供應鏈整合PhilKaminsky

kaminsky@大衛·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維

供應鏈整合PhilKaminsky

kaminsky@i1傳統范例：推動式戰略生產決策基于長期預測訂貨決策基于庫存和預測推動式戰略面臨的問題：無力應對需求模式的變化過時庫存牛鞭效應：過量庫存生產變動性更大服務水平低傳統范例：推動式戰略生產決策基于長期預測2新的范例：推動式戰略生產是需求驅動的生產與配送和真實的客戶需求相匹配廠家對特定訂單做出反應推動式戰略導致：更短的提前期（預期更準確）降低了生產商和零售商的庫存水平降低了系統的變動性更好地應對市場變化但是：

難以利用規模經濟不是在所有情況下都適用新的范例：推動式戰略生產是需求驅動的3推—拉式系統推動式系統的優勢是什么？拉動式系統的優勢是什么？有沒有一種系統具備兩種系統的優勢？推—拉式系統推動式系統的優勢是什么？4新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...生產決策基于預測…形成了推－拉式系統新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...5推－拉式供應鏈推－拉邊界推動式戰略拉動式戰略不確定性低不確定性高供應鏈時間線客戶供應商推－拉式供應鏈推－拉邊界推動式戰略拉動式戰略不確定性低不確6新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...生產決策基于預測…形成了推－拉式系統供應鏈的最初部分基于長期預測例如，零部件庫存可以根據預測補充供應鏈的最終階段基于實際的客戶需求例如，裝配按實際訂單進行新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...7考慮兩個PC生產商根據庫存生產預測需求購買部件裝配計算機觀察需求，如果可能就滿足需求傳統的推動式系統根據訂單生產預測需求購買部件觀察需求裝配計算機滿足需求推動式系統考慮兩個PC生產商根據庫存生產根據訂單生產8推－拉戰略推－拉式系統利用了預測規則的優點：預測總是不準確的預測時期越長，結果越差匯集預測更準確風險分擔概念延遲區分是另一個例子考慮貝納通運動衫的生產推－拉戰略推－拉式系統利用了預測規則的優點：9最好的戰略是什么？

拉動 推動拉動推動IComputerIIIVIII需求不確定性(C.V.)運送成本單位價格L HHL規模經濟最好的戰略是什么？拉動 推動拉10選擇最佳的供應鏈戰略需求不確定性高應采用推動式戰略規模經濟重要應采用推動式戰略不確定性高/規模經濟不重要，如計算機產業，應采用推動式戰略不確定性低/規模經濟重要，如食品業，應采用推動式戰略需求穩定降低運輸成本很重要拉動式戰略不適用選擇最佳的供應鏈戰略需求不確定性高應采用推動式戰略11選擇最佳的供應鏈戰略不確定性低而規模經濟不重要（大批量書籍和光盤）推動式戰略和推－拉式戰略最適用不確定性高而且規模經濟很重要如家具行業如何在生產中采用拉動戰略而在運送中采用推動戰略？這是一個推－拉式系統嗎？選擇最佳的供應鏈戰略不確定性低而規模經濟不重要（大批量書籍和12特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低提前期長成本最小化資源配置不確定性高周期短服務水平響應特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低不確定性高13確定推－拉邊界推動部分：不確定性相對低規模經濟很重要提前期長復雜的供應鏈結構因此：管理者以預測為基礎是恰當的關注成本最小化通過有效的資源配置實現－－供應鏈最優化拉動部分：不確定性高供應鏈結構簡單提前期短因此：對意識到的需求做出反應非常重要關注服務水平靈活性與響應方式確定推－拉邊界推動部分：14確定推－拉邊界推動部分要求：供應鏈規劃長期戰略拉動部分要求：訂單履行程序客戶關系管理在邊界處建立庫存緩沖：戰略計劃的結果訂單履行程序的結果確定推－拉邊界推動部分要求：15確定推－拉邊界確定推－拉邊界16互聯網的影響－期望很高期望電子商務能夠：降低成本提高服務水平增加靈活性增加利潤互聯網的影響－期望很高期望電子商務能夠：17事實上很困難A的例子成立于1995年，大多數人互聯網購物的第一選擇1996年：銷售額1600萬美元，虧損600萬美元1999年：銷售額16億美元，虧損7.20億美元2000年：銷售額27億美元，損失14億美元2001年第4季度：利潤5000萬美元總債務：22億美元Peapod公司的例子成立于1989年140000名員工，最大的網上雜貨店1999年收入增長3倍達到7300萬美元2000年第1季度：銷售2500萬美元，損失800萬美元事實上很困難A的例子18事實上很困難F–成立于1999年，有上千種產品前9個月銷售2200萬美元每月有超過1000000訪問者2000年11月6日宣布破產物流成本過高事實上很困難F–成立于1999年19事實上很困難戴爾計算機的例子：戴爾計算機公司在1988年至1996年的股東價值增長了3000%(seeAndersonandLee,1999)事實上很困難戴爾計算機的例子：20什么是電子商務？電子商務(e-commerce)是由網絡技術支持的一系統商業模型，集中于提高企業的業績電子商務是通過電子方式進行主要交易的能力電子商務是電子業務(e-Business)的一部分網絡技術是商業變化的驅動力目標是擴展企業的：內部結構B2C業務B2B業務

網絡對供應鏈績效的影響巨大什么是電子商務？電子商務(e-commerce)是由網絡技術21書籍銷售產業從推動式系統...巴諾書店...轉到拉動式系統A，1996年至1999年沒有庫存，通過Ingram滿足大多數需求為什么？而最終轉向推－拉式系統A，1999年至今7個倉庫，300萬平方英尺為什么要轉變？利潤、服務等數量增長書籍銷售產業從推動式系統...22直接面向消費者：成本權衡直接面向消費者：成本權衡23產業標桿：配送中心的數量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound產業標桿：配送中心的數量Sources:CLM1999,24雜貨業從推動式系統...超市的供應鏈...轉到拉動式系統Peapod，1989年至1999年在商店中存貨庫存支出占8%至10%并最終轉向推－拉式系統Peapod，1999年至今專用庫存允許風險分擔庫存支出小于2%雜貨業從推動式系統...25在線雜貨店的挑戰運輸成本客戶密度非常短的訂貨周期小于12個小時難以在成本上競爭必須提供一些附加價值，如方便推－拉式戰略合適嗎？更好的戰略是什么？在線雜貨店的挑戰運輸成本26購物者少于30萬人Source:D.Ratliff購物者少于30萬人Source:D.Ratliff27新型的家庭雜貨店零售商的在線窗口在線雜貨店從商店里挑選貨物客戶可以在商店挑選貨物或支付遞送費用新型的家庭雜貨店28零售業實體公司建立虛擬零售店沃爾瑪、凱馬特、巴諾、CircuitCity一種有效的方法－－混合存貨戰略大批量/速動商品在本地存貨小批量/慢動商品在線購買（風險分擔）渠道沖突的危險零售業實體公司建立虛擬零售店29電子執行戰略如何改變？從集裝箱到單件運輸從運送到相對數量較少的商店到個體最終用戶在線銷售與目錄銷售的區別考慮Land’sEnd公司，它擁有這兩種渠道電子執行戰略如何改變？30電子執行需要新的物流基礎設施電子執行需要新的物流基礎設施31電子業務的時機降低設備成本取消零售/配送點降低庫存成本應用風險分擔概念集中化庫存延遲產品差異化利用動態定價戰略提高供應鏈績效電子業務的時機降低設備成本32電子業務的時機供應鏈可視化減弱牛鞭效應降低庫存提高服務水平更好地利用資源改進供應鏈績效提供關鍵績效指標出現不正常時能夠識別并發出警告根據全球供應鏈數據制定計劃電子業務的時機供應鏈可視化33配送戰略倉庫直接送貨不需要配送中心降低了提前期“更小的卡車”沒有風險分擔效應直接轉運配送戰略倉庫34直接轉運1979年凱瑪特擁有1891個商店，每個商店的年平均收入為725萬美元沃爾瑪在南方是一個小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350萬美元10年后沃爾瑪擁有：所有折扣零售商中最高的每平方英尺銷售額所有折扣零售商中最高的庫存周圍率所有折扣零售商中最高的運營利潤今天，沃爾瑪是全球最大的利潤最高的零售商而凱瑪特呢?直接轉運1979年35沃爾瑪為何能取得如此巨大的成功關注滿足客戶的需求當客戶有需求時，它能在恰當的時間和地點提供相關的商品成本結構使其可以制定競爭性的價格這是通過由公司補充庫存實現的，這是其戰略的核心沃爾瑪采用了一種被稱為直接轉運的物流技術商品不斷地運到倉庫，然后直接分配到各個商店，而不形成庫存這一戰略顯著地降低了沃爾瑪的銷售成本，使其能夠為客戶提供每日低價沃爾瑪為何能取得如此巨大的成功關注滿足客戶的需求36直接轉運的特點商品在倉庫中最多停留48小時直接轉運節省了庫存和處理費用沃爾瑪通過倉庫系統遞送其85%的商品，而凱瑪特只有50%商店提交商品的訂單直接轉運的特點商品在倉庫中最多停留48小時37系統特性非常難以管理需要先進的信息技術。為什么？需要什么樣的技術？沃爾瑪的所有配送中心、供應商和商店都通過網絡連接在一起，以保證訂單的處理和執行時間以小時計沃爾瑪擁有一個私有衛星通信系統，向其所有的銷售商發送銷售點數據，使他們清楚地知道商店的銷售情況系統特性非常難以管理38系統特性需要快速響應的運輸系統。為什么？沃爾瑪擁有一個2000輛卡車的運輸隊為19個倉庫服務這使其能做到：在48小時內將貨物從倉庫運到商店平均每兩周向商店供一次貨系統特性需要快速響應的運輸系統。為什么？39配送戰略配送戰略40

供應鏈整合PhilKaminsky

kaminsky@大衛·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維

供應鏈整合PhilKaminsky

kaminsky@i41傳統范例：推動式戰略生產決策基于長期預測訂貨決策基于庫存和預測推動式戰略面臨的問題：無力應對需求模式的變化過時庫存牛鞭效應：過量庫存生產變動性更大服務水平低傳統范例：推動式戰略生產決策基于長期預測42新的范例：推動式戰略生產是需求驅動的生產與配送和真實的客戶需求相匹配廠家對特定訂單做出反應推動式戰略導致：更短的提前期（預期更準確）降低了生產商和零售商的庫存水平降低了系統的變動性更好地應對市場變化但是：

難以利用規模經濟不是在所有情況下都適用新的范例：推動式戰略生產是需求驅動的43推—拉式系統推動式系統的優勢是什么？拉動式系統的優勢是什么？有沒有一種系統具備兩種系統的優勢？推—拉式系統推動式系統的優勢是什么？44新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...生產決策基于預測…形成了推－拉式系統新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...45推－拉式供應鏈推－拉邊界推動式戰略拉動式戰略不確定性低不確定性高供應鏈時間線客戶供應商推－拉式供應鏈推－拉邊界推動式戰略拉動式戰略不確定性低不確46新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...生產決策基于預測…形成了推－拉式系統供應鏈的最初部分基于長期預測例如，零部件庫存可以根據預測補充供應鏈的最終階段基于實際的客戶需求例如，裝配按實際訂單進行新型的供應鏈系統對推動式系統的偏離...47考慮兩個PC生產商根據庫存生產預測需求購買部件裝配計算機觀察需求，如果可能就滿足需求傳統的推動式系統根據訂單生產預測需求購買部件觀察需求裝配計算機滿足需求推動式系統考慮兩個PC生產商根據庫存生產根據訂單生產48推－拉戰略推－拉式系統利用了預測規則的優點：預測總是不準確的預測時期越長，結果越差匯集預測更準確風險分擔概念延遲區分是另一個例子考慮貝納通運動衫的生產推－拉戰略推－拉式系統利用了預測規則的優點：49最好的戰略是什么？

拉動 推動拉動推動IComputerIIIVIII需求不確定性(C.V.)運送成本單位價格L HHL規模經濟最好的戰略是什么？拉動 推動拉50選擇最佳的供應鏈戰略需求不確定性高應采用推動式戰略規模經濟重要應采用推動式戰略不確定性高/規模經濟不重要，如計算機產業，應采用推動式戰略不確定性低/規模經濟重要，如食品業，應采用推動式戰略需求穩定降低運輸成本很重要拉動式戰略不適用選擇最佳的供應鏈戰略需求不確定性高應采用推動式戰略51選擇最佳的供應鏈戰略不確定性低而規模經濟不重要（大批量書籍和光盤）推動式戰略和推－拉式戰略最適用不確定性高而且規模經濟很重要如家具行業如何在生產中采用拉動戰略而在運送中采用推動戰略？這是一個推－拉式系統嗎？選擇最佳的供應鏈戰略不確定性低而規模經濟不重要（大批量書籍和52特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低提前期長成本最小化資源配置不確定性高周期短服務水平響應特征和技巧原材料客戶拉動推動不確定性低不確定性高53確定推－拉邊界推動部分：不確定性相對低規模經濟很重要提前期長復雜的供應鏈結構因此：管理者以預測為基礎是恰當的關注成本最小化通過有效的資源配置實現－－供應鏈最優化拉動部分：不確定性高供應鏈結構簡單提前期短因此：對意識到的需求做出反應非常重要關注服務水平靈活性與響應方式確定推－拉邊界推動部分：54確定推－拉邊界推動部分要求：供應鏈規劃長期戰略拉動部分要求：訂單履行程序客戶關系管理在邊界處建立庫存緩沖：戰略計劃的結果訂單履行程序的結果確定推－拉邊界推動部分要求：55確定推－拉邊界確定推－拉邊界56互聯網的影響－期望很高期望電子商務能夠：降低成本提高服務水平增加靈活性增加利潤互聯網的影響－期望很高期望電子商務能夠：57事實上很困難A的例子成立于1995年，大多數人互聯網購物的第一選擇1996年：銷售額1600萬美元，虧損600萬美元1999年：銷售額16億美元，虧損7.20億美元2000年：銷售額27億美元，損失14億美元2001年第4季度：利潤5000萬美元總債務：22億美元Peapod公司的例子成立于1989年140000名員工，最大的網上雜貨店1999年收入增長3倍達到7300萬美元2000年第1季度：銷售2500萬美元，損失800萬美元事實上很困難A的例子58事實上很困難F–成立于1999年，有上千種產品前9個月銷售2200萬美元每月有超過1000000訪問者2000年11月6日宣布破產物流成本過高事實上很困難F–成立于1999年59事實上很困難戴爾計算機的例子：戴爾計算機公司在1988年至1996年的股東價值增長了3000%(seeAndersonandLee,1999)事實上很困難戴爾計算機的例子：60什么是電子商務？電子商務(e-commerce)是由網絡技術支持的一系統商業模型，集中于提高企業的業績電子商務是通過電子方式進行主要交易的能力電子商務是電子業務(e-Business)的一部分網絡技術是商業變化的驅動力目標是擴展企業的：內部結構B2C業務B2B業務

網絡對供應鏈績效的影響巨大什么是電子商務？電子商務(e-commerce)是由網絡技術61書籍銷售產業從推動式系統...巴諾書店...轉到拉動式系統A，1996年至1999年沒有庫存，通過Ingram滿足大多數需求為什么？而最終轉向推－拉式系統A，1999年至今7個倉庫，300萬平方英尺為什么要轉變？利潤、服務等數量增長書籍銷售產業從推動式系統...62直接面向消費者：成本權衡直接面向消費者：成本權衡63產業標桿：配送中心的數量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound產業標桿：配送中心的數量Sources:CLM1999,64雜貨業從推動式系統...超市的供應鏈...轉到拉動式系統Peapod，1989年至1999年在商店中存貨庫存支出占8%至10%并最終轉向推－拉式系統Peapod，1999年至今專用庫存允許風險分擔庫存支出小于2%雜貨業從推動式系統...65在線雜貨店的挑戰運輸成本客戶密度非常短的訂貨周期小于12個小時難以在成本上競爭必須提供一些附加價值，如方便推－拉式戰略合適嗎？更好的戰略是什么？在線雜貨店的挑戰運輸成本66購物者少于30萬人Source:D.Ratliff購物者少于30萬人Source:D.Ratliff67新型的家庭雜貨店零售商的在線窗口在線雜貨店從商店里挑選貨物客戶可以在商店挑選貨物或支付遞送費用新型的家庭雜貨店68零售業實體公司建立虛擬零售店沃爾瑪、凱馬特、巴諾、CircuitCity一種有效的方法－－混合存貨戰略大批量/速動商品在本地存貨小批量/慢動商品在線購買（風險分擔）渠道沖突的危險零售業實體公司建立虛擬零售店69電子執行戰略如何改變？從集裝箱到單件運輸從運送到相對數量較少的商店到個體最終用戶在線銷售與目錄銷售的區別考慮Land’sEnd公司，它擁有這兩種渠道電子執行戰略如何改變？70電子執行需要新的物流基礎設施電子執行需要新的物流基礎設施71電子業務的時機降低設備成本取消零售/配送點降低庫存成本應用風險分擔概念集中化庫存延遲產品差異化利用動態定價戰略提高供應鏈績效電子業務的時機降低設備成