第九章供應鏈管理方法第一節(jié)快速反應（QR）第二節(jié)有效客戶反應（ECR）第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CPFR）第九章供應鏈管理方法第一節(jié)快速反應（QR）1第一節(jié)快速反應（QR）一、QR出現(xiàn)的背景二、QR的含義三、QR的優(yōu)點四、QR的實施步驟五、QR成功的條件第一節(jié)快速反應（QR）一、QR出現(xiàn)的背景2一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上升，到80年代初，進口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀73克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈的效率卻非常低。克特·薩爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供應鏈構(gòu)筑的高潮。克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡4QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供應鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營績效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當5沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供應鏈管理中各種運作體系的標準化，倡導建立了VICS委員會（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標準和商品識別標準，即EDI的ANSIXl2標準和UPC商品條碼。1983年沃爾瑪導入了銷售時點系統(tǒng)（POS，PointofSales），并且由于當時采用了UPC條碼，所以在整個行業(yè)最早實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導者。沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供應鏈管理中各種運作體系6由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動了QR在美國的發(fā)展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善7二、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。二、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商8供應鏈中的共同目標提高顧客服務水平即在正確的時間、正確的地點用正確的商品來響應消費者的需求。降低供應鏈的總成本增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。供應鏈中的共同目標提高顧客服務水平9QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供應鏈的庫存量和總成本。只有當貿(mào)易雙方用技術(shù)來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中接受這種新的“開放”關(guān)系的時候，快速反應才能真正發(fā)揮作用

QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，10QR最重要的作用是，在降低供應鏈總庫存和總成本的同時提高銷售額。所以成功的“快速反應”伙伴關(guān)系將提高供應鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。QR最重要的作用是，在降低供應鏈總庫存和總成本的同時提高銷售11三、QR的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點2、快速反應對零售商的優(yōu)點三、QR的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點121、快速反應對廠商的優(yōu)點更好的顧客服務降低了流通費用降低了管理費用更好的生產(chǎn)計劃1、快速反應對廠商的優(yōu)點更好的顧客服務132、快速反應對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。減少了削價的損失降低了采購成本降低了流通費用。加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本。2、快速反應對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。14四、QR的實施步驟實施QR的六個步驟公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補貨和購銷共享預測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應的集成UPC和EDI四、QR的實施步驟實施QR的六個步驟公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成151．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術(shù)設備，以加快POS機收款速度、獲得更準確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實施了一些基本的交易（如采購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務。而且很多大型零售商也強制其廠商實施EDI來保證快速反應。但EDI的全面實施還需要時間。1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、PO162．固定周期補貨QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補貨是指基本商品銷售預測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進行定期預測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進行的。2．固定周期補貨QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重173．先進的補貨聯(lián)盟

成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務的流暢。零售商和消費品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來需求的計劃和預測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。

3．先進的補貨聯(lián)盟成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務的流184．零售空間管理

零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補貨業(yè)務。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓或激勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參與甚至制定決策。

4．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)195．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)

這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過了購買與銷售的業(yè)務關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對新產(chǎn)品進行試銷。

5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是206．快速反應的集成

通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，設計的中心圍繞著消費者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

6．快速反應的集成通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公21五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2.必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進行QR活動的前提條件。3.必須實現(xiàn)信息的充分共享。4.供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)221、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立與供應鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。

零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點。

在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。

討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復業(yè)務和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。

必須改變傳統(tǒng)的事務作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務作業(yè)無紙化和自動化。

1、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不232、必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預先發(fā)貨清單技術(shù)（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），供應商管理庫存（VMI），連續(xù)補充庫存計劃（CRP）等。2、必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技243、必須實現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。3、必須實現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密254、供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期（CycleTime）。進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平。在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應商自身的庫存水平。4、供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期26第二節(jié)有效客戶反應（ECR）一、ECR產(chǎn)生的背景二、ECR的含義三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建第二節(jié)有效客戶反應（ECR）一、ECR產(chǎn)生的背景27一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反應。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應鏈體系構(gòu)造的一種實踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認可和實踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsum281.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內(nèi)，能對顧客的需求做出響應，從而實現(xiàn)快速、差異化的服務，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和發(fā)展目標的引導下，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構(gòu)筑的高潮。1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)292.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過廣泛的產(chǎn)品線來彌補大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進貨和商品管理成本加大。

由于ECR實踐的推行能夠有效地解決上述問題，避免無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，通過確定商品的培育、經(jīng)營提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的加入。

2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓303．構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點是值得人們注意的，即當時隨著產(chǎn)銷合作或供應鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈體系的構(gòu)筑中。3．構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還31二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)32ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心33貫穿供應鏈各方的4個核心過程信息零售商供應商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費者新產(chǎn)品投入促銷活動商品齊全商品補充信息

圖11-2ECR的供應鏈過程貫穿供應鏈各方的4個核心過程信息零售商供應商批發(fā)商生產(chǎn)廠家34三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)351、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)1、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManageme36(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。

企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進行分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，以便在提高消費者服務水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的基礎(chǔ)是對商品進行分類。

(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整37(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進行最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行，相互作用。在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的所有類別的商品進行貨架展示面積的分配，對于每個類別下的不同品種的商品進行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的382、物流技術(shù)連續(xù)庫存補充計劃（CRP）自動訂貨（CAO）預先發(fā)貨通知（ASN）供應商管理庫存（VMI）直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）店鋪直送（DSD）2、物流技術(shù)連續(xù)庫存補充計劃（CRP）393、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)3、信息技術(shù)EDI技術(shù)404、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)成本會計的革新技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)41第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出現(xiàn)的背景二、CPFR的特點三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀四、CPFR供應鏈的實施五、CPFR實施過程中應當關(guān)注的因素第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出42一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步發(fā)展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導和監(jiān)控，更是通過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步發(fā)43CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預測和補貨的基礎(chǔ)上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。CFAR(CollaborativeForecastAn44二、CPFR的特點1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預測4、補貨二、CPFR的特點1、協(xié)同451、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成。在確立協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立462、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。2、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等473、預測CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測。CPFR所推動的協(xié)同預測不僅關(guān)注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)據(jù)的波動等問題。最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預測精度提高的關(guān)鍵。3、預測CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測。484、補貨銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，這些都需要在雙方公認的計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。4、補貨銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單49三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別是美國VICS于l998年發(fā)布了CPFR指導準則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用CPFR來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業(yè)大多已開始實施、建立或研究CPFR。CPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運營管理的基本模式，它日益證明CPFR是當今企業(yè)供應鏈管理的主導趨勢和骨干框架。三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別50四、CPFR供應鏈的實施1、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)2、CPFR實施的框架和步驟四、CPFR供應鏈的實施1、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)511、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負責管理合作企業(yè)領(lǐng)導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。

運作層：主要負責合作業(yè)務的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務計劃、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡合作企業(yè)能力。

內(nèi)部管理層：主要負責企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等。

系統(tǒng)管理層：主要負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。

1、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負責管理合作企業(yè)領(lǐng)導522、CPFR實施的框架和步驟(1)識別可比較的機遇(2)數(shù)據(jù)資源整合(3)組織評判(4)商業(yè)規(guī)則界定2、CPFR實施的框架和步驟(1)識別可比較的機遇53(1)識別可比較的機遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計劃的比較，又包括一個組織內(nèi)部新計劃與舊計劃、以及計劃與實際績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益越大。(1)識別可比較的機遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企54在識別可比較的機遇方面，關(guān)鍵在于：訂單預測的整合：CPFR為補貨訂單預測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR參與者應該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。銷售預測的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周計劃促銷的基礎(chǔ)上再做出客戶銷售預測，這樣將這種預測與零售商的銷售預測相對照，就可能有效地避免銷售預測中沒有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的差錯。在識別可比較的機遇方面，關(guān)鍵在于：55CPFR的實施要求CPFR與其他供應和需求系統(tǒng)相整合對于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運作系統(tǒng)。對于供應商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。

CPFR的實施要求CPFR與其他供應和需求系統(tǒng)相整合56CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的基礎(chǔ)至少是形成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，即這種數(shù)據(jù)庫的形成是來源于不同企業(yè)計劃系統(tǒng)在時間整合以及共同的數(shù)據(jù)處理基礎(chǔ)上產(chǎn)生。CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應用57(2)數(shù)據(jù)資源的整合運用①不同層面的預測比較②商品展示與促銷包裝的計劃③時間段的規(guī)定(2)數(shù)據(jù)資源的整合運用①不同層面的預測比較58①不同層面的預測比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃的關(guān)注點各不相同,造成信息的來源不同，不同來源的信息常常產(chǎn)生不一致。CPFR要求協(xié)同團隊尋求到不同層面的信息，并確定可比較的層次。例如，一個供應商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不可能對每一種香味的香水進行預測，這時供應商可以輸入每種香味的預測數(shù)據(jù)，CPFR解決方案將這些數(shù)據(jù)搜集起來，并與零售商的品類預測相比較。①不同層面的預測比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，計劃59②商品展示與促銷包裝的計劃CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運用方面一個最大的突破在于它對每一個產(chǎn)品進行追蹤，直到店鋪，并且銷售報告以包含展示信息的形式反映出來，這樣預測和訂單的形式不再是需要多少產(chǎn)品，而且包含了不同品類、顏色及形狀等特定展示信息的東西，這樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預測與實際績效的比較，而是建立在單品基礎(chǔ)上、包含商品展示信息的比較。②商品展示與促銷包裝的計劃CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運用方面一個60③時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強調(diào)時間段的統(tǒng)一，由于預測、計劃等行為都是建立在一定時間段基礎(chǔ)上，所以，如果交易雙方對時間段的規(guī)定不統(tǒng)一，就必然造成交易雙方的計劃和預測很難協(xié)調(diào)。供應鏈參與者需要就管理時間段的規(guī)定進行協(xié)商統(tǒng)一，諸如預測周期、計劃起始時間、補貨周期等。③時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強調(diào)時間段的61(3)組織評判一旦供應鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必須建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地區(qū)以及其他品類計劃的特征。通常企業(yè)往往在現(xiàn)實中采用多種組織管理方法，CPFR能在企業(yè)清楚界定組織管理框架后，支持多體系的并存，體現(xiàn)不同框架的映射關(guān)系。(3)組織評判一旦供應鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必須62CPFR所支持的多層組織框架

CPFR所支持的多層組織框架63(4)商業(yè)規(guī)則界定當所有的業(yè)務規(guī)范和支局資源的整合以及組織框架確立后，最后在實施CPFR的過程中需要決定的是供應鏈參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。(4)商業(yè)規(guī)則界定當所有的業(yè)務規(guī)范和支局資源的整合以及組織框64五、CPFR實施過程中應當關(guān)注的因素1.以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應鏈相互作用。2.為供應鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔責任。3.抵御轉(zhuǎn)向機會。4.實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的供應鏈。5.制定和維護行業(yè)標準。五、CPFR實施過程中應當關(guān)注的因素1.以“雙贏”的態(tài)度看65第九章供應鏈管理方法第一節(jié)快速反應（QR）第二節(jié)有效客戶反應（ECR）第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CPFR）第九章供應鏈管理方法第一節(jié)快速反應（QR）66第一節(jié)快速反應（QR）一、QR出現(xiàn)的背景二、QR的含義三、QR的優(yōu)點四、QR的實施步驟五、QR成功的條件第一節(jié)快速反應（QR）一、QR出現(xiàn)的背景67一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上升，到80年代初，進口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀768克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈的效率卻非常低。克特·薩爾蒙公司的研究報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供應鏈構(gòu)筑的高潮。克特·薩爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡69QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當時，在美國積極推動QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供應鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營績效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競爭力，所以起到了良好的帶動和示范作用。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當70沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供應鏈管理中各種運作體系的標準化，倡導建立了VICS委員會（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標準和商品識別標準，即EDI的ANSIXl2標準和UPC商品條碼。1983年沃爾瑪導入了銷售時點系統(tǒng)（POS，PointofSales），并且由于當時采用了UPC條碼，所以在整個行業(yè)最早實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導者。沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了供應鏈管理中各種運作體系71由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動了QR在美國的發(fā)展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢之一。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動，不僅使美國服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善72二、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。二、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商73供應鏈中的共同目標提高顧客服務水平即在正確的時間、正確的地點用正確的商品來響應消費者的需求。降低供應鏈的總成本增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。供應鏈中的共同目標提高顧客服務水平74QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來提高向最終用戶的供貨能力，同時降低整個供應鏈的庫存量和總成本。只有當貿(mào)易雙方用技術(shù)來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，并在管理中接受這種新的“開放”關(guān)系的時候，快速反應才能真正發(fā)揮作用

QR這種新型的合作方式意味著雙方都要告別過去的敵對競爭關(guān)系，75QR最重要的作用是，在降低供應鏈總庫存和總成本的同時提高銷售額。所以成功的“快速反應”伙伴關(guān)系將提高供應鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。QR最重要的作用是，在降低供應鏈總庫存和總成本的同時提高銷售76三、QR的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點2、快速反應對零售商的優(yōu)點三、QR的優(yōu)點1、快速反應對廠商的優(yōu)點771、快速反應對廠商的優(yōu)點更好的顧客服務降低了流通費用降低了管理費用更好的生產(chǎn)計劃1、快速反應對廠商的優(yōu)點更好的顧客服務782、快速反應對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。減少了削價的損失降低了采購成本降低了流通費用。加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本。2、快速反應對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。79四、QR的實施步驟實施QR的六個步驟公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷店鋪及商品品種補貨和購銷共享預測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應的集成UPC和EDI四、QR的實施步驟實施QR的六個步驟公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成801．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術(shù)設備，以加快POS機收款速度、獲得更準確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實施了一些基本的交易（如采購訂單、發(fā)票等）的EDI業(yè)務。而且很多大型零售商也強制其廠商實施EDI來保證快速反應。但EDI的全面實施還需要時間。1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、PO812．固定周期補貨QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動補貨是指基本商品銷售預測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進行定期預測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進行的。2．固定周期補貨QR的自動補貨要求供應商更快更頻繁地運輸重823．先進的補貨聯(lián)盟

成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務的流暢。零售商和消費品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來需求的計劃和預測，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫存水平。還可以進一步由消費品制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。

3．先進的補貨聯(lián)盟成立先進的補貨聯(lián)盟是為了保證補貨業(yè)務的流834．零售空間管理

零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補貨業(yè)務。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓或激勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參與甚至制定決策。

4．零售空間管理零售空間管理是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)845．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)

這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過了購買與銷售的業(yè)務關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對新產(chǎn)品進行試銷。

5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)這一步的重點不再是一般商品和季節(jié)商品，而是856．快速反應的集成

通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，設計的中心圍繞著消費者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

6．快速反應的集成通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公86五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。2.必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進行QR活動的前提條件。3.必須實現(xiàn)信息的充分共享。4.供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)871、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立與供應鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。

零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點。

在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。

討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復業(yè)務和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。

必須改變傳統(tǒng)的事務作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務作業(yè)無紙化和自動化。

1、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。企業(yè)不882、必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預先發(fā)貨清單技術(shù)（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），供應商管理庫存（VMI），連續(xù)補充庫存計劃（CRP）等。2、必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技893、必須實現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此基礎(chǔ)上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。3、必須實現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密904、供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期（CycleTime）。進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平。在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應商自身的庫存水平。4、供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存縮短商品的生產(chǎn)周期91第二節(jié)有效客戶反應（ECR）一、ECR產(chǎn)生的背景二、ECR的含義三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建第二節(jié)有效客戶反應（ECR）一、ECR產(chǎn)生的背景92一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡寫，其含義是有效客戶反應。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應鏈體系構(gòu)造的一種實踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認可和實踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsum931.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場中的主要競爭者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時間內(nèi)，能對顧客的需求做出響應，從而實現(xiàn)快速、差異化的服務，同時借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和發(fā)展目標的引導下，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構(gòu)筑的高潮。1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化20世紀80年代末，美國食品雜貨產(chǎn)942.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力由于市場競爭加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長的銷售，只有不斷擴大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過廣泛的產(chǎn)品線來彌補大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無差異競爭情況加劇，同時使零售企業(yè)的進貨和商品管理成本加大。

由于ECR實踐的推行能夠有效地解決上述問題，避免無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，通過確定商品的培育、經(jīng)營提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的加入。

2.日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓953．構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還有一個背景和特點是值得人們注意的，即當時隨著產(chǎn)銷合作或供應鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍，與此同時，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認識批發(fā)商重要性的同時，通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈體系的構(gòu)筑中。3．構(gòu)建新型的供應鏈管理體系的需要ECR在美國推行過程中還96二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)97ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的4個核心98貫穿供應鏈各方的4個核心過程信息零售商供應商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費者新產(chǎn)品投入促銷活動商品齊全商品補充信息

圖11-2ECR的供應鏈過程貫穿供應鏈各方的4個核心過程信息零售商供應商批發(fā)商生產(chǎn)廠家99三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營銷技術(shù)1001、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)1、營銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManageme101(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。

企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進行分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，以便在提高消費者服務水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的基礎(chǔ)是對商品進行分類。

(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整102(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進行最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行，相互作用。在綜合店鋪管理中，對于該店鋪的所有類別的商品進行貨架展示面積的分配，對于每個類別下的不同品種的商品進行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對店鋪的空間安排，各類商品的1032、物流技術(shù)連續(xù)庫存補充計劃（CRP）自動訂貨（CAO）預先發(fā)貨通知（ASN）供應商管理庫存（VMI）直接轉(zhuǎn)撥（Cross-Docking）店鋪直送（DSD）2、物流技術(shù)連續(xù)庫存補充計劃（CRP）1043、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)3、信息技術(shù)EDI技術(shù)1054、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)成本會計的革新技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)106第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出現(xiàn)的背景二、CPFR的特點三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀四、CPFR供應鏈的實施五、CPFR實施過程中應當關(guān)注的因素第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出107一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步發(fā)展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導和監(jiān)控，更是通過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步發(fā)108CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預測和補貨的基礎(chǔ)上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。CFAR(CollaborativeForecastAn109二、CPFR的特點1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預測4、補貨二、CPFR的特點1、協(xié)同1101、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成。在確立協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立1112、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。2、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等1123、預測CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測。CPFR所推動的協(xié)同預測不僅關(guān)注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)據(jù)的波動等問題。最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預測精度提高的關(guān)鍵。3、預測CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測。1134、補貨銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素。例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，這些都需要在雙方公認的計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。4、補貨銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單114三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別是美國VICS于l998年發(fā)布了CPFR指導準則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用CPFR來推動企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業(yè)大多已開始實施、建立或研究CPFR。CPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運營管理的基本模式，它日益證明CPFR是當今企業(yè)供應鏈管理的主導趨勢和骨干框架。三、CPFR的實踐與發(fā)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別115四、CPFR供應鏈的實施1、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)2、CPFR實施的框架和步驟四、CPFR供應鏈的實施1、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)1161、CPFR供應鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負責管理合作企業(yè)領(lǐng)導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交