CRM實踐商學院李長儀CRM實踐商學院李長儀1主要內容一、什么是CRM實踐二、CRM實踐環節

三、下一個最佳實踐（NBA）方法論

主要內容一、什么是CRM實踐2一、什么是CRM實踐關于CRM的經營理念已經做過多方面的闡述，事實上，它是現代企業基本的生存發展之道；另外，我們也指出，CRM的經營理念雖然是以最大化客戶關系價值為目的，但具體的實踐效果如何則不是技術單方面所能決定的。一、什么是CRM實踐關于CRM的經營理念已經做過多方面的闡述31.1CRM實踐的定義理論是頭腦想、嘴上說的，而實踐是要動手做的。對于CRM實踐，我們指的是在理解了CRM的經營理念后，企業應該采取哪些具體的措施來實行或強化符合CRM理念的經營行為，修正或放棄哪些不符合CRM理念的行為，從而最大化地實現它所蘊含的經營目標。1.1CRM實踐的定義理論是頭腦想、嘴上說的，而實踐是要4CRM的經營理念指：企業根據客戶長期價值的大小，合理調配可用資源以有效地建立、維護和發展同客戶的長期互利合作關系。這是一個企業管理的指導性原則，它指導企業應該怎么做，做什么，通過何種方式。CRM的經營理念指：企業根據客戶長期價值的大小，合理調配可用5CRM實踐是指企業所進行的任何符合CRM經營理念的管理行為。根據三個準則來判斷是否符合CRM的經營理念。CRM實踐是指企業所進行的任何符合CRM經營理念的管理行為。6是否符合CRM經營理念的判斷準則準則一：以“客戶長期價值”為基礎企業首先要準確的劃分客戶群體，企業在從事任何活動前必須回答將要采取的努力是否值得（標王、宣傳、陳光標）是否符合CRM經營理念的判斷準則準則一：以“客戶長期價值”為7準則二：以“客戶長期關系”為目的CRM實踐是試圖同客戶建立一種長期而不是短期的關系（沿街叫賣、打游擊、一錘子買賣、甩賣）供不應求與供大于求的狀況準則二：以“客戶長期關系”為目的8準則三：以“有效分配資源”為手段CRM實踐必須強調一個合理利用、優化利用各種資源的問題，以區別那種不考慮回報導致資源浪費的實踐行為。（馬云）不同行業人力、資金、設備等調配方案不同。準則三：以“有效分配資源”為手段91.2CRM實踐與技術、軟件、項目CRM實踐與軟件CRM本身并不需要特殊的技術，一般指的是信息技術。技術是企業從事CRM實踐時必須評估、審視和優化的可用資源之一。技術應用可大可小。1.2CRM實踐與技術、軟件、項目CRM實踐與軟件10CRM實踐與CRM軟件軟件是為了企業有效進行CRM實踐而設計的，因此，在軟件前面被貼上了CRM的標簽。CRM實踐與CRM軟件11CRM實踐與CRM軟件項目、CRM項目設立項目是指某個問題大到要我們認真面對和解決的問題。CRM實踐同這些項目的主要區別在于它的持續性。CRM實踐與CRM軟件項目、CRM項目12二、CRM實踐環節按CLV劃分客戶群體制定對應的關系策略實踐效果評估關系策略的有效執行實踐資源的評估和優化二、CRM實踐環節按CLV劃分客戶群體制定對應的關系策略13CRM實踐是一個閉環過程，根據對CRM實踐效果的評估結果對原有的各個環節進行不斷調整。一個企業在某個時期所從事的CRM實踐活動可以是這5個環節里某一個環節之內的某個小活動，當然也可以跨越多個環節而從事更長的活動。CRM實踐是一個閉環過程，根據對CRM實踐效果的評估結果對原141.實踐資源的評估和優化處于CRM實踐的中心位置，幾乎影響著每一個CRM實踐的具體步驟。企業面臨一定的約束，微觀或宏觀。有多少錢，辦多少事；防止有頭無尾，虎頭蛇尾。（金融危機）1.實踐資源的評估和優化152.按CLV劃分客戶群體要區分客戶的利潤貢獻能力大小實踐之前，并不知道實踐的效果；這個階段，目標可以調整（縮小范圍）2.按CLV劃分客戶群體163.針對不同客戶群體的特征制定出相應的關系建立、維護和發展的策略根據客戶的重要性（潛在利潤、潛在流失風險大小）以及客戶行為特征設計出最佳關系發展、維持和深化的策略和手段。評估和優化可用資源對該步驟有牽制作用3.針對不同客戶群體的特征制定出相應的關系建立、維護和發展174.分階段、分級別策略實施分階段、分級別進行策略實施是綜合考慮策略實施重要性、時間緊迫性、實施難易程度以及資源限制這些因素的結果。（抓主要矛盾）4.分階段、分級別策略實施185.CRM實踐效果評估沒有評估的實踐是盲目的可以給下一次實踐活動或正在實施的活動提供經驗性的反饋。5.CRM實踐效果評估19三、下一個最佳實踐（NBA）方法論NBA：NextBestActivity在一個特定的時間，對一個特定的客戶，智能化地將所有可能采取的行動進行優先次序排列。三、下一個最佳實踐（NBA）方法論NBA：NextBest20企業進行CRM實踐NBA：在一個特定的時間范圍內，對一個特定的企業，針對CRM實踐的各個環節，智能化地將所有可能采取的活動進行優先次序排列，從而確立下一個最佳CRM實踐活動。企業進行CRM實踐NBA：在一個特定的時間范圍內，對一個特定21CRM實踐NBA提出一個基本的實踐方向。假設對于某個企業，在某個時間，必然有一個最佳的CRM實踐活動存在。企業只要聰明的找到這樣一個活動加以實施，那么，這個活動對CRM實踐效果為最好，同時企業所付出的各種費用為最小。CRM實踐NBA提出一個基本的實踐方向。22衡量一個活動時，基本上有兩個方面因素應該考慮，即活動效果以及活動花費。假如能夠將活動效果以及活動費用比較準確的量化，那么，評價這個活動的好壞就有了一個指標，而NBA就可以用活動效益最大化的原則加以確定。衡量一個活動時，基本上有兩個方面因素應該考慮，即活動效果以及23NBA確立流程：1）搜尋開始2）計算預計效果3）計算預計費用4）計算活動效益指數=（預計效果-預計花費）/預計花費5）循環計算，選擇活動效益指數最大者NBA確立流程：1）搜尋開始24綜合考慮的關鍵因素該NBA屬于CRM實踐循環的哪個環節該NBA對企業CRM實踐的總體效果如何？能否量化？可以量化到何種程度？計劃和執行該NBA的成本是多少？能否承受？該NBA何時啟動？其他活動的關聯、沖突？綜合考慮的關鍵因素該NBA屬于CRM實踐循環的哪個環節251.資源評估和優化NBA2.客戶群體劃分NBA3.客戶關系策略設計NBA4.關系策略執行NBA5.CRM實踐評估NBA1.資源評估和優化NBA26第十章CRM績效評估商學院李長儀第十章CRM績效評估商學院李長儀27主要內容10.1CRM績效評估的意義10.2CRM績效衡量的復雜性10.3CRM績效衡量指標10.4傳統的CRM績效評估10.5CRM評估指標的原則10.6平衡計分卡與CRM績效評估10.7利用平衡計分卡建立CRM績效評價模型

主要內容10.1CRM績效評估的意義2810.1CRM績效評估的意義彼得德魯克：如果你不能評價，你就無法管理。CRM的實施是一個整體，也是一個動態的、持續的發展過程。10.1CRM績效評估的意義彼得德魯克：如果你不能評價，你29企業界迫切需要建立一個科學、全面的CRM戰略評價體系，不僅要CRM戰略實施的“得”與“失”建立更加具體的準則，還要對CRM戰略實施過程中的關鍵流程與企業行為進行有效評價與控制，以保證CRM戰略目標的正確落實。建立CRM績效評價體系，不僅可以豐富CRM的理論體系，而且更重要的是幫助企業理性正視CRM實施過程中的成就和問題，更具有值得下一步完善與發展的前瞻性意義。企業界迫切需要建立一個科學、全面的CRM戰略評價體系，不僅要3010.2CRM績效衡量的復雜性VincenKellen認為CRM的衡量日益復雜。顧客與企業的交互企業內部的共享產品價值鏈上的整合CRM的不同衡量目標10.2CRM績效衡量的復雜性VincenKellen認31由于CRM項目本身所具有的復雜性，導致其績效評估的復雜性：第一，CRM項目實施效果的時滯性和長期性。CRM追求長期效應；全部成效不會立竿見影；CRM會為企業帶來隱形效益。由于CRM項目本身所具有的復雜性，導致其績32第二，CRM項目涉及的部門和人員的多元性。涉及多部門、產品和服務流程以及客戶的感知價值。第三，CRM系統績效的很多評估指標難以量化。企業文化、員工技能等指標難以量化。第二，CRM項目涉及的部門和人員的多元性。33第四，CRM系統的建立是一個持續改進的過程。并非一蹴而就，而是多次投入，多渠道產出，難以精確計算衡量。第五，不同的行業，企業，業務單元具體情況不同。第四，CRM系統的建立是一個持續改進的過程。3410.3CRM績效衡量指標RajnishJain，SangeetaJain，UpinderDhar與服務行業的專家運用深度訪談技巧從130個因素中提煉出50個，后又篩選出33個，最終又將其歸類為10個因素對30個專家進行調研，然后將這10個因素作為企業CRM績效的衡量標準：10.3CRM績效衡量指標RajnishJain，San35服務態度；對顧客期望的理解；感知的服務質量；可靠性；溝通；顧客定制化；認可；承諾；對顧客滿意的審計；顧客保留以上指標多從顧客角度進行考慮，皆為主觀指標，偏重于顧客感知，難以直接取得。服務態度；對顧客期望的理解；感知的服務質量；可靠性；溝通；顧36目前企業較為流行的衡量指標是：銷售量和銷售額；利潤；市場份額；新顧客數量；顧客流失率；成本降低；為顧客服務的時間；顧客抱怨該類指標可從銷售報表、平衡表、現場訪問、聯系中心等進行收集，是顯性指標。但隱形指標員工觀念、企業文化、組織結構、協作、凝聚力等得不到體現。不同商業模型、企業單元也不同。目前企業較為流行的衡量指標是：37VinceKellen從多個角度給出了CRM績效衡量的框架：品牌建設：忠誠、認知、聯想、感知質量顧客資產建設：行為模型、價值管理面向顧客的運營：營銷、人員、服務中心、現場服務、供應鏈物流、網站運作的績效領先指示器衡量：平衡計分卡、顧客知識管理VinceKellen從多個角度給出了CRM績效衡量的框3810.4傳統的CRM績效評估傳統的財務會計衡量方法是當今廣泛運用的營銷衡量方法，其中包括凈現值法、投資收益率以及內部收益率等。所依賴的最基本的原理就是經濟學中利潤取決于收入與成本。10.4傳統的CRM績效評估傳統的財務會計衡量方法是當今廣391.CRM成本分析1）CRM系統的成本及其構成項目成本可以采用兩種方法劃分和測算CRM系統的成本（P232）按CRM系統的生命周期階段劃分按經濟用途劃分1.CRM成本分析402）顧客關系成本獲得新顧客的成本維持老顧客的成本發展現有顧客的成本可將其細分為：直接成本（打折）、假擬直接成本、間接成本（廣告）2）顧客關系成本412.客戶關系收入分析獲取新客戶的收入；保留老客戶的收入；重新獲取流失客戶的收入2.客戶關系收入分析42財務評估方法的主要優點是適用于投資火爆的評估領域，而且可以直接評價CRM實施績效，其局限主要是僅注重現金流和財務標準的評價，而難以用來評價投資于某些領域的以期望獲得無形的、間接的和戰略的收益狀況。且伴隨如下弊端：財務評估方法的主要優點是適用于投資火爆的評估領域，而且可以直431）與當今經營環境不符2）“看著后視鏡開車；人不能第二次邁進同一條河流”。前事不忘后事之師，與時俱進繼往開來。3）傾向于強調職能部門1）與當今經營環境不符4410.5CRM評估指標的原則1.指標必須與企業CRM目標一致（政策導向，1.6排量）2.定量與定性相結合原則3.兼顧短期和長期利益（可持續發展）4.在財務指標與非財務指標間達成平衡5.測評結果與指導方向相結合6.戰略目標與戰術目標相結合10.5CRM評估指標的原則1.指標必須與企業CRM目標4510.6平衡計分卡與CRM績效評估10.6.1平衡計分卡簡介平衡計分卡（BalancedScoreCard），1992年由卡普蘭和諾頓提出的一種績效評估工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實施狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。10.6平衡計分卡與CRM績效評估10.6.1平衡計分卡46平衡計分卡的核心思想就是利用四方面指標：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長之間相互驅動的因果關系來展現企業的戰略軌跡，為企業管理人員提供了一個全面的框架、一種溝通的語言，向企業全體員工傳播企業使命和戰略。平衡計分卡的核心思想就是利用四方面指標：財務、客戶、內部業務47它以因果關系為紐帶，對戰略目標、過程、行為與結果進行一體化控制。它把企業的使命和戰略層層分解，落實到四個維度的目標、衡量指標以及行動方案上。通過闡明企業想要獲得的結果和這些結果的驅動因素，使企業管理者能夠匯集整個企業員工的能力和具體知識來實現企業長期的目標。它以因果關系為紐帶，對戰略目標、過程、行為與結果進行一體化控4810.6.2平衡計分卡的評價體系平衡計分卡的評價模型側重企業長期目標的實現，整合并構建了均衡財務與非財務指標的一種評價體系，用于對企業業績進行評價與控制，是衡量企業在滿足不同利益相關者要求方面的業績。10.6.2平衡計分卡的評價體系平衡計分卡的評價模型側重企49財務銷售收入盈利能力現金流量市場份額顧客顧客保持顧客滿意顧客份額與顧客關系內部業務流程周轉次數產品質量返工率生產率學習與成長新產品所占百分比改進率技能水平研究開發轉化戰略財務顧客內部業務流程學習與成長戰略50該模型完成了以下內容的平衡：財務與非財務考核手段定量與定性評價客觀與主觀評價指標的前饋指導與后饋控制企業的短期增長與長期發展企業各個利益相關者的期望之間該模型完成了以下內容的平衡：財務與非財務考核手段5110.6.3平衡計分卡的因果關系財務觀（果實）股東滿意—企業存在的目的顧客觀（樹葉及光合作用）CRM—顧客終生價值內部流程觀（樹干）價值鏈分析—企業再造流程創新與學習觀（樹根）學習型組織—第五修煉10.6.3平衡計分卡的因果關系財務觀（果實）顧客觀（樹葉52這四個指標間有這樣的因果關系鏈：企業學習與創新指標——內部企業過程指標—顧客指標—財務指標，包含著產出指標（滯后指標）和動因指標（導向指標）。企業學習與創新是一切財物指標的源泉，它驅動著企業的內部流程和價值鏈上的價值增值，最后產生企業的盈利。這四個指標間有這樣的因果關系鏈：企業學習與創新指標——內部企53這一因果關系鏈是平衡計分卡的精髓。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環。驅動關系指代表業績結果與業績驅動因素，該模型必須行話雙重指標這一因果關系鏈是平衡計分卡的精髓。5410.6.4平衡計分卡對CRM績效評估的適用性和可行性1）CRM戰略是企業總體戰略的一部分2）CRM戰略、實施過程以及帶給客戶和企業的價值創造之間存在因果關系3）有形財務指標和無形財務指標的綜合運用4）BCS是一種目標導向系統，可兼顧各級目標5）可以全面評價技術和業務領域的績效10.6.4平衡計分卡對CRM績效評估的適用性和可行性1）5510.7利用平衡計分卡建立CRM績效評價模型1.評價指標的修正（P239）2.CRM績效總體評估模型1）獲取顧客知識2）與顧客互動3）為顧客創造價值4）為企業創造價值10.7利用平衡計分卡建立CRM績效評價模型1.評價指標563.各評價指標的選取4個方面指標的選取（P242）3.各評價指標的選取57ThankYou!ThankYou!58CRM實踐商學院李長儀CRM實踐商學院李長儀59主要內容一、什么是CRM實踐二、CRM實踐環節

三、下一個最佳實踐（NBA）方法論

主要內容一、什么是CRM實踐60一、什么是CRM實踐關于CRM的經營理念已經做過多方面的闡述，事實上，它是現代企業基本的生存發展之道；另外，我們也指出，CRM的經營理念雖然是以最大化客戶關系價值為目的，但具體的實踐效果如何則不是技術單方面所能決定的。一、什么是CRM實踐關于CRM的經營理念已經做過多方面的闡述611.1CRM實踐的定義理論是頭腦想、嘴上說的，而實踐是要動手做的。對于CRM實踐，我們指的是在理解了CRM的經營理念后，企業應該采取哪些具體的措施來實行或強化符合CRM理念的經營行為，修正或放棄哪些不符合CRM理念的行為，從而最大化地實現它所蘊含的經營目標。1.1CRM實踐的定義理論是頭腦想、嘴上說的，而實踐是要62CRM的經營理念指：企業根據客戶長期價值的大小，合理調配可用資源以有效地建立、維護和發展同客戶的長期互利合作關系。這是一個企業管理的指導性原則，它指導企業應該怎么做，做什么，通過何種方式。CRM的經營理念指：企業根據客戶長期價值的大小，合理調配可用63CRM實踐是指企業所進行的任何符合CRM經營理念的管理行為。根據三個準則來判斷是否符合CRM的經營理念。CRM實踐是指企業所進行的任何符合CRM經營理念的管理行為。64是否符合CRM經營理念的判斷準則準則一：以“客戶長期價值”為基礎企業首先要準確的劃分客戶群體，企業在從事任何活動前必須回答將要采取的努力是否值得（標王、宣傳、陳光標）是否符合CRM經營理念的判斷準則準則一：以“客戶長期價值”為65準則二：以“客戶長期關系”為目的CRM實踐是試圖同客戶建立一種長期而不是短期的關系（沿街叫賣、打游擊、一錘子買賣、甩賣）供不應求與供大于求的狀況準則二：以“客戶長期關系”為目的66準則三：以“有效分配資源”為手段CRM實踐必須強調一個合理利用、優化利用各種資源的問題，以區別那種不考慮回報導致資源浪費的實踐行為。（馬云）不同行業人力、資金、設備等調配方案不同。準則三：以“有效分配資源”為手段671.2CRM實踐與技術、軟件、項目CRM實踐與軟件CRM本身并不需要特殊的技術，一般指的是信息技術。技術是企業從事CRM實踐時必須評估、審視和優化的可用資源之一。技術應用可大可小。1.2CRM實踐與技術、軟件、項目CRM實踐與軟件68CRM實踐與CRM軟件軟件是為了企業有效進行CRM實踐而設計的，因此，在軟件前面被貼上了CRM的標簽。CRM實踐與CRM軟件69CRM實踐與CRM軟件項目、CRM項目設立項目是指某個問題大到要我們認真面對和解決的問題。CRM實踐同這些項目的主要區別在于它的持續性。CRM實踐與CRM軟件項目、CRM項目70二、CRM實踐環節按CLV劃分客戶群體制定對應的關系策略實踐效果評估關系策略的有效執行實踐資源的評估和優化二、CRM實踐環節按CLV劃分客戶群體制定對應的關系策略71CRM實踐是一個閉環過程，根據對CRM實踐效果的評估結果對原有的各個環節進行不斷調整。一個企業在某個時期所從事的CRM實踐活動可以是這5個環節里某一個環節之內的某個小活動，當然也可以跨越多個環節而從事更長的活動。CRM實踐是一個閉環過程，根據對CRM實踐效果的評估結果對原721.實踐資源的評估和優化處于CRM實踐的中心位置，幾乎影響著每一個CRM實踐的具體步驟。企業面臨一定的約束，微觀或宏觀。有多少錢，辦多少事；防止有頭無尾，虎頭蛇尾。（金融危機）1.實踐資源的評估和優化732.按CLV劃分客戶群體要區分客戶的利潤貢獻能力大小實踐之前，并不知道實踐的效果；這個階段，目標可以調整（縮小范圍）2.按CLV劃分客戶群體743.針對不同客戶群體的特征制定出相應的關系建立、維護和發展的策略根據客戶的重要性（潛在利潤、潛在流失風險大小）以及客戶行為特征設計出最佳關系發展、維持和深化的策略和手段。評估和優化可用資源對該步驟有牽制作用3.針對不同客戶群體的特征制定出相應的關系建立、維護和發展754.分階段、分級別策略實施分階段、分級別進行策略實施是綜合考慮策略實施重要性、時間緊迫性、實施難易程度以及資源限制這些因素的結果。（抓主要矛盾）4.分階段、分級別策略實施765.CRM實踐效果評估沒有評估的實踐是盲目的可以給下一次實踐活動或正在實施的活動提供經驗性的反饋。5.CRM實踐效果評估77三、下一個最佳實踐（NBA）方法論NBA：NextBestActivity在一個特定的時間，對一個特定的客戶，智能化地將所有可能采取的行動進行優先次序排列。三、下一個最佳實踐（NBA）方法論NBA：NextBest78企業進行CRM實踐NBA：在一個特定的時間范圍內，對一個特定的企業，針對CRM實踐的各個環節，智能化地將所有可能采取的活動進行優先次序排列，從而確立下一個最佳CRM實踐活動。企業進行CRM實踐NBA：在一個特定的時間范圍內，對一個特定79CRM實踐NBA提出一個基本的實踐方向。假設對于某個企業，在某個時間，必然有一個最佳的CRM實踐活動存在。企業只要聰明的找到這樣一個活動加以實施，那么，這個活動對CRM實踐效果為最好，同時企業所付出的各種費用為最小。CRM實踐NBA提出一個基本的實踐方向。80衡量一個活動時，基本上有兩個方面因素應該考慮，即活動效果以及活動花費。假如能夠將活動效果以及活動費用比較準確的量化，那么，評價這個活動的好壞就有了一個指標，而NBA就可以用活動效益最大化的原則加以確定。衡量一個活動時，基本上有兩個方面因素應該考慮，即活動效果以及81NBA確立流程：1）搜尋開始2）計算預計效果3）計算預計費用4）計算活動效益指數=（預計效果-預計花費）/預計花費5）循環計算，選擇活動效益指數最大者NBA確立流程：1）搜尋開始82綜合考慮的關鍵因素該NBA屬于CRM實踐循環的哪個環節該NBA對企業CRM實踐的總體效果如何？能否量化？可以量化到何種程度？計劃和執行該NBA的成本是多少？能否承受？該NBA何時啟動？其他活動的關聯、沖突？綜合考慮的關鍵因素該NBA屬于CRM實踐循環的哪個環節831.資源評估和優化NBA2.客戶群體劃分NBA3.客戶關系策略設計NBA4.關系策略執行NBA5.CRM實踐評估NBA1.資源評估和優化NBA84第十章CRM績效評估商學院李長儀第十章CRM績效評估商學院李長儀85主要內容10.1CRM績效評估的意義10.2CRM績效衡量的復雜性10.3CRM績效衡量指標10.4傳統的CRM績效評估10.5CRM評估指標的原則10.6平衡計分卡與CRM績效評估10.7利用平衡計分卡建立CRM績效評價模型

主要內容10.1CRM績效評估的意義8610.1CRM績效評估的意義彼得德魯克：如果你不能評價，你就無法管理。CRM的實施是一個整體，也是一個動態的、持續的發展過程。10.1CRM績效評估的意義彼得德魯克：如果你不能評價，你87企業界迫切需要建立一個科學、全面的CRM戰略評價體系，不僅要CRM戰略實施的“得”與“失”建立更加具體的準則，還要對CRM戰略實施過程中的關鍵流程與企業行為進行有效評價與控制，以保證CRM戰略目標的正確落實。建立CRM績效評價體系，不僅可以豐富CRM的理論體系，而且更重要的是幫助企業理性正視CRM實施過程中的成就和問題，更具有值得下一步完善與發展的前瞻性意義。企業界迫切需要建立一個科學、全面的CRM戰略評價體系，不僅要8810.2CRM績效衡量的復雜性VincenKellen認為CRM的衡量日益復雜。顧客與企業的交互企業內部的共享產品價值鏈上的整合CRM的不同衡量目標10.2CRM績效衡量的復雜性VincenKellen認89由于CRM項目本身所具有的復雜性，導致其績效評估的復雜性：第一，CRM項目實施效果的時滯性和長期性。CRM追求長期效應；全部成效不會立竿見影；CRM會為企業帶來隱形效益。由于CRM項目本身所具有的復雜性，導致其績90第二，CRM項目涉及的部門和人員的多元性。涉及多部門、產品和服務流程以及客戶的感知價值。第三，CRM系統績效的很多評估指標難以量化。企業文化、員工技能等指標難以量化。第二，CRM項目涉及的部門和人員的多元性。91第四，CRM系統的建立是一個持續改進的過程。并非一蹴而就，而是多次投入，多渠道產出，難以精確計算衡量。第五，不同的行業，企業，業務單元具體情況不同。第四，CRM系統的建立是一個持續改進的過程。9210.3CRM績效衡量指標RajnishJain，SangeetaJain，UpinderDhar與服務行業的專家運用深度訪談技巧從130個因素中提煉出50個，后又篩選出33個，最終又將其歸類為10個因素對30個專家進行調研，然后將這10個因素作為企業CRM績效的衡量標準：10.3CRM績效衡量指標RajnishJain，San93服務態度；對顧客期望的理解；感知的服務質量；可靠性；溝通；顧客定制化；認可；承諾；對顧客滿意的審計；顧客保留以上指標多從顧客角度進行考慮，皆為主觀指標，偏重于顧客感知，難以直接取得。服務態度；對顧客期望的理解；感知的服務質量；可靠性；溝通；顧94目前企業較為流行的衡量指標是：銷售量和銷售額；利潤；市場份額；新顧客數量；顧客流失率；成本降低；為顧客服務的時間；顧客抱怨該類指標可從銷售報表、平衡表、現場訪問、聯系中心等進行收集，是顯性指標。但隱形指標員工觀念、企業文化、組織結構、協作、凝聚力等得不到體現。不同商業模型、企業單元也不同。目前企業較為流行的衡量指標是：95VinceKellen從多個角度給出了CRM績效衡量的框架：品牌建設：忠誠、認知、聯想、感知質量顧客資產建設：行為模型、價值管理面向顧客的運營：營銷、人員、服務中心、現場服務、供應鏈物流、網站運作的績效領先指示器衡量：平衡計分卡、顧客知識管理VinceKellen從多個角度給出了CRM績效衡量的框9610.4傳統的CRM績效評估傳統的財務會計衡量方法是當今廣泛運用的營銷衡量方法，其中包括凈現值法、投資收益率以及內部收益率等。所依賴的最基本的原理就是經濟學中利潤取決于收入與成本。10.4傳統的CRM績效評估傳統的財務會計衡量方法是當今廣971.CRM成本分析1）CRM系統的成本及其構成項目成本可以采用兩種方法劃分和測算CRM系統的成本（P232）按CRM系統的生命周期階段劃分按經濟用途劃分1.CRM成本分析982）顧客關系成本獲得新顧客的成本維持老顧客的成本發展現有顧客的成本可將其細分為：直接成本（打折）、假擬直接成本、間接成本（廣告）2）顧客關系成本992.客戶關系收入分析獲取新客戶的收入；保留老客戶的收入；重新獲取流失客戶的收入2.客戶關系收入分析100財務評估方法的主要優點是適用于投資火爆的評估領域，而且可以直接評價CRM實施績效，其局限主要是僅注重現金流和財務標準的評價，而難以用來評價投資于某些領域的以期望獲得無形的、間接的和戰略的收益狀況。且伴隨如下弊端：財務評估方法的主要優點是適用于投資火爆的評估領域，而且可以直1011）與當今經營環境不符2）“看著后視鏡開車；人不能第二次邁進同一條河流”。前事不忘后事之師，與時俱進繼往開來。3）傾向于強調職能部門1）與當今經營環境不符10210.5CRM評估指標的原則1.指標必須與企業CRM目標一致（政策導向，1.6排量）2.定量與定性相結合原則3.兼顧短期和長期利益（可持續發展）4.在財務指標與非財務指標間達成平衡5.測評結果與指導方向相結合6.戰略目標與戰術目標相結合10.5CRM評估指標的原則1.指標必須與企業CRM目標10310.6平衡計分卡與CRM績效評估10.6.1平衡計分卡簡介平衡計分卡（BalancedScoreCard），1992年由卡普蘭和諾頓提出的一種績效評估工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實施狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。10.6平衡計分卡與CRM績效評估10.6.1平衡計分卡104平衡計分卡的核心思想就是利用四方面指標：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長之間相互驅動的因果關系來展現企業的戰略軌跡，為企業管理人員提供了一個全面的框架、一種溝通的語言，向企