全面預算編制與

管理高級研修課程1全面預算編制與

管理高級研修課程11.全面科學地把握預算管理的完整內涵1.1預算是什么？預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物人力等資源,以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標實施進度，有助于控制支出，并預測企業的現金流量與利潤。預算過程包括前期準備、具體編制和監督控制。預算是企業中實施計劃和控制部門的核心管理工具。預算可以幫助不同的經理人和部門相互協調和達成共識。預算是是賦予部門經理安排支出并向他們提出盈利目標。預算主要用于衡量與監控企業與各部門的經營績效，確保最終實現公司戰略目標。認識誤區：全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。21.全面科學地把握預算管理的完整內涵1.1預算是什么？21.2為什么要做預算預算可以幫助個人、部門或企業達到預期的目標。預算有助于向不同的群體（如：領導、供應商、雇員、顧客和所有者）解釋企業負有的財務責任。

滿足管理者的職能要求滿足企業所有者的期望在預算中關注實效投入最大的熱情確保企業的成功預算者的責任31.2為什么要做預算預算可以幫助個人、部門或企業達到預期的目全面預算的含義（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化（二）全面預算是協調各部門的重要手段（三）全面預算是控制日常經濟活動的工具（四）全面預算是業績考核的標準全面預算管理的特點（一）效益性（二）市場適應性（三）主動性（四）綜合性以效益為出發點、與市場為導向、以財務管理體系為保障的全面控制預算模式。

全面預算管理的前提（一）戰略目標（二）內部經濟責任制（三）定額管理（四）完善的管理制度4全面預算的含義（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化全面預算管預算的使用（1）幫助制定并協調短期計劃（2）將這些計劃傳達給不同的責任中心管理者的一種工具（3）是激勵管理者達到預期目標的一種方法（4）是控制日常業務的基準點（5）是評估責任中心及其管理者業績的一個基礎（6）是培養管理者的一種方法5預算的使用（1）幫助制定并協調短期計劃5全面預算的編制依據：1：預算期的目標利潤資金報償率（平均資產總額）、資本利潤率（資產凈值）以行業平均效益為基準以行業先進效益為目標來確定預算目標行業先進的資本利潤率成本利潤率2：預算期的銷售總額根據生產能力與市場狀況3：工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額4：物資儲備水平和控制6全面預算的編制依據：61.3全面預算的構成預算構成：（1）經營預算：銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售及管理費用預算，產品成本預算。（2）財務預算：現金預算、預計資產負債表、預計損益表、所得稅預算。（3）資本預算編制程序：上下結合、分級編制、逐級匯總下達目標預算指標討論各單位和部門分別編制預算匯總預算，交預算委員會審核、修改批準預算后下達各部門執行71.3全面預算的構成預算構成：7集團預算管理委員會（制定經營戰略、方針與目標）價格委員會（價格與轉移價格政策）考核委員會（獎懲制度）內部審計（規則與懲戒）財務部門（資金分配和現金控制政策）集團預算辦公室（本年度預算管理指南）二級單位（編制預算草案）集團內部審計（審計預算草案）集團預算委員會審批并下達預算某集團公司全面預算編制程序圖8集團預算管理委員會價格委員會考核委員會內部審計財務部門集團預預算與企業相關部門的銜接關系企業戰略規劃董事會分解后的年度計劃業務部門制定的年度營運計劃管理部門制定的年度工作計劃綜合各部門年度計劃編制固定年度資金計劃財務部匯總討論調整收入費用等指標直到達成一致審核、批準經營者提交的年度預算方案部門的收入、費用預算部門費用預算企業年度資金預算企業的總預算預算委員會或預算管理小組各部門9預算與企業相關部門的銜接關系企業戰董事會分解后的業務部門管理全面預算的基本內容關系圖銷售預算（起點）長期銷售預算期末存貨預算生產預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算營業費用、管理費用預算產品成本預算現金預算資本支出預算預計損益表預計資產負債表預計現金流量表固定資產投資預算權益性資本及債劵投資預算10全面預算的基本內容關系圖銷售預算（起點）長期銷售預算期末存貨1.4編制預算的六個主要目標目標描述計劃以長期的經營戰略為指導、按系統和合理的方式幫助進行企業計劃。協調協調企業中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通將目標、機會和業務計劃向不同部門的業務經理傳達激勵激勵經理人完成企業和個人的目標控制對照初始計劃衡量所取得的進展，控制各項行動，并適時做出調整。評價為評價經理人在追求個人和部門目標中的成績提供一個基本框架。111.4編制預算的六個主要目標目標描述計劃以長期的經營戰略為1.5預算與企業經營戰略經營戰略是未來三到五年企業發展的藍圖。它包括提出長遠目標，使企業明確要達到的結果；指出行動路線，企業的優勢，面臨的機會和威脅，分析企業的環境和占有的資源。預算是企業經營計劃的戰術實施。經營計劃與控制過程階段行動短期計劃1.編制運營計劃和方案;2.比較年度財務預算3.對市場變化作出反映;4.不斷重估計劃可行性長期計劃1.確定企業的經營目標;2.評估戰略、市場和產品3.分析企業的優勢和劣勢;4.識別人財物資源需求控制1.準備管理報表;2.評估實際和計劃差別3.決定如何補救;4.采取有效和正確的行動121.5預算與企業經營戰略經營戰略是未來三到五年企業發展的藍圖預算編制的過程管理編制預算的基本模式

預算目標預算編制預算監控明確公司目標預算標準化系統評估收集收入和支出信息準備初步的預算預測通過檢查和分析資金數額驗證預算數據編制現金預算,通過損益平衡表監控現金流檢查預算過程,編制主預算分析實際情況與預算的差異監控差異的產生分析錯誤,檢查未估計到的情況重新預測和修正,考慮使用其他形式的預算,積累經驗13預算編制的過程管理編制預算的基本模式預算目標預算編制預算監控編制預算的準備工作考慮企業需求支持企業目標保證個人彈性過程標準化遵從簡單規則行為準則要激勵你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數量要交流管理計劃并重視別人預見到的問題準備一份標準以衡量其他經理及其下屬部門的運作在日歷上寫出重要的任務為關鍵步驟排定時間14編制預算的準備工作考慮企業需求支持企業目標保證個過程標遵從簡161.應認識到預算能被用于多種目的,而非僅僅是預測下一年的狀況2.不應將企業需求和個人打算混淆在一起3.應當承認,由于數據的用途和用法不同,預算可能會有矛盾4.不應沉淪于部門間的利益而忘記企業的目標5.應當與其他的部門經理合作,達成共識6.不應當堅持一項明顯跟不上快速變化的商業環境的預算,應及時修訂15161.應認識到預算能被用于多種目的,而非僅僅是預測下一年的2.預算準備2.1:訂制預算（1）決定你的預算風格（2）根據需要做預算（3）公布將要編制預算（4）向員工說明預算過程將對部門產生的影響（5）考慮預算要達到的準確程度（6）確定部門的目標,用預算反映這些目標2.2:明確目標、抓住重點（1）業務復查(優勢、劣勢、機會、風險）（2）規劃未來(商業目標、財務、規模、競爭）（3）決定公司目標（4)制定財務目標(營銷、生產、采購、人事、）162.預算準備2.1:訂制預算162.3:預算標準化（1）編寫預算手冊(預算管理制度、重要性說明、時間表、關鍵假設的說明、各種電子表格及填表說明、負責預算人員結構圖、問題聯系人等）（2）組成預算委員會（主任、部門經理、會計師）（3）制作預算標準化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填寫表格(準確、專業、參考代碼、索引、勾稽關系）2.4:復查預算體系（1）堅持計劃（2）遵守黃金規則（3）引入復核平衡機制，縮小偏差和偏見。172.3:預算標準化17預算指標的確立和分解銷售預算：首先進行市場預測，由市場研究人員和市場銷售人員編制一份報表，詳細陳述下一個預算年度的市場環境以及從整體上指出其后兩年的的市場概況，然后產生一份全公司的各個分部的銷售預測，同時考慮到總體經濟環境對客戶的影響及與每一種產品的市場份額，詳細陳述一些基本假設，比如：價格、天氣、新產品引進、新設工廠、行業增長趨勢、存貨量、替代品開發，顧客需求、產品生命周期以及市場感覺，并直接針對每一種產品，預測報告交各部門討論、評估，并做出調整，總部的主要目標是確保和協調各個假定步調一致，包括定價、業務條件、緊急情況處理，地區銷售預算出來后，由市場部進行合并和復審，經過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。銷售費用指標：銷售費用作為固定的或專門用途款項來加以預算，將銷售費用分配到、客戶以及區域，或進行量、本、利分析來確定訂單的利潤，同時找出銷售費用中的“固定部分”，根據國外的長期預測，這一銷售數量不低于工廠生產能力的65％，即最低數量下將會發生的銷售費用。（包括固定費用和最低銷售數量發生的費用）銷售費用的變動部分以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費用比例。18預算指標的確立和分解銷售預算：首先進行市場預測，由市場研究人成本預算指標的確立：直接材料標準成本由直接材料用量標準與直接材料價格標準決定。材料用量標準包括主要材料、必要損耗及廢品，由技術設計部門和生產部門共同制定。材料價格標準以訂單合同價格為基礎并考慮供求、價格動向、購買政策、付款方式，包括買價、采購費和正常損耗，由采購部門制定。直接人工標準由直接人工用量標準和人工價格標準決定；制定直接人工用量標準應按加工工序和生產部門單獨計算，技術部門制定；人工價格標準由勞資部門制定。制造費用標準成本由制造費用用量標準與制造費用價格差異決定，通過制造費用分配率＝制造費用預算總額/標準工時總數，同時區分變動固定制造費用和變動制造費用。制造費用分配以機器小時數或人工小時數為基礎分配，如每一產品所需人工較多，以直接人工小時數為分配基礎，反之以機器小時數分配。企業按各種產品設置“產品標準成本卡”，每半年或一年修訂一次。19成本預算指標的確立：19有效預算的八個黃金規則黃金規則從理論到實踐持續預算:預算的編制和計劃的制訂都不是一次性事件不要將預算視為一年一次的活動，記住未來不確定，定期修改預算以反映商業環境變化。舍得花時間:預算是計劃的關鍵部分,需要仔細考慮.。不要低估所費時間，收集相關信息、形成計劃和使預算成為可行方案都需要時間包括每個人：吸收每個在預算過程中涉及的人。不要使預算僅成為高層活動。吸收具有適當知識和技能的相關人員，鼓勵他們為預算做貢獻。保持現實性：在特定的預算中，注意你的部門實際需要什么。認識到資源發生稀缺時，組識內部會發生競爭，這種情況會經常導致高估預算。向前看：決定預算的數字時，應該面向未來而不是回顧過去。持續關注未來目標，不要依賴歷史數據指導下一年預算。它有可能完全錯誤。注意權衡：預算規模與它在企業中的重要性是不等同的理解預算的規模與重要性不等同，避免習慣性地以游戲態度對待預算監督發生的事件：優先順序和數量可能需要根據事件來修改考察所有地支出并試圖以其他方式解決突發問題，同時隨時準備修改預算。允許彈性：預算不應該刻板執行避免用盡全部支出，充分利用資源。20有效預算的八個黃金規則黃金規則從理論到實踐持續預算:預算的3.編制預算3.1:收集信息影響預算的外部因素主要有：（1）經濟、人口、社會、勞動力（2）政府、法律環境、國際貿易條款（3）客戶、競爭對手、供應商影響預算的內部因素：（1）商業環境：產品和服務；公司各部門。（2）高層因素：人員；企業目標。（3）資源可得性：公司可用資源；部門預算評估制約因素：（1）銷售或生產能力（2）壟斷、反競爭、經濟不景氣、配額限制（3）原材料、勞動力、機器設備短缺，營業場所限制213.編制預算3.1:收集信息213.2預期收入（1）評估收入種類：產品種類、市場細分、區域劃分等（2）估計收入數量：客戶歷史、目前發展狀況、區位信息。（3）估計收入時間：現金流的監控是部門最重要的控制3.3估計支出

支出類型類型例子持續性特殊成本原材料、外購勞務、銷售商品、工資、售后服務。持續性共同成本租金、各類繳費、水電、保險、維修、基礎設施、文具、廣告、電話、運輸等。一次性啟動費用制圖、營業前事項、準備成本、說明書、市場文件、雇傭和培訓費用。一次性固定資產支出建筑物、設備，辦公機器、其他無形資產。223.2預期收入類型例子持續性特殊成本原材料、外購勞務、銷售3.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0100200成本0100200分段固定成本0400活動量增加,成本不變活動量增加,成本按比例增加活動量增加,新固定成本分段增加233.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0103.5得出數字（1）金額檢查（2）使用產出投入法（3）使用自上而下預算法（4）使用自下而上預算法（5）基于行動的成本風險法（6）使用其他方法自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而上起點去年的預算或實際收支零,假定沒有支出預算基礎去年的數字加減一定的量基于行動的費用預算值通常是某固定值某一范圍需要關注單個職能/部門全面企業涉及的人員只包括經理和所有者交叉職能部門時間的努力可能是重要的非常關鍵頻率經常是一年跨越年度替代方案僅扼要提到由具體情況決定優先權經常不表明需要和必須做討論243.5得出數字自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而3.6資本預算管理（1）控制資本（2）資本投資的批準（3）評價資本支出的可行性評估項目考慮資本投資是否必要;評估風險并對風險控制做出計劃;列出有形和無形收益;編寫商業計劃書并獲得批準;執行計劃,及項目成功的回顧（4）資本預算的行為管理公司治理角度：資本的話語權公司管理角度：評價、控制權資本支出對企業現金流影響巨大,并會產生一些附加成本注意事項:一項錯誤的資本支出會抵消最好的利潤計劃;

253.6資本預算管理253.7編制現金預算現金預算是其他預算有關現金收支部分的匯總,是以其他預算為基礎的。現金預算的目的在于資金不足時籌措資金，多余時及時處理，并通過現金收支控制限額，發揮現金管理作用。切記：利潤是虛無的，現金是實在的。堅持“現金為王”的原則。利潤只是紙上富貴，且很容易被操縱。3.8預算匯總（1）復查部門預算限制因素已正確識別相關背景信息已收集內外部影響因素已識別和考慮收支的種類、數量、時間及重要的一次性項目已被充分估計263.7編制現金預算26（2）準備總預算企業目標，預期收入、現金流、財務狀況。銷售信息、生產信息、財務信息。資產負債表、損益表、現金流量表。（3）遵循遞歸程序反復修改、編制、審核并最終批準。（4）完成預算復查預算數字準備預算委員會的會議預算協商最終通過并開始實施獲取批準程序：提交/再提交給預算委員會,委員會檢查預算可行性委員會指出要修改的地方修訂預算委員會通過27（2）準備總預算委員會檢查預算可行性委員會指出要修改的地方4.預算監控4.1分析差異了解差異對比預算與實際控制循環設置預算/修改預算記錄實際結果必要時采取控制措施對比預算和實際結果企業預算監控系統包括以下三部分：預算的執行控制：權限劃分、資金監控和預算仲裁。預算調整控制：追加任務、經營環境重大變化、國家政策重大變化預算反饋控制：預算例會、預算反饋報告284.預算監控4.1分析差異設置預算/修改預算記錄實際結果差異分析圖總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異銷售數量差異銷售價格差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異價格差異數量差異工資率差異效率差異耗費差異效率差異閑置差異產品組合差異29差異分析圖總差異利潤中心銷售收入差異成本費用差異銷售數量差異差異的分析與控制預算差異的分析：（1）通過對差異進行分解和細化，從數據上挖掘差異的深層次原因。（2）結合企業的全面經營分析，從經營的角度尋找差異的根源。分析方法：因素分析法和月度經營分析報告月度經營分析報告：月度分析與經營分析相結合，即每月初，各部門根據財務部門的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從本部門的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案，然后專人匯總成企業經營分析報告，提交經營會確定應對的管理行動方案，這樣可增加分析的廣度和深度，改變財務部門包辦的局面。企業的差異標準可采用現有標準或理想標準；現行標準出現的重要差異，無論有利或不利，都要立即處理，按照理想標準出現的差異，只要方向正確，一般不采取校正。小額差異除非朝一個方向發展，一般不特別關注，大額差異在基本業務上不具代表性或偶然方式，則不需處理，如大量制造費用是由于作業而不是直接人工小時造成；或直接材料不利用量由機器調試失誤引起。企業對差異的可控程度決定是否對差異進行修正，差異原因分：隨機差異和系統差異，導致系統差異的基本因素有：預期、模型、計量和實施。30差異的分析與控制預算差異的分析：301、隨機差異：不受管理者在技術或財務上的控制，如市場的供求波動。2、預期誤差：預期直接材料上漲5％，實際上漲10％，或預期工資10元/小時，由于員工短缺，只能以15元/小時雇傭。3、模型誤差：制定標準過程中，沒有包含相關變量和錯誤的變量，如雇傭大量無經驗工人，卻制定熟練工人的勞動生產率，產生模型誤差，或材料額投入產出比例誤差。當企業制定生產標準時，應對預期誤差和模型誤差進行修正。4、計量誤差：是由于會計制定或程序不當或不準確而導致的數據失真。5、實施誤差：生產過程中管理者的失務導致的與標準之間的偏差，如材料的質量差異，員工技能差異，設備調試的加工差異。弄清差異產生的原因，并由具體的責任中心負責，差異的產生并不能直接判斷管理者的經營業績，要具體情況具體分析。3131預算信息的報告制度當預算單位出現較大的偏差時，應當責成預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議預算管理委員會下達批準的預算公司財務部門審計部門考核委員會編制獎懲草案公司預算委員會批準和兌現獎懲草案二級單位非預算考核指標某公司預算執行報告體系圖32預算信息的報告制度預算管理委員會公司財審計考核委員會公司預算預算信息報告制度1：預算執行核算系統●并行制（預算執行單位與財務會計核算系統分別設帳）●統一制（責任會計與財務會計合二為一）2：完善定期報告制度●內容的系統性●資料的相關性●報告的及時性●形式的靈活性33預算信息報告制度334.2監控差異制定過程(有效、規范、易管理、詳細）選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做）使用差異報告（實際、預算、去年、差異）4.3分析預算錯誤研究數字(常見差異、產生原因、結果及補救方法或預算本身不準）銷售分類銷售額銷售時間信息來源不同產品銷售？年度產品銷售報告不同地區銷售？？地區銷售規劃不同市場銷售？會計主管報告其他銷售344.2監控差異銷售分類銷售額銷售時間信息來源不同產品銷售？研究收入（價格差異、數量差異、時間差異對預算的影響）分析支出要點：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價格、數量、時間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。4.4調查預算外差異不要因為那些確實無法預見的差異責怪員工只在那些你能采取措施的差異上花時間分清計劃差異和運行差異采取適當行動4.5預算調整嚴格界定調整范圍（出現不可控制局面）規范預算調整的權限與流程經濟上最優化，目標上不偏離預算實際35研究收入（價格差異、數量差異、時間差異對預算的影響）預算實際修訂預算(保持原預算的可操作性和條理性)使用彈性預算(根據成本形態及業務量、成本和利潤依存關系；主要用于成本預算、利潤預算）使用滾動預算（也稱永續預算，永遠保持12個月，每過1個季度或1個月進行調整）分項目設立預算調整預備費或總經理基金。4.6人與預算的關系識別預算中人的影響因素,而不是僅僅關注財務問題在預算中重視員工的積極性把預算作為主要管理工具,你必須成為激勵者和有效率的組織者.使用可共同參與和商量的預算,而不是領導的強加。向有關人員解釋預算內容，希望目標及如何執行。目標設定合適。4.7完善預算定期全面檢查經常討論溝通36修訂預算(保持原預算的可操作性和條理性)364.8預算執行的控制形式：外部控制和內部控制利潤預算管理:預算外部分嚴格實行外部管理,預算內實行內外結合。具體項目預算管理：總額控制法，自我控制為主。預算項目間管理：外部控制，嚴格控制挪用。預算控制方法：項目管理、數量管理、金額管理、計算機管理。利潤預算管理的保證措施：（1）推行費用不可突破法（2）增加分廠、部門自主權（3）實行定期報告制度（4）以利潤為主線，建立嚴格、科學的業績評價制度（5）預算修正的例外管理（6）松緊結合，靈活性和統一性相結合預算的歸口管理：（1）可以深入和細化到經營活動的各個方面（2）統一協調和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，確定責任歸屬374.8預算執行的控制形式：外部控制和內部控制37企業財務預算的編制根據企業的經營目標

,科學合理地規劃、預計及測算未來經營成果、現金流量增減變動和財務狀況

,并以財務會計報告的形式將有關數據系統地加以反映的工作流程

,稱為財務預算編制。財務預算由預算損益表、預算現金流量表、預算資產負債表組成。財務預算的期間一般為一年

,并與企業的會計年度保持一致

,以便于實際的經營過程中

,對財務預算執行情況進行監督、檢查、分析。

一、編制財務預算的準備

１．確定財務預算的目標。財務預算要以企業經營目標為前提。企業經營目標包括

:利潤目標以及為實現這一目標的相關目標

,如銷售收入目標、成本控制目標、費用控制目標等。對相關的經營目標及財務預算指標

,要進行綜合分析及平衡。

２．資料的搜集。在編制財務預算以前

,搜集編制財務預算有關的資料。要充分搜集企業內部及外部的歷史資料

,掌握目前的經營及財務狀況以及未來發展趨勢等相關資料

,并對資料采用時間數列分析及比率分析的方法

,研究分析企業對各項資產運作的程度及運轉效率

,判斷有關經濟指標及數據的增減變動趨勢及相互間的依存關系

,測算出可能實現的預算值。

３．匯總企業業務方面的預算。企業各部門編制的各項業務預算

,如銷售預算

,生產預算

,成本費用預算

,材料、低值易耗品采購預算

,直接人工預算等

,是編制財務預算的重要依據。在編制財務預算前

,應將匯總的各項業務預算的數據及經濟指標

,加以整理、分析

,經相互勾稽確認后

,作為財務預算各表的有關預算數。

４．財務預算的編制程序。編制財務預算

,首先以銷售預算的銷售收入為起點

,以現金流量的平衡為條件

,最終通過預算損益表及資產負債表綜合反映企業的經營成果及財務狀況。財務預算的一系列報表及數據

,環環緊扣、相互關聯、互相補充

,形成了一個完整的體系。

3838二、財務預算表的編制（一）預算損益表預算損益表綜合反映企業在預算期間的收入、

成本費用及經營成果的情況。由于整個財務預算是以銷售收入為起點

,因此

,預算損益表中只有確定了銷售收入

,才能進一步對與銷售收入配比的成本費用進行規劃和測算。銷售收入超過經營成本的部分稱為毛利

,銷售毛利額高低

,是企業盈利的關鍵

,企業經營費用、管理費用、財務費用的支出

,利潤的實現

,都依賴于毛利。預算損益表的結構、數據來源及平衡關系如下

:項目數據來源

Ａ銷售收入銷售預算及預測

Ｂ經營成本成本預算及預測

Ｃ毛利等于Ａ

-Ｂ

Ｄ銷售費用銷售費用預算及預測

Ｅ管理費用管理費用預算及預測

Ｆ財務費用預算現金流量表中“發生籌資費用

及償付利息所支付的現金”

Ｇ投資收益被投資企業的財務預算或者通過對

被投資企業歷年經濟效益及投資

回報的資料分析

Ｈ利潤等于Ｃ

-Ｄ

-Ｅ

-Ｆ

+Ｇ

Ｉ所得稅等于Ｈ×稅率

Ｊ凈利潤等于Ｈ

-Ｉ

39二、財務預算表的編制（一）預算損益表預算損益表綜合反映企業在（二）預算現金流量表

現金流量預算是以經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金流入及流出量

,反映企業預算期間現金流量的方向、規模和結構。以現金流入、流出的凈值反映企業的支付能力和償債能力。通過編制現金流量預算

,合理地安排、處理現金收支及資金調度的業務

,保證企業現金正常流轉及相對平衡。

編制現金流量預算

,以企業期初現金的結存額為基點

,充分考慮預算期間的現金收入

,預計期末的理想現金結存額

,確定預算期間的現金支出。相互的關系可用公式表示為

:

期初現金結存額

+預算期間的現金收入

-預算

期末理想的現金結存余額＝預算期間的現金支出

１．期初現金結存數據

,來源于預算資產負債表貨幣資金的期初數。

２．現金收入由以下三個方面組成

:經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金收入。

（１）經營活動產生的現金收入

,主要來源于銷售商品或提供勞務的現金收入

,租金收入

,其他與經營活動有關的收入。它等于銷售收入及其他經營收入

,加、減應收、預收帳款的期末與期初的差額。

（２）投資活動產生的現金收入

,主要來源于對外資收到的回報

,收回投資

,處置固定資產、無形資產和其他長期資產收到的現金。對外投資收到的現金

,等于預算損益表的投資收益

,加、減

:有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。收回投資收到的現金

,根據董事會收回投資的決議

,預計長期投資、短期投資的減少數

,加、減

:有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。處置固定資產或無形資產收到的現金

,等于處置固定資產或無形資產的凈收益

,加、減有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。

40（二）預算現金流量表

現金流量預算是以經營活動、投資（３）籌資活動產生的現金收入

,等于吸收權益性投資收到的現金、發行債券收到的現金、借款收到的現金。吸收權益性投資收入的現金

,等于增資配股金額

,加、減有關應收、預收帳項的期末與期初的差額。借款收到的現金

,等于預算期間的現金支出與現金收入（不含借款收到的現金凈加數）及期末與期初貨幣資金的差額。

３．現金支出包括經營活動、投資活動和籌資活動的現金支出。

（１）經營活動的現金支出

,包括購買商品或接受勞務支付的現金

,支付職工工資以及為職工支付的金

,經營租賃所支付的現金

,支付稅金及其他與經營活動有關的現金。

在確定購買商品支付的現金時

,以材料、低值易耗品采購預算為基礎

,要分清現購和賒購

,分析賒購的付款時間及金額。購買商品及接受勞務支付的現金

,等于采購商品物資及接受勞務金額

,加、減應付、預付帳款的期末與期初的差額。

支付職工工資以及為職工支付的現金

,可在分析往年實際支付直接生產人員、銷售人員、管理人員、其他間接人員工資、獎金及其他各種補助

,往年實際為職工支付的住房公積金、醫療保險、養老保險、應付福利費等支出金額的基礎上

,調整有關的數據

,計算出本期支付職工工資以及為職工支付的現金。它等于預算期間應付職工工資及為職工支付的住房公積金、醫療保險、養老保險等現金支出

,加、減應付工資、應付福利費及其他應付款期末與期初的差額。經營租賃所支付的現金

,等于合同或協議確定的應付租金的金額

,加、減應付款（租金）的期末與期初的差額。

支付稅金的現金

,等于預算期間應付增值稅、營業稅、所得稅和其他稅金及附加

,加、減應付稅金及應付稅金附加的期末與期初的差額。

41（３）籌資活動產生的現金收入

,等于吸收權益性投資收到的現金（２）投資活動的現金支出

,包括購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金

,企業權益性投資及債權性投資支付的現金

,其他與投資活動有關的現金等支出。它等于投資預算確定的固定資產、無形資產和其他長期資產投資額

,加、減涉及投資活動的應付及預付帳項變動數。

（３）籌資活動的現金支出

,包括分配股利或利潤所支付的現金、支付利息所支付的現金、支付其他與籌資活動有關的現金。支付利息及支付其他與籌資活動有關的現金支出

,等于貸款的期初與期末的平均數或籌資活動產生的現金收入乘以利率（或單位籌資成本）。分配股利或利潤所支付的現金

,等于董事會或股東大會決議確定的應分配利潤金額

,加、減

應付股利（利潤）期末與期初的差額。我們將企業現金流入、流出的項目和金額

,參照現金流量表的格式填列

,即編制成預算現金流量表。

（三）預算資產負債表

預算資產負債表反映企業在預算期末的資產、負債和所有者權益的全貌及財務狀況。

編制預算資產負債表以資產負債表期初數為基點

,充分考慮預算損益表、預算現金流量表的相關數據對資產、負債、所有者權益期初數的影響

,采用平衡法加以增減后計得。其公式可表示如下

:

資產及負債的期末數＝期初余額

+預算期增加數

-預算期減少數

所有者權益期末數＝期初余額

+預算期增資數

（包括預算期實現的凈利潤）

-預算期分紅數

42（２）投資活動的現金支出

,包括購建固定資產、無形資產和其他如何通過預算管理細化財務控制“編制容易執行難,計劃趕不上變化”是很多企業度面臨過的難題，經驗告訴我們，預算準確性與預算控制力經營相互影響作用，除了預算方法和環境的因素，預算執行的隨意性也是造成“預算準確性差”的重要原因。“增收節支”是我們的傳統觀念，過多的節約可能會失去許多機會。正確、合理的預算并不能改善經營管理、提高企業經營效益，只有認真執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能達到預算控制的目的。一般方法介紹：費用類項目：費用控制卡或類似工具費用卡分為報銷卡：記錄各責任中心對外直接支付現金的費用項目控制卡內部卡：記錄不需對外支付現金的費用項目的內部結算控制卡非費用類項目：計劃領料卡（維修材料、技改材料等）以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費用按年，材料及重點項目按月。對資本性項目技材料采購可通過劃分權限、嚴格審批制度和相應責任單位歸口管理技合同管理辦法控制計算機管理：最高形式，通過計算機程序固化預算的整個流程43如何通過預算管理細化財務控制報銷卡：記錄各責任中心對外直接支預算如何應用？

預算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業業績管理工具。企業管理者可以通過預算管理的實際應用，在如下方面得到改進效果：

1、戰略管理預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。最佳實踐企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。

2、績效考核預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的達成相聯系，而業績目標正是來自于公司及部門預算中的數據。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯系，公司一般會在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。

3、資源分配全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。

44

4、風險控制全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業務之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執行過程中根據預算執行結果與風險狀況進行日常監控與決策。當項目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業務。

5、收入提升與成本節約全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。

美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業務總部實行了作業成本管理，收集其52項業務活動的成本信息，根據其業務量進行分類。通過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業務量及成本的信息，可以用來編制預算，監控業績。

454、風險控制全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情4.9預算管理的責任中心預算的責任主體:（一）投資中心（投資報酬率）具體責任人為企業最高決策層投資中心的目標為企業的總預算目標（二）利潤中心（可控利潤額）對成本、費用、收入負責分為自然及人為中心（三）成本費用中心（成本降低率、降低額）只對可控成本負責最基層、最基本的責任單位需要說明的是：以上責任網絡是分層設計的，任何一個責任中心既具有管理職能又具有執行職能，在整個預算中具有多重職能。464.9預算管理的責任中心預算的責任主體:461、獨立承擔經濟責任2、權責一致責任中心能夠控制自身范圍內可控的可向經濟指標投資中心利潤中心成本中心自然利潤中心人為利潤中心標準成本中心費用中心預算管理責任中心示意圖471、獨立承擔經濟責任責任中心能夠控制自身范圍內投資中心利潤中5.預算編制的技巧或策略(1）通過預算管理,落實產權清晰,權責明確,完善公司治理結構。（2）選擇適宜的預算起點，統一預算管理的基準以目標利潤為導向的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內部管理為基礎的成本費用預算以發展創新為目的的投資預算以財務收支為主體的現金流量預算遵循總分結合、上下結合、內外結合的原則（3）圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制和約束力（4）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。（5）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理成功485.預算編制的技巧或策略(1）通過預算管理,落實產權全面預算管理在不同發展階段的不同方法（1）業務開發期的預算管理－資本預算模式開發期大量現金流出，有較大的投資風險。（2）市場增長期的預算管理－以銷售為起點的預算管理模式通過市場營銷開拓市場和提高市場占有率，以銷定產。（3）市場成熟期的預算管理－以成本控制為起點的預算管理模式市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。（4）衰退期的預算管理－以現金流量為起點的預算管理模式市場萎縮，加強應收帳款回收及現金控制為重點。（5）大型企業集團預算管理－以目標資本利潤率為起點的管理模式集團公司的多元化業務，集團公司必須針對不同子公司、分公司的經營控制。業績評價，發揮集團公司的整體優勢，加強集團的財務集中控制（6）日常財務的預算管理－以現金留轉為中心模式突出現金管理“至高無上”的原則。綜述：預算分類并非絕對，而應根據環境的不同，突出管理的重點和特點，幾種方法可交叉運用。49全面預算管理在不同發展階段的不同方法（1）業務開發期的預算管

以目標利潤為導向的企業管理模式利潤預算管理：通常預算外部分嚴格實行外部控制；預算內的實行內外控制的原則。總額控制，權限下發。利潤預算管理的六大好處：企業目標明確企業各單位之間的經濟活動能夠協調一致責、權、利分明企業經營活動得到有效控制有利于考評和獎懲全面硬化企業管理具體操作辦法：確立利潤預算目標預算的實施控制（建立公司內部結算中心；費用的分類明細控制；增加各預算單位的自主權；利用預算卡片。）預算考評（根據預算指標，實行分級考核）50

不同預算項目下采用的不同預算編制方法1.固定預算：根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。2.彈性預算：是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于于預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。3.滾動預算：是隨時間的推移和市場條件而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。4.零基預算：是對預算收支以零為基點，對預算內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。5.概率預算：是對具有不確定性預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。51不同預算項目下采用的不同預算編制方法515.1如何發揮預算的監督考評作用預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心預算執行結果進行的考核和評價,是管理者對執行者實行一種有效的激勵和約束形式。預算考評具有兩層含義：（1）對整個預算管理系統的考評（2）對預算執行者的考核及其業績的評價預算考評的主要作用：（1）確保目標利潤的實現（2）幫助管理者了解企業經營狀況，衡量目標實現程度及效益（3）是完善優化利潤預算管理系統及下期預算編制的依據（4）是對預算執行者業績評價的依據（5）增強管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強的激勵作用525.1如何發揮預算的監督考評作用預算考評是對企業內部各5.2如何發揮預算的監督考評作用必須把預算的考評結果與各單位的工資、獎金；與管理人員的升降、獎懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報表考核為主，任務完成進度為重點，年終完整、全面從上而下進行，分以下步驟：（1）成立考核機構（審計、財務、人事、企業管理聯合組成）（2)下發考核通知（考核時間、要求、提供資料、人員分工）（3）現場考核重點（按目標責任書檢查：資產質量、費用支出、業務量完成、利潤完成、）（4）分析考核執行公司總體政策而影響被考核部門的利益公司總體政策變化而使預算口徑不可比國家政策變化因素市場發生重大變化非經營單位可以控制發生不可抗力因素535.2如何發揮預算的監督考評作用必須把預算的考評結果與各單位全面預算管理系統考核制度的建立預算考核遵循的原則：可控性原則風險收益對等原則分級考核原則目標一致性原則建立獎懲制度遵循的原則：注重獎懲的公正、公開和嚴肅性注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性案例：XXX公司的預算管理考核具體做法1；對預算編制的考核。（1）編制的及時性。下年度預算要求在本年11月底前報出，下月度現金預算、部門費用預算在本月20日前報出。年度預算報出每誤期一天扣除責任部門3分，月度現金預算、月度費用預算每誤期一天扣除當月獎金100元。（2）編制底準確性。預算數與實際執行數誤差在10％以內的，每份預算加5分；誤差10％以上的，每份預算扣10～20分。對于月度現金預算誤差，同時扣除當月獎金50元。2；對預算執行的考核。（1）電話費、辦公費清潔費、面包車使用費按節約（超支）金額的100％進行獎勵（扣獎）。其他費用根據不同情況分類考核獎懲（比例15~30%),嚴重超支還要通報批評。（2）維修材料、大修材料、技改物資領用等，憑領料卡控制。要求領用手續齊全、領用單內容填寫規范、數額填寫準確。對領用不記卡、手續不全、填寫內容不規范、填寫數額不準確的。納入當月月度考核。54全面預算管理系統考核制度的建立預算考核遵循的原則：54（3）成本費用支出憑預算控制卡、維修材料領用卡、大修材料領料卡、技改材料領用卡控制。預算領料卡要求定期更換，當期使用、過期無效。每發現串期使用一次扣獎20元，每發現漏記或少記一次扣獎20元，累計年底考核扣除。3；對預算調整的考核。預算調整必須嚴格按照審批權限、規范程序調整，對不按規定程序調整，每筆扣獎500元，累計年底考核扣除。4；對預算執行情況分析的考核。（1）財務預算分析須附分析說明，按時報出，能反映基本情況的，加5～10分；對不報分析說明的，扣10～20分。（2）財務預算分析能揭示問題、提出措施，提高預算管理水平和增加經濟效益的加20～30分。（3）預算分析材料定期報出，季度預算分析材料為次季度首月的10日前、月度現金預算、部門費用預算分析材料為次月5日前；不按時報出每誤期一天扣3分。同時，預算分析資料每誤期一天扣除當月獎金100元。各責任中心基礎分為100分，加上（或減去）各責認中心考核得分，就是各責任中心總分。各責任中心考核得分直接與年終獎掛鉤。55（3）成本費用支出憑預算控制卡、維修材料領用卡、大修材料領料績效管理平衡計分卡發揮核心功效

德勤會計師事務所最新調查顯示：中國有一些企業已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。

世界“四大”會計師事務所之一德勤會計師事務所（下稱“德勤”）的最新調查顯示，香港企業在績效管理方面雖稍勝于內地企業，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時，兩地企業在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業。

德勤會計師事務所訪問了總辦事處設于北京的６０家中型企業和上市公司的高級財務人員，分析內地企業推行全面績效管理制度的情況，在財務、客戶、學習與成長、內部流程及戰略認知等各方面了解這些企業對本身表現的評估。

德勤會計師事務所認為，要改善績效管理，平衡計分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負責此項調查的德勤營運管理咨詢服務中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內地企業若要取得過人的業務表現，平衡計分卡是不可或缺的工具。”

平衡計分卡由哈佛大學商學院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的諾頓于１９９２年提出，強調平衡財務和業務評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡于２００１年年初在中國開始流行。

“在國外，最初績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現了公司年報盈利狀況很好、之后業績出現重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念”。

56績效管理平衡計分卡發揮核心功效56內地香港側重點各異

德勤此次調查結果顯示，盡管內地企業逐步趕上香港企業的績效管理，但兩者在績效管理的關注點上有明顯差異。“內地企業在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業則較重視學習與成長的因素”。

“香港企業尤其注重學習與成長，這可能是由于香港經濟正在轉型，從服務業為主的經濟轉為知識型經濟，員工因此成為企業的重要資產；內地企業日益意識到投放資源發展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業整體的表現。”

德勤會計師事務所分析說，內地企業對客戶的重視，是由于內地生活日益富裕，顧客對產品及供貨商的要求不斷提高。內地生產商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產品或服務，以迎合他們的需要及需求。

與香港比較，內地企業在評估績效上較集中于財務方面的表現。德勤認為，這可能由于績效管理制度在內地屬于較新概念，受訪企業仍處于推行初期。

“雖然內地企業在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內地企業愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內外市場的競爭力。”內地企業必須進一步改善現行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業務表現及戰略推行上的整體情況。

“要改善績效管理，平衡計分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業的目標及戰略轉化為一系列的表現指標，為戰略性評估及管理訂下準則”。

有關資料顯示，平衡計分卡的推行可為企業帶來好處，包括訂下明確清晰的戰略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構的改革、加強各部門在職能上的配合以及把資源優先分配給重要的戰略性措施等。

財務指標仍最重要

平衡計分卡包含四個方面。“一是財務指標，此外三點為非財務指標，分別為客戶、內部流程和企業創新與人員培養。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業獲得未來增長潛力的非財務指標”。

57內地香港側重點各異

德勤此次調查結果顯示，盡管內僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業長遠盈利能力的開發力量不夠。比如一家房地產代理企業，在獲得實實在在的回報前，至少要提前１－２年進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現的只是成本，而非業績。

德勤調查結果顯示，內部流程是內地企業與香港企業第二大績效評估因素。“資本市場要求規模擴張，會使得企業越來越龐大，必然內部管理越來越復雜。而內部流程解決的正是在公司越來越大時，管理還能有效率。”

平衡計分卡的另一指標為企業創新與人員培養。國內已有一些企業遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養計劃，再加上業務骨干全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現的市場機會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。”

平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內部計量（內部流程、創新與人員等）的平衡”。

“從對企業經營業績的評估角度來說，財務指標仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保證企業的長遠發展，另外三點也得做好。”許多企業在年初定指標時，會囊括財務指標與非財務指標，但當年底財務指標一吃緊，就忘了還需要在另外三個指標上下功夫。

內地距平衡計分卡多遠

“平衡計分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業界在積極討論其推廣與運用問題。但現實情況是，平衡計分卡的使用目前在國內還不太普遍。”這種背離與中國企業的現實狀況密切相關。

有關調查表明，截至２０００年，《財富》雜志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡計分卡系統。

“在中國的許多行業，粗放式擴張階段還遠遠沒有結束。”

對于處于完全競爭行業的企業，應該實施平衡計分卡以建立精細的戰略支撐體系，譬如家電行業，僅僅依靠價格戰，終究不是一個長遠之計。

58僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業長遠盈利能力的開發力“中國有一些企業已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。”在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業運行是否良好，但很多企業并未將其與員工業績考核直接掛鉤。在中國，平衡計分卡的運用往往以解決獎金發放問題為初衷，而不是首先以支撐企業經營目標的實現為目的。

平衡計分卡的最初動機，是為了探究為什么許多上市公司的財務指標很好，但不具備投資價值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計分卡在企業內部管理中發揮效用。中國企業對最底層工作人員的考核指標繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標。

“德勤建議企業要更為重視公司層面的管理目標，然后將公司目標層層分解到每一個人。”，一個完整的業績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業知識和專業經驗來進行大量的細節設計工作。

不可否認的是，目前中國企業的現代化企業管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業的科學化決策奠定了堅實的基礎。

59“中國有一些企業已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷預算管理過程中應克服的問題（1）預算不能寬打窄用（2）各預算部門的責任與權利不對等，難以進行分析評價（3）預算分析僅僅注重財務分析（4）沒有建立相應的激勵機制（5）預算缺乏企業戰略的明確指導（6）預算經不起市場的檢驗（7）預算與企業的實踐相脫節，缺乏必要的靈活性（8）預算工作缺乏整合思想。（9）預算缺乏可操作性60預算管理過程中應克服的問題60如何化解預算風險財務預算是企業全面預算的核心,預算風險也是財務人員面臨的主要風險之一,主要包括以下幾點:第一,失敗時的指責。（認為預算是財務主要負責）第二，高層管理人員和中層管理人員的目標差異。（夾在中間）第三，公司內部個人因素。（個人利益沖突）第四，部門間的協作問題。（部門不配合）財務人員如何處理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部門情況第三，廣泛征求意見。（調查問卷）第四，確定預算的編制水平61如何化解預算風險財務預算是企業全面預算的核心,預算風險也是財全面預算的內部審計全面預算內部審計主要是對所屬單位預算的編制、調整、執行的真實性、合法性、效益性的審計監督，其目的是維護預算的嚴肅性，促進單位加強預算管理、增收節支、提供經濟效益，包括管理制度審計；編制審計；執行審計。（一）全面預算管理制度的審計制度是否健全及其落實情況。措施是否具體、作用是否發揮、職責是否明確。管理部門是否帶頭執行。（二）全面預算編制的審計重點審計預算編制的合法性、準確性。（三)全面預算執行的審計預算內容、收支、執行結果的重點審計62全面預算的內部審計62企業集團如何進行全面預算管理

企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

全

面預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：（1）總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；（2）采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；（3）重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；（4）加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核；（5）注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算管理模式下的組織設置、預算編制、執行與監督、評估與考核、反饋與調整分別進行分析。（－）全面預算管理的組織設置

由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：（l）預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。（2）預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。（3）預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核。制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

63企業集團如何進行全面預算管理63（二）預算的編制

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。

全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。其順序如下：（l）首先由集團總部提出預算思想與目標；

（2）下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總；（4）預算管理委員會召集各子公司。

二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單

位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；（5）對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。

（三）預算的執行與監督

預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依

據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。

預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。

（四）預算執行結果的評估與考核

預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

64（二）預算的編制

全面預算體系包括資本預算、經營預（五）信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實現企業整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙，反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不做調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”，使總經理將主要精力用在考慮集團的整體發展上，以大大提高工作效率。

（六）預算管理中應注意的幾個問題

目標的制定要符合實際，協調一致預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業集團的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。

加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境使然。如若不然，被考核方過多的強調客觀因素對業績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。

65（五）信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實聯合基數法提高預算編制真實性企業預算管理是指企業利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業預算管理是企業管理的重要組成部分。預算管理在西方已經成為企業管理的日常活動，在我國2002年4月財政部頒布了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》也開始積極推廣預算管理。預算管理作為企業的一種管理方法能極大的促進企業管理水平的提高，但是目前我國企業的預算管理工作中仍然存在著很多問題，其中危害比較大的就是所謂的“預算贏余”問題。“預算贏余”問題是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易的完成預算以獲得獎勵的一種行為。在企業中，下級由于從事具體的實際操作工作，從而更容易獲得有關的數據，因此做出的各種預測通常比上級要準確的多。但是根據“自利原則”，從其個人利益出發，他們會在預計可能得到的收益基礎上，相應的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實客觀的數據上報給上級。尤其在利用預算進行業績考評的企業里，下級會更傾向于提供有利于自己的數據以獲得容易完成的預算。而上級經理由于專業因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算贏余及其大小。預算贏余對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率的工作。例如營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便接受營銷部的追加預算，造成企業發生了不應發生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。66聯合基數法提高預算編制真實性66如何解決這個問題哪？2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯合基數法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較,如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。下面舉例來說明這個理論，例如某公司營銷部經理自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。具體計算如下：預算基數＝300萬X90%=270萬超基數應獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預算罰款＝（700－300）X95%=380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實際自報700萬的利潤，則具體計算如下：預算基數＝700萬X90%=630萬超基數應獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預算罰款＝（700－700）X95%=0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬由上可知，由于這個營銷經理的實際完成利潤能力為700萬，他如果不如實上報雖然可以超基數而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”。因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵反而比不如實上報要大的多。因此這個營銷經理決定如實的上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業的利益。67如何解決這個問題哪？2000年國家級有突出貢獻的中青因此，企業采用“聯合基數法理論”，參與編制預算的員工不得不將真實的數據提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過“聯合基數法理論”可以將企業和個人的利益最大限度的結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作經濟性“聯合基數法理論”不僅僅在理論上對預算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創立的“聯合確定基數法對策論模型”更是為預算實務工作提供了有力的武器。“聯合確定基數法”對策論模型一共有3個參數:超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和代理人自報數的權數W。三者之間必須滿足以下關系:

P>Q>wP即：超額獎勵系數>少報受罰系數>代理人自報數的權數×超額獎勵系數下表給出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人權數W超額獎勵系數PWP(詳見后圖)解釋：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基數確定權高達80%，而委托人的合同基數確定權只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基數利潤將100%地獎給代理人，Q=0.9表示少報受罰系數也高達90%。將“聯合基數法理論”引入我國預算編制工作，會大大提高企業預算編制的真實性和可信性，而且有利于預算的執行。“聯合基數法理論”可以很好的將企業本身、企業各部門和員工個人三者的切身利益接合起來，使預算可以真正發揮其作用。

68因此，企業采用“聯合基數法理論”，參與編制預算的員工不得不將代理人權數W超額獎勵系數PWP少報懲罰系數QP>Q>wP0.50.10.050.6750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.40.31.340.