采購與供應管理采購與供應管理1內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第二部分戰略成本管理第四篇戰略成本管理內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第四篇戰略成本2內容摘要一、項目管理二、學習曲線三、價值工程/價值分析四、數量折扣分析五、流程圖第一部分采購及供應鏈工具和技術內容摘要一、項目管理第一部分采購及供應鏈工具和技術3一、項目管理項目：在特定時間內為達到特定目標而要完成一系列任務的總稱。管理內容：開始日期、結束日期、所耗費的資源、特定時間、人員、預算如何運作有限資源。一、項目管理項目：在特定時間內為達到特定目標而要完4采購管理與供應鏈管理課件5序號任務名稱1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr序號任務名稱1工作12工作23工作34工作45工作6項目經理的職責確保用戶滿意:及時匯報項目進展。指揮和控制日常進展：按照進度進行、任務分配。確保資源供應和應對困難：注重項目采購；行使領導的職責：p261。項目經理的職責確保用戶滿意:及時匯報項目進展。7項目成功的界定在指定的時間期限和預算額度內完成；按照項目要求和目標達到合適的績效水平；使客戶、用戶或者管理部門能夠接受；避免系統的主要工作流程出現閑置；項目成功的界定在指定的時間期限和預算額度內完成；8項目階段項目階段9項目的計劃和控制技術甘特圖用以說明一系列與項目相關的任務和時間組合。CPM/PERT用以管理復雜的多任務項目。項目的計劃和控制技術甘特圖10采購管理與供應鏈管理課件11采購管理與供應鏈管理課件12采購管理與供應鏈管理課件13構建項目管理網絡的規則網絡規則項目管理實例包含時間估計在內的項目管理構建項目管理網絡的規則網絡規則14網絡規則1、識別項目內的每項活動，并用大寫字母與活動對應；2、用唯一的分支或箭頭表示項目的活動，用圓點表示事件3、事件之間存在順序；4、事件從左到右；網絡規則1、識別項目內的每項活動，并用大寫字母與活動對應；155、多個活動結束于一個事件，前面事件完成后，后序事件才開始。6、兩個活動不能同時開始開始并同時完成，即兩點之間只能有1條線。7、網絡起于一個事件，并終止于一個事件。5、多個活動結束于一個事件，前面事件完成后，后序事件才開始。16項目進度管理1、確定活動及其關系；2、構建項目活動網絡；3、估計活動時間；4、確定期望活動時間：期望活動時間＝（a＋4m＋b）/6（考慮統計概率）；5、確定關鍵路徑（最長的一條）；6、確定活動ES,EF,LS,LF。項目進度管理1、確定活動及其關系；17最早開始時間（ES）：活動可以開始的最早開始時間；最晚開始時間LS：在不造成整個項目延遲的前提下，活動可以開始的最晚時間；最早完成時間EF：在給定期望活動時間內，項目最早完成時間；最早完成時間＝ES＋期望活動時間；最晚完成時間LF：在不耽誤項目進程的前提下，活動能夠完成的最晚時間點。最晚完成時間＝LS＋期望活動時間最早開始時間（ES）：18采購管理與供應鏈管理課件19采購管理與供應鏈管理課件20采購管理與供應鏈管理課件21二、學習曲線學習曲線就是基于學習而促使改善的程度。二、學習曲線學習曲線就是基于學習而促使改善的程度。22學習曲線或經驗曲線的組成要素勞動力要素：工人學習能力、管理層管理能力提高。生產過程的調整：新的生產方法、工藝等。學習曲線或經驗曲線的組成要素勞動力要素：工人學習能力、管理層23學習曲線有效時間采用新的生產工藝或首次生產某種產品人員流動較少，員工穩定時；學習曲線有效時間采用新的生產工藝或首次生產某種產品24采購管理與供應鏈管理課件25學習曲線實例分析：學習曲線實例分析：26三、價值工程/價值分析團隊組建：董事會、供應商、采購部門、工程設計部門、市場營銷部門、生產部門、工業/流程技術部門、質量檢測部門；分析產品或服務價值選擇價值分析項目價值分析程序：收集信息、推測、分析、建議和執行。價值分析：現有產品；價值工程：產品設計階段。三、價值工程/價值分析團隊組建：董事會、供應商、采購部門、工27四、數量折扣分析QDA：檢驗在供應商的報價范圍內，成本是如何隨采購數量增加而下降的技術，用以說明數量折扣的合理性。基本類型：特定數量的價格折扣和一定數量范圍的數量折扣。四、數量折扣分析QDA：檢驗在供應商的報價范圍內，成本是如何28采購管理與供應鏈管理課件29采購管理與供應鏈管理課件30采購管理與供應鏈管理課件31采購管理與供應鏈管理課件32內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第二部分戰略成本管理第四篇戰略成本管理內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第四篇戰略成本33主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理34IBM采購成本管理IBM：采購系統與成本管理吉恩.里克特(GeneRichter):動態的、具有前瞻性采購方式改進:直接面對供應商不只看報價,考慮企業的內部運營過程商品委員會(17):采購DRAM、微處理器、邏輯元件、監視儀、電子芯片、測試元件具備適量的供應庫（幫供應商省錢）案例IBM采購成本管理IBM：采購系統與成本管理案例35一、成本的基本原理客戶的價值率

價值=（質量+技術+服務+周期）/價格價格——成本價格分析——供應商價格與外部價格標準比較成本分析——物料、勞動時間、工資率、間接成本、一般成本與管理成本、利潤等分析過程一、成本的基本原理客戶的價值率36成本類型根據與產出的關系分類1、固定成本：在短期內對不同產量水平保持不變成本如財產稅、折舊費、職工工資、養老金費用、租金、保險費、貸款利息、設備租金與費用2、可變成本：隨產出比例變化物料成本、人工成本、運輸成本、物料訂購成本包裝成本3、半可變成本如工資+獎金；電話費用（固定費用+可變費用）表13.1,13.2(成本形態）成本類型37成本類型根據成因或與生產過程的關系分類直接成本能夠直接追蹤并分攤到一種產品的成本或在生產流程中的直接花費（如用于某產品的直接的物料與勞動）間接成本沒有直接分攤到具體工序或產品的成本。成本類型38主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理39二、成本的管理思想：以“價格為基礎”轉變為“供應鏈成本管理”價格/成本管理框架：（圖13.6)價值/風險

關鍵產品：成本研究（價值工程、成本驅動因素分析、產品發展初期與供應商整合）

特殊產品：成本分析

普通產品和交易產品：價格分析（成熟產品，降低成本空間不大），跟蹤產品保證價格與市場價格一致。二、成本的管理思想：以“價格為基礎”轉變為“供應鏈成本管理”40供應鏈戰略成本管理1、參與者：供應商、企業、客戶（圖13.3)2、管理流程：以單一企業為中心（圖13.4)3、管理方法：隨著產品的生命周期變化而變化（圖13.5)

初期：目標成本管理/目標價格

生產/投產階段：供應商參與、標準化、價值工程與生產設計

市場階段：競爭性招標、談判、價值分析、數量調整、合同（拓展或服務合同）、長期定價

生命周期末期：環境方法論（回收/再生產廢棄產品）供應鏈戰略成本管理41主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理42三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表價值、風險關鍵因素戰略評價指標三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表43價格分析1、價格的影響因素：供應狀況、市場競爭程度需求>供給賣方市場，價格上升需求<供給買方市場，價格下跌

價格分析44市場結構類型：競爭者數量、產品相似程度、新競爭者進入該行業障礙完全競爭：產品完全相同（標準）、進入容易；買賣雙方不能控制價格壟斷競爭：眾多的生產者出售相似而有差別的產品；買方對市場的影響有限，不能控制整個行業，依靠采購量影響賣方寡頭競爭：一個競爭者的市場戰略和定價策略對其他行業及競爭者有影響。如鋼鐵、汽車、機械、大規模計算機制造行業完全壟斷：沒有大型競爭者，新的競爭者不可能進入（如公共事業）市場結構類型：競爭者數量、產品相似程度、新競爭者進入該行業障452、定價方法宏觀經濟因素賣方的定價戰略產品規格采購量與數量折扣生產者的價格指數管理價格2、定價方法46宏觀經濟因素經濟環境供需關系——生產率很高產品需求旺盛時，影響賣方價格。如利率變化影響……經濟環境的識別宏觀經濟因素經濟環境47賣方的定價戰略定價戰略：長期，短期戰略價格領導者，更從者建立低價，進入壁壘成本定價法定價戰略類型需求定價法成本加成定價法簡化定價法買入定價法社會責任定價法賣方的定價戰略定價戰略：48產品規格買方對產品或服務有特殊要求時，影響價格在設計、工具和技術有特殊要求的產品，廠商要求更多的價值增值，導致成本升高。案例：APPLE產品規格買方對產品或服務有特殊要求時，影響價格49采購量與數量折扣數量折扣現金折扣采購量與數量折扣數量折扣50生產者的價格指數管理價格生產者價格指數（PPI）將歷次采購的價格變化與外部價格指數比較(圖表13.10,13.11)案例：鋼鐵行業的例子2000.3.30支付供應商價格:52.25美元/單位2000.6.30支付供應商價格:53.20美元/單位價格增長率:(53.20-52.25)/52.25=1.33%鋼鐵行業的PPI:120.55鋼鐵行業的PPI:124.55鋼鐵行業的通漲百分比:(124.55-120.55)/120.55=3.32%買方支付價格增量合理生產者的價格指數管理價格生產者價格指數（PPI）51倒推價格分析估計供應商成本生產成本計劃表收支平衡法倒推價格分析估計供應商成本52倒推價格分析估計供應商成本1數據來源:標準工業代碼(SIC),RMA:稅前利潤的百分比勞動和物料成本:技術人員估計人工成本:貿易部生產者年度調查營業費用2倒推計算倒推價格分析估計供應商成本1數據來源:53生產成本計劃表作用:確定供應商最有效率的產量水平自制或外包的決策內容:A欄:采購數量(產出)B欄:固定成本(500美元)C欄:單位固定成本(B/A)D欄:單位可變成本E欄:總可變成本(D*A)F欄:總成本(B+E)G欄:平均總成本(F/A)H欄:價格生產成本計劃表作用:54收支平衡分析計算產品的收入數據和成本數據,確認收入與成本相等的點及不同產量水平下的盈虧前提固定成本不變可變成本線性變動收入隨數量變動(線性)主要考慮總成本(不考慮平均成本)僅考慮數量因素收支平衡分析計算產品的收入數據和成本數據,確認收入與成本相等55案例:凈利潤(收入)=采購價格*生產單位數-可變成本-固定成本收支平衡的生產單位數總收入=可變成本+固定成本案例:凈利潤(收入)=采購價格*生產單位數-可變成本-固定成56案例:

采購價格:$10/單位;采購數目:9000單位;

可變成本:$6/單位;固定成本:$30000凈收入:10X9000-6X9000-30000=6000收支平衡總收入=可變成本+固定成本10X=6X+30000X=7500單位案例:

采購價格:$10/單位;采購數目:9000單位;

可57目標定價法和成本定價法新產品的成本不是產品設計過程的產出,而是一種投入以最終價格為基礎,產品被分成幾個主要體系,每個體系一個目標成本;在零部件層次,目標成本是從供應商那獲得的價格(如果外包)銷售價格-利潤=可接受產品成本條件:供應商和制造商在產品的全部成本達到共識目標定價法和成本定價法新產品的成本不是產品設計過程的產出,而58案例:零部件定制:采購價格$61成本結構成本和利潤的分解第一年:$61第二年:$56.27在物料和人工上漲的情況下,采購價格降低,體現聯合成本/價格分析的益處案例:零部件定制:采購價格$6159主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理60案例：旭電的總供應鏈成本模型P314-316案例：旭電的總供應鏈成本模型61Thankyou采購管理與供應鏈管理課件62采購與供應管理采購與供應管理63內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第二部分戰略成本管理第四篇戰略成本管理內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第四篇戰略成本64內容摘要一、項目管理二、學習曲線三、價值工程/價值分析四、數量折扣分析五、流程圖第一部分采購及供應鏈工具和技術內容摘要一、項目管理第一部分采購及供應鏈工具和技術65一、項目管理項目：在特定時間內為達到特定目標而要完成一系列任務的總稱。管理內容：開始日期、結束日期、所耗費的資源、特定時間、人員、預算如何運作有限資源。一、項目管理項目：在特定時間內為達到特定目標而要完66采購管理與供應鏈管理課件67序號任務名稱1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr序號任務名稱1工作12工作23工作34工作45工作68項目經理的職責確保用戶滿意:及時匯報項目進展。指揮和控制日常進展：按照進度進行、任務分配。確保資源供應和應對困難：注重項目采購；行使領導的職責：p261。項目經理的職責確保用戶滿意:及時匯報項目進展。69項目成功的界定在指定的時間期限和預算額度內完成；按照項目要求和目標達到合適的績效水平；使客戶、用戶或者管理部門能夠接受；避免系統的主要工作流程出現閑置；項目成功的界定在指定的時間期限和預算額度內完成；70項目階段項目階段71項目的計劃和控制技術甘特圖用以說明一系列與項目相關的任務和時間組合。CPM/PERT用以管理復雜的多任務項目。項目的計劃和控制技術甘特圖72采購管理與供應鏈管理課件73采購管理與供應鏈管理課件74采購管理與供應鏈管理課件75構建項目管理網絡的規則網絡規則項目管理實例包含時間估計在內的項目管理構建項目管理網絡的規則網絡規則76網絡規則1、識別項目內的每項活動，并用大寫字母與活動對應；2、用唯一的分支或箭頭表示項目的活動，用圓點表示事件3、事件之間存在順序；4、事件從左到右；網絡規則1、識別項目內的每項活動，并用大寫字母與活動對應；775、多個活動結束于一個事件，前面事件完成后，后序事件才開始。6、兩個活動不能同時開始開始并同時完成，即兩點之間只能有1條線。7、網絡起于一個事件，并終止于一個事件。5、多個活動結束于一個事件，前面事件完成后，后序事件才開始。78項目進度管理1、確定活動及其關系；2、構建項目活動網絡；3、估計活動時間；4、確定期望活動時間：期望活動時間＝（a＋4m＋b）/6（考慮統計概率）；5、確定關鍵路徑（最長的一條）；6、確定活動ES,EF,LS,LF。項目進度管理1、確定活動及其關系；79最早開始時間（ES）：活動可以開始的最早開始時間；最晚開始時間LS：在不造成整個項目延遲的前提下，活動可以開始的最晚時間；最早完成時間EF：在給定期望活動時間內，項目最早完成時間；最早完成時間＝ES＋期望活動時間；最晚完成時間LF：在不耽誤項目進程的前提下，活動能夠完成的最晚時間點。最晚完成時間＝LS＋期望活動時間最早開始時間（ES）：80采購管理與供應鏈管理課件81采購管理與供應鏈管理課件82采購管理與供應鏈管理課件83二、學習曲線學習曲線就是基于學習而促使改善的程度。二、學習曲線學習曲線就是基于學習而促使改善的程度。84學習曲線或經驗曲線的組成要素勞動力要素：工人學習能力、管理層管理能力提高。生產過程的調整：新的生產方法、工藝等。學習曲線或經驗曲線的組成要素勞動力要素：工人學習能力、管理層85學習曲線有效時間采用新的生產工藝或首次生產某種產品人員流動較少，員工穩定時；學習曲線有效時間采用新的生產工藝或首次生產某種產品86采購管理與供應鏈管理課件87學習曲線實例分析：學習曲線實例分析：88三、價值工程/價值分析團隊組建：董事會、供應商、采購部門、工程設計部門、市場營銷部門、生產部門、工業/流程技術部門、質量檢測部門；分析產品或服務價值選擇價值分析項目價值分析程序：收集信息、推測、分析、建議和執行。價值分析：現有產品；價值工程：產品設計階段。三、價值工程/價值分析團隊組建：董事會、供應商、采購部門、工89四、數量折扣分析QDA：檢驗在供應商的報價范圍內，成本是如何隨采購數量增加而下降的技術，用以說明數量折扣的合理性。基本類型：特定數量的價格折扣和一定數量范圍的數量折扣。四、數量折扣分析QDA：檢驗在供應商的報價范圍內，成本是如何90采購管理與供應鏈管理課件91采購管理與供應鏈管理課件92采購管理與供應鏈管理課件93采購管理與供應鏈管理課件94內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第二部分戰略成本管理第四篇戰略成本管理內容摘要第一部分采購及供應鏈工具和技術第四篇戰略成本95主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理96IBM采購成本管理IBM：采購系統與成本管理吉恩.里克特(GeneRichter):動態的、具有前瞻性采購方式改進:直接面對供應商不只看報價,考慮企業的內部運營過程商品委員會(17):采購DRAM、微處理器、邏輯元件、監視儀、電子芯片、測試元件具備適量的供應庫（幫供應商省錢）案例IBM采購成本管理IBM：采購系統與成本管理案例97一、成本的基本原理客戶的價值率

價值=（質量+技術+服務+周期）/價格價格——成本價格分析——供應商價格與外部價格標準比較成本分析——物料、勞動時間、工資率、間接成本、一般成本與管理成本、利潤等分析過程一、成本的基本原理客戶的價值率98成本類型根據與產出的關系分類1、固定成本：在短期內對不同產量水平保持不變成本如財產稅、折舊費、職工工資、養老金費用、租金、保險費、貸款利息、設備租金與費用2、可變成本：隨產出比例變化物料成本、人工成本、運輸成本、物料訂購成本包裝成本3、半可變成本如工資+獎金；電話費用（固定費用+可變費用）表13.1,13.2(成本形態）成本類型99成本類型根據成因或與生產過程的關系分類直接成本能夠直接追蹤并分攤到一種產品的成本或在生產流程中的直接花費（如用于某產品的直接的物料與勞動）間接成本沒有直接分攤到具體工序或產品的成本。成本類型100主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理101二、成本的管理思想：以“價格為基礎”轉變為“供應鏈成本管理”價格/成本管理框架：（圖13.6)價值/風險

關鍵產品：成本研究（價值工程、成本驅動因素分析、產品發展初期與供應商整合）

特殊產品：成本分析

普通產品和交易產品：價格分析（成熟產品，降低成本空間不大），跟蹤產品保證價格與市場價格一致。二、成本的管理思想：以“價格為基礎”轉變為“供應鏈成本管理”102供應鏈戰略成本管理1、參與者：供應商、企業、客戶（圖13.3)2、管理流程：以單一企業為中心（圖13.4)3、管理方法：隨著產品的生命周期變化而變化（圖13.5)

初期：目標成本管理/目標價格

生產/投產階段：供應商參與、標準化、價值工程與生產設計

市場階段：競爭性招標、談判、價值分析、數量調整、合同（拓展或服務合同）、長期定價

生命周期末期：環境方法論（回收/再生產廢棄產品）供應鏈戰略成本管理103主要內容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本計算方法案例：旭電的總供應鏈成本模型第二部分戰略成本管理主要內容一、成本的基本原理第二部分戰略成本管理104三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表價值、風險關鍵因素戰略評價指標三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表105價格分析1、價格的影響因素：供應狀況、市場競爭程度需求>供給賣方市場，價格上升需求<供給買方市場，價格下跌

價格分析106市場結構類型：競爭者數量、產品相似程度、新競爭者進入該行業障礙完全競爭：產品完全相同（標準）、進入容易；買賣雙方不能控制價格壟斷競爭：眾多的生產者出售相似而有差別的產品；買方對市場的影響有限，不能控制整個行業，依靠采購量影響賣方寡頭競爭：一個競爭者的市場戰略和定價策略對其他行業及競爭者有影響。如鋼鐵、汽車、機械、大規模計算機制造行業完全壟斷：沒有大型競爭者，新的競爭者不可能進入（如公共事業）市場結構類型：競爭者數量、產品相似程度、新競爭者進入該行業障1072、定價方法宏觀經濟因素賣方的定價戰略產品規格采購量與數量折扣生產者的價格指數管理價格2、定價方法108宏觀經濟因素經濟環境供需關系——生產率很高產品需求旺盛時，影響賣方價格。如利率變化影響……經濟環境的識別宏觀經濟因素經濟環境109賣方的定價戰略定價戰略：長期，短期戰略價格領導者，更從者建立低價，進入壁壘成本定價法定價戰略類型需求定價法成本加成定價法簡化定價法買入定價法社會責任定價法賣方的定價戰略定價戰略：110產品規格買方對產品或服務有特殊要求時，影響價格在設計、工具和技術有特殊要求的產品，廠商要求更多的價值增值，導致成本升高。案例：APPLE產品規格買方對產品或服務有特殊要求時，影響價格111采購量與數量折扣數量折扣現金折扣采購量與數量折扣數量折扣112生產者的價格指數管理價格生產者價格指數（PPI）將歷次采購的價格變化與外部價格指數比較(圖表13.10,13.11)案例：鋼鐵行業的例子2000.3.30支付供應商價格:52.25美元/單位2000.6.30支付供應商價格:53.20美元/單位價格增長率:(53.20-52.25)/52.25=1.33%鋼鐵行業的PPI:120.55鋼鐵行業的PPI:124.55鋼鐵行業的通漲百分比:(124.55-120.55)/120.55=3.32%買方支付價格增量合理生產者的價格指數管理價格生產者價格指數（PPI）113