在供應(yīng)鏈中的油漆成品庫存得以降低。案例3：油漆行業(yè)供應(yīng)鏈的推動/拉動流程油漆生產(chǎn)需要經(jīng)過底漆、調(diào)色和包裝三個過程。案例332企業(yè)中供應(yīng)鏈的宏觀流程客戶關(guān)系管理（CRM）：所有流程緊緊圍繞企業(yè)與其顧客之間的聯(lián)系內(nèi)部供應(yīng)鏈管理（ISCM）：所有流程面對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）：所有流程緊緊圍繞企業(yè)與其供應(yīng)商之間的聯(lián)系所有三個宏觀流程的目的都是為同樣的顧客服務(wù)。要想獲得成功的供應(yīng)鏈，這三個宏觀流程的整合至關(guān)重要。供應(yīng)商關(guān)系管理內(nèi)部供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系管理貨源談判購買設(shè)計合作供應(yīng)合作戰(zhàn)略計劃需求計劃供應(yīng)計劃履行領(lǐng)域服務(wù)市場價格銷售呼叫中心訂單管理供應(yīng)商企業(yè)顧客企業(yè)中供應(yīng)鏈的宏觀流程客戶關(guān)系管理（CRM）：所有流程緊緊圍33思考題：1、設(shè)想從家樂福超市購買一瓶可口可樂，描述這個供應(yīng)鏈的不同階段及所涉及的流程。2、試以某企業(yè)為例，說明該企業(yè)需要制定哪些戰(zhàn)略、規(guī)劃和運作決策，并說明這些決策是如何影響供應(yīng)鏈盈利的？3、分別考察一下當(dāng)一名顧客從新華書店和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)絡(luò)公司購買一本書所涉及的供應(yīng)鏈，試分析這兩條供應(yīng)鏈的推拉流程，并比較互聯(lián)網(wǎng)售書比傳統(tǒng)書店有哪些優(yōu)勢？哪些劣勢？思考題：1、設(shè)想從家樂福超市購買一瓶可口可樂，描述這個供應(yīng)鏈34ThankyouThankyou35物流與供應(yīng)鏈管理

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LogisticsandSupply36教材供應(yīng)鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營（第三版）[美]森尼爾.喬普瑞(SunilChopra)

彼得.梅因德爾(PeterMeindle)清華大學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社教材供應(yīng)鏈管理37內(nèi)容安排：

第一部分構(gòu)建分析供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略框架第一章理解供應(yīng)鏈第二章供應(yīng)鏈績效：贏得戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍第三章供應(yīng)鏈驅(qū)動因素與衡量指標第二部分設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)第四章分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計與電子商務(wù)的應(yīng)用第五章供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第六章不確定性環(huán)境下的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第三部分計劃供應(yīng)鏈的需求和供給第七章供應(yīng)鏈的需求預(yù)測第八章供應(yīng)鏈的綜合計劃第九章供應(yīng)鏈的供給和需求規(guī)劃：管理預(yù)計的可變性內(nèi)容安排：第一部分構(gòu)建分析供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略框架38內(nèi)容安排：

第四部分供應(yīng)鏈庫存的規(guī)劃與管理第十章供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟管理：周期庫存第十一章供應(yīng)鏈的不確定性管理：安全庫存第十二章最優(yōu)產(chǎn)品可獲性水平的確定第五部分設(shè)計和規(guī)劃運輸網(wǎng)絡(luò)第十三章供應(yīng)鏈的運輸?shù)诹糠止芾砉?yīng)鏈的跨職能驅(qū)動因素第十四章供應(yīng)鏈的采購決策第十五章供應(yīng)鏈的定價和收入管理第十六章供應(yīng)鏈的信息技術(shù)第十七章供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)

內(nèi)容安排：第四部分供應(yīng)鏈庫存的規(guī)劃與管理39SupplyChainManagement第一章理解供應(yīng)鏈Chapter1UnderstandingthesupplychainSupplyChainManagement第一章理解供40Outline1.1什么是供應(yīng)鏈？1.2供應(yīng)鏈的決策1.3供應(yīng)鏈流程分析Outline1.1什么是供應(yīng)鏈？411.1什么是供應(yīng)鏈？以買啤酒為例，陳列于零售店內(nèi)的啤酒，在消費者取到手之前是經(jīng)過怎樣的途徑到達商店的呢？供應(yīng)商制造商小麥等原料批發(fā)商生產(chǎn)出的啤酒零售商運輸購買消費者1.1什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)商制造商小麥等原料批發(fā)商生產(chǎn)出的啤42從例子中我們可以看出商品經(jīng)過了：

供應(yīng)商—制造商—分銷商—零售商—顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商戴爾制造商顧客顧客顧客在該案例中，由于戴爾公司直接由顧客定單引發(fā)生產(chǎn)，所以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中缺少批發(fā)商和供銷商！這只是一般情況，在實際的案例中可以沒有零售商、批發(fā)商或分銷商，但顧客是不能缺少的。例如戴爾公司的供應(yīng)鏈：(顧客直接向供應(yīng)商定貨)從例子中我們可以看出商品經(jīng)過了：供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商戴爾制顧客43什么是供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈（supplychain）包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)及企業(yè)，涵蓋了從最初的供應(yīng)商采購原材料到將產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費者的全過程。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。顧客是供應(yīng)鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中盈利。什么是供應(yīng)鏈？44至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：

供應(yīng)鏈(supplychain)

：簡而言之,包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。具體來說，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到顧客連成的一個功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)強調(diào)生產(chǎn)過程時，供應(yīng)鏈可稱為流程；當(dāng)強調(diào)市場時，供應(yīng)鏈可稱為物流渠道；從商品的價值在業(yè)務(wù)連鎖中增值的角度來看，供應(yīng)鏈可稱為價值鏈；從滿足消費者需求的業(yè)務(wù)連鎖角度來看，供應(yīng)鏈可稱為：需求鏈至此，我們可以得出“供應(yīng)鏈”的概念：45供應(yīng)鏈概念的發(fā)展

早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程。

有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。——更大范圍、更為系統(tǒng)的概念

到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。——對供應(yīng)鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念供應(yīng)鏈概念的發(fā)展早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過46供應(yīng)鏈的邊界問題？樹種籽苗樹苗種植育種在苗圃中照看移栽到樹林成樹林管員照看原木砍伐木漿切削原紙加工加工大卷紙精加工小卷成品紙紙張切削打包好的紙張包裝運輸批發(fā)商運輸零售商最終消費者供應(yīng)鏈的邊界問題？樹種籽苗樹苗種植育種在苗圃中照看移栽到樹林47

供應(yīng)鏈是個動態(tài)系統(tǒng)，它包括持續(xù)不斷的物流、資金流、信息流，這便是供應(yīng)鏈的三個流程。其間相互關(guān)系見下圖：

供應(yīng)商制造裝配分銷零售用戶

信息流供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶供需應(yīng)核心企業(yè)

求商源

物流

資金流

上游活動下游活動供應(yīng)鏈是個動態(tài)系統(tǒng)，它包括持續(xù)不斷的物流、資金流、48李施德林的供應(yīng)鏈1879年李施德林（Listerine）首次作為手術(shù)的消毒劑使用，它以消毒之父JosephLister命名。從1895年開始，牙醫(yī)用李施特林進行口腔護理。1914年，李施特林成為第一個零售的漱口水產(chǎn)品。在新產(chǎn)品推出之前的80年間，李施特林公司一直生產(chǎn)的是眾所周知的口味強烈的原味漱口水。然后，在1992年李施德林公司推出薄荷口味漱口水，2003年推出清新口味的漱口水。如今，以殺滅口腔細菌為營銷口號的李施特林公司已擁有八種不同類別的產(chǎn)品。李施德林漱口水原屬于美國輝瑞公司旗下產(chǎn)品，2006年6月，輝瑞制藥、美國強生公司分別宣布雙方達成協(xié)議，強生將出資166億美元購得輝瑞個人消費保健業(yè)務(wù)。隨著交易的完成，Listerine(李施德林)漱口水這個知名品牌被強生納入囊中。

李施德林的供應(yīng)鏈1879年李施德林（Listerine）首次49李施德林的供應(yīng)鏈澳大利亞的農(nóng)民種植桉樹加工廠桉樹油分銷商沙特阿拉伯的油井聯(lián)合碳化物公司酒精運輸公司李施德林制造廠零售藥店批發(fā)商最終消費者美國農(nóng)民種植玉米加工廠山梨醇運輸公司李施德林的供應(yīng)鏈澳大利亞的農(nóng)民種植桉樹加工廠桉樹油分銷商沙特50采購市場分銷生產(chǎn)一體化企業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)信息流、物流、資金流運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源方面的限制物資最終客戶供應(yīng)鏈一體化基本模式采購市場分銷生產(chǎn)一體化企業(yè)供應(yīng)商分銷網(wǎng)絡(luò)信息流、物流、資金流51供應(yīng)鏈的目標每一條供應(yīng)鏈的目標都是使整體價值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。對于任何供應(yīng)鏈而言，收入的唯一來源是顧客，所有其他的現(xiàn)金流只不過是供應(yīng)鏈內(nèi)部的資金交換。所有的信息流、物流或資金流都產(chǎn)生成本。衡量供應(yīng)鏈成功（贏利）的標準：供應(yīng)鏈整體贏利而不是每一環(huán)節(jié)的贏利。（過分追求個別環(huán)節(jié)的盈利將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體利潤減少）。供應(yīng)鏈管理Supplychainmanagement包括了對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間信息流、產(chǎn)品流和資金流的管理，以實現(xiàn)整體利潤最大化。供應(yīng)鏈的目標52供應(yīng)鏈的存在能夠克服空間差異：供應(yīng)商與客戶存在空間距離（例如：鋁土礦是在澳大利亞開采出來的，但是它的制造商距澳大利亞很遠）時間差異：產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶購買時間存在差異（例如：全年對糖的需求大致是平穩(wěn)的，但是糖的供應(yīng)卻隨著甜菜和甘蔗的收獲情況而變化）數(shù)量差異：供應(yīng)商可提供的數(shù)量和客戶需求量之間的差異（例如：出版商印刷大批量的書籍以減少經(jīng)營成本，但是，每個客戶通常只買一本書）種類差異：客戶需要的產(chǎn)品種類多于單一供應(yīng)商所能提供的（例如：每家音樂公司只與特定的歌手簽約，我們在庫存種類更豐富的零售商那里購買CD）信息差異：顧客不知道產(chǎn)品的可得性或來源，而供應(yīng)商不知道潛在的客戶（例如：一些國家沒有麥當(dāng)勞快餐店是因為其供應(yīng)鏈尚未滲透到當(dāng)?shù)厥袌觯┕?yīng)鏈的存在能夠克服空間差異：供應(yīng)商與客戶存在空間距離（例如531.2供應(yīng)鏈的決策要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用成功例子：戴爾戴爾不通過分銷商和零售商，而是將產(chǎn)品直接賣給顧客，與顧客密切聯(lián)系和理解顧客需求使戴爾能更好地做產(chǎn)品預(yù)測。在運作方面，戴爾在很少的地點集中制造（奧斯汀、巴西、中國、愛爾蘭和馬來西亞）和存儲，將最終裝配一直推遲到訂單到達，戴爾在保持非常低的庫存的同時，能夠提供大量種類的個人計算機配置。成熟的信息交換促進了戴爾供應(yīng)鏈的成功，戴爾按照當(dāng)前的需求狀況給供應(yīng)商提供實時數(shù)據(jù)。戴爾的低庫存水平也確保大量的產(chǎn)品不會存在缺陷。戴爾在現(xiàn)金流管理方面也很有效。平均來講通過密切跟蹤和管理應(yīng)收貨款和應(yīng)付貨款，它可以在向供應(yīng)商支付貨款之前5天，從顧客處收回現(xiàn)金。1.2供應(yīng)鏈的決策54要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用不成功例子：QuakerOats公司（桂格公司）1994年12月，桂格公司用17億美元購買了Snapple，一家瓶裝天然飲料生產(chǎn)商。在運動飲料部分，佳得樂（Gatorade）是銷售最好的品牌，它是桂格公司最成功的飲料。Snapple在東北部和西海岸銷售的不錯。問題：兩家公司采取了完全不同的生產(chǎn)模式，面向不同的顧客類型。佳得樂由桂格公司所擁有的工廠生產(chǎn)，而Snapple按照合同由外部工廠生產(chǎn)。佳得樂大部分的銷售是通過超級市場和食品雜貨商店，而Snapple主要通過餐館和獨立的零售商銷售。結(jié)果：桂格公司在收購Snapple的兩年內(nèi)，未能獲得太大的協(xié)同作用。僅僅28個月后，桂格公司以大約3億美元將Snapple賣給了Triarc公司，這一價格約是當(dāng)初收購價格的20%.要點：供應(yīng)鏈設(shè)計、規(guī)劃和運作決策對公司的成敗起重要作用55供應(yīng)鏈的決策階段供應(yīng)鏈決策根據(jù)作出決策所覆蓋時間長短和范圍大小不同分為設(shè)計、規(guī)劃和運營3個階段：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計Supplychainstrategyordesign確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。內(nèi)容：生產(chǎn)地點，生產(chǎn)能力，倉儲設(shè)施，在不同地點生產(chǎn)或儲存產(chǎn)品，沿不同線路的運輸方式，使用信息系統(tǒng)的類型等；長期決策(以年計)，短期調(diào)整代價很高，當(dāng)公司做出這些決策時，要把今后幾年內(nèi)市場上的不確定因素考慮在內(nèi)。供應(yīng)鏈的決策階段56供應(yīng)鏈規(guī)劃SupplyChainPlanning制定一套運營政策用以控制短期運營。規(guī)劃限定了一條供應(yīng)鏈在給定時間段的經(jīng)營范圍。

內(nèi)容：供貨地點，庫存的增加，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)包、補充和倉儲政策，為防止倉庫容量不足制定的后備庫存政策，促銷的時機和規(guī)模政策等；公司從預(yù)測不同市場在下一年的需求入手來制定規(guī)劃，必須考慮在這段時間里的需求、匯率、競爭等因素的不確定性。與設(shè)計階段相比，因為給定的時段較短，所以可以做更好的預(yù)測，在規(guī)劃階段，公司設(shè)法將柔性融入，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。供應(yīng)鏈規(guī)劃SupplyChainPlanning制定一57供應(yīng)鏈運營SupplyChainOperation在這一階段（時間范圍是1周或1天），公司針對每個顧客的訂單制定運營決策。

目標：減少不確定性，同時使供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)和計劃政策限定下的運營業(yè)績最佳。

內(nèi)容：把訂單分配給倉儲或生產(chǎn)部門，規(guī)定訂單完成的時間，確定倉庫的庫存清單，規(guī)定送貨車輛的運輸日程等供應(yīng)鏈運營SupplyChainOperation在這一581.3供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈就是不同發(fā)展階段出現(xiàn)的一連串的過程和流動，它們組合起來用以滿足顧客對一種產(chǎn)品的需求。常用的流程分析方法：環(huán)節(jié)法和推/拉法。環(huán)節(jié)法（cycleview）：將供應(yīng)鏈流程分解為一系列的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)用來連接供應(yīng)鏈中兩個相繼出現(xiàn)的階段。推/拉法(Push/pullview）：根據(jù)運營是響應(yīng)顧客的定購還是預(yù)期顧客定購，將供應(yīng)鏈流程分為：拉動流程和推動流程。拉動流程：由一個顧客定購啟動；推動流程：由多個顧客定購預(yù)期引發(fā)并運行。1.3供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈就是不同發(fā)展階段出現(xiàn)的59推動型供應(yīng)鏈推動型供應(yīng)鏈的商業(yè)運作模式制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息預(yù)測物料采購生產(chǎn)倉儲管理銷售產(chǎn)品的最終發(fā)貨幾乎所有的基本工作都是建立在對未來需求的預(yù)測基礎(chǔ)之上，企業(yè)極有可能由于客戶需求的錯誤預(yù)測，而承擔(dān)極大的風(fēng)險。另外，分銷渠道中的每個公司都重復(fù)的進行預(yù)測運作推動型供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息預(yù)測物料采購生產(chǎn)倉儲60拉動型供應(yīng)鏈拉動型供應(yīng)鏈的商業(yè)運作模式制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單銷售物料采購生產(chǎn)運送貨物互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以與最終客戶直接聯(lián)系和溝通，進一步推進了這種針對客戶要求的“量體裁衣”的服務(wù)方式。拉動型供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單銷售物料采購生產(chǎn)運送61供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)：顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)零售商分銷商制造商供應(yīng)商階段顧客環(huán)節(jié)每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中兩個相繼階段之間的界面處包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程包括補充零售商品庫存清單所涉及的所有過程包括更新分銷商（或零售商）庫存有關(guān)的所有過程包括與確保原料獲取相關(guān)的所有過程，以便能依據(jù)進度安排生產(chǎn)活動供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析顧客定購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)62