PAGE10沒有哪兩筆并購交易的整合能采取同一種方式、確定同樣的優先事項或設定完全一致的時間進度。不過，成功的并購整合卻有一些通用的法則。成功的整合是規避并購風險并實現潛在價值的關鍵環節，但這對很多企業來說一直是一個巨大的挑戰。為了使整合獲得更加理想的效果，提高并購交易的可控性，我們在多年實踐的基礎上總結了以下10條法則：法則1：明確交易主題每項兼并收購都要有一個深思熟慮的交易主題，即明確如何通過一筆交易來提升企業的核心戰略。比如“這項交易會讓我們獲得新客戶、新渠道”、“這項交易會讓我們在10個重點市場中占據明顯的領先地位”。通過明確的交易主題，我們可以發現并購的利潤來源和潛在風險，并引導企業采取相應的措施走向成功。可以這么說，是否設定明確的交易主題是訓練有素與初出茅廬的收購者之間的本質差距。在確定交易主題之后，企業就要根據其中的關鍵價值來源組建整合工作團隊，同時把交易主題落實到除財務以外的目標上。比如建立一個銷售團隊或者制定一個“訂單—收款”的業務流程，以便企業的每個員工都能理解并付諸實施。整合團隊應充分了解自己的職責，并從一開始就對創造的預期價值進行自下而上的預估。這樣可以令團隊在整合過程中不斷調整交易主題，直到整合結束后將工作移交給一線管理者來執行。法則2：根據交易性質制定整合方案任何進行并購的企業都必須明確這筆交易最終是為了擴大業務規模（在相同或高度重疊的業務領域進行擴張）還是擴大業務范圍（拓展新市場、產品或渠道），當然還有一些交易兩者兼具。因為“規模還是范圍”這個問題影響到許多后續的決策，包括企業選擇整合哪些部分、保持哪些部分的獨立性、怎樣安排組織結構，以及如何管理企業文化的整合流程等。擴大規模的交易通常旨在節約成本，并且獲得經濟回報的速度相對較快。而擴大范圍的交易則通常是為了創造額外收益，但是可能需要更長時間來實現回報，因為依靠交叉銷售等途徑增加收入通常比降低成本更具挑戰且耗時更長。無論進行哪種交易都應具備充分的依據，并且要根據交易的性質來設計整合方案，反向操作是行不通的。2008年，惠普購買了EDS公司。近期，戴爾宣布了對佩羅系統（PerotSystems）的收購，施樂也將大舉入主ACS，并購后公司的員工至少將增加一倍。很顯然，這些都是以擴大范圍為目的的交易，并購企業都在向價值鏈上游開拓利潤回報更高的業務，而且這些計算機硬件公司都需要做好充分的準備來開展不同于以往的整合。設想一下，如果惠普沿用整合康柏時采用的那套原則與流程來收購EDS，這場交易可能會變得十分復雜法則3：迅速解決權職與人員問題新的組織架構應該與交易主題以及合并后公司的新愿景相契合。在組建高層管理團隊時，不妨為你自己設定一個比較緊迫的時間期限并堅持完成。所謂夜長夢多，時間拖得越久，只會給原本就困難重重的人事任免雪上加霜。此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的時期，競爭對手會積極拉攏你的客戶和員工。你越早選定新任領導層，就能越快組建下屬團隊、越快阻止人才和客戶流失、越快啟動整合。拖延只會導致關于人事任免的無止境爭辯，以及花時間對付獵頭公司的電話。在實際的并購活動中，拖延關鍵人事決策而導致嚴重后果的現象比比皆是。比如，2001年，當通用電氣金融服務公司（GECapital）決定收購美國海勒金融公司（HellerFinancial）時，就表示要對海勒裁員35%以保證交易切實可行。然而，通用并沒有迅速決定哪些員工將被留用。因此，一批精英未等到結果宣布就紛紛跳槽，其中幾個甚至在第二年幫助美林證券（MerrillLynch）設立了中間市場業務部，與通用相抗衡。法則4：在宣布交易的同時啟動整合最理想的整合流程始于收購方宣布交易之前。交易一旦公開，有幾個優先事項必須立即予以處理：確認需要在交易結束前完成的每一件事；盡可能多地做出重要決策，確保在交易結束后迅速開展工作；盡快讓高層管理團隊和員工就位，但也不要以犧牲客觀性或省略必要的流程為代價。在這一環節，成立一支獨立的“清理”團隊是個有效的方法。可以通過保密協議和其他法律條款使這個團隊有權查閱機密數據，否則他們將無法獲悉這些信息。他們的工作能確保整合在交易結束時順利而迅速地展開。2006年末，作為機票全球分銷系統加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport宣布計劃并購加利略的競爭對手Worldspan公司。在靜候歐盟委員會做出最終批復的同時，雙方共同成立了一個“清理”小組來處理人員與技術方面的關鍵事宜。當監管部門批準后，整合工作隨即啟動，這就無需再花費數周來收集必要的數據并匆忙制定關鍵決策。法則5：以“鼓點決策”管理整合為了管理整合，公司可以不斷地設計出各種模板和流程，但項目管理辦公室機制層層批復的官僚作風和冗雜的文書工作會使人們偏離關鍵問題，耗費原本應用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個問題，最有效的方法莫過于成立一個“決策管理辦公室”，同時組建整合工作領導小組。它們的主要職責是保證決策指導小組和各具體工作團隊集中精力處理創造價值的關鍵決策。決策管理辦公室和整合工作領導小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點決策”的方法管理組織，確保每項決策都是在恰當的時間，由合適的人員在充分利用現有信息的基礎上所制定的。在初始階段，整合工作組的領導可以梳理一遍他們所負責的財務和非財務方面的績效目標及其完成期限。這有助于確認為達成目標而必須做出的關鍵決策，以及決策的時間點和先后順序。一家全球的消費品公司正是采用了這一方法，在近期超額達成了其協同效應目標的40%，并且比原計劃提前完成，同時還留住了75%的高級人才。法則6：精選整合團隊的領導小組決策管理辦公室要由一個強大的領導者來管理。他需要具備足夠的權威將決策歸類、協調工作組并掌控進度。被選中的人必須擅長戰略、內容以及流程。理想的情況是這個人和其他工作組的領導將花費90%的時間用于整合。考慮到在整合過程中保證基礎業務業績的重要性，企業可以任命本土或某職能部門的第二把手來負責整合團隊。在此期間，其原有職責可由第一把手來接管。法則7：致力于一種文化每個組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準則、價值觀與預期。如何處理企業文化，幾乎是每項兼并收購都無法回避的巨大挑戰之一。一般而言，收購者希望保留自己的文化。只有在少數情況下，收購方會希望將目標公司的文化融入本公司。不過，無論是哪種情況，你都要致力于一種你希望在整合中凸顯的文化，與大家討論并付諸實踐。不管你最終選擇哪種企業文化，自CEO以下的所有管理層都要積極參與管理這種文化。你可以設計津貼和福利制度來獎勵需要倡導的行為，組織架構和決策原則的建立也須與期望中的文化相一致。公司領導者還應當抓住每個機會身體力行，樹立榜樣。同時，他們還要在決定留下哪些員工時仔細考慮他們是否與新文化相符、是否會支持并遵從這一新的企業文化。嘉吉作物營養公司（CargillCropNutrition）收購了IMC環球公司（IMCGlobal），成立了全球領先的化肥企業Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識到，對于這個羽翼未豐的新公司而言，保留IMC的員工并建立同一的企業文化至關重要。與兩家公司20位高管的一對一會談和對高管團隊的調研都凸顯出兩家企業文化間的差異。嘉吉遵循的是以最終達成共識為導向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡且強調速度。最終，前者被選定為新公司的企業文化。由于具備了對兩家公司文化差異的初步認識，這位CEO順利選出了可以強化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統的優越性，而不是一味簡單地強制推行。其效果是，經雙方共同組建的整合團隊預測，最終產生的協同效益將是盡職調查預計的2倍。法則8：贏得人心兼并收購令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不知道交易到底意味著什么。這時，他們最想知道自己是否能夠以及如何適應新的組織。所以，你必須在公司內部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對股東和客戶。在全球飲料巨頭英博（InBev）收購美國的標志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，領導團隊就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的經理和員工介紹英博的長期全球戰略。英博專門為美國公司度身設計的“夢想－人才－文化”的使命陳述，強調了客戶與產品的價值，也是英博強大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯－布希的全體員工，以激發他們對未來的憧憬。此外，保證信息的一致性也非常重要。如果你收購的是一家較小的公司，而且這筆交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次員工大會上過分強調“并購是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點放在這筆交易會為員工創造怎樣的前景，而不是將給公司帶來多大的協同效益。因為“協同效益”往往意味著薪金縮水以及其他諸多影響，而員工們都能意識到這一點。法則9：保持基礎業務的發展員工很容易受兩家公司并購的影響而分散精力，因為公司的發展前景，包括工作崗位與員工的職業生涯，似乎都操控在整合工作團隊的手中。如果此時管理層任憑自己和整個公司分散精力的話，兩家企業的基礎業務都會蒙受損失。雖然因為整合是當下的主要任務，但是一心不可二用。如果每個人都想要在兼顧基礎業務的同時參與整合，那么他們可能做不好任何一項工作。CEO必須在此刻就定下基調，他（她）的大部分時間應該分配給基礎業務并時刻保持對現有客戶的關注。CEO以下至少90%的員工都應該側重于基礎業務，通過明確目標與制定激勵措施來保持業務的運轉。在委派第二把手掌管整合的同時，他們的老板應該確保基礎業務維持現有的發展勢頭。特別要注意的是，必須把客戶的需要放在首位，并積極與客戶和股東進行溝通。尤其在組織體系發生改變導致客戶對溝通對象有所混淆時，這一點就顯得更加重要。同時，還要設定一個緊湊的整合時間表，為最后時刻的來臨倒計時。到那一天，整合的主要目標要全部完成，兩家公司開始真正合二為一。此外，企業還要密切監控銷售漏斗、員工流失率以及呼叫中心電話量等主要指標，這樣能夠有效把握基礎業務在整個整合流程中的發展勢頭，從而確保整合工作的順利開展。奧蘭國際（OlamInternational）是一家全球領先的農產品供應企業，年收入達60億美元。它在進行一系列收購時就成功保持了其基礎業務的增長。2007年，奧蘭收購了昆士蘭棉花（QueenslandCotton）在美國、澳大利亞和巴西的貿易、存儲及軋棉業務。在任命昆士蘭棉花的核心團隊繼續負責核心業務的同時，奧蘭成立了一支由雙方員工共同組成的獨立團隊來管理整合。這一舉措幫助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時期，也令公司在巴西和美國的業務增長超出市場平均水平。在2009財年，這項并購貢獻了總銷售額的16%、總利潤的23%，使公司自1990年以來的利潤年復合增長率達到了45%。法則10：建立一個可重復使用的整合模式整合成功完成之后，你可以花些時間仔細回顧一下整個流程，評估這套模式的運行狀況是否良好，找出仍有待改進的地方。把整合的運行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中表現更出色，并從交易中實現更多價值。我們針對并購成功因素所作的分析研究發現，頻繁收購者的業績遠勝于不常進行收購的企業和尚未涉足并購的企業。如果你在每一組都投資1美元，20年后，頻繁收購者那組的收益會比不常收購那組高出25%。在過去的15年間，包括思科（Cisco）、丹納赫（Danaher）、卡地納健康集團（CardinalHealth）、奧蘭國際和ITW在內的眾多公司的實踐都證明：如果正確處理整合流程并把它塑造成一項核心競爭力，那么并購交易的成功率就會大幅上升。并購之后—如何成功整合管理成功的整合管理能挽救一樁設計不佳的交易，可能讓一宗策劃周密的并購取得巨大的成功。當然，不管整合戰略組織得有多么周密，整合管理也并不能如想象中那樣防止或解決所有的問題，但是只要遵循一定的規則，整合管理的負責人就不會讓并購中出現的一些常見的問題破壞交易能帶來的潛在利益。我們將對整合進程進行一個更全面的描述。一、并購后的迷茫公司聯姻后很少會有蜜月，與那些參與整合的高級管理人員一樣，被收購公司的員工也在大談特談并購中的問題和他們的失落，以及在并購之后常見的怪事情。一旦“聯姻”完成了，就沒有時間來慶祝，即使有“蜜月”，那也是極其短暫的。并購后的迷茫太為常見了，以至于通常被看做是在并購過程中固有的現象，好像是與并購與生俱來的一樣。并購后迷茫的程度和持續的時間是可以控制到一個最小的范圍的，但是為了度過這一時期，收購公司必須采取行之有效的措施。高層管理人員必須果斷地、有目的地采取行動，不能只是簡單地做出改變，而是應該做出正確的改變，合理地解決并購所帶來的組織失調。如果人們都可以按照他們的本能來行事，那么大多數人都會采取保守的態度。工作業績的下降趨勢常常會在3-9個月的時期內達到最低點（時間的長短取決于母公司的反應），然后大約會在1年以后開始逐漸呈現緩慢的上升趨勢，最后公司的效率會跟并購之前的水平相當，并且有可能會超出之前的水平。當然，在有的時候，這也許是根本不可能的。經營的效率受到心理震蕩的影響，并進一步對員工產生影響，而經營效率下降和下降所持續的時間取決于：采取的收購方案和收購之后公司管理的有效性。圖7描繪了在收購之后的頭兩年公司績效的通常情況。圖７并購后恢復周期在這種情況下，需要有前瞻性和負責的管理措施。總是先產生問題，然后才會解決問題，這也意味著經理和高級管理人員總是像消防員一樣。另一個要盡快采取措施的原因是被并購公司的員工都期盼改變，當收購方在完成交易后采取消極的態度，他們會感到焦急和不安。當然，原來的員工一般也不希望被操縱或是被改變得太多，但他們也不希望被忽視，并購涉及的員工抱怨最多的是收購方缺乏實際行動或是行動過緩。二、相信速度一般而言，員工都厭惡慢速的整合過程，它可能會使問題逐步惡化，還會破壞并購所能激發的潛能。在并購過程中，快速推進就是最大的謹慎。速度是你最好的盟友，快速的整合反映了一種緊迫感，比謹小慎微的策略更有前景。與進度緩慢的整合所導致的錯誤相比，由于快速整合帶來的錯誤是微不足道的。試想一下，在整合過程延續了6個月左右的時間時，公司的銷售業績將會下降20%-30%。假如這個過渡時期持續了24個月而不是6個月呢如果經營效率下降了50%而不是30%呢那對經營所造成的影響將是難以估量的！收購公司必須傳達出一種緊迫的信息，表明公司將是行動導向的。一開始的行動就應該設計成能夠向被收購方傳達出收購方希望保持的行動節奏，適當步驟可以向員工表明，新的公司將有別于過去，不會維持現狀。倫敦人壽保險公司（LondonLifeInsuranceCompany）加拿大安大略分公司就是一個很好的榜樣。1996年，倫敦人壽并購了美國保誠保險公司（PrudentialInsuranceCompanyofAmerica）。操作這場涉及到200億加元的交易并非易事。然而，倫敦人壽和保誠加拿大公司開展的工作既早又快，就在宣布進行交易前六個星期的一天，整合計劃就開始啟動了。那是在星期二早上8點開始的，到上午10點，整合計劃的基本框架已經確立。到下午2點，各個特別任務小組的工作就已經分配好了。晚上6點30分，舉行了晚宴，參加晚宴的是30名高級管理人員和各工作組成員，而他們其中有很多都是頭一次聽說這次收購行動。在晚宴上，方案被提交出來并做出了一些修改。次日，工作組的成員就碰頭開始準備整合行動對外發表前后的工作。這種髙效的工作速度為這次交易帶來了巨大的成功，在面對員工、媒體、分析家、客戶和供應商的各種問題、困惑時都能有明確的回答，快速的起步也使整合過程的推進速度比想象中的要快得多。這個案例成功的主要原因是一開始就對快速推進整合工作進行了系統地規劃。另外，公司高層也公開承認在這一過程中不可避免地出了一些錯誤，而他們在一開始就為這些錯誤請求原諒。三、重新評估需要優先考慮的事與速度、效率一樣，在整合過程中工作的有效性也是非常重要的。收購為公司發出了新的信息，它改變了公司的前景，這就需要對現有的各種經營活動進行重新評估。公司會發現，在收購臨近時平常的很多項目都顯得不太重要，為了優先考慮對于收購來說比較重要的事情，其他的一些計劃就必須修改，或是暫時擱置。及早地考慮各種事情的優先性有利于減輕大家在時間和精力方面的壓力，與此同時，也能確保最先獲得最初制定的財務目標。四、盡快向外界展示并購的效益并購不可避免地會產生一系列固有的問題，而反對并購的人就會用這一點來支持他們的觀點。為了有效地反對這些負面觀點，就必須做出一些早期的成績來。換句話說，管理層一定要尋找一些能夠盡快取得成功的目標，這些目標一定要是可行的，一旦獲得成功就應該廣為宣揚。例如，一家名列《財富》50強的大型制造企業迅速證實了它投資10萬美元在被收購公司建設了一條新的生產線，這無論是對于收購方（這通常需要6個星期的時間來證實）還是被收購公司（它們強烈需要增加產能，提高生產能力）都是一個早期的成功。五、始終要注意抓好生產經營一旦并購交易對外宣布了，兩家公司的焦點就會轉向內部。由于這種對內部問題的導向，公司經常會偏離正常的生產經營軌道。最容易受到影響的莫過于銷售、服務和信息系統，也就是與客戶銷售和售后服務相關的方面。許多公司在并購之后很快就會出現銷售業績下降，客戶投訴增多的現象，這對公司而言是十分不利的。管理層必須保護好這些關鍵領域，一定要盡全力來維持銷售和支持客戶服務。這種形勢之下，需要新的開端與強有力的計劃來吸引人們的注意，關注生產經營的結果。這可能包括制定短期的銷售獎勵計劃、進行并購知識培訓、為客戶服務人員在咨詢臺和客戶服務中心提供信息支持。另一個可行的計劃是制作特別的廣告，向客戶公布新并購公司的服務承諾。六、利用整合過程中的不穩定因素渡過并購和收購帶來的不穩定階段是很重要的，但是更重要的是要在危機中更好地發展起來，開發這種變革帶來的潛在好處。與其浪費精力來追求所謂的“正常”，不如利用這一時期來做一些與并購完全無關的必要改變。特別地，一些已經被廣泛認識到的，必須解決的問題和長期擱置的問題就可以在整合過程中得以解決。當然，一些重大改變的提出必須經過深思熟慮，看看是否與整合的最初目標相違背。時常會有一些改變因涉及到巨額的費用和戰略意義，需要長期地考慮，此時正是花錢解決這些問題，并完成這些改變的時候了。七、提出更高的期望髙層管理人員應該對被收購公司的員工提出新的挑戰、設定新的目標，并用更高的標準來要求他們，使被收購公司的員工感到現在是讓員工們大展拳腳的大好時機。當領導對員工提出更高要求并對他們表現出信心時，員工通常會自動地提升他們的工作表現，然而在并購之后卻總是出現這樣的現象：（1）公司對員工的期望沒有被清楚地表達出來；（2）被收購公司的員工會以為母公司認為他們并不能達到新的工作標準。結果是被收購公司的員工往往沒有了積極性、喪失了自信心。總的來說，員工都喜歡應對明確的、更高的目標，而不是模糊不清，也沒有提出什么具體要求的標準。他們只是想知道考評標準是怎樣的，由誰來考評。最后，當員工發現領導層真的對他們的能力有信心時，他們會對更高的期望做出積極的反應。八、向員工傳達公司的發展方向正如員工在面對更高挑戰時能做得更好一樣，員工在有明確方向的指引下會更有動力去改善他們的工作，能立即為員工構建組織目標的收購公司更能有效地調動各種資源。剛剛被并購的公司需要有一張繪有清晰的路徑和方向的路線圖，但是多數情況下，員工可能在迷茫中工作了一年甚至更長的時間，才搞清楚正在發生什么和新的公司在邁向